Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse.

Transkript

1 Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse. Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved Fagernesseminaret - Norsk Sykepleierforbund 29. januar Fagprofil BI: Blog: / / Epost: linda.lai@bi.no 1

2 Bakteppe Økende erkjennelse av at systematisk og strategisk satsing på kompetanse er helt avgjørende for måloppnåelse og verdiskapning og derfor et sentralt lederansvar Økende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv. Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet kompetanse. Forskning ( medarbeidere og ledere i Norge) Mastersyke og målesyke Utvikler ny medarbeiderundersøkelse for norske kommuner (i regi av KS KS10faktor.no). 2

3 Å være kompetent: Er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( kompetansesamsvar ) Å være inkompetent: Er å ha feil kvalifikasjoner Være på feil plass ( ikke kompetansesamsvar ) KUNNSKAPER EVNER FERDIGHETER HOLDNINGER KOMPETANSE = POTENSIAL 3

4 Kilder til kompetanse Typer kompetanse Medfødte egenskaper Utdanning, kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse 4

5 Medarbeidere med høyest formell utdanning etterspør mest kompetanseutvikling Derfor øker avstanden i kompetansenivå Utvikling ut fra jobbrelaterte behov har en rekke positive gevinster, spesielt for medarbeidere med lav formell utdanning Jfr. nye studier fra Norge. Kompetanseutvikling har en «snøballeffekt» 5

6 Ubevisst inkompetanse Vet ikke hva man ikke kan eller hva andre kan. Bevisst inkompetanse Vet litt om hva man ikke kan. Bevisst kompetanse Vet litt om hva man kan. Ubevisst kompetanse Taus (internalisert) kompetanse Læringsfaser 6 *Jfr. Kruger & Dunning (1999)

7 Vanskelig å vurdere egen kompetanse og egen læring Lett å undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling: Økt mestringstro og -opplevelse Økt indre motivasjon Økt læringsmotivasjon Vurdering av egen kompetanse 7

8 Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse) Økende grad av innlæring og automatisering Ekspertnivå (taus kompetanse) Taus kompetanse = kompetanse som: Man ikke vet man har, Man ikke tenker over at man har, Man tar som en selvfølge, Man har glemt hvordan man har lært, Det er vanskelig å sette ord på 8

9 Taus kompetanse er per definisjon svært vanskelig, oftest umulig, å måle og fange opp i «kartlegginger»! Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden: samarbeide om oppgaver, observere, stille spørsmål og diskutere, imitere eksperten, få tilbakemelding 9

10 Stor andel av medarbeidere i både privat og offentlig sektor) får ikke brukt sin jobbrelevante kompetanse godt nok! Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring, men øker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse 10

11 KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER Hva består kompetanse av? 11

12 Brukerorientert? Nøye? 12 Holdninger er avgjørende for muligheter til å lære, mestre og yte og bør inngå i all kompetanseutvikling! 12

13 Mestringstro? Arbeidsvilje og lojalitet? 13

14 Motivasjon? Brukerorientering? Fleksibilitet? Mestringsorientert? Læringsmotivert? Prososial orientering? KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID! 14

15 STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE Hvilken kompetanse kreves dvs er nødvendig for å utføre oppgaver og nå definerte mål? Hvilken kompetanse(kapital) av den som kreves er tilgjengelig? («forvaltningskapital») Kravanalyse Kompetansekapitalanalyse Behovsanalyse 1. Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) 2. Læringsbehov (=utvikling) 3. Anskaffelsesbehov 15

16 Sterkere planer om å slutte og høyere faktisk avgang Svekket måloppnåelse og verdiskapning Lavere (indre) motivasjon, mer frustrasjon og misnøye Svekket lojalitet, omdømme og rekrutteringsmuligheter Svekket mestringstro, innsats og ytelse og svekket læring Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet Svekket helse, høyere fravær, høyere personalkostnader og dårligere psykososialt arbeidsmiljø Lav kompetansemobilisering 16

17 Økt verdiskapning og måloppnåelse Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Økt indre motivasjon Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutteringsmuligheter Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket læring Styrket mestringsklima og høyere fleksibilitet Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og bedre psykososialt arbeidsmiljø Høy kompetansemobilisering 17

18 ROLLEKLARHET Tydelige krav og forventninger MESTRINGSTRO Tillit til egen kompetanse AUTONOMI Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid MESTRINGS- LEDELSE Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra leder MESTRINGS- KLIMA Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra kolleger Hva er mest avgjørende for høy kompetansemobilisering? 18

19 Eksempler på måleindikatorer: Min nærmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger på mine arbeidsprestasjoner. Min nærmeste leder gir meg nyttige råd og støtte til å forbedre mine arbeidsprestasjoner. Min nærmeste leder tar seg tid til å sette seg inn i mine ønsker om videreutvikling. Min nærmeste leder gir meg den støtten jeg ønsker ut fra mine mål og ambisjoner. Min nærmeste leder er opptatt av om jeg når mine utviklingsmål eller ikke. Min nærmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og styrker mine kunnskaper og ferdigheter. Min nærmeste leder sørger for at det er jeg som får æren hvis jeg gjør noe som er virkelig bra. Mestringsledelse Sentrale måleindikatorer (Lai, Strategisk kompetanseledelse, 3. utg.) 19

20 Mestringsorientert: Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode Prestasjonsorientert: Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse* Svekker individuell og samlet ytelse 90 % 10% Optimal balanse Motivasjonsklima * Černe, M., Nerstad, C. G. L., Dysvik, A. & Škerlavaj, M. (2013). What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity, Academy of Management Journal. doi: /amj

21 1. Indre motivasjon Motivasjon for selve oppgavene og jobben man har Oppleve dem som meningsfulle, lystbetonte, interessante m.m. En rekke godt dokumenterte positive effekter. 2. Prososial motivasjon Motivasjon til å gjøre noe nyttig for andre og bidra til at andre når sine mål f.eks. kolleger eller brukere. En rekke godt dokumenterte positive effekter. 3. Ytre motivasjon Motivasjon som ikke er knyttet til jobben/oppgavene, men til belønninger og ytre faktorer, som lønn, bonus, goder, status etc. En rekke godt dokumenterte negative effekter, spesielt over tid. Tre typer jobbmotivasjon 21

22 Måleindikatorer: Det gir meg energi å arbeide med oppgaver som kan være til nytte for andre Jeg liker å arbeide med oppgaver som kan være til nytte for andre Jeg foretrekker å arbeide med oppgaver som gjør at jeg kan gjøre noe godt for andre Jeg gjør mitt beste når jeg arbeider med en oppgave som bidrar til at andre får det bedre Det er viktig for meg å ha muligheten til å bruke min kompetanse til å gjøre noe som kan være til nytte for andre Prososial motivasjon Grant, A. M., & Sumanth, J. J. (2009). Mission possible? The performance of prosocially motivated employees depends on manager trustworthiness. Journal of Applied Psychology, 94,

23 Metastudie med mer enn 3500 virksomheter: Prososial atferd gir: Høyere produktivitet Høyere effektivitet Høyere lønnsomhet / bedre ressursutnyttelse Høyere kunder/brukertilfredshet Lavere kostnader Lavere gjennomtrekk/turnover blant medarbeidere Giveratferd lønner seg! Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff, P.M., & Blume, B.D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94,

24 Å gjøre medarbeiderne i stand til gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse Det primære lederansvaret 24

25 Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstøtte medarbeiderne opplever! Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende, ikke lederens selvoppfatning Det er ingen sammenheng mellom lederes egenvurdering og organisasjonens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater! Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv. Tankekors 1 25

26 Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-/helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene. 1. Innflytelse - bli tatt med på råd* 2. Tillit - til dem som leverer tjenestene 3. Tilgjengelighet - ved behov 4. Kompetanse 5. Behovsdekning 6. Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet 7. Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandører 8. Informasjon - om tjenesten 9. Hjelp til selvhjelp - støtte til mestring Tankekors 2 26 (Generiske dimensjoner fra WHO/Helsedir. m.fl.)

27 Kjennetegn ved medarbeidere: Høy stillingsprosent (i mange enheter) Høy opplevd jobbautonomi Høy mestringstøtte fra leder (eller kolleger) dvs individuelt tilpasset støtte og ledelse HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING? 27

28 Sats på mestringsorientering Mestringsledelse Mestringsklima Mestringsorientering bør sees på som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere, arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes. Anbefalinger 28

29 KUNNSKAPER Mestringsorientering er en viktig type kompetanse: Hovedsakelig en holdning EVNER som kan utvikles Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlag Ferdighetene må øves inn over tid Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn andre, men alle kan bli bedre FERDIGHETER HOLDNINGER Mestringsorientering og kompetanse 29

30 Satsing på kompetanseutvikling Tjenestekvalitet Relevans i komp.utv. 30

31 DET KREVES KOMPETANSE FOR Å LYKKES MED KOMPETANSE 31

32 Nye bøker: Lai, Linda (2013). Strategisk kompetanseledelse (3. utg.) Bergen: Fagbokforlaget Helt nytt kap. 7 Lai, Linda (2014). «Makt og påvirkningskraft» 32