Ledelse og medarbeiderskap i staten

Transkript

1 Ledelse og medarbeiderskap i staten - en evidensbasert tilnærming Klima- og forurensningsdirektoratet Anders Dysvik Handelshøyskolen BI

2 Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret 7 års ledererfaring og opptatt av HR i praksis Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

3 Medarbeiderskap To retninger innen medarbeiderskap Den ene retningen beskriver ansatte som er i stand til å lede seg selv i større og større grad Den andre retningen legger vekt på god samhandling mellom ledere og medarbeidere Godt belyst både teoretisk og empirisk i litteraturen allerede Ackerman, C., Hällstén, F., Tengblad, S., & Velten, J. (2008). Medarbeiderskap - fra ord til handling. Oslo: Universitetsforlaget. Anders Dysvik

4 Antagelser om våre medarbeidere og kolleger Anders Dysvik

5 Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget Anders Dysvik

6 Hvis teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori- Y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit! Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget Anders Dysvik

7 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av gode intensjoner Anders Dysvik Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

8 Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-x var riktig? Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd The extrinsic motivation bias godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot,.. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), Anders Dysvik

9 Hva betyr dette da? De grunnleggende antagelsene ledere har om sine medarbeidere har betydning for f.eks. medarbeidersamtaler vurderingssystemer, f.eks. forced ranking balansert målstyring belønningssystemer alt som har med tillit og kontroll å gjøre Men heldigvis ser mange ledere ut til å ha inkonsistente antagelser om sine medarbeidere! Anders Dysvik

10 Ytre og indre motivasjon Anders Dysvik

11 Ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget Anders Dysvik

12 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget Anders Dysvik

13 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Sterkt relatert til Arbeidsprestasjoner (+) organisasjonsforpliktelse (+) turnoverintensjon (-) ekstrarolleatferd (+) jobbstress og sykefravær (-) Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008

14 Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008

15 Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori behov for selvbestemmelse/autonomi behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristika-modellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap Anders Dysvik

16 Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner Jobbautonomi.09*.25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd.26*** Indre motivasjon.25*** Arbeidsprestasjon Samhandling.09**.09* Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31). Anders Dysvik

17 Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT Variasjon i ferdigheter Oppgaveidentitet Oppgavebetydning Autonomi Tilbakemelding Opplevd meningsfylthet Opplevd ansvar Kunnskap Indre motivasjon Ytelse Jobbtilfredshet Fravær og gjennomtrekk Anders Dysvik Kilde: Hackman & Oldham 1980

18 Er egenskaper ved jobben viktig? Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings-, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), doi: /

19 Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler? Professor Bård Kuvaas

20 Belønning og motivasjon Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 respondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2010)

21 Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Anders Dysvik Kilde: Vansteenkiste et al. 2007

22 Linjelederens rolle som implementør av HR

23 Mellomlederens økte betydning i implementering av HR Ikke noen ny utfordring Myten om mellomlederens død er betydelig overdrevet Over tid fått økt ansvar i implementering men ansvar er ikke det samme som ansvarliggjort tid, ressurser og relevans klassisk mellomlederskvis Betydning på flere måter standardisert vs. lokal og individuelt tilpasset implementering gode relasjoner, rettferdig anvendelse i implementering, støttende ledelse

24 Hvor viktig er lederstøtte? Spørsmål vi vet at medarbeidernes opplevelse av HR er viktig, men hvor viktig er mellomlederen for bunnlinja i selskapet? kan lederstøtte redusere frivillig avgang? øke virkningen av kompetanseutvikling? og hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og opplevelse av målstyring?

25 Medarbeiderinvestering, ledelse og organisatoriske prestasjoner Mange har observert at enheter med gode ledere gjør det bedre, men lar det seg dokumentere rent empirisk? Er ledere som medarbeiderne opplever som støttende gode ledere og er støttende ledelse relatert til organisatoriske resultater? Data fra 75 stasjoner og gjennomsnittlig 7 medarbeidere pr. stasjon Kilde: Dysvik & Kuvaas, til fagfellevurdering

26 Lederstøtte Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

27 Resultater Øvre kvartil av støttende ledelse betyr 38% bedre resultater 16% høyere opplevd medarbeiderinvestering enn i stasjonene i laveste kvartil av støttende ledelse

28 Grafisk fremstilling

29 Lederstøtte og opplevelsen av målstyring En studie av lederstøtte og opplevelse av målstyring (OMS) blant 180 medarbeidere i en kunnskapsintensiv virksomhet Spørsmål Er opplevd lederstøtte (OLS) viktig for sammenhengen mellom OMS og arbeidsprestasjoner? Ledervurderte arbeidsprestasjoner Kuvaas & Dysvik (under arbeid)

30 Opplevelse av målstyringen Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse gir meg den anerkjennelsen jeg mener jeg fortjener når jeg gjør noe bra Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse gjør at jeg hele tiden vet hvor jeg står i forhold til viktige mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Min nærmeste leder har nok informasjon om meg og mitt arbeid til å gi rettferdige vurderinger av min Det å bli skåret i måloppnåelse hjelper meg til å fokusere på det viktigste i min jobb

31 Opplevelse av målstyringen Gj.snitt = 2.99

32 Noen observasjoner Ingen sammenheng mellom OMS og arbeidsprestasjoner (men til f.eks. turnoverintensjon) Det som predikerer arbeidsinnsats er indre motivasjon (i samspill med lederstøtte) Det som predikerer arbeidskvalitet er ytre motivasjon (negativt) Opplevd lederstøtte er helt avgjørende for opplevelsen av målstyringen og for sammenhengen med arbeidsprestasjoner

33 Arbeidsinnsats

34 Arbeidskvalitet

35 Implikasjoner Selv med gjennomsnittlig høy lederstøtte (3.6) er sannsynligheten større for prestasjonshemming enn prestasjonsfremming grunnet brattere negative kurver Dårlige ledere (lite støttende) og dårlige verktøy er en dødelig kombinasjon! Gode ledere kan avhjelpe negative effekter forbundet med dårlige verktøy

36 Hvordan gjøre mindre av det som ikke virker? Mindre verktøyorientering en hammer kan brukes til så mangt Mindre ideologi og tro som bakgrunn for HR og ledelsestilnærminger Mindre fragmentert HR og mer intern konsistens Mindre fokus på det som er i tiden trends and hypes det er lov å bruke hodet! Mer kritisk tilnærming til det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Ikke baser HR-systemer eller enkeltaktiviteter på de råtne eplene i organisasjonen! Vær ekstra oppmerksom på betydningen av autonomi! Anders Dysvik