Prestasjonsbasert belønning

Transkript

1 s. 2 Prestasjonsbasert belønning En gjennomgang av ha forskerne anbefaler September 2016

2 Innhold 1. Hva mener vi med prestasjonsbasert belønning s Tankegodset bak belønningsmodellene s Forskning på effekt av individuelle belønningsmodeller s Forskning på effekt av kollektive belønningsmodeller s Sikre vertikal og horisontal tilpasning s Referanseliste s. 11 s. 2

3 1. Hva mener vi med prestasjonsbasert belønning Dette dokumentet gir et innblikk i forskningen rundt prestasjonsbasert belønning. Prestasjonsbasert belønning henviser, ifølge Kuvaas & Dysvik (2012), til en rekke type utbetalinger av goder som har det til felles at de er knyttet til mottakers resultater eller prestasjoner. Prestasjoner trenger ikke kun å være harde mål, som for eksempel salgsresultater, men kan også omfatte atferd. En definisjon som illustrerer bredden i prestasjonsbegrepet er gitt av Andersen & Sæther (2002). Prestasjon må forstås i forhold til kollektives evne til å mobilisere individuell kunnskap i team og kjerneprosesser, videreutvikle kompetanse, institusjonalisere kunnskap i organisasjonens felles normer og forståelse og sette fokus på verdiskaping i forhold til kunder, eiere og ansatte. Gerhart og Rynes (2003) foreslår en kategorisering av typer av prestasjonsbasert belønning, basert på typer og prestasjonsmål og på hvilket nivå prestasjonene måles. Belønning gitt til enkeltpersoner basert på objektive vurderinger av deres individuelle prestasjoner (f.eks. individuelle salgsbonuser) Belønning gitt til enkeltpersoner basert på mer subjektive vurdering av deres atferd eller måloppnåelse (f.eks. individuell bonus for en vurdering av måloppnåelse) Belønning gitt til grupper basert på objektive vurderinger av gruppens prestasjoner (f.eks. overskuddsdeling) Belønning gitt til grupper basert på mer subjektive vurderinger av deres atferd eller måloppnåelse (f.eks. bonus gitt til gruppe for å belønne positive bidrag til et prosjekt) Resultatbaserte mål kan være salgsmål, kundetilfredshet, antall stopp i produksjon, leveransetid, aksjekurs, og liknende. De fremstår gjerne som rimelig objektive, men kan samtidig være preget av støy (f.eks. marked eller tilfeldigheter) eller være mulige å manipulere. Mål på atferd eller måloppnåelse baserer seg vanligvis på en eller flere vurderinger fra overordnede og/eller kollegaer, gjerne i kombinasjon med resultatbaserte kriterier. Noen ganger brukes kun resultatbaserte mål som utgangspunkt for belønning, noen ganger kun måloppnåelse, men ofte gis belønningen på bakgrunn av en kombinasjon av de to. s. 3

4 2. Tankegodset bak belønningsmodellene Virksomhetenes motivasjon Bedrifter benytter prestasjonsbasert lønn av flere grunner. Her er noen av de vanligste: En ønsker å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort, som for eksempel å opptre annerledes eller å yte mer. En ønsker å bygge lojalitet hos de ansatte, gjennom at de føler seg rettmessig belønnet og verdsatt En ønsker å sikre at alle ansatte jobber for å realisere virksomhetens overordnede mål. En gjør dette gjennom å lage et målhierarki, og knytte belønningen til denne En ønsker å redusere økonomisk risiko, ved at lønnskostnadene går ned dersom en oppnår lave prestasjoner En ønsker å tiltrekke seg arbeidskraft, ved at en kan gi personer med høy kompetanse og ytelsesevne en forventning om høy lønn En ønsker å fremme en viss type atferd; for eksempel gi salgskonsulenter en motivasjon for å behandle kunder på bestemte måter Kontrollbasert HR For å forstå hvilke strategier ulike virksomheter velger for å fremme ansattes prestasjoner kan det være nyttig å skille mellom «kontrollbasert HR» og «forpliktelsesbasert HR» (Kuvaas og Dysvik, 2012). Disse kan sees som to ulike typer systemer som bygges rundt de ansatte for å stimulere til gode prestasjoner. Kontrollbasert HR hviler på et «menneskesyn» ikke ulikt det Douglas McGregor fant hos sine Teori X-ledere (1960). Disse bygger systemer med utgangspunkt i at ansatte i utgangspunktet er nyttemaksimerende og egoistiske, at de mangler tilstrekkelig selvdisiplin til å kunne gis ansvar uten overvåkning, og at de ikke har egeninteresse i å strekke seg for å gjøre en god jobb uten at prestasjonen knyttes til belønning. Kontrollbasert HR innebærer derfor at en større grad innfører mål, målinger og systemer for å kontrollere ansattes atferd og prestasjoner, og at en gir belønning til de som leverer i henhold til målene. Denne type systemer er i større grad bygget for å stimulere ansattes ytre motivasjon, fremfor den indre. s. 4

5 Forpliktelsesbasert HR Forpliktelsesbasert HR, på den andre siden, bygger på et menneskesyn som ligner mer på McGregor sine Teori Y-ledere. Disse har som utgangspunkt at ansatte har en egeninteresse i å gjøre en god jobb, at de er i stand til å føle tilhørighet og ansvar ovenfor sin arbeidsgiver, og at de har selvdisiplin nok til å kunne jobbe uten å bli overvåket. Forpliktelsesbasert HR innebærer derfor større grad av ansvar og involvering av de ansatte, og mindre grad av kontroll, bruk av detaljerte mål og individuell prestasjonsledelse. Systemene er i større grad bygget for å stimulere ansattes indre motivasjon. Belønning som strategisk styringsverktøy Mange virksomheter innfører individuelle mål og belønningsmodeller for å sikre at alle ansatte og avdelinger jobber for å realisere selskapets overordnede mål. På 90- tallet ble vi introdusert for styringsverktøyet balansert målstyring, frontet av Robert Kaplan og David Norton (Kaplan & Norton, 1992). Dette innebar blant annet å bryte overordnede mål ned i mer detaljerte mål innen ulike kategorier, blant annet knyttet til de ansatte. Omtrent ti år tidligere innførte GE, med Jack Welch i spissen, et system der hver enkelt ansatt ble vurdert med en karakter, og der en la disse til grunn for beslutninger knyttet til lønns- og karriereutvikling (såkalt «Yank and Rank», se Smart, 2012). Denne troen på detaljert målstyring virker imidlertid å være noe på vikende front. I løpet av de siste årene har en rekke store virksomheter (Microsoft, Accenture, Deloitte, og til og med GE) vraket karaktersystemene og erstattet de med systemer der ansattes lønnsutvikling ikke er like tett knyttet til individuelle prestasjoner. Motivasjonen er tilsynelatende en erkjennelse av svakhetene knyttet til slike systemer (mer om dette senere) og et ønske om å skape mer smidige og innovative virksomheter. Ønsket om mer smidighet virker for øvrig å være en trend, og vi ser at arbeidsmetodikker / teorier som Agile Thinking (Jones, 2015), Design Thinking (Brown, 2009) og Lean Startup (Ries, 2011) får mye oppmerksomhet. En generell betraktning er at arbeidslivet i Norge i stadig større grad består av kompliserte jobber i arbeidsplasser som krever innovasjon og evne til omstilling. Virksomheter som kan kjenne seg igjen i dette vil nok som regel har mer effekt av å bygge systemer som støtter opp om autonomi og indre motivasjon, heller enn kontroll og ytre motivasjon. Altså i større grad forpliktelsesbasert HR enn kontrollbasert HR. I den videre delen av dokumentet skal vi se hva forskningen finner å være effekten av prestasjonsbasert belønning på individuelt- og kollektivt nivå. s. 5

6 3. Forsking på individuelle belønningsmodeller Positive resultater Den mest siterte meta-analysen som dokumenterer effekten av prestasjonsbaserte belønning, ifølge Kuvaas & Dysvik, 2012), er gjort av Jenkins et.al. (1998). Denne baserer seg på 39 studier, i hovedsak på arbeidsplasser med relativt enkle, målbare og rutinepregede oppgaver, og tyder på at prestasjonsbasert belønning i hovedsak kan ha positiv effekt på kvantitet i arbeidet. Eksempler på slike oppgaver i denne studien er treplanting, rottefanging og antall utfylte datakort. Senere er det blitt publisert flere metaanalyser (som f.eks. Stajkovic og Luthans, 2003) som støtter opp om de samme konklusjonene. I en senere meta-analyse av Weibel, et.al. (2010) ble det analysert studier som også inkluderte mer komplekse arbeidsoppgaver, og mens en også der fant en sterk positiv sammenheng mellom resultatbasert belønning og prestasjoner for enkle og uinteressante oppgaver, fant de en negativ effekt mellom resultatbasert belønning og prestasjoner for mer komplekse oppgaver der ansatte i større grad var drevet av individuell motivasjon. Det går altså ikke an å konkludere med at prestasjonsbasert belønning enten funger eller ikke fungerer, da det betinges av typen av oppgaver som skal løses og hva som blir ansett å være gode prestasjoner. Utilsiktede konsekvenser I følge Kuvaas & Dysvik (2012, 2010, 2008, 2006) har prestasjonsbaserte belønningssystemer noen utilsiktede effekter. En har for eksempel funnet at fravær av belønning oppleves ofte oppleves som straff, og t stopp av ekstra belønning kan bidra til å redusere ansattes motivasjon til et nivå som er lavere enn før man innførte belønningen. I tillegg er det ofte slik at jo høyere en forventer at belønningen vil være, jo mer skuffende blir det dersom belønningen uteblir eller blir fjernet (Kohn, 1993). Det er kan også oppstå utilsiktede problemstillinger dersom prestasjonene er avhengige både av innsats og kunnskap, mens belønningen kun er knyttet til innsats. Ansatte som har tilstrekkelig høy innsats, men mangler kunnskap, vil da kunne oppleve redusert følelse av mestring og motivasjon, noe som i neste fase reduserer prestasjonen (Bandura, 1986). Belønningsmodeller bør derfor i størst mulig grad være knyttet til prestasjonsdriverne i rollen. s. 6

7 Individuelle belønningsmodeller vil også kunne rette ansattes fokus på sine egne oppgaver og mål, og redusere interessen for å bidra til organisasjonens utvikling som helhet. Det kan bidra til konkurranseklima, og redusere ansattes vilje til å bidra i samarbeid og med ideskaping. For virksomheter som ønsker at ansatte skal bidra i innovasjons- og forbedringsarbeid kan dette være uheldig (Ferraro et al, 2005). Noen steder kan også incentivsystemene fungere «for godt», ved at en blir for fokusert på måltallene og dermed ikke tar tilstrekkelig hensyn til andre forhold som virksomheten verdsetter. Innen helsesektoren vil for eksempel fokus på antall behandlede pasienter innenfor ulike tidsrom kunne redusere kvaliteten på behandlingene som gis. Der finnes også studier som viser at innføring av finansielle incentiver kan redusere ansattes opplevelse av indre motivasjon. Altså at fokuset på belønning blir så stort at det tar bort noe av den gleden de ansatte i utgangspunktet hadde med arbeidsoppgavene (Deci, 1972, Vidal og Nossol, 2011). Kuvaas & Dysvik (2012) viser for eksempel til en studie fra Grant og kollegaer (2011) som undersøkte 186 MBAstudenter. De fant at de finansielle incentivene i utgangspunktet økte studentenes innsats. Det bidro imidlertid til å redusere den indre motivasjonen knyttet til arbeidsoppgavene at nettoeffekten på prestasjonene som helhet ble negativ. I tillegg finnes der studier som tyder på at individuelle belønningsmodeller kan redusere ansattes bruk av egne kognitive ferdigheter. Dan Ariely med kollegaer (2009) gjorde for eksempel flere studier i USA og på landsbygda i India, der de fant at jo større incentiver som ble tilbudt for å utføre ulike typer av oppgaver, jo dårligere kvalitet ble det på utførelsen. Sett under ett virker det altså som om økt motivasjon på individuelle belønninger kan fortrenge både gleden ved å utføre arbeidsoppgaver, og bidra til at ansatte forholder seg til oppgavene på enklere og mindre gjennomtenkte måter. s. 7

8 4. Forsking på kollektive belønningsmodeller Positive resultater Kuvaas & Dysvik (2012) argumenterer for at kollektive belønningsmodeller, som overskuddsdeling, aksjetildeling, og liknende, har potensiale for å øke ansattes opplevelse av tilhørighet og lojalitet til virksomheten, og til å fremme atferd som gagner virksomhetens beste (samarbeid, bidrag i innovasjonsprosjekter, og liknende). Samtidig påpeker de at for at denne type tiltak skal ha effekt, må de kombineres med andre tiltak som understreker de samme verdiene, og at denne kombinasjonen vil kunne være utslagsgivende for hvorvidt ansatte responderer positivt på belønningen. Disse andre typene av tiltak, som god ledelse, ros, karriereutvikling, og tilsvarende, har er også funnet å ha positiv effekt på ansattes organisasjonstilhørighet, uavhengig av om der eksisterer kollektive belønningsmodeller (f.eks. meta-analysene av Meyer, et.al., 2003 og LePine, et.al., 2002). Kollektive belønningsmodeller bør derfor sees som en forsterker, heller enn et middel alene for å bidra til at ansatte føler tilhørighet til virksomheten, og gjennom det viser positiv atferd. Utilsiktede konsekvenser Der finnes risiko både for virksomheten og for medarbeideren knyttet til slike systemer. Som vist ovenfor er der en risiko for virksomheten ved å innføre slike systemer, gjennom at fravær av belønning i dårlige tider kan redusere motivasjonen blant de ansatte til et lavere nivå enn hva som hadde vært tilfelle om der ikke var en kollektiv belønning i første omgang. Dette kan øke risikoen for ansattes motivasjon og lojalitet i dårlige tider. For medarbeiderne finnes der en risiko i den grad de ender opp med å plassere egne midler i virksomheten. Dette er gjerne frivillig å gjøre, men i dårlige tider kan det gi medarbeideren et incentiv til å «kutte tapet» og sikre egen økonomi. s. 8

9 5. Sikre vertikal og horisontal tilpasning Virksomhetsstrategien beskriver hva organisasjonen ønsker å oppnå, på hvilke områder en konkurrerer og hvordan en skal vinne kampen om kundene. Den beskriver også hvilke styrker som kreves for at en skal lykkes, og hvordan ledelsessystemer skal innrettes for at en skal levere på målene (Martin & Lafley, 2013). Vertikal tilpasning HR-strategien beskriver hvordan en skal bygge den organisasjonen som kreves for å lykkes. Dette innebærer å sikre at prestasjonskravene i roller underbygger de overordnede målene, og at systemene rundt særlig nøkkelroller er innrettet for å bygge opp under gode prestasjoner. Dette innebærer å sikre at en har kompetanse, kultur, klima, arbeidsmiljø og ledelse som fremmer gode prestasjoner. Ulrich, et.al. (2009) omtaler denne koblingen mellom HR-strategi og virksomhetsstrategi som vertikal tilpasning. Vurderer en å innføre prestasjonsbasert belønning må en derfor gjøre en vurdering av hvorvidt dette er med på å fremme atferd og prestasjoner som er i tråd med den retningen virksomheten ønsker å bevege seg. Prestasjonsbasert belønning er, som vist i dette dokumentet, best egnet for roller der oppgavene er enkle å måle og kontrollere, der det omtrent er umulig å manipulere eller jukse med resultatene, og der hvor andre hensyn enn de som ikke blir belønnet er ikke er viktig for virksomheten. Det siste punktet Det siste punktet er verdt å merke seg, ettersom mange virksomheter i dag legger vekt på innovasjon og evne til omstilling. Å bevege en rolle i retning enkelhet og individualisme kan virke mot andre tiltak som for eksempel forsøker å få ansatte til å dele kunnskap, samarbeide og bidra i forbedringsarbeid. Horisontal tilpasning Ulrich, et.al. (2009) argumenterer også for at nytteverdien til HR-prosesser øker der hvor alle «drar i samme retning». Dette innebærer at en innretter prosessene knyttet til å tiltrekke kompetanse, seleksjon, innfasing, belønning, trening, forfremmelse, ledelse, kultur og avvikling på en måte som gjør at de stimulerer de samme typene av prestasjoner og atferd. Før en gjør endringer i belønningssystemene bør en derfor evaluere hvilke systemer som er på plass i dag, og i hvilken grad en er villig til å endre på disse. En bør også vurdere hva som motiverer de ansatte som jobber i rollene i dag, og unngå å innføre modeller som skaper uro og motstand blant de ansatte. s. 9

10 Som en generell betraktning virker arbeidslivet i Norge i dag å bevege seg i en retning med større behov for selvstendighet og samarbeid. Det skulle tale for at flere virksomheter burde bevege seg bort fra individuelle belønningsmodeller, og i større grad mot kollektive systemer eller rett og slett fravær av prestasjonsbasert belønning. s. 10

11 6. Referanseliste Andersen, Svein S & Sæther, Øyvind (2002). Prestasjonskultur i kunnskapsadhokratier. Motivasjon, koordinering og effektivitet i moderne kunnskapsvirksomheter. Forskningsrapport 15/2002. Handelshøyskolen BI. Institutt for ledelse og organisasjon Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G. & Mayer, N. (2009), Large stakes and big mistakes, Review of economic studies, 76(2), Bandura, A. (1986), Social foundations of though and action: A social cognitive theory, Enelwoods Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Brown, T. (2009), Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. HarperCollins Publishers. Deci, E.L. (1972). Intrinsic motivation, extrinsic reinforcement, and inequity. Journal of Personality and Social Psychology, 22 (1), Ferraro, F., Pfeffer. J. og Sutton, R.I. (2005) Economic language and assumptions: How theories can become self-fulfilling, Academy of management review, 30(1), Gerhart, B. & Rynes, S.I. (2003), Compensation: Theory, evidence, and strategi implications, Thousand Oaks: Sage. Grant, A.M., Nurmohamed, S., Ashford, S.J. & Dekas, K. (2011), The performance implications of ambivalent initiative: The interplay of autonomous and controlled motivation, Organizational behaviour and human decision processes, 116, Jenkins, G.D., Mitra, A.,Gupta, N. & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta - analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), Jones, S. (2015), Agile Project Management: QuickStart Guide - The Complete Beginners Guide To Mastering Agile Project Management! (Scrum, Project Management, Agile Development). Clydebank. Kaplan, R. & Norton, D.P. (1992) The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance, Harvard Business Review, Jan-Feb. s. 11

12 Kohn, A. (1993), Rethinking rewards: What role if any should incentives play in the workplace? Harvard Business Review, 71(6), Kuvaas, B. & Dysvik, A. (2012). Evidensbasert HRM: Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, Fagbokforlaget Kuvaas, B. og Dysvik, A. (2010) Does best practice HRM only work for insintrically motivated employees?. The International Journal of Human Resource Management. 21:13, Kuvaas, B (2006) Work performance, affective commitment, and work motivation: The roles of pay administration and pay level. Journal for organizational behavior, 27(3), Kuvaas, B. (2008). Hvorfor prestasjonsbasert belønning ofte skaper flere problemer enn det løser. Praktisk økonomi & Finans, 24 (2), Kohn, A. (1993). Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review. Brown 1990 LePine, J.A., Erez, A., Johnson, D.A., (2002), The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: a critical review and meta-analysis, Journal of Applied Psychology, Vol.87. Marting, R. & Lafley, A.G. (2013), Playing to win How strategy really works, Harvard Business School Publishing. McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill. Grant, A.M., Nurmohamed, S., Ashford, S.J. & Dekas, K. (2011), The performance implications of ambvialent initiative: The interplay of autonomous and controlled motivations, Organizational behavior and human decison processes, 116, Meyer, J.P., Herscovitch, L., Topolnytsky, L. (2003). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of Vocational Behavior. Volume 61 (1) Ries, E. (2011), The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses, Random House USA Inc. Smart, B.D. (2012) Topgrading: The Proven Hiring and Promoting Method That Turbocharges Company Performance, Penguin Group s. 12

13 Stajkovic, A.D. & Luthans, F. (2003), Behavioural management and task performance in organizations: Conceptual backgrounds, meta-analysis, and test of alternative models. Personnel psychology, 56, Ulrich, D., Allen, J., Brockbank, W., Younger, J. & Nyman, M. (2009), Ulrich, D. HR Transformation: Building Human Resources From the Outside In. McGraw-Hill. Vidal, J.B. & Nossol, M. (2011). Tournaments without prizes: evidence from personnel records. Management Science, 57 (10), Weibel, A., Rost, K. & Osterloh, M. (2010), Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden) costs. Journal of public administration research and theory. 20(2), s. 13

14 Evidente