Hvordan kommer vi et skritt videre med Lean? Idémyldring og eksempler

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Hvordan kommer vi et skritt videre med Lean? Idémyldring og eksempler"

Transkript

1 Hvordan kommer vi et skritt videre med Lean? Idémyldring og eksempler Førsteamanuensis Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Hva kan organisasjoner gjøre for å tilrettelegge for relasjonell og støttende ledelse?

3 Rekruttering og utvelgelse av lederkandidater

4 Rekruttering for kulturell tilpasning Forpliktelsesorienterte organisasjoner fokuserer på hvor godt kandidaten i minst like stor grad som på tekniske kunnskaper og ferdigheter Viktige holdninger er vilje og interesse for å lære og utvikle seg, å være et fungerende medlem av et team, og å kunne ta ansvar for seg selv og sine kollegaer Som nødvendiggjør klarhet og tydelighet på hva som forventes Medarbeiderne står i stor grad for rekrutteringen Flere steg, betydelige ressurser, og god tid Også en god ide ved rekruttering og utvelgelse av ledere

5 Lederutvelgelse I Organisasjoner bør velge kandidater som er genuint interessert i mennesker og ikke bare dyktige fagpersoner (Purcell et al. 2009) betydningen av intern rekruttering (Combs et al. 2006) Medarbeidere er vanligvis enige om ledere blir opplevd som støttende eller ikke (Dysvik & Kuvaas 2012) Southwest Airlines: Må ha hatt linjeerfaring for å bli linjeleder

6 Lederutvelgelse II Vertikale og horisontale karrieremuligheter ikke alle bør oppfordres til å bli ledere Prøvetid og anerkjennelse for evt. ønsker om å gå tilbake til fagstilling Rotasjon mellom linje og HR

7 Brukervennlig HR

8 Brukervennlig HR I I tillegg til velge ut linjeledere som evner å opptre støttende kan organisasjoner også gjøre det lettere for sine ledere å bli opplevd som støttende gjennom brukervennlig HR? i hvilken grad linjelederen opplever at HR-tiltakene bidrar til at han eller hun får gjort jobben gjennom medarbeiderne sine HR som er tilpasset lokale behov, mellom- eller linjelederens behov og individuelle medarbeideres behov Mange ledere opplever organisasjonens HR som lite brukervennlig, men kan deres opplevelse ha noe å si for medarbeiderne? Kuvaas, Dysvik og Buch (2012)

9 Hva bidrar til lite brukervennlig HR? Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid ofte uten at de andre oppgavene er redusert ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen HR som ikke tar hensyn til lokale behov Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR Manglende internt konsistent HR

10 Generisk brukervennlig HR: Lokal tilpasning og støtte I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder.

11 Brukervennlig HR II Kuvaas, Dysvik og Buch (2012)

12 Brukervennlig HR III Det er en sammenheng mellom ledernes opplevelse av brukervennlig HR og medarbeidernes motivasjon, holdninger og atferdsintensjoner Lav gjennomsnittlig skår på brukervennlig HR tyder på et forbedringspotensiale HR-funksjonen bør ha tettere kontakt med linjen Linjen bør kanskje også ha mulighet til å påvirke utforming av HR HR-funksjonen som forvalter av evidensbasert, internt konsistent og brukervennlig HR Kuvaas, Dysvik og Buch (2012)

13 Implikasjoner Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål) former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og andre organisatoriske styrings- og ledelsessystemer Som igjen er avgjørende for om slike tiltak og systemer bidrar til økt motivasjon og produktive holdninger og organisatoriske resultater Samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være en forutsetning for om slike tiltak og systemer kan bidra til individuell effektivitet

14 Hvordan relasjonell og støttende ledelse ender i gode prestasjoner

15 Ytre motivasjon Ytre, indre og prososial motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av den Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Prososial motivasjon atferd utført med en følt forpliktelse til å gjengjelde organisasjonen eller lederen med lojalitet, positive holdninger og produktiv atferd som følge av å bli behandlet på en god måte Viktig skille mellom motivasjon for diskrete valg og dag-til-dag motivasjon

16 Ledelse og indre motivasjon blant 283 amerikanske medarbeidere Piccolo & Colquitt 2006

17 Indre motivasjon er effektivt på tvers av oppgaver Jobbautonomi.09*.25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd.26*** Indre motivasjon.25*** Arbeidsprestasjon.09** Samhandling Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = * Kuvaas 2009

18 Betydning av indre motivasjon Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Indre motiverte medarbeidere leverer bedre arbeidsprestasjoner ( =.33 fra 21 uavhengige datasett) har høyere organisasjonsforpliktelse ( =.31 fra 14 uavhengige datasett) har lavere turnoverintensjon ( = -.27 fra 9 uavhengige datasett) leverer mer ekstrarolleatferd ( =.24 fra 5 uavhengige datasett) opplever mindre jobbstress og sykefravær En rekke andre studier viser det samme Kuvaas & Dysvik 2012

19 Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kuvaas & Dysvik 2012

20 Ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre motivasjon er høy, den ytre må i tillegg være lav (Grant et al. 2011)

21 Indre og ytre motivasjon og leseferdigheter Indre motivasjon for å lese i 4. klasse predikerer leseferdigheter i 6. klasse mediert/forklart av lesemengde Ytre motivasjon for å lese (foreldre, skole og instrumentalitet) i 4. klasse predikerer leseferdigheter i 6. klasse negativt Data fra 740 elever fra 54 klasser på 22 skoler Samme funn som i tidligere tverrseksjonelle studier Becker et al. 2010

22 Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler?

23 Ja, for enkle og kjedelige oppgaver Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2010)

24 Kilder til indre motivasjon Selvbestemmelsesteori dekning av behovene for selvbestemmelse/autonomi, kompetanseopplevelse og tilhørighet Jobbkarakteristikamodellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap

25 Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT Variasjon i ferdigheter Oppgaveidentitet Oppgavebetydning Autonomi Tilbakemelding Opplevd meningsfylthet Opplevd ansvar Kunnskap Indre motivasjon Prestasjon Jobbtilfredshet Fravær og gjennomtrekk Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, doi: / (76)

26 Selvbestemmelsesteori i praksis Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende viktige problemstillinger Aktiv lytting og hensyn til medarbeiderens egne perspektiver Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ og reell ikke-dømmende feedback om problemer Minimaliser ytre kontroll som f.eks. instrumentelle belønningssystemer og forhold som skaper intern konkurranse Utvikl og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi utvid jobber for å skape optimale utfordringer og for å øke involvering og engasjement Kilde: Stone et al. 2009

27 Jobbkarakteristikamodellen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Humphrey et al. (2007)

28 Autonomi øker også jobbengasjement Metaanalyse av 90 studier med over 60,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever jobbengasjement jo bedre arbeidsprestasjoner jo mer ekstrarolleatferd Viktige kilder til jobbengasjement er gode relasjoner mellom leder og medarbeider, oppgavebetydning, variasjon og autonomi Christian et al. (2011)

29 Og inngår i psykologisk empowerment Metaanalyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever psykologisk empowerment (mening, kompetanse, autonomi og oppgavebetydning) jo høyere jobbtilfredshet jo høyere organisasjonsforpliktelse jo bedre arbeidsprestasjoner jo mer ekstrarolleatferd jo mer innovativ atferd og jo mindre turnoverintensjon og jobbelastninger Seibert et al. 2011

30 Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

31 Også slitsomme oppgaver kan oppleves som meningsfulle Etter en 5 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes innsats (142 % mer tid på telefon en måned etter samtalen) og resultater (171 % mer penger samlet inn en måned etter samtalen) Ingen endring for ansatte i gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.) Grant et al. (2007)

32 En enklere forklaring enn all denne forskningen.. Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

33 Hvis autonomi, mening og indre motivasjon er så viktig, hvorfor preges de fleste reformer i offentlig sektor av kontroll og rapportering fremfor ansvarliggjøringy? anvendes HR-aktiviteter og ledelsessystemer som øker den ytre motivasjonen varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig risikerer å sende et budskap om mistillit

34 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er nok ikke overlagt drap på indre motivasjon, men et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

35 10000 årsverk på rapportering og dokumentasjon På sykehjem og i hjemmetjenesten I gjennomsnitt 8 timer og 23 minutter pr. ansatt pr. uke Estimert til å koste 5 mrd. årlig Mens det tidligere holdt med en telefon for å bestille fysioterapi må det nå sendes en skriftlig søknad Pasientrettigheter får hovedskylden Både ansatte og kommuneadministrasjonen mener det er nødvendig. Kilde: Aftenposten

36 2009: 116 mål fra Justisdep. et ønskemål om at målene skal bli færre og mer overordende, slik at vi reelt sett får større mulighet til å omforme politiske rammebetingelser til konkrete tiltak. Det forventes at etatsledere skal levere resultater og ta et stort ansvar, og dette er et ansvar jeg gjerne vil ta. Det politiske systemet og føringene som gis gjør det imidlertid vanskelig for oss etatsledere å ta et slikt ansvar. Ingelin Killengreen til Ukeavisen Ledelse nr

37 Ikke bare et problem i det offentlige Jeg jobber i Det Norske Veritas og der har vi dette systemet. Selv om jeg er av de som alltid havner godt over middelkarakteren så hater jeg dette systemet. Siden vår lønn ene og alene baserer seg på måltallene fra nærmeste sjef så resulterer det i at man jobber man utrolig spekulativt. Skal f.eks. bare glemme at man bidrar på et område som ikke kan kvalifisere til bedre karakter, dvs andre sitt ansvarsområde. Folk generelt i DNV er veldig klare på dette. Ikke mye "kompiskjøring" der i gården. Jeg jobbet i et mellomstort selskap som ble tatt over av et større internasjonalt konsern. En av konsekvensene av dette ble innføring av et slikt karaktersystem. Fra å være et sammensveiset team som dro lasset sammen, ble folk mest opptatt av å bedre sin egen score. Suboptimalisering over hele linja og smisking for de nye herrer førte til mye dårligere resultater. Innen et par års tid hadde alle de flinkeste medarbeiderne sluttet. Mission accomplished?

38 Er Teori X allikevel riktig? Nordamerikanske ledere mener det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) På tvers av generasjoner kommer indre jobbverdier på topp, etterfulgt av altruistiske og sosiale verdier (Twenge et al. 2010) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

39 Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om Teori X var riktig? En ytre incentiv feil (Heath, 1999) godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot Vi har tilgang til våre indre motiver, men ikke andres Vi har derimot tilgang til andres potensielle ytre motiver

40 Prososial motivasjon: Organisasjonsforpliktelse Et individs grad av identifikasjon med og involvering i en spesiell organisasjon Trekomponentmodellen opererer med ulike typer av organisasjonsforpliktelse kalkulerende (må, KOF) normativ (bør, NOF) affektiv (ønsker, AOF) Meyer et al. (2002)

41 Prososial motivasjon: Organisasjonsforpliktelse Metaanalyse med data fra 155 uavhengige utvalg med til sammen 50,146 respondenter Positive implikasjoner av affektiv og normativ organisasjonsforpliktelse, men sterkere for affektiv Negative implikasjoner av kalkulerende organisasjonsforpliktelse De viktigste kildene til affektiv organisasjonsforpliktelse organisatorisk støtte transformasjonsledelse mellommenneskelig og prosedyremessig rettferdighet Meyer et al. (2002)

42 Prososial motivasjon: Organisatorisk støtte Metaanalyse av over 70 studier viser mye av det samme som for affektiv organisasjonsforpliktelse jo høyere organisatorisk støtte jo bedre arbeidsprestasjoner og jo mer ekstrarolleatferd jo lavere turnover, turnoverintensjon og jobbelastninger Sentrale kilder til organisatorisk støtte ulike rettferdighetsopplevelser, lederstøtte og autonomi jobbsikkerhet, lønnsnivå og forfremmelser Rhoades & Eisenberger (2002)

43 Sosiale og økonomiske bytterelasjoner til organisasjonen Sosiale bytterelasjoner personlig tillit som basis investering i relasjonen er avgjørende krever langsiktig orientering siden relasjonen er vedvarende og basert på åpne og uspesifiserte bytteforhold fokus på sosioemosjonelle bytteforhold (for eksempel gi og ta, bli tatt vare på) Shore et al. (2006) Økonomiske bytterelasjoner upersonlig investering er ikke viktig gjelder ikke åpne og uspesifiserte bytteforhold, men avgrensede (økonomiske) transaksjoner fokus på finansielle bytteforhold (for eksempel lønn, andre goder og avansementsmuligheter)

44 Eksempler på påstander Sosial relasjon Jeg jobber gjerne ekstra hardt i dag, for jeg er temmelig sikker på at organisasjonen kommer til å gjengelde denne innsatsen etter hvert Min relasjon til organisasjonen handler mye om gjensidig imøtekommenhet, noen ganger gir jeg mer enn jeg får og andre ganger får jeg mer enn jeg gir Mitt forhold til organisasjonen er basert på gjensidig tillit Økonomisk relasjon Den beste beskrivelsen av min arbeidssituasjon er at jeg gjør det jeg får betalt for Mitt forhold organisasjonen er upersonlig - jeg er lite følelsesmessig involvert i jobben min Jeg gjør kun en ekstrainnsats for organisasjonen dersom jeg vet at den vil gjøre noe ekstra for meg Shore et al. (2006)

45 Sosiale og økonomiske bytterelasjoner til organisasjonen Medarbeidere som opplever at bytterelasjonen er sosial - opplever større organisatorisk støtte og har høyere organisasjonsforpliktelse - leverer bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd - og har mindre fravær og komme sjeldnere for sent Medarbeidere som opplever at bytterelasjonen er økonomisk - opplever mindre organisatorisk støtte og har lavere organisasjonsforpliktelse - leverer dårligere arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd De to typene av relasjoner er negativt korrelert (r = -.54, p <.001)

46 Avslutning Ikke baser HR-aktivitetene, ledelse og ledelsessystemer på de råtne eplene dessuten er gode sosiale relasjoner viktigere for lavt indre motiverte medarbeidere Er de råtne eplene råtne i alle sammenhenger, eller i hovedsak under deg som leder? Internt konsistent HR med sikte på indre og prososial motivasjon fremfor ytre motivasjon Commitment/forpliktelse versus compliance/lydighet og rigiditet

47 The main question for management, then, is not, How can employees be motivated?, but rather, How can management be deterred from diminishing even destroying employee motivation? Dr. David Sirota, Chairman Emeritus of Sirota Consulting LLC

48 Utvalgt litteratur I Becker, M., McElvany, N., & Kortenbruck, M. (2010). Intrinsic and extrinsic reading motivation as predictors of reading literacy: A longitudinal study. Journal of Educational Psychology, 102(4), Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, Grant, A. M., Campbell, E. M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D., & Lee, K. (2007). Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), doi: /j.obhdp Grant, A. M., Nurmohamed, S., Ashford, S. J., & Dekas, K. (2011). The performance implications of ambivalent initiative: The interplay of autonomous and controlled motivation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116, Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 31(1), Kuvaas, B., Dysvik, A., & Buch, R. (2012). Antecedents and outcomes of line managers perception of userfriendly HR. Presented at the Annual Academy of Management conference, Boston, MA. Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM (2. utgave ed.). Oslo: Fagbokforlaget.

49 Utvalgt litteratur II Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, Pfeffer, J., & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2), Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in Organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), doi: /a Shore, L. M., Tetrick, L. E., Lynch, P., & Barksdale, K. (2006). Social and economic exchange: Construct development and validation. Journal of Applied Social Psychology, 36(4), Sirota, D., Mischkind, L. A., & Meltzer, M. I. (2005). The enthusiastic employee: How companies profit by giving workers what they want: Wharton School Publishing. Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007). On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2),

Humankapital og ledelse. Hva virker positivt på det psykososiale arbeidsmiljøet

Humankapital og ledelse. Hva virker positivt på det psykososiale arbeidsmiljøet Humankapital og ledelse. Hva virker positivt på det psykososiale arbeidsmiljøet Professor Anders Dysvik, Ph.D Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Professor i organisasjon

Detaljer

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Arbeidsglede og ledelse Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Ledelse som kilde til ansattes jobbmotivasjon Opplevd lederstøtte

Detaljer

Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis

Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis Anders Dysvik Handelshøyskolen BI anders.dysvik@bi.no Kvalitet på tjenester og økt nærvær - styrt av indre motivasjon Utdrag fra Anders Dysviks presentasjon

Detaljer

Ledelse og medarbeiderskap i staten

Ledelse og medarbeiderskap i staten Ledelse og medarbeiderskap i staten - en evidensbasert tilnærming Klima- og forurensningsdirektoratet 14.11.2011 Anders Dysvik Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi

Detaljer

Sikkerhetsforums Årskonferanse. Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Sikkerhetsforums Årskonferanse. Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Sikkerhetsforums Årskonferanse Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva motiverer oss, og hvorfor? Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller

Detaljer

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Servicekonferansen 2012 Førsteamanuensis/Ph D Anders Dysvik Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders

Detaljer

Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker?

Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Kongsbergkonferansen 4.11.2010 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis

Detaljer

Hvorfor ikke gjøre mer av

Hvorfor ikke gjøre mer av Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Evidensbasert tilnærming til HRM og ledelse Handelshøyskolen l BI Utdannelsesbakgrunn Pågående doktorgradsarbeid under veiledning av professor Bård Kuvaas Cand.polit,

Detaljer

Hva er effektiv HRM? Allmennmedisinsk våruke 11.5.2012. Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Hva er effektiv HRM? Allmennmedisinsk våruke 11.5.2012. Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva er effektiv HRM? Allmennmedisinsk våruke 11.5.2012 Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi

Detaljer

Lønn og motivasjon i kommuner og fylkeskommuner

Lønn og motivasjon i kommuner og fylkeskommuner Lønn og motivasjon i kommuner og fylkeskommuner Nettverkssamling for HR-tilsette KS Sogn og Fjordane Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Bakgrunn Trenden har

Detaljer

Arbeidsmotivasjon og resultater hva viser forskningen?

Arbeidsmotivasjon og resultater hva viser forskningen? Arbeidsmotivasjon og resultater hva viser forskningen? Fagforbundet og Høgskolen i Lillehammer 12.10.2010 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Detaljer

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Hva sier forskningen om internt konsistent HR og beste praksis innen HR

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Hva sier forskningen om internt konsistent HR og beste praksis innen HR Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Hva sier forskningen om internt konsistent HR og beste praksis innen HR EBLs HR-konferanse 10.02.09 Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Detaljer

Verdiskapende ledelse: Fra personlige ledelsesteorier til empirisk dokumentasjon

Verdiskapende ledelse: Fra personlige ledelsesteorier til empirisk dokumentasjon Verdiskapende ledelse: Fra personlige ledelsesteorier til empirisk dokumentasjon MainTech-konferansen 2013 Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hvor skadelig

Detaljer

Når virker prestasjonsbasert belønning og når gjør det ikke det?

Når virker prestasjonsbasert belønning og når gjør det ikke det? Når virker prestasjonsbasert belønning og når gjør det ikke det? Parat Media, 22. oktober 2007 Bård Kuvaas Professor i organisasjonspsykologi/dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI Ulike typer prestasjonsbasert

Detaljer

NKF 27.10.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

NKF 27.10.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI HRM nyttig for hvem? NKF 27.10.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi, i Ph.D., i ledelse

Detaljer

Myk og hard HR - hva vet vi om hva som virker?

Myk og hard HR - hva vet vi om hva som virker? Myk og hard HR - hva vet vi om hva som virker? Bergen kommune 4.1.2012 Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D.,

Detaljer

Virker egentlig trenings- og utviklingstiltakene i din bedrift?

Virker egentlig trenings- og utviklingstiltakene i din bedrift? Virker egentlig trenings- og utviklingstiltakene i din bedrift? Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i

Detaljer

Kompetansemobilisering og egenmotivasjon

Kompetansemobilisering og egenmotivasjon Kompetansemobilisering og egenmotivasjon Linda Lai 1 Sammendrag Mange organisasjoner investerer store ressurser i kompetanse, men for at disse investeringene skal bidra til verdiskapning, må kompetansen

Detaljer

Hva kan oppnås gjennom prestasjonsbasert belønning?

Hva kan oppnås gjennom prestasjonsbasert belønning? Hva kan oppnås gjennom prestasjonsbasert belønning? Bluegardendagene, 20.10.11, 2011 Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Prestasjonsbasert belønning Avlønning koblet til vurdering

Detaljer

Endringsledelse Del 1

Endringsledelse Del 1 Endringsledelse Del 1 Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo Krigsskole,

Detaljer

Lederrollen og dens betydning for ønsket resultatoppnåelse

Lederrollen og dens betydning for ønsket resultatoppnåelse Lederrollen og dens betydning for ønsket resultatoppnåelse Førsteamanuensis Anders Dysvik, PhD Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva er problemet med støttende ledelse? Måleinstrument

Detaljer

Motivasjon av kunnskapsarbeidere: En mikro-tilnærming til fordeler og ulemper ved økonomiske incentiver

Motivasjon av kunnskapsarbeidere: En mikro-tilnærming til fordeler og ulemper ved økonomiske incentiver Motivasjon av kunnskapsarbeidere: En mikro-tilnærming til fordeler og ulemper ved økonomiske incentiver Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Handelshøyskolen BI Ulike typer prestasjonsbasert belønning Type

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen

Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen HR-konferansen 2010; Styrings- og ledelsessystem, mer styr enn styring? 1 Bakgrunn

Detaljer

NKF 28.3.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

NKF 28.3.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI HRM nyttig for hvem? NKF 28.3.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi, i Ph.D., i ledelse

Detaljer

Ledelse av kunnskapsarbeidere. Motivasjon i et ledelsesperspektiv

Ledelse av kunnskapsarbeidere. Motivasjon i et ledelsesperspektiv Ledelse av kunnskapsarbeidere Motivasjon i et ledelsesperspektiv Bakgrunn for valg av oppgave NPM (New public management) virker på ledelsen av organisasjonens menneskelige kapital.(hrm human resource

Detaljer

Lidenskapens pris. Hvorfor lidenskap ikke alltid er et gode

Lidenskapens pris. Hvorfor lidenskap ikke alltid er et gode Lidenskapens pris Hvorfor lidenskap ikke alltid er et gode Ide Katrine (Kine) Birkeland, PhD Institutt for kommunikasjon og kultur E-post: ide.k.birkeland@bi.no Tlf: 46 41 07 47 Om lidenskap Utvikling

Detaljer

Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse.

Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse. Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse. Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved Fagernesseminaret - Norsk Sykepleierforbund 29. januar 2015. Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/

Detaljer

Prestasjonsbasert belønning: Utfordringer og muligheter

Prestasjonsbasert belønning: Utfordringer og muligheter Prestasjonsbasert belønning: Utfordringer og muligheter Temadag for Parat Media Bård Kuvaas Professor i organisasjonspsykologi/dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI Innhold Ulike typer av prestasjonsbasert

Detaljer

Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI

Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Ledelse i et kompetanseperspektiv: fra planlegging til mobilisering og tjenestekvalitet Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved NSFs Nordlands Lederkonferanse, Rica Narvik / Rica Bodø 19.-20.mars

Detaljer

Den menneskelige faktors betydning for skoleutvikling

Den menneskelige faktors betydning for skoleutvikling Den menneskelige faktors betydning for skoleutvikling Av Eyvind Elstad og Are Turmo Utdanningsmyndighetene ønsker å forbedre kvaliteten i skolen gjennom å satse spesielt på lærerne. Gjennom å utvikle gode

Detaljer

Kan tillitsledelse bli Norges nye konkurransefortrinn?

Kan tillitsledelse bli Norges nye konkurransefortrinn? Kan tillitsledelse bli Norges nye konkurransefortrinn? 7 oktober 2014 Twitter : #Tillitsledelse #Nasjonalindeks @GPTW_NO @STERIAnorge @Abelia_NHO @HandelshøyskBI 2013 Great Place To Work Institute, Inc.

Detaljer

Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse

Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse Tekst: Førsteamanuensis Bård Kuvaas, Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Artikkelen er publisert i Magma, Tidsskrift

Detaljer

Slutte eller fortsette i et helsefaglig løp: Betydningen av mål, motivasjon og mening

Slutte eller fortsette i et helsefaglig løp: Betydningen av mål, motivasjon og mening Slutte eller fortsette i et helsefaglig løp: Betydningen av mål, motivasjon og mening Britt Karin S Utvær PhD Program for lærerutdanning NTNU, oktober 2012 Helse- og oppvekstfag 59% fullfører v.g.s. mens

Detaljer

Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan?

Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan? Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan? Forum for Kunnskapsbedrifter 2. februar 2005 Oslo Børs, 1. amanuensis, Dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI Måling av ikke-finansielle

Detaljer

Ledelse i et kompetanseperspektiv: utvikling og bruk av kompetanse i helsetjenesten.

Ledelse i et kompetanseperspektiv: utvikling og bruk av kompetanse i helsetjenesten. Ledelse i et kompetanseperspektiv: utvikling og bruk av kompetanse i helsetjenesten. Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved Fagforbundets samspillkonferanse, Lillestrøm 20. oktober 2014.

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis

Detaljer

Autentisk ledelse og mindfulness. Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI

Autentisk ledelse og mindfulness. Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI Autentisk ledelse og mindfulness Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI Karakteristika ved den autentiske lederen Forstår sin misjon: Perspektiv, motivert av personlig overbevisning (lidenskap) Praktiserer

Detaljer

KOMPETANSEMOBILISERING: hvordan hente ut det beste i hver enkelt medarbeider?

KOMPETANSEMOBILISERING: hvordan hente ut det beste i hver enkelt medarbeider? KOMPETANSEMOBILISERING: hvordan hente ut det beste i hver enkelt medarbeider? Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved Spredningssamling Fagbrev på jobb, Stjørdal 14. oktober 2014. 1 Fagprofil

Detaljer

HR kunnskapsdeling og kreativitet. Anders Dysvik Professor, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

HR kunnskapsdeling og kreativitet. Anders Dysvik Professor, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI HR kunnskapsdeling og kreativitet Anders Dysvik Professor, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D.

Detaljer

Hva forstår vi med jobbtilfredshet?

Hva forstår vi med jobbtilfredshet? Hva forstår vi med jobbtilfredshet? Hva jobben gir oss En lønn til å leve av Meningsfull aktivitet Tidsstruktur, dagsorden Sosial identitet, selvbekreftelse Sosialt fellesskap Karrieremuligheter, fremtidsutsikter

Detaljer

To former for ledelse

To former for ledelse To former for ledelse Transaksjonsledelse vs. transformasjonsledelse Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 1 Transaksjonsledelse Ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler med vekt på ytre

Detaljer

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Even Bolstad Daglig leder HR Norge www.hrnorge.no @hr_norge www.evenbolstad.net @evenbolstad Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Martekonferansen Tromsø, oktober 2013 Sjef Ikke en popularitetskonkurranse

Detaljer

Funn og anbefalinger

Funn og anbefalinger Rapport: 2009 2012 Funn og anbefalinger Utarbeidet av Assessit AS Nydalen Allè 37 B N-0484 Oslo Ole I. Iversen (Dr. BA), oii@assessit.no Anne Mørup-Andersen, Prosjektleder Årets Unge Ledere, ama@assessit.no

Detaljer

Møteinnkalling. Organisasjonsutvalget. Dagsorden. Utvalg: Møtested: Rådhuset Dato: 22.04.2014 Tidspunkt: 08:00

Møteinnkalling. Organisasjonsutvalget. Dagsorden. Utvalg: Møtested: Rådhuset Dato: 22.04.2014 Tidspunkt: 08:00 Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Organisasjonsutvalget Rådhuset Dato: 22.04.2014 Tidspunkt: 08:00 Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, telefon 75 55 50 17, e-post: pol.sek@bodo.kommune.no

Detaljer

Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy?

Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy? Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy? Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Doktorgradsstipendiat Jon Anders Lone, Psykologisk institutt, Universitetet

Detaljer

Skolevandring i et HR-perspektiv. Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen

Skolevandring i et HR-perspektiv. Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen Skolevandring i et HR-perspektiv Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og

Detaljer

Agenda. HR og Employer Branding hva er det og hvorfor jobbe med det? Pia Wikström Fagansvarlig, HR Norge 17.10.2013.

Agenda. HR og Employer Branding hva er det og hvorfor jobbe med det? Pia Wikström Fagansvarlig, HR Norge 17.10.2013. HR og Employer Branding hva er det og hvorfor jobbe med det? Pia Wikström Fagansvarlig, HR Norge Agenda Generelt om HR 15.15-16.30 Hva er HR/HRM? - Endring av HR-funksjonen - Forskjellige HRroller/kompetanser

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse 2015

Medarbeiderundersøkelse 2015 Medarbeiderundersøkelse 2015 Hvorfor skal vi ha medarbeiderundersøkelse? I Hedmark fylkeskommune er de ansatte den viktigste ressursen for å realisere alle fylkeskommunens målsettinger. Gjennom en medarbeiderundersøkelse

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Sykefravær i Norge og sykefravær i helse- og omsorgsektoren: Årsaker og konsekvenser. En biopsykososial modell. Job strain modellen

Sykefravær i Norge og sykefravær i helse- og omsorgsektoren: Årsaker og konsekvenser. En biopsykososial modell. Job strain modellen Sykefravær i Norge og sykefravær i helse- og omsorgsektoren: Årsaker og konsekvenser En biopsykososial modell Stein Knardahl sforhold Statens arbeidsmiljøinstitutt 14.02.11 Job strain modellen Krav Kvantitative

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

Skjult arbeid blant ansatte i finansbransjen

Skjult arbeid blant ansatte i finansbransjen 1 Skjult arbeid blant ansatte i finansbransjen Et forsknings- og kartleggingsoppdrag mellom Finansforbundet og Handelshøyskolen BI v/robert Buch, Anders Dysvik, og Bård Kuvaas Sluttrapport Nydalen, 05.

Detaljer

George Eliot: Felix Holt: The Radical. Sitert i Motivation, Agency, and Public Policy. Of Knights & Knaves, Pawns & Queens av Julian Le Grand 2003

George Eliot: Felix Holt: The Radical. Sitert i Motivation, Agency, and Public Policy. Of Knights & Knaves, Pawns & Queens av Julian Le Grand 2003 Fancy what a game of chess would be if all the chessmen had passions and intellects, more or less small and cunning; if you were not only uncertain about your adversary s men, but a little uncertain about

Detaljer

Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok

Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Doktorgradsstipendiat Jon Anders Lone, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Påstand:

Detaljer

Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015

Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015 Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015 Tore Hegstad Molde 05.11.15 MRFKs medarbeiderundersøkelse i ny innpakning Om medarbeiderundersøkelsen endringer siden 2012 Engasjement

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse. Mars 2012 Totalrapport

Medarbeiderundersøkelse. Mars 2012 Totalrapport Medarbeiderundersøkelse Mars 2012 Totalrapport Medarbeiderundersøkelse 23.04.2012 Om undersøkelsen Undersøkelsens formål er å innhente et informasjonsgrunnlag om sentrale arbeidsmiljøfaktorer og å bruke

Detaljer

Transformasjonsledelse, byttepersepsjoner og indre motivasjon betydning for arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon

Transformasjonsledelse, byttepersepsjoner og indre motivasjon betydning for arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon Transformasjonsledelse, byttepersepsjoner og indre motivasjon betydning for arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon Avsluttende prosjektoppgave i masterprogrammet Lederutvikling

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Muskler og ledd i arbeidslivet Hva sier forskningen?

Muskler og ledd i arbeidslivet Hva sier forskningen? Muskler og ledd i arbeidslivet Hva sier forskningen? Stein Knardahl Avd for arbeidspsykologi og fysiologi, Statens arbeidsmiljøinstitutt 5. september 2012 Årsaker er ikke så lett å påvise som vi tror Attribusjon

Detaljer

TINE Puls. Utvikling og faglig innhold. TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468

TINE Puls. Utvikling og faglig innhold. TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468 TINE Puls Utvikling og faglig innhold TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468 Agenda Bakgrunn Samarbeidspartnere Innholdet i undersøkelsen Dossiers rolle Resultater

Detaljer

Autentisk ledelse. Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi.

Autentisk ledelse. Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi. Autentisk ledelse Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi.no Fagansvarlig MoM Samspill og ledelse anvendt organisasjonspsykologi

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Miniverkstad verkty og metodikk for innovasjon og nyskaping innafor HRområdet. v/prosessrettleiar Anne Bostad og Gustav Weiberg- Aurdal, KS

Miniverkstad verkty og metodikk for innovasjon og nyskaping innafor HRområdet. v/prosessrettleiar Anne Bostad og Gustav Weiberg- Aurdal, KS Miniverkstad verkty og metodikk for innovasjon og nyskaping innafor HRområdet v/prosessrettleiar Anne Bostad og Gustav Weiberg- Aurdal, KS L Kilde: Innoco Generisk brukervennlig HR: Lokal tilpasning og

Detaljer

Teori og forskning. Marit Christensen, PhD Førsteamanuensis Psykologisk institutt, NTNU

Teori og forskning. Marit Christensen, PhD Førsteamanuensis Psykologisk institutt, NTNU Teori og forskning Marit Christensen, PhD Førsteamanuensis Psykologisk institutt, NTNU ARK læring og erfaringskonferanse, 2015 Agenda Teori Historikk - psykososialt arbeidsmiljø Jobbengasjement - hva er

Detaljer

Hvordan lede og jobbe i team?

Hvordan lede og jobbe i team? Hvordan lede og jobbe i team? Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Stadier i gruppedannelse Orienteringsfasen

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Lederskap 2012 Utvikling av relasjonskompetanse

Lederskap 2012 Utvikling av relasjonskompetanse Lederskap 2012 Utvikling av relasjonskompetanse Relasjonskompetanse. Foredrag i Elverum for Fagforbundet 11.april 2012, Hvilke ferdigheter kreves av relasjonsledere? Hvordan trene? En trilogi om ledelse

Detaljer

Norsk Arbeidslivsforum 27. Mars 2008. Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer Innlegg: Tore-Wiggo Sørensen, HR Norge

Norsk Arbeidslivsforum 27. Mars 2008. Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer Innlegg: Tore-Wiggo Sørensen, HR Norge Norsk Arbeidslivsforum 27. Mars 2008 Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer Innlegg: Tore-Wiggo Sørensen, HR Norge Forskningen har tapt! Grådigheten, uvitenheten, praktisk erfaring,

Detaljer

6. September 2010 - Partnerforum Kunnskap og utfordringer: Medarbeiderskap fra et arbeidspsykologisk perspektiv

6. September 2010 - Partnerforum Kunnskap og utfordringer: Medarbeiderskap fra et arbeidspsykologisk perspektiv 6. September 2010 - Partnerforum Kunnskap og utfordringer: Medarbeiderskap fra et arbeidspsykologisk perspektiv Cato A. Bjørkli, Psykologisk Institutt, UiO Mail: cato.bjorkli@psykologi.uio.no Tlf: 22 84

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer.

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer. Evaluering av kompetanseutvikling Av Henrik Øhrn, HR Norge Et avgjørende og betydningsfullt tiltak i kompetanseutvikling er evaluering av hvor god et opplæringsopplegg har vært i forhold til å nå satte

Detaljer

Når læring ikke er gøy! Om sammenhengen mellom mestring, selvverd og læring

Når læring ikke er gøy! Om sammenhengen mellom mestring, selvverd og læring Når læring ikke er gøy! Om sammenhengen mellom mestring, selvverd og læring Professor, dr.philos. Arild Raaheim Program for universitetspedagogikk Det psykologiske fakultet Først noen tall. 16.32,6 13.30,55

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

Hvordan skaper vi arbeidsglede på jobben?

Hvordan skaper vi arbeidsglede på jobben? Hvordan skaper vi arbeidsglede på jobben? Om begrepet arbeidsglede og hvorfor det er et viktig mål for en organisasjon. Karoline H. Kopperud Ph.D., Organisasjonspsykologi og ledelse Assessit AS Aktivert

Detaljer

Evidensbasert ledelse og lederutvikling

Evidensbasert ledelse og lederutvikling Evidensbasert ledelse og lederutvikling Øyvind L Martinsen & Jan Ketil Arnulf Dr. Philos Dr.Psychol Gode ledere 1 Hva mener folk flest er god ledelse? Ledere er synlige; det er enkelt for alle å danne

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i Arendal kommune «Driverprosjektet»

Medarbeiderundersøkelse i Arendal kommune «Driverprosjektet» Medarbeiderundersøkelse i Arendal kommune «Driverprosjektet» 10-Faktor KS Møre og Romsdal 16.06.16 Urd Berntsen, Seniorrådgiver Rådmannens stab personal Arendal kommune: Ca. 44.000 innbyggere Ca. 3200

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Hvordan utnytte og utvikle de positive egenskapene du allerede har.

Hvordan utnytte og utvikle de positive egenskapene du allerede har. Målsetting med temaet: Motivasjon, selvinnsikt og valg Teknikker i selvledelse Hvordan takle motgang? Hvordan utnytte og utvikle de positive egenskapene du allerede har.... og ikke fokus på hvordan du

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto Utvikling av medbestemmelse i offentlig sektor Avtaleverket blir det respektert? Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder Kristiansand 23.11.2012 Roar Eilertsen De Facto Den norske modellen Den

Detaljer

Helsefarlig ledelse og helsefremmende arbeidsplasser Jørn-Arild Mikkelsen KS-Konsulent as

Helsefarlig ledelse og helsefremmende arbeidsplasser Jørn-Arild Mikkelsen KS-Konsulent as Helsefarlig ledelse og helsefremmende arbeidsplasser Jørn-Arild Mikkelsen KS-Konsulent as Jørn-Arild Mikkelsen 15 år som leder i kommunal sektor Oppgaveorientert systemisk Relasjonsorientert Tror på folk!

Detaljer

Cover Slide. Etisk seleksjon: Å inkludere både arbeidsgiver og arbeidstaker. Thor A. Eriksen Psykolog/Produktsjef Cut-e Nordic AS. www.cut-e.

Cover Slide. Etisk seleksjon: Å inkludere både arbeidsgiver og arbeidstaker. Thor A. Eriksen Psykolog/Produktsjef Cut-e Nordic AS. www.cut-e. Cover Slide Etisk seleksjon: Å inkludere både arbeidsgiver og arbeidstaker Thor A. Eriksen Psykolog/Produktsjef Cut-e Nordic AS Etisk seleksjon Etisk seleksjon handler her om å tilstrebe en optimal match

Detaljer

Resultatmåling, ledelse og styring i finanssektoren

Resultatmåling, ledelse og styring i finanssektoren Resultatmåling, ledelse og styring i finanssektoren Funn for finanssektoren og øvrige bransjer basert på YS Arbeidslivsbarometer 2014 Ingar Brattbakk og Eivind Falkum Presentasjon ved Ingar Brattbakk,

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

FRA MÅLESYKE TIL KOMPETANSEMOBILISERING DRIVERE FOR MOTIVASJON, YTELSE OG HELSE I ORGANISASJONER

FRA MÅLESYKE TIL KOMPETANSEMOBILISERING DRIVERE FOR MOTIVASJON, YTELSE OG HELSE I ORGANISASJONER 1 FRA MÅLESYKE TIL KOMPETANSEMOBILISERING DRIVERE FOR MOTIVASJON, YTELSE OG HELSE I ORGANISASJONER Foredrag ved Psykiatri i Nord Tromsø 13. juni 2013 Linda Lai, PhD, Dr. Oecon, Professor, Handelshøyskolen

Detaljer

MOTIVASJON drivkraften

MOTIVASJON drivkraften MOTIVASJON Definer begrepet motivasjon. Drøft ulike teorier om motivasjon og hvordan de ulike teoriene beskriver forutsetninger for menneskelig ytelse i organisasjoner. Gi gjerne egne eksempler. Den indre

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

HR-målinger. Førsteamanuensis /Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

HR-målinger. Førsteamanuensis /Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI HR-målinger Førsteamanuensis /Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi, Ph.D., i ledelse og organisasjon ved

Detaljer

Strategisk satsing på kompetanse: Fra ambisjoner til mobilisering og resultater

Strategisk satsing på kompetanse: Fra ambisjoner til mobilisering og resultater Strategisk satsing på kompetanse: Fra ambisjoner til mobilisering og resultater Presentasjon ved ledersamling i Arendal kommune Oslo, 22. januar 2013 Linda Lai, Phd, Dr Oecon. Professor i organisasjonspsykologi,

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 2013. Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen

Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 2013. Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 20 Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen Disposisjon 1. Innovasjon en definisjon 2. God innovasjonsledelse

Detaljer

Sosial kapital, nettverk og karriere

Sosial kapital, nettverk og karriere Sosial kapital, nettverk og karriere NTNU Kapital? = ressurser som kan konverteres noe som kan anvendes for å oppnå noe noe som gir avkastning Kapitalformer Kapitalkapital = penger & ting Human kapital

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer