Møteinnkalling. Organisasjonsutvalget. Dagsorden. Utvalg: Møtested: Rådhuset Dato: Tidspunkt: 08:00

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Organisasjonsutvalget Rådhuset Dato: Tidspunkt: 08:00 Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, telefon , e-post: så tidlig at varamedlem kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Godkjenning av innkalling, saksliste, protokoll fra Jevnlige orienteringer Sykefravær/nærværsjobbing Rekruttering Heltid/deltid Omdømme som arbeidsgiver Kompetanseutvikling Side1

2 Saksliste Saksnr PS 14/5 PS 14/6 PS 14/7 RS 14/3 Innhold Organisasjonsmåling i Bodø kommune Etablering av kommunalt eiendomsforetak, status Utredning av en eventuell outsourcing for bedriftshelsetjenesten i Bodø kommune Prosjekt "Framtida vårres del 2" - strategier og handlinger Bodø, 14. april 2014 Ingrid Lien Leder Torill E. Kristiansen Konsulent Side2

3 HR-kontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Saksnummer Utvalg Møtedato 14/5 Organisasjonsutvalget Organisasjonsmåling i Bodø kommune Forslag til vedtak 1. Rapport fra organisasjonsmålingen tas til etterretning 2. Sentrale funn i måling og analyse skal legge føringer for innholdet i kommunens HR-strategi Saksopplysninger, vurderinger og anbefalinger I samarbeid med Knowledge Management Consulting AS (KMC) gjennomførte Bodø kommune en organisasjonsmåling i desember Målingen vil bli gjennomført årlig i forbindelse med ledertreningsprogrammet frem til Målingen vil bli brukt som hjelp og støtte til HR, ledelse, ledere og organisasjon for å fremme gode beslutninger, skape engasjerende ledere, motiverte medarbeidere, høyere prestasjoner og bedre resultater i Bodø Kommune. En viktig grunn til å gjennomføre organisasjonsmålinger er å måle indikatorer som har betydning for organisasjonens prestasjoner og resultater. Først da kan vi med sikkerhet si noe om organisasjonens muligheter og utfordringer. Som et resultat kan beslutninger fattes og endringer implementeres. Dette kan igjen måles og følges over tid. Indre motivasjon er grunnlaget for målingen. Basert på teori antar vi at indre motivasjon skaper flere positive utfall for organisasjonen. Resultatene for Bodø kommune viser at det er sterke sammenhenger mellom indre motiverte medarbeidere og deres intensjon om å slutte i sin nåværende jobb, hvor mye innsats de legger i å komme i mål med sine oppgaver, og hvor sterkt de føler seg knyttet til/ deres stolthet til organisasjonen. Gjennomsnittlig score på faktoren Indre motivasjon for Bodø kommune somorganisasjon er 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Indre motivasjon er en viktig driver for gode prestasjoner og resultater i Bodø kommune. Innsatsfaktor Samlet score HO OK SA TA Medarbeiderinvestering 2,7 2,7 2,6 2,8 2,6 Jobbautonomi 3,8 3,7 3,9 4,0 3,7 Kollegial støtte 3,9 3,9 4,0 3,7 3,5 Støttende ledelse 3,8 3,8 3,8 3,8 3,5 Indre motivasjon 3,9 3,8 4,0 3,9 3,7 Side3

4 Resultatfaktor Samlet score HO OK SA TA Turnoverintensjon 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 Arbeidsinnsats 4,3 4,3 4,4 4,2 4,1 Affektiv organisasjonsforpliktelse 3,7 3,7 3,7 3,9 3,8 Behandling av de ulike faktorene, avdelingenes respektive scoringer og sammenhengene faktorene imellom er nærmere behandlet i rapporten (vedlagt). Rapporten reiser sentrale spørsmålsstillinger som bør vies stor oppmerksomhet i Bodø kommune, både av resultat- og kvalitetsmessige hensyn. Resultatene for Bodø kommune viser at det er sterke sammenhenger mellom indre motiverte medarbeidere og en rekke effekter for organisasjonen og de tjenestene vi yter til innbyggerne. Rapporten viser både organisasjonens styrker og svakheter. Rapporten viser også noen ulikheter mellom avdelingene, slik at det vil være hensiktsmessig å utforske avdelingsspesifikke muligheter og styrker. De sammenhengene som er tydelige for hele organisasjonen vil kunne behandles på et overordnet, strategisk nivå. Noen sentrale funn knyttet til innsatsfaktorene fra analysen: Alle innsatsfaktorene (Medarbeiderinvestering, Jobbautonomi, Kollegial støtte og Støttende ledelse) har sammenheng med faktoren Indre Motivasjon, men i ulike styrker. Faktorene Medarbeiderinvestering og Støttende ledelse påvirker faktoren Indre Motivasjon i veldig liten grad. Faktorene Jobbautonomi og Kollegial støtte viser sterke og tydelige sammenhenger med faktoren Indre Motivasjon. Noen sentrale funn knyttet til resultatfaktorene fra analysen: Faktoren Indre Motivasjon påvirker de tre resultatfaktorene; Turnoverintensjon, Arbeidsinnsats og Affektiv organisasjonsforpliktelse. Sammenhengen mellom indre motiverte medarbeidere og arbeidsinnsatsen er sterk. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at støttende ledere er med på å beholde medarbeiderne (lav turnoverintensjon). Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at medarbeiderinvestering er sterkt knyttet til affektiv organisasjonsforpliktelse. Noen av momentene som kan inngå i en strategisk diskusjon kan være: Hva oppleves som Medarbeiderinvestering i Bodø kommune? Hvordan kan fremtidige investeringer i medarbeiderne knyttes nærmere de faktiske oppgavene som skal utføres? Hvordan kan vi identifisere hva som gjør at hele organisasjonen opplever stor grad av autonomi? Hvordan kan vi unngå å etablere styrings- og kontrollstrukturer som kan redusere score på faktoren Jobbautonomi i fremtiden? Hva er støttende ledelse i Bodø kommune? Hvordan kan vi skape strukturer som legger ennå bedre til rette for Støttende ledelse? Hvordan vil organisasjonen nyttiggjøre seg økt kompetanse på Støttende ledelse gjennom ledertreningsprogrammet ? Side4

5 Den strategiske behandlingen av slike spørsmål bør oppsummeres og tydeliggjøres i kommunens HR-strategi. HR-strategien vil synliggjøre prioriteringer rundt innsatsfaktorer som har betydning for organisasjonens prestasjoner og resultater. Ansvaret for utarbeidelse av HR-strategien bør ligge hos HR-kontoret, men arbeidet bør involvere flere deler av organisasjonen. Saksbehandler: Eirik Lie Rolf Kåre Jensen Rådmann Per Gunnar Pedersen HR-sjef Trykte vedlegg: Rapporten «Analyse. Organisasjonsmåling Bodø kommune, desember 2013» Utrykte vedlegg: Ingen Side5

6 Analyse Organisasjonsmåling Desember 2013 Christian Winther Farstad Associate Partner, KMC Side6

7 Innhold Sammendrag... 3 Hva måler vi?... 6 Bodø Kommune - Samlet Respons Påstandene Hva fant vi? Resultatfaktorene Innsatsfaktorene Bodø Kommune Helse og Omsorg Respons Påstandene Hva fant vi? Resultatfaktorene Innsatsfaktorene Bodø Kommune Oppvekst og Kultur Respons Påstandene Hva fant vi? Resultatfaktorene Innsatsfaktorene Bodø Kommune - Sentraladministrasjon Respons Påstandene Hva fant vi? Resultatfaktorene Innsatsfaktorene Bodø Kommune - Teknisk Respons Påstandene Hva fant vi? Resultatfaktorene Innsatsfaktorene Side 2 Side7

8 Sammendrag Sammendrag Indre motivasjon er grunnlaget for målingen. Basert på teori antar vi at indre motivasjon skaper flere positive utfall for organisasjonen. Resultatene i Bodø Kommune viser at det er sterke sammenhenger mellom indre motiverte medarbeidere og deres intensjon om å slutte i sin nåværende jobb, hvor mye innsats de legger i å komme i mål med sine oppgaver, og hvor sterkt de føler seg knyttet til organisasjonen og deres stolthet til organisasjonen. Særlig interessant er det at faktoren Arbeidsinnsats kun påvirkes av medarbeidernes indre motivasjon i modellen. Dette går igjen i alle virksomhetene. Dette legitimerer å fokusere indre motivasjon som en viktig driver for gode prestasjoner og resultater i Bodø Kommune. Faktoren Medarbeiderinvestering måler hvorvidt medarbeiderne opplever at deres ferdigheter blir aktivt fokusert i Bodø Kommune. Her scorer hele organisasjonen gjennomsnittlig 2,7. Virksomhetsområdene Teknisk og Oppvekst og Kultur scorer lavest med gjennomsnitt 2,6. Sentraladministrasjon scorer høyest med gjennomsnitt 2,8. For virksomhetsområdene Helse og Omsorg, Oppvekst og Kultur, og Sentraladministrasjon har ikke medarbeidernes opplevelse av å bli investert i innvirkning på deres indre motivasjon. Derimot er det en sterk sammenheng mellom faktorene Medarbeiderinvestering og Affektiv organisasjonsforpliktelse. Man kan anta at deres opplevelse av å bli investert i knytter dem til organisasjonen, men motiverer dem ikke i arbeidet. For virksomhetsområdet Teknisk viser derimot faktoren sterk sammenheng med medarbeidernes indre motivasjon. Vi kan anta at virksomhetsområdet er noe mer oppgaveorientert kontra relasjonsorientert. All form for utvikling av ferdigheter vil da være enklere å relatere til selve arbeidet. Vi kan da også anta at den lave beholdningen i faktoren alene hemmer potensialet i faktoren indre motivasjon. Bodø Kommune vil med fordel kunne adressere hva som gjør at medarbeiderne generelt opplever å ikke bli tilstrekkelig investert i. Alle fremtidige investeringer i medarbeiderne bør i større grad knyttes til de faktiske oppgavene som gjøres i hverdagen. Faktoren Jobbautonomi måler hvorvidt medarbeiderne opplever selvstendighet i arbeidet sitt i Bodø Kommune. Her scorer hele organisasjonen gjennomsnittlig 3,8. Virksomhetsområdet Sentraladministrasjon scorer høyest med gjennomsnitt 4,0. Alle virksomhetsområdene viser sterk sammenheng mellom medarbeidernes opplevelse av autonomi og deres indre motivasjon i arbeidet. Vi kan anta at Bodø Kommune er gode til og bør fortsette med å fokusere autonomi når de planlegger oppgaver for sine medarbeidere. I forhold til ledelse av organisasjonen vil det alltid være en dragning mot strukturer som i større grad skaper styring og kontroll. Dette vil i stor grad påvirke prestasjoner og resultater negativt. Faktoren Kollegial Støtte måler hvorvidt medarbeiderne opplever å ha kollegaer som viser omsorg og er til å stole på. Her scorer hele organisasjonen gjennomsnittlig 3,9. Virksomhetsområdet Teknisk scorer lavest med gjennomsnitt 3,5. Oppvekst og Side 3 Side8

9 Kultur scorer høyest med gjennomsnitt 4,0. For virksomhetsområdene Oppvekst og Kultur, Helse og Omsorg, og Teknisk har faktoren Kollegial støtte sterk sammenheng med medarbeidernes indre motivasjon. For virksomhetsområdet Sentraladministrasjon er det ingen sammenheng mellom faktorene. Som vi antyder over er noen av virksomhetsområdene mer relasjonsorienterte enn andre. Dette skaper utfordringer når man driver medarbeiderutvikling. Derimot er oppgavene i større grad avhengig av samhandling. Sentraladministrasjon er muligens mindre preget av dette, noe som får utslag i sammenhengen med indre motivasjon. Sentraladministrasjonen bør likevel håndtere dette som en mulighet til å øke medarbeidernes indre motivasjon i virksomhetsområdet. Faktoren Støttende ledelse måler hvorvidt medarbeiderne opplever å ha ledere som bryr seg om og viser interesse for dem som individer. Her scorer hele organisasjonen gjennomsnittlig 3,8. Virksomhetsområdet Teknisk scorer lavest med gjennomsnitt 3,5. Virksomhetsområdet Sentraladministrasjon er eneste enhet som viser sammenheng mellom faktoren Støttende ledelse og medarbeidernes indre motivasjon. Med tanke på at virksomhetsområdet jobber med administrasjon kan vi anta at de har tettere dialog med nærmeste leder. Det kan da være enklere for lederen å være operativ med sine medarbeidere. De kan gi hyppigere tilbakemelding, tydeligere forventninger, og er oftere i stand til å lytte. For andre virksomhetsområder kan det være større avstand og lederen får mindre interaksjon med hver enkelt medarbeider. Vi ser likevel at også disse lederne får igjen for å score høyt på faktoren. Det er en sterk sammenheng mellom faktoren Støttende ledelse og faktoren Turnoverintensjon i de resterende virksomhetsområdene. Et positivt forhold til nærmeste leder gjør at man i mindre grad ønsker å slutte i nåværende jobb. Støttende ledelse er en utfordring som særlig vil bli adressert under Ledertreningsprogrammet frem til Med bakgrunn i analysens styrke anbefaler vi at fremtidig HR-strategi tar utgangspunkt i funnene som fremkommer. Dette gjelder særlig utfordringer organisasjonen har med faktoren Medarbeiderinvestering og faktoren Støttende ledelse. Dette er komponenter som i stor grad påvirkes av hver enkelt leders bevissthet til sin atferd overfor sine medarbeidere. Videre vil overordnet kommunikasjon i hele organisasjonen være med på å forme medarbeidernes forståelse av hva medarbeiderinvestering i Bodø Kommune er, hva støttende ledelse i Bodø Kommune er, og hvordan dette skal skape mestring og mening i arbeidet. Fremtidig HR-strategi bør også ivareta organisasjonens styrker. Særlig viktig er det å adressere hva som gjør at hele organisasjonen opplever å ha mye autonomi i arbeidet sitt. Sett i forhold til ledertreningsarbeidet, setter analysen føringer for hvilke indekser i BusinessIQ som vil være mest hensiktsmessig å fokusere/trene. Gjennomgående for hele organisasjonen ser vi at jobbautonomi påvirker indre motivasjon og at denne i stor grad påvirker arbeidsinnsatsen. Jobbautonomi fungerer best når den enkelte også kan lede seg selv. Trening i selvledelse og superledelse (lede andre til å lede seg selv) vil være hensiktsmessig. En annen vesentlig faktor i jobbautonomi og støttende Side 4 Side9

10 ledelse, er opplevelse av mål og mening (at det vi gjør er meningsfullt). Trening i evnen til å kommunisere og selv representere virksomhetens retning, mål og mening gjøres effektivt gjennom strategiindeksen. Relasjonsindeksen i ledertreningsprogrammet utvikler støttende ledere. Analysen viser at hvis de støttende lederne også blir bedre i selvledelse, og lede andre til å lede seg selv, samt tydelig formidler en tro og også selv representerer mål og mening for arbeidet, vil dette gi høyest arbeidsinnsats for organisasjonen. For å sette dette raskt i bevegelse vil vi derfor anbefale å pulsmåle selvledelsesindeksen, relasjonsindeksen og strategiindeksen i de neste rundene i ledertreningsprogrammet. Side 5 Side10

11 Hva måler vi? En viktig grunn til å gjennomføre organisasjonsmålinger er å måle indikatorer som har betydning for organisasjonens prestasjoner og resultater. Først da kan vi med sikkerhet si noe om organisasjonens muligheter og utfordringer. Som et resultat kan beslutninger fattes og endringer implementeres. Dette kan igjen måles og følges over tid. Det har lenge vært interesse for hvordan verdier skapes i organisasjoner. Frederick Taylor var blant de første til å systematisere en forståelse allerede i år Han mente at forenkling, strukturering og formalisering var måten å sikre kvalitet, effektivitet og produktivitet. Dette kom til syne gjennom høyere grad av styring, kontroll, og koordinering av belønning og straff. Det var først og fremst fokus på oppgavene, mindre på individet. Taylors tanker revolusjonerte den gang, og er på mange måter grunnsteiner i hvordan økonomien og organisasjoner har utviklet seg frem til i dag. Vi har fortsatt organisasjoner, særlig innenfor industri, som i stor grad etterlever denne tankegangen. Derimot har kunnskapsorganisasjoner utfordret dette synet. Med mer komplekse oppgaver stilles det andre krav til ferdigheter og kompetanse hos den enkelte medarbeider. For stor grad av styring, kontroll, belønning og straff er direkte forbundet med høyere turnover, sykefravær, lavere motivasjon, dårligere prestasjoner og resultater. På midten av 1900-tallet oppdaget man at mennesker har følelser, også på jobb. Med Jobbkarakteristikamodellen var Hackman og Oldham først ute med å systematisere dette samspillet (1975). Gjennom ulike studier oppdaget de at oppgaver som gir opplevelse av mening, selvbestemmelse og feedback i stor grad skaper glede, utholdenhet, innsatsvilje, og ansvarlighet utover det vanlige. I fagterminologien kaller vi dem for indre motiverte medarbeidere. Allerede da operasjonaliserte de dette til fem jobbkarakteristikker: autonomi, oppgavevariasjon, oppgaveidentitet, oppgaveviktighet, og tilbakemelding. Siden den gang har forskningen nærmest ubetinget konkludert med at indre motivasjon driver gode prestasjoner og resultater. Mye ny kunnskap har kommet frem for å styrke forståelsen av indre motivasjon i organisasjoner. Særlig har forståelsen av det sosiale blitt forsterket etter Hackman og Oldhams tid, både på kollega- og ledernivå. I 2004 utviklet KMC i samarbeid med Forum for kunnskapsbedrifter, Norske Finansanalytikeres Forening, Siviløkonomene og professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI et verktøy for å måle verdien av organisasjonens intellektuelle kapital. Resultatet er det vi i dag kaller Nordisk Motivasjonsbarometer (NMB). Verktøyet er utviklet for nordiske forhold basert på tankene til Hackman og Oldhams. Det er derfor relevant på tvers av ulike organisasjoner. Resultatet av dette arbeidet kommer frem i NMB-modellen under (modell 1). Med faktoren Indre Motivasjon som midtpunkt ser vi både hvor mye enkeltfaktorer påvirker medarbeidernes indre motivasjon (innsatsfaktorer) og hva organisasjonen får igjen for å stimulere dette (resultatfaktorer). Ved å bruke modellen i organisasjonsmåling får hver enkelt leder Side 6 Side11

12 frekvensrapporter med beholdningsverdier av hver enkelt faktor. Dette gir en enkel forståelse av hvor høyt eller lavt deres arbeidsgruppe eller avdeling skårer. Siden verktøyet har vitenskapelig forankring er det mulig å gjøre ytterligere analyser for dypere forståelse. Modell 1 Medarbeiderinvestering Opplevelse av mestring viser seg å være grunnleggende hos mennesker uavhengig av nivå, kjønn, alder, nasjonalitet, kompetanse, erfaring osv. Mestring defineres som regel når man har en likevekt mellom sine utfordringer og sine ferdigheter. På folkemunne snakker man ofte om opplevelsen av flyt (eng. flow). Organisasjoner med høy grad av indre motivasjon kjennetegnes med å tilby medarbeiderne sine spennende utfordringer samtidig som de tilbyr hjelp og støtte til å utvikle ferdigheter til å løse utfordringene. I dag er det ofte slik at medarbeidernes utfordringer er begrenset i en stillingsinstruks. Det kan derfor være begrenset med muligheter for organisasjoner å gi utfordringer utover å tilby medarbeidere nye stillinger. Dette løser seg ofte ved at medarbeiderne på eget initiativ søker seg til nye stillinger eller arbeidsplasser. Organisasjoner og ledere kan i større grad påvirke medarbeidernes opplevelse av mestring ved å utvikle ferdighetene. Faktoren Medarbeiderinvestering representerer derfor i større grad organisasjonens ressurser og evner til å utvikle ferdigheter, evner og kompetanse gjennom opplæring og kurs. Gjennom påstandene i faktoren kommer det godt frem at det er organisasjonen som måles. Medarbeidere som på egen hånd utvikler seg gjennom å søke ferdigheter vil ikke være en del av dette konstruktet. Bodø Kommune investerer mye ressurser i utvikling av sine medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, kurs og karriereutvikling) Bodø Kommune fremstår som svært opptatt av kontinuerlig utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom faktisk avsetning av tid og penger til medarbeiderutvikling viser Bodø Kommune at virksomheten virkelig investerer i sine medarbeidere Side 7 Side12

13 Jobbautonomi Ledere har en tendens til å bli engstelige når de blir presentert for faktoren Jobbautonomi i forbindelse med sine medarbeidere. Mange har en antakelse om at dette dreier seg om å la medarbeidere styre som de selv vil. Slik er det ikke. De fleste av oss har sett barn leke. De kan sitte i timevis i sin egen lille verden. De utforsker, utvikler, og gleder seg over det de gjør. Til tross for at barnet opplever stor grad av frihet i sin lek er det veldig klare rammer som legger føringer for leken. Noen har som regel bestemt hvor, med hva, med hvem, og hvor lenge leken kan holde på. Det er også noen som definerer hva som er lek, og når leken går over til å bli noe annet. Dette er en god metafor for å forstå både hva jobbautonomi er, og hva det ikke er. Medarbeidere som opplever stor grad av jobbautonomi kjennetegnes ved å ha en tydelig leder som avklarer tydelige forventninger på for eksempel oppgaver, tid, sted, kvalitet og samarbeid. Etter å ha avklart dette trekker lederen seg tilbake og lar medarbeideren selv løse oppgavene på de forventningene som er gitt. Det er altså forskjell mellom å avklare tydelige forventninger før arbeidet utføres, og å kontrollere medarbeiderne når arbeidet utføres. Siden Hackman og Oldham (1975) kom med Jobbkarakteristikamodellen har jobbautonomi stått sentralt frem til i dag. I tillegg til å være den sterkeste predikatoren for indre motivasjon påvirker jobbautonomi medarbeidernes tilfredshet med nærmeste leder og sine medarbeidere, og hvordan de blir belønnet. Det er også sterke sammenhenger med medarbeidernes emosjonelle tilknytning til oppgavene og organisasjonen. Jobbautonomi viser seg også å være en effektiv faktor for å begrense sykefravær i organisasjoner. Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Kollegial støtte Som tidligere nevnt har ikke det sosiale i arbeidskonteksten vært prioritert gjennom det 20. århundre. Det var først mot slutten at man innså at dette faktisk har sammenheng med prestasjonene og resultatene i organisasjoner. Sosialt velbehag har vist seg å ha flere positive effekter. Dette kommer frem i atferd gjennom utholdenhet, generøsitet, tillit, sikkerhet, og humør. Det sosiale i organisasjoner har fått et stort oppsving da det stadig blir mer populært å løse oppgaver i team. Da er ofte resultatene synonymt med teamets sosiale kompetanse og ferdigheter. I forhold til indre motivasjon er det særlig interessant å se hvordan et godt sosialt samhold øker medarbeidernes opplevelse av meningsfullhet i arbeidet. Å være en del av noe større som man føler tillit til, får hjelp og støtte fra, og føler seg nært knyttet til gir mening i en større kontekst. Mine kollegaer bryr seg virkelig om meg som person Jeg møter stor forståelse hos mine kollegaer hvis jeg har problemer Side 8 Side13

14 Jeg kan stole fullt og helt på mine kollegaer Jeg føler meg nært knyttet til mine kollegaer Støttende ledelse I Taylors forståelse av organisasjoners prestasjoner og resultater var lederen i stor grad en som utførte styring og kontroll over sine medarbeidere. Det var ikke nødvendig å se på medarbeiderne som selvstendige individer med egne kvaliteter og motiver. Forskning på ledelse viser at ledelse i dag er ganske annerledes enn for 100 år siden. Dagens medarbeidere er i større grad knyttet opp til kontrakter, tariffer og systemer som i mindre grad gir lederen mulighet til å påvirke deres prestasjoner og resultater gjennom styring og kontroll. Det som derimot viser seg å være en viktig lederoppgave er å gi medarbeiderne tilstrekkelig med støtte. Dette har ingenting med at lederen skal være medarbeidernes tjenere eller undermenn. En leder har fortsatt i stor grad ansvar for å distribuere oppgaver, rekruttere medarbeidere til å gjøre dem, legge føringer for hvordan de skal utføres, og til slutt evaluere og være ansvarlig for resultatene. Sammenlignet med Taylor dreier Støttende ledelse seg i større grad om å tilrettelegge leder-medarbeider relasjonen til hver enkelt medarbeider. På samme måte som man snakker om tilrettelagt opplæring i skolesystemet snakker vi altså her om tilrettelagt ledelse i organisasjoner. En støttende leder tilpasser seg sine medarbeideres meninger, mål og verdier. Det gjør at medarbeidere opplever at lederen viser interesse for dem som individer, som igjen stimulerer indre motivasjon. Min nærmeste leder bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste leder viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste leder tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste leder bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg Indre motivasjon Motivasjon som fenomen er opptatt av to ting; (1) hvilke mål og retning er det vi ønsker å oppnå; og (2) hva er det som gir oss intensitet og utholdenhet til å holde denne retningen for å nå målet. I organisasjonspsykologien har dette blitt et av de største områdene for å forstå prestasjoner og resultater. Det gir svar på hvorfor medarbeidere velger å gjøre som de gjør, og hva som gjør at de holder ut med oppgavene til de er utført med høy kvalitet. Man skiller mellom indre og ytre motivasjon. Ytre motivasjon beskrives best ved at det er ytre stimuli som gir retning, intensitet og utholdenhet. Relatert til Taylors tanker om organisasjoner har ytre stimuli vært en effektiv måte å få medarbeidere til å jobbe effektivt. Medarbeidere får belønning, gjerne i form av lønn, for arbeidet de utfører. Ved å gi prestasjonsbasert belønning kan man med ytre stimuli regulere hvor mye hver enkelt medarbeider skal produsere. Tiden har vist at ytre stimuli kan øke tempo, men ikke kvaliteten i arbeidet. Det gjør det vanskelig når oppgavene blir mer komplekse og i større grad krever kognitiv kompetanse. Oppgavene blir i seg selv stimulerende nok til at man vil gjøre dem. Ytre stimuli viser seg faktisk å fungere negativt på denne type oppgaver. For organisasjoner betyr det at man må gjøre oppgavene interessante, Side 9 Side14

15 utfordrende og attraktive for sine medarbeidere. Vi har over sett på en del faktorer som påvirker denne tilstanden. Indre motiverte organisasjoner karakteriseres ved at de har høyt kompetente medarbeidere som opplever mestring i sine arbeidsoppgaver, de opplever selvbestemmelse i sine oppgaver, opplever mening gjennom både kollegaer og lederen. Det gir dem en indre kraft som gjør at drives av oppgavene i seg selv fremfor ytre belønninger. Det er etter hvert godt dokumentert at indre motivasjon har en rekke positive utfall; lavere sykefravær, lavere turnover, lavere grad av negativt stress/angst, lavere sannsynlighet for utbrenthet, høyere innsats, høyere lojalitet, osv. Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Turnoverintensjon Hvorvidt man ønsker å bli værende i organisasjonen påvirkes direkte av indre motivasjon. Teorien tilsier at indre motiverte medarbeidere i mindre grad ønsker å bytte arbeid. Faktoren måler medarbeidernes motivasjon til å slutte i organisasjonen, og hvorvidt de er tilbøyelig til å tenke denne tanken. Som resultatfaktor indikerer denne kostnader forbundet med tapet av medarbeidere (tapt fremtidig gevinst) og opplæring av nye. Jeg tenker ofte på å slutte i min nåværende jobb Jeg kan komme til å slutte i min nåværende jobb i løpet av året Jeg vil sannsynligvis lete aktivt etter en ny jobb det neste året Arbeidsinnsats Medarbeidere som er indre motiverte jobber hardere enn andre som ikke er det. Faktoren måler ikke hvor godt medarbeiderne utfører oppgavene, men innsatsen som legges i å komme i mål med dem. Som resultatfaktor indikerer denne faktoren kostnader forbundet med at medarbeidere ikke kommer i mål med sine oppgaver tidsnok, og den totale tiden som brukes på hver enkelt oppgave. Jeg forsøker å jobbe så hardt som overhodet mulig Jeg er svært opptatt av å gjøre en god innsats i jobben min Jeg legger ofte inn ekstra innsats i jobben min Jeg yter nesten bestandig mer enn hva som betegnes som et akseptabelt innsatsnivå Affektiv Organisasjonsforpliktelse Dette sies å være en av de mest signifikante resultatindikatorene over tid. Faktoren omtales ofte i termer som stolthet og lojalitet. Faktoren måler dette gjennom hvor godt medarbeidere føler seg knyttet til organisasjonen, hvorvidt de prater om arbeidet til andre med stolthet, og hvorvidt de bryr seg om fremtiden til selskapet. Som resultatfaktor indikerer denne faktoren kostnader forbundet med at Side 10 Side15

16 medarbeidere ikke fremmer organisasjonen internt og eksternt. Det vil hemme fremtidig rekruttering av både kunder og medarbeidere. Medarbeidere med lav stolthet og lojalitet er også mer tilbøyelig til å jukse eller bryte regler for egen vinning. Jeg føler meg sterkt knyttet til Bodø Kommune Jeg er stolt når jeg forteller andre at jeg jobber i Bodø Kommune Jeg snakker svært positivt til venner om hvor bra det er å jobbe i Bodø Kommune Jeg bryr meg virkelig om fremtiden til Bodø Kommune Side 11 Side16

17 Bodø Kommune - Samlet I samarbeid med Knowledge Management Consulting AS (KMC) gjennomførte Bodø Kommune en organisasjonsmåling i desember Målingen vil bli gjennomført årlig i forbindelse med ledertreningsprogrammet frem til Målingen vil bli brukt som hjelp og støtte til HR, ledelse, ledere og organisasjon for å fremme gode beslutninger, skape engasjerende ledere, motiverte medarbeidere, høyere prestasjoner og bedre resultater i Bodø Kommune. Organisasjonsmålingen består av fire verktøy; Nordisk Motivasjonsbarometer (NMB); Relasjonsindeksen (RI); Selvledelsesindeksen (SLI); og Økonomistyringsindeksen (ØSI). NMB er et vitenskapelig måleverktøy med totalt 29 påstander. RI, SLI, og ØSI er begge utviklingsverktøy med totalt 6 påstander hver, totalt 18 påstander. Basert på minimum 5 besvarelser får hver leder frekvensrapporter for sine arbeidsgrupper og avdelinger. Disse danner grunnlag for situasjonsbeskrivelse, refleksjon og utvikling. Intensjonen med denne analysen er å dokumentere hvordan målingen ble gjennomført, samt gi HR og ledergruppen en bedre og bredere forståelse av funnene i målingen. Respons Målingen ble sendt ut på e-post til totalt 3863 respondenter i Bodø Kommune med en svarfrist på 3 uker. Ukentlig ble det sendt ut påminnelse til respondentene som ikke hadde registrert sin besvarelse. Det ble i tillegg sendt ut en påminnelse før avslutning av målingen. Totalt ble det mottatt 2421 besvarelser, tilsvarende 62,7%. Sammenlignet med lignende målinger er dette et lavt tall. Påstandene Organisasjonsmålingen inneholdt totalt 42 påstander. Alle påstandene hadde en obligatorisk vurdering fra 1-5, hvor 1 = Helt uenig og 5 = Helt enig. NMB består av totalt åtte faktorer. Totalt er det 29 påstander som måler disse. Det betyr at flere påstander er tilsynelatende like. Dette er for at man skal kunne trekke mer nøyaktige slutninger ut av resultatene. Påstandene i RI, SLI, og ØSI måler hvert sitt område og har derfor mindre likhet og sammenheng. Side 12 Side17

18 Hva fant vi? En overordnet påstand i organisasjonsmålingen adresserer hvor gjennomgående fornøyd medarbeiderne er med å arbeide i Bodø Kommune ( Alt tatt i betraktning er Bodø Kommune et meget godt sted å arbeide ). Til tross for å være en enkelt påstand har den vist seg å ha en styrke over tid. Påstanden fanger overordnet opp det vi ønsker å måle, trene og utvikle i ledertreningsprogrammet; Bodø Kommune skal være et godt sted å arbeide, også fordi det lønner seg. På en skala fra 1 til 5 skårer Bodø Kommune gjennomsnittlig 3,9 på denne påstanden. Med et standardavvik på 0,91 er det høy enighet om dette gjennomsnittet. Gjennomgående fornøyde medarbeidere i Bodø Kommune kjennetegnes sterkest med at de generelt opplever mestring. Det dreier seg særlig om at organisasjonen legger til rette for å trene og utvikle ferdigheter til å mestre oppgavene som utføres. For å kunne si noe mer enn beholdningene i hver enkelt faktor gjennomførte vi en SEM-analyse. Den gjør det mulig å sette faktorene sammen og måle sammenhengene spesifikt for Bodø Kommune. Hver enkelt sammenheng er basert på teori og er ikke tilfeldig. Resultatene kommer frem i modellen under (modell 2). Hver enkelt pil/linje representerer signifikante koblinger mellom faktorene. Tallene over hver pil/linje representerer styrkeforholdet i sammenhengen. Tallene kan være kompliserte å forstå helt korrekt. Det er derfor viktig å forsøke å se dynamikken i modellen helhetlig fremfor hvert enkelt tall. Modell 2 Resultatfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at faktoren Indre Motivasjon påvirker de tre resultatfaktorene; Turnoverintensjon, Arbeidsinnsats og Affektiv organisasjonsforpliktelse. Medarbeidere som er indre motiverte tenker sjeldnere på å se etter jobber utenfor selskapet, de yter mer for å komme i mål med oppgavene Side 13 Side18

19 sine, og er generelt mer stolt og lojal til Bodø Kommune som arbeidsplass. Flere studier viser at resultatfaktorene har hver for seg flere sammenhenger med andre målbare organisatoriske resultater, også økonomiske. Modellen viser også at indre motiverte medarbeidere er det eneste som påvirker arbeidsinnsatsen. Ikke bare er indre motivasjon den eneste faktoren som påvirker arbeidsinnsats, men også den sterkeste sammenhengen i modellen. Ved å legge til rette for indre motivasjon i Bodø Kommune vil det først og fremst komme til uttrykk gjennom arbeidsinnsatsen til medarbeiderne. Turnoverintensjon På faktoren Turnoverintensjon har Bodø Kommune en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,08 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere i mindre grad ønsker å forlate organisasjonen. Så lenge man er fornøyd med oppgavene sine er det heller ingen behov for å forlate dem. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at støttende ledere er med på å holde på medarbeiderne. Praktikere diskuterer hvorvidt man faktisk ønsker eller kan oppnå full score på denne faktoren. Vi vet at dagens medarbeidere i større grad er opptatt av læring og utvikling. Mange planlegger derfor å ikke være i samme jobb mer enn noen år, for så å komme seg videre. Samtidig er det en utfordring for organisasjoner å sørge for å gi medarbeiderne nok utfordring for å holde på dem så lenge som mulig. Dette stiller også krav til rekrutteringen som gjøres til organisasjonen. Arbeidsinnsats På faktoren Arbeidsinnsats har Bodø Kommune en gjennomsnittlig score på 4,3. På en skala fra 1-5 er dette en svært god score. Et standardavvik på 0,53 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere generelt legger høyere innsats i å komme i mål med oppgavene sine. Det styrker vår forståelse av at indre motivasjon er en viktig faktor i Bodø Kommune om man ønsker å drive gode prestasjoner og resultater. Affektiv Organisasjonsforpliktelse På faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse har Bodø Kommune en gjennomsnittlig score på 3,7. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,83 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere føler seg mer knyttet til organisasjonen, er stolt og ansvarlige, og snakker varmt om den også utenfor selve arbeidsplassen. Dette har vist seg å være en viktig resultatdriver for organisasjoner. Medarbeidere som er lojale over tid, samtidig som de viser stolthet på utsiden, gir omgivelsene et godt inntrykk av organisasjonen. Det gjør at flere både ønsker å benytte seg av tjenestene til organisasjonen, og i større grad ønsker selv å bli en del av den. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at medarbeiderinvestering er med på å gjøre medarbeiderne stolte, lojale og ansvarlige. Side 14 Side19

20 Innsatsfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at alle innsatsfaktorene; Medarbeiderinvestering, Jobbautonomi, Kollegial støtte, og Støttende ledelse har sammenheng med faktoren Indre Motivasjon. Modellen viser også at faktorene Medarbeiderinvestering og Støttende ledelse påvirker faktoren Indre Motivasjon i veldig liten grad. Det er vanskelig å si hvorvidt det egentlig er noen sammenheng å snakke om. Derimot viser faktorene Jobbautonomi og Kollegial støtte sterke og tydelige sammenhenger. Indre motivasjon Verktøyet bygger rundt faktoren Indre Motivasjon. Det finnes i dag mye forskning tilpasset nordiske forhold som sier at indre motivasjon er en av de viktigste faktorene for prestasjoner og resultater i kunnskapsorganisasjoner. På faktoren har Bodø Kommune en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,71 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Som vi har sett over har indre motiverte medarbeidere lavere intensjoner om å forlate organisasjonen, høyere innsats i arbeidet sitt, og er stoltere, mer lojale og ansvarlige for organisasjonen også eksternt. Igjen, dette betyr at Bodø Kommune har mye å hente på å fokusere indre motivasjon i organisasjonen fremover. Å tilby oppgaver som oppleves som interessante vil gi store gevinster, også på lang sikt. Medarbeiderinvestering På faktoren Medarbeiderinvestering har Bodø Kommune en gjennomsnittlig score på 2,7. På en skala fra 1-5 er dette en lav score. Et standardavvik på 0,95 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren i liten grad påvirker medarbeidernes indre motivasjon. Dette betyr at relativt få opplever at Bodø Kommune er opptatt av å utvikle sine medarbeideres ferdigheter og evner. Deres opplevelse av å bli investert i påvirker i liten grad deres indre motivasjon i arbeidet de utfører. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren har en klart større sammenheng med faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse. Som vi har sett over er det positivt å styrke medarbeidernes lojalitet, stolthet og ansvarlighet. Derimot er det antakelig ikke derfor man sender medarbeidere på kurs og treninger. Det finnes langt billigere måter å gjøre dette på. Likevel ser vi at medarbeidere som får tilbud om forskjellige typer kompetanseheving, uavhengig av oppgavene de gjør, styrker sin organisasjonsforpliktelse. Dette kan sees på som en stor mulighet for Bodø Kommune. Man kan anta at organisasjonen vil ha mye å hente på å tilby medarbeiderne arenaer som øker deres opplevelse av mestring i arbeidshverdagen. Det betyr både at man gir tilbud for å øke ferdigheter og evner, og at de tydelig knyttes opp til oppgavene de daglig løser. Resultatet vil bli en økning i beholdningen i faktoren Medarbeiderinvestering, og den vil kunne få større sammenheng med medarbeidernes indre motivasjon. Som vi har sett over vil dette komme organisasjonen til gode i form av bedre prestasjoner og resultater, samt en sterkere affektiv organisasjonsforpliktelse. Side 15 Side20

21 Jobbautonomi På faktoren Jobbautonomi har Bodø Kommune en gjennomsnittlig score på 3,8. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,85 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Det betyr at mange allerede opplever autonomi i arbeidet sitt, og lar seg bli indre motivert av det. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Jobbautonomi er den faktoren med sterkest sammenheng med medarbeidernes opplevelse av indre motivasjon. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av jobbautonomi bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan skape opplevelse av styring, kontroll og begrensning av medarbeidernes jobbautonomi. Det vil svekke deres opplevelse av indre motivasjon tilsvarende. Kollegial Støtte På faktoren Kollegial støtte har Bodø Kommune en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,80 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Kollegial støtte har sterk sammenheng med indre motivasjon. Medarbeidere som opplever å ha kollegaer som bryr seg om dem, viser forståelse, og gir hjelp og støtte er i større grad indre motiverte i arbeidet sitt. Da Bodø Kommune i stor grad har oppgaver som krever stor grad av samspill mellom mennesker er dette en naturlig sammenheng. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av kollegial støtte bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan hemme samspill, samhold og begrense samhandling mellom medarbeiderne. Støttende ledelse På faktoren Støttende ledelse har Bodø Kommune en gjennomsnittlig score på 3,8. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,05 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi derimot at medarbeidernes opplevelse av støttende ledere i liten grad har sammenheng med deres indre motivasjon. Medarbeidere i Bodø Kommune opplever at lederne støtter dem, men ikke på en måte som fremmer deres glede i arbeidet. Dette kan ha flere årsaker. En årsak kan være at lederen oppleves som støttende og omsorgsfull på det private planet, ikke på det profesjonelle. Dette kan være noe av årsaken at medarbeidere som opplever støttende ledere i mindre grad ønsker å forlate sine stillinger. Rent praktisk kan dette ofte forekomme om leder og medarbeider har liten kontakt, for eksempel grunnet tid eller avstander. Man kan bygge gode relasjoner uten at det kommer i nærheten av selve oppgavene. Gjennom ledertreningsprogrammet som startet i 2014 vil alle ledere i Bodø Kommune bli trent i sine ferdigheter og evner som ledere. Relasjonsindeksen (RI) dreier seg i stor grad om lederens atferd og tankemønstre som vi vet har sammenheng med medarbeidernes prestasjoner. Vi vet for eksempel at mange ledere generelt opplever problemer med å både være støttende og tydelig med hva Side 16 Side21

22 som forventes av medarbeiderne. Dette er en ferdighet som i stor grad adresserer den profesjonelle støttende lederen. Det stilles både krav til støtte og tydelighet. Bodø Kommune Helse og Omsorg I samarbeid med Knowledge Management Consulting AS (KMC) gjennomførte Bodø Kommune en organisasjonsmåling i desember Målingen vil bli gjennomført årlig i forbindelse med ledertreningsprogrammet frem til Målingen vil bli brukt som hjelp og støtte til HR, ledelse, ledere og organisasjon for å fremme gode beslutninger, skape engasjerende ledere, motiverte medarbeidere, høyere prestasjoner og bedre resultater i Bodø Kommune. Organisasjonsmålingen består av fire verktøy; Nordisk Motivasjonsbarometer (NMB); Relasjonsindeksen (RI); Selvledelsesindeksen (SLI); og Økonomistyringsindeksen (ØSI). NMB er et vitenskapelig måleverktøy med totalt 29 påstander. RI, SLI, og ØSI er begge utviklingsverktøy med totalt 6 påstander hver, totalt 18 påstander. Basert på minimum 5 besvarelser får hver leder frekvensrapporter for sine arbeidsgrupper og avdelinger. Disse danner grunnlag for situasjonsbeskrivelse, refleksjon og utvikling. Intensjonen med denne analysen er å dokumentere hvordan målingen ble gjennomført, samt gi HR og ledergruppen en bedre og bredere forståelse av funnene i målingen. Respons Målingen ble sendt ut på e-post til totalt 1731 respondenter i Bodø Kommune - Helse og Omsorg med en svarfrist på 3 uker. Ukentlig ble det sendt ut påminnelse til respondentene som ikke hadde registrert sin besvarelse. Det ble i tillegg sendt ut en påminnelse før avslutning av målingen. Totalt ble det mottatt 937 besvarelser, tilsvarende 54,1%. Sammenlignet med lignende målinger er dette et lavt tall. Påstandene Organisasjonsmålingen inneholdt totalt 42 påstander. Alle påstandene hadde en obligatorisk vurdering fra 1-5, hvor 1 = Helt uenig og 5 = Helt enig. NMB består av totalt åtte faktorer. Totalt er det 29 påstander som måler disse. Det betyr at flere påstander er tilsynelatende like. Dette er for at man skal kunne trekke mer nøyaktige slutninger ut av resultatene. Påstandene i RI, SLI, og ØSI måler hvert sitt område og har derfor mindre likhet og sammenheng. Side 17 Side22

23 Hva fant vi? En overordnet påstand i organisasjonsmålingen adresserer hvor gjennomgående fornøyd medarbeiderne er med å arbeide i Bodø Kommune ( Alt tatt i betraktning er Bodø Kommune et meget godt sted å arbeide ). Til tross for å være en enkelt påstand har den vist seg å ha en styrke over tid. Påstanden fanger overordnet opp det vi ønsker å måle, trene og utvikle i ledertreningsprogrammet; Bodø Kommune skal være et godt sted å arbeide, også fordi det lønner seg. På en skala fra 1 til 5 skårer Bodø Kommune - Helse og Omsorg gjennomsnittlig 4,0 på denne påstanden. Med et standardavvik på 0,93 er det høy enighet om dette gjennomsnittet. Gjennomgående fornøyde medarbeidere i Bodø Kommune - Helse og Omsorg kjennetegnes sterkest med at de generelt opplever mestring. Det dreier seg særlig om at organisasjonen legger til rette for å trene og utvikle ferdigheter til å mestre oppgavene som utføres. For å kunne si noe mer enn beholdningene i hver enkelt faktor gjennomførte vi en SEM-analyse. Den gjør det mulig å sette faktorene sammen og måle sammenhengene spesifikt for Bodø Kommune - Helse og Omsorg. Hver enkelt sammenheng er basert på teori og er ikke tilfeldig. Resultatene kommer frem i modellen under (modell 2). Hver enkelt pil/linje representerer signifikante koblinger mellom faktorene. Tallene over hver pil/linje representerer styrkeforholdet i sammenhengen. Tallene kan være kompliserte å forstå helt korrekt. Det er derfor viktig å forsøke å se dynamikken i modellen helhetlig fremfor hvert enkelt tall. Modell 2 Resultatfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at faktoren Indre Motivasjon påvirker de tre resultatfaktorene; Turnoverintensjon, Arbeidsinnsats og Affektiv organisasjonsforpliktelse. Medarbeidere som er indre motiverte tenker sjeldnere på Side 18 Side23

24 å se etter jobber utenfor selskapet, de yter mer for å komme i mål med oppgavene sine, og er generelt mer stolt og lojal til Bodø Kommune - Helse og Omsorg som arbeidsplass. Flere studier viser at resultatfaktorene har hver for seg flere sammenhenger med andre målbare organisatoriske resultater, også økonomiske. Modellen viser også at indre motiverte medarbeidere er det eneste som påvirker arbeidsinnsatsen. Ikke bare er indre motivasjon den eneste faktoren som påvirker arbeidsinnsats, men også den sterkeste sammenhengen i modellen. Ved å legge til rette for indre motivasjon i Bodø Kommune - Helse og Omsorg vil det først og fremst komme til uttrykk gjennom arbeidsinnsatsen til medarbeiderne. Turnoverintensjon På faktoren Turnoverintensjon har Bodø Kommune - Helse og Omsorg en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,10 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere i mindre grad ønsker å forlate organisasjonen. Så lenge man er fornøyd med oppgavene sine er det heller ingen behov for å forlate dem. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at støttende ledere er med på å holde på medarbeiderne. Praktikere diskuterer hvorvidt man faktisk ønsker eller kan oppnå full score på denne faktoren. Vi vet at dagens medarbeidere i større grad er opptatt av læring og utvikling. Mange planlegger derfor å ikke være i samme jobb mer enn noen år, for så å komme seg videre. Samtidig er det en utfordring for organisasjoner å sørge for å gi medarbeiderne nok utfordring for å holde på dem så lenge som mulig. Dette stiller også krav til rekrutteringen som gjøres til organisasjonen. Arbeidsinnsats På faktoren Arbeidsinnsats har Bodø Kommune - Helse og Omsorg en gjennomsnittlig score på 4,3. På en skala fra 1-5 er dette en svært god score. Et standardavvik på 0,54 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere generelt legger høyere innsats i å komme i mål med oppgavene sine. Det styrker vår forståelse av at indre motivasjon er en viktig faktor i Bodø Kommune - Helse og Omsorg om man ønsker å drive gode prestasjoner og resultater. Affektiv Organisasjonsforpliktelse På faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse har Bodø Kommune - Helse og Omsorg en gjennomsnittlig score på 3,7. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,87 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere føler seg mer knyttet til organisasjonen, er stolt og ansvarlige, og snakker varmt om den også utenfor selve arbeidsplassen. Dette har vist seg å være en viktig resultatdriver for organisasjoner. Medarbeidere som er lojale over tid, samtidig som de viser stolthet på utsiden, gir omgivelsene et godt inntrykk av organisasjonen. Det gjør at flere både ønsker å benytte seg av tjenestene til organisasjonen, og i større grad ønsker selv å Side 19 Side24

25 bli en del av den. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at medarbeiderinvestering er med på å gjøre medarbeiderne stolte, lojale og ansvarlige. Innsatsfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at innsatsfaktorene; Jobbautonomi og Kollegial støtte har sammenheng med faktoren Indre Motivasjon. Modellen viser også at faktorene Medarbeiderinvestering og Støttende ledelse ikke påvirker faktoren Indre motivasjon. Derimot viser faktorene Jobbautonomi og Kollegial støtte sterke og tydelige sammenhenger. Indre motivasjon Verktøyet bygger rundt faktoren Indre Motivasjon. Det finnes i dag mye forskning tilpasset nordiske forhold som sier at indre motivasjon er en av de viktigste faktorene for prestasjoner og resultater i kunnskapsorganisasjoner. På faktoren har Bodø Kommune - Helse og Omsorg en gjennomsnittlig score på 3,8. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,74 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Som vi har sett over har indre motiverte medarbeidere lavere intensjoner om å forlate organisasjonen, høyere innsats i arbeidet sitt, og er stoltere, mer lojale og ansvarlige for organisasjonen også eksternt. Igjen, dette betyr at Bodø Kommune - Helse og Omsorg har mye å hente på å fokusere indre motivasjon i organisasjonen fremover. Å tilby oppgaver som oppleves som interessante vil gi store gevinster, også på lang sikt. Medarbeiderinvestering På faktoren Medarbeiderinvestering har Bodø Kommune - Helse og Omsorg en gjennomsnittlig score på 2,7. På en skala fra 1-5 er dette en lav score. Et standardavvik på 1,01 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren ikke påvirker medarbeidernes indre motivasjon. Dette betyr at relativt få opplever at Bodø Kommune - Helse og Omsorg er opptatt av å utvikle sine medarbeideres ferdigheter og evner. Deres opplevelse av å bli investert i påvirker ikke deres indre motivasjon i arbeidet de utfører. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren har en klart større sammenheng med faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse. Som vi har sett over er det positivt å styrke medarbeidernes lojalitet, stolthet og ansvarlighet. Derimot er det antakelig ikke derfor man sender medarbeidere på kurs og treninger. Det finnes langt billigere måter å gjøre dette på. Likevel ser vi at medarbeidere som får tilbud om forskjellige typer kompetanseheving, uavhengig av oppgavene de gjør, styrker sin organisasjonsforpliktelse. Dette kan sees på som en stor mulighet for Bodø Kommune - Helse og Omsorg. Man kan anta at organisasjonen vil ha mye å hente på å tilby medarbeiderne arenaer som øker deres opplevelse av mestring i arbeidshverdagen. Det betyr både at man gir tilbud for å øke ferdigheter og evner, og at de tydelig knyttes opp til oppgavene de daglig løser. Resultatet vil bli en økning i beholdningen i faktoren Medarbeiderinvestering, og den vil kunne få større sammenheng med Side 20 Side25

26 medarbeidernes indre motivasjon. Som vi har sett over vil dette komme organisasjonen til gode i form av bedre prestasjoner og resultater, samt en sterkere affektiv organisasjonsforpliktelse. Jobbautonomi På faktoren Jobbautonomi har Bodø Kommune - Helse og Omsorg en gjennomsnittlig score på 3,7. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,87 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Det betyr at mange allerede opplever autonomi i arbeidet sitt, og lar seg bli indre motivert av det. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Jobbautonomi er den faktoren med sterkest sammenheng med medarbeidernes opplevelse av indre motivasjon. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av jobbautonomi bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune - Helse og Omsorg enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan skape opplevelse av styring, kontroll og begrensning av medarbeidernes jobbautonomi. Det vil svekke deres opplevelse av indre motivasjon tilsvarende. Kollegial Støtte På faktoren Kollegial støtte har Bodø Kommune - Helse og Omsorg en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,80 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Kollegial støtte har sterk sammenheng med indre motivasjon. Medarbeidere som opplever å ha kollegaer som bryr seg om dem, viser forståelse, og gir hjelp og støtte er i større grad indre motiverte i arbeidet sitt. Da Bodø Kommune - Helse og Omsorg i stor grad har oppgaver som krever stor grad av samspill mellom mennesker er dette en naturlig sammenheng. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av kollegial støtte bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune - Helse og Omsorg enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan hemme samspill, samhold og begrense samhandling mellom medarbeiderne. Støttende ledelse På faktoren Støttende ledelse har Bodø Kommune - Helse og Omsorg en gjennomsnittlig score på 3,8. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,03 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi derimot at medarbeidernes opplevelse av støttende ledere ikke har sammenheng med deres indre motivasjon. Medarbeidere i Bodø Kommune - Helse og Omsorg opplever at lederne støtter dem, men ikke på en måte som fremmer deres glede i arbeidet. Dette kan ha flere årsaker. En årsak kan være at lederen oppleves som støttende og omsorgsfull på det private planet, ikke på det profesjonelle. Dette kan være noe av årsaken at medarbeidere som opplever støttende ledere i mindre grad ønsker å forlate sine stillinger. Rent praktisk kan dette ofte forekomme om leder og medarbeider har liten kontakt, for eksempel grunnet tid eller avstander. Man kan bygge gode relasjoner uten at det kommer i nærheten av selve oppgavene. Side 21 Side26

27 Gjennom ledertreningsprogrammet som startet i 2014 vil alle ledere i Bodø Kommune - Helse og Omsorg bli trent i sine ferdigheter og evner som ledere. Relasjonsindeksen (RI) dreier seg i stor grad om lederens atferd og tankemønstre som vi vet har sammenheng med medarbeidernes prestasjoner. Vi vet for eksempel at mange ledere generelt opplever problemer med å både være støttende og tydelig med hva som forventes av medarbeiderne. Dette er en ferdighet som i stor grad adresserer den profesjonelle støttende lederen. Det stilles både krav til støtte og tydelighet. Bodø Kommune Oppvekst og Kultur I samarbeid med Knowledge Management Consulting AS (KMC) gjennomførte Bodø Kommune en organisasjonsmåling i desember Målingen vil bli gjennomført årlig i forbindelse med ledertreningsprogrammet frem til Målingen vil bli brukt som hjelp og støtte til HR, ledelse, ledere og organisasjon for å fremme gode beslutninger, skape engasjerende ledere, motiverte medarbeidere, høyere prestasjoner og bedre resultater i Bodø Kommune. Organisasjonsmålingen består av fire verktøy; Nordisk Motivasjonsbarometer (NMB); Relasjonsindeksen (RI); Selvledelsesindeksen (SLI); og Økonomistyringsindeksen (ØSI). NMB er et vitenskapelig måleverktøy med totalt 29 påstander. RI, SLI, og ØSI er begge utviklingsverktøy med totalt 6 påstander hver, totalt 18 påstander. Basert på minimum 5 besvarelser får hver leder frekvensrapporter for sine arbeidsgrupper og avdelinger. Disse danner grunnlag for situasjonsbeskrivelse, refleksjon og utvikling. Intensjonen med denne analysen er å dokumentere hvordan målingen ble gjennomført, samt gi HR og ledergruppen en bedre og bredere forståelse av funnene i målingen. Respons Målingen ble sendt ut på e-post til totalt 1696 respondenter i Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur med en svarfrist på 3 uker. Ukentlig ble det sendt ut påminnelse til respondentene som ikke hadde registrert sin besvarelse. Det ble i tillegg sendt ut en påminnelse før avslutning av målingen. Totalt ble det mottatt 1155 besvarelser, tilsvarende 68,1%. Sammenlignet med lignende målinger er dette et lavt tall. Påstandene Organisasjonsmålingen inneholdt totalt 42 påstander. Alle påstandene hadde en obligatorisk vurdering fra 1-5, hvor 1 = Helt uenig og 5 = Helt enig. NMB består av totalt åtte faktorer. Totalt er det 29 påstander som måler disse. Det betyr at flere påstander er tilsynelatende like. Dette er for at man skal kunne trekke mer nøyaktige slutninger ut av resultatene. Påstandene i RI, SLI, og ØSI måler hvert sitt område og har derfor mindre likhet og sammenheng. Side 22 Side27

28 Hva fant vi? En overordnet påstand i organisasjonsmålingen adresserer hvor gjennomgående fornøyd medarbeiderne er med å arbeide i Bodø Kommune ( Alt tatt i betraktning er Bodø Kommune et meget godt sted å arbeide ). Til tross for å være en enkelt påstand har den vist seg å ha en styrke over tid. Påstanden fanger overordnet opp det vi ønsker å måle, trene og utvikle i ledertreningsprogrammet; Bodø Kommune skal være et godt sted å arbeide, også fordi det lønner seg. På en skala fra 1 til 5 skårer Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur gjennomsnittlig 3,8 på denne påstanden. Med et standardavvik på 0,89 er det høy enighet om dette gjennomsnittet. Gjennomgående fornøyde medarbeidere i Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur kjennetegnes sterkest med at de generelt opplever mestring. Det dreier seg særlig om at organisasjonen legger til rette for å trene og utvikle ferdigheter til å mestre oppgavene som utføres. For å kunne si noe mer enn beholdningene i hver enkelt faktor gjennomførte vi en SEM-analyse. Den gjør det mulig å sette faktorene sammen og måle sammenhengene spesifikt for Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur. Hver enkelt sammenheng er basert på teori og er ikke tilfeldig. Resultatene kommer frem i modellen under (modell 2). Hver enkelt pil/linje representerer signifikante koblinger mellom faktorene. Tallene over hver pil/linje representerer styrkeforholdet i sammenhengen. Tallene kan være kompliserte å forstå helt korrekt. Det er derfor viktig å forsøke å se dynamikken i modellen helhetlig fremfor hvert enkelt tall. Modell 2 Resultatfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at faktoren Indre Motivasjon påvirker de tre resultatfaktorene; Turnoverintensjon, Arbeidsinnsats og Affektiv organisasjonsforpliktelse. Medarbeidere som er indre motiverte tenker sjeldnere på Side 23 Side28

29 å se etter jobber utenfor selskapet, de yter mer for å komme i mål med oppgavene sine, og er generelt mer stolt og lojal til Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur som arbeidsplass. Flere studier viser at resultatfaktorene har hver for seg flere sammenhenger med andre målbare organisatoriske resultater, også økonomiske. Modellen viser også at indre motiverte medarbeidere er det eneste som påvirker arbeidsinnsatsen. Ikke bare er indre motivasjon den eneste faktoren som påvirker arbeidsinnsats, men også den sterkeste sammenhengen i modellen. Ved å legge til rette for indre motivasjon i Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur vil det først og fremst komme til uttrykk gjennom arbeidsinnsatsen til medarbeiderne. Turnoverintensjon På faktoren Turnoverintensjon har Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,08 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere i mindre grad ønsker å forlate organisasjonen. Så lenge man er fornøyd med oppgavene sine er det heller ingen behov for å forlate dem. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at støttende ledere er med på å holde på medarbeiderne. Praktikere diskuterer hvorvidt man faktisk ønsker eller kan oppnå full score på denne faktoren. Vi vet at dagens medarbeidere i større grad er opptatt av læring og utvikling. Mange planlegger derfor å ikke være i samme jobb mer enn noen år, for så å komme seg videre. Samtidig er det en utfordring for organisasjoner å sørge for å gi medarbeiderne nok utfordring for å holde på dem så lenge som mulig. Dette stiller også krav til rekrutteringen som gjøres til organisasjonen. Arbeidsinnsats På faktoren Arbeidsinnsats har Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur en gjennomsnittlig score på 4,4. På en skala fra 1-5 er dette en svært god score. Et standardavvik på 0,49 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere generelt legger høyere innsats i å komme i mål med oppgavene sine. Det styrker vår forståelse av at indre motivasjon er en viktig faktor i Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur om man ønsker å drive gode prestasjoner og resultater. Affektiv Organisasjonsforpliktelse På faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse har Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur en gjennomsnittlig score på 3,7. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,80 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere føler seg mer knyttet til organisasjonen, er stolt og ansvarlige, og snakker varmt om den også utenfor selve arbeidsplassen. Dette har vist seg å være en viktig resultatdriver for organisasjoner. Medarbeidere som er lojale over tid, samtidig som de viser stolthet på utsiden, gir omgivelsene et godt inntrykk av organisasjonen. Det gjør at flere både ønsker å benytte seg av tjenestene til organisasjonen, og i større grad ønsker selv å Side 24 Side29

30 bli en del av den. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at medarbeiderinvestering er med på å gjøre medarbeiderne stolte, lojale og ansvarlige. Innsatsfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at innsatsfaktorene; Jobbautonomi og Kollegial støtte har sammenheng med faktoren Indre Motivasjon. Modellen viser også at faktorene Medarbeiderinvestering og Støttende ledelse ikke påvirker faktoren Indre motivasjon. Derimot viser faktorene Jobbautonomi og Kollegial støtte sterke og tydelige sammenhenger. Videre vil vi gå noe mer detaljert gjennom hver enkelt faktor for å gi en bedre forståelse av dynamikken i modellen. Indre motivasjon Verktøyet bygger rundt faktoren Indre Motivasjon. Det finnes i dag mye forskning tilpasset nordiske forhold som sier at indre motivasjon er en av de viktigste faktorene for prestasjoner og resultater i kunnskapsorganisasjoner. På faktoren har Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur en gjennomsnittlig score på 4,0. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,65 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Som vi har sett over har indre motiverte medarbeidere lavere intensjoner om å forlate organisasjonen, høyere innsats i arbeidet sitt, og er stoltere, mer lojale og ansvarlige for organisasjonen også eksternt. Igjen, dette betyr at Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur har mye å hente på å fokusere indre motivasjon i organisasjonen fremover. Å tilby oppgaver som oppleves som interessante vil gi store gevinster, også på lang sikt. Medarbeiderinvestering På faktoren Medarbeiderinvestering har Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur en gjennomsnittlig score på 2,6. På en skala fra 1-5 er dette en lav score. Et standardavvik på 0,91 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren ikke påvirker medarbeidernes indre motivasjon. Dette betyr at relativt få opplever at Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur er opptatt av å utvikle sine medarbeideres ferdigheter og evner. Deres opplevelse av å bli investert i påvirker ikke deres indre motivasjon i arbeidet de utfører. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren har en klart større sammenheng med faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse. Som vi har sett over er det positivt å styrke medarbeidernes lojalitet, stolthet og ansvarlighet. Derimot er det antakelig ikke derfor man sender medarbeidere på kurs og treninger. Det finnes langt billigere måter å gjøre dette på. Likevel ser vi at medarbeidere som får tilbud om forskjellige typer kompetanseheving, uavhengig av oppgavene de gjør, styrker sin organisasjonsforpliktelse. Dette kan sees på som en stor mulighet for Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur. Man kan anta at organisasjonen vil ha mye å hente på å tilby medarbeiderne arenaer som øker deres opplevelse av mestring i arbeidshverdagen. Det betyr både at man gir tilbud for å øke ferdigheter og evner, og at de tydelig knyttes opp til oppgavene de daglig løser. Resultatet vil bli en økning i beholdningen i faktoren Side 25 Side30

31 Medarbeiderinvestering, og den vil kunne få større sammenheng med medarbeidernes indre motivasjon. Som vi har sett over vil dette komme organisasjonen til gode i form av bedre prestasjoner og resultater, samt en sterkere affektiv organisasjonsforpliktelse. Jobbautonomi På faktoren Jobbautonomi har Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,80 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Det betyr at mange allerede opplever autonomi i arbeidet sitt, og lar seg bli indre motivert av det. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Jobbautonomi er den faktoren med sterkest sammenheng med medarbeidernes opplevelse av indre motivasjon. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av jobbautonomi bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan skape opplevelse av styring, kontroll og begrensning av medarbeidernes jobbautonomi. Det vil svekke deres opplevelse av indre motivasjon tilsvarende. Kollegial Støtte På faktoren Kollegial støtte har Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur en gjennomsnittlig score på 4,0. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,77 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Kollegial støtte har sterk sammenheng med indre motivasjon. Medarbeidere som opplever å ha kollegaer som bryr seg om dem, viser forståelse, og gir hjelp og støtte er i større grad indre motiverte i arbeidet sitt. Da Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur i stor grad har oppgaver som krever stor grad av samspill mellom mennesker er dette en naturlig sammenheng. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av kollegial støtte bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan hemme samspill, samhold og begrense samhandling mellom medarbeiderne. Støttende ledelse På faktoren Støttende ledelse har Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur en gjennomsnittlig score på 3,8. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,06 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi derimot at medarbeidernes opplevelse av støttende ledere ikke har sammenheng med deres indre motivasjon. Medarbeidere i Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur opplever at lederne støtter dem, men ikke på en måte som fremmer deres glede i arbeidet. Dette kan ha flere årsaker. En årsak kan være at lederen oppleves som støttende og omsorgsfull på det private planet, ikke på det profesjonelle. Dette kan være noe av årsaken at medarbeidere som opplever støttende ledere i mindre grad ønsker å forlate sine stillinger. Rent praktisk kan dette ofte forekomme om leder og medarbeider har liten kontakt, for eksempel grunnet tid eller avstander. Man kan bygge gode relasjoner uten at det kommer i nærheten av selve oppgavene. Side 26 Side31

32 Gjennom ledertreningsprogrammet som startet i 2014 vil alle ledere i Bodø Kommune - Oppvekst og Kultur bli trent i sine ferdigheter og evner som ledere. Relasjonsindeksen (RI) dreier seg i stor grad om lederens atferd og tankemønstre som vi vet har sammenheng med medarbeidernes prestasjoner. Vi vet for eksempel at mange ledere generelt opplever problemer med å både være støttende og tydelig med hva som forventes av medarbeiderne. Dette er en ferdighet som i stor grad adresserer den profesjonelle støttende lederen. Det stilles både krav til støtte og tydelighet. Bodø Kommune - Sentraladministrasjon I samarbeid med Knowledge Management Consulting AS (KMC) gjennomførte Bodø Kommune en organisasjonsmåling i desember Målingen vil bli gjennomført årlig i forbindelse med ledertreningsprogrammet frem til Målingen vil bli brukt som hjelp og støtte til HR, ledelse, ledere og organisasjon for å fremme gode beslutninger, skape engasjerende ledere, motiverte medarbeidere, høyere prestasjoner og bedre resultater i Bodø Kommune. Organisasjonsmålingen består av fire verktøy; Nordisk Motivasjonsbarometer (NMB); Relasjonsindeksen (RI); Selvledelsesindeksen (SLI); og Økonomistyringsindeksen (ØSI). NMB er et vitenskapelig måleverktøy med totalt 29 påstander. RI, SLI, og ØSI er begge utviklingsverktøy med totalt 6 påstander hver, totalt 18 påstander. Basert på minimum 5 besvarelser får hver leder frekvensrapporter for sine arbeidsgrupper og avdelinger. Disse danner grunnlag for situasjonsbeskrivelse, refleksjon og utvikling. Intensjonen med denne analysen er å dokumentere hvordan målingen ble gjennomført, samt gi HR og ledergruppen en bedre og bredere forståelse av funnene i målingen. Respons Målingen ble sendt ut på e-post til totalt 237 respondenter i Bodø Kommune - Sentraladministrasjon med en svarfrist på 3 uker. Ukentlig ble det sendt ut påminnelse til respondentene som ikke hadde registrert sin besvarelse. Det ble i tillegg sendt ut en påminnelse før avslutning av målingen. Totalt ble det mottatt 182 besvarelser, tilsvarende 76,8%. Sammenlignet med lignende målinger er dette et lavt tall. Påstandene Organisasjonsmålingen inneholdt totalt 42 påstander. Alle påstandene hadde en obligatorisk vurdering fra 1-5, hvor 1 = Helt uenig og 5 = Helt enig. NMB består av totalt åtte faktorer. Totalt er det 29 påstander som måler disse. Det betyr at flere påstander er tilsynelatende like. Dette er for at man skal kunne trekke mer nøyaktige slutninger ut av resultatene. Påstandene i RI, SLI, og ØSI måler hvert sitt område og har derfor mindre likhet og sammenheng. Side 27 Side32

33 Hva fant vi? En overordnet påstand i organisasjonsmålingen adresserer hvor gjennomgående fornøyd medarbeiderne er med å arbeide i Bodø Kommune ( Alt tatt i betraktning er Bodø Kommune et meget godt sted å arbeide ). Til tross for å være en enkelt påstand har den vist seg å ha en styrke over tid. Påstanden fanger overordnet opp det vi ønsker å måle, trene og utvikle i ledertreningsprogrammet; Bodø Kommune skal være et godt sted å arbeide, også fordi det lønner seg. På en skala fra 1 til 5 skårer Bodø Kommune - Sentraladministrasjon gjennomsnittlig 4,3 på denne påstanden. Med et standardavvik på 0,80 er det høy enighet om dette gjennomsnittet. Gjennomgående fornøyde medarbeidere i Bodø Kommune - Sentraladministrasjon kjennetegnes sterkest med at de generelt opplever mestring. Det dreier seg særlig om at organisasjonen legger til rette for å trene og utvikle ferdigheter til å mestre oppgavene som utføres. For å kunne si noe mer enn beholdningene i hver enkelt faktor gjennomførte vi en SEM-analyse. Den gjør det mulig å sette faktorene sammen og måle sammenhengene spesifikt for Bodø Kommune - Sentraladministrasjon. Hver enkelt sammenheng er basert på teori og er ikke tilfeldig. Resultatene kommer frem i modellen under (modell 2). Hver enkelt pil/linje representerer signifikante koblinger mellom faktorene. Tallene over hver pil/linje representerer styrkeforholdet i sammenhengen. Tallene kan være kompliserte å forstå helt korrekt. Det er derfor viktig å forsøke å se dynamikken i modellen helhetlig fremfor hvert enkelt tall. Modell 2 Resultatfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at faktoren Indre Motivasjon påvirker de tre resultatfaktorene; Turnoverintensjon, Arbeidsinnsats og Affektiv organisasjonsforpliktelse. Medarbeidere som er indre motiverte tenker sjeldnere på å se etter jobber utenfor selskapet, de yter mer for å komme i mål med oppgavene sine, og er generelt mer stolt og lojal til Bodø Kommune - Sentraladministrasjon som Side 28 Side33

34 arbeidsplass. Flere studier viser at resultatfaktorene har hver for seg flere sammenhenger med andre målbare organisatoriske resultater, også økonomiske. Modellen viser også at indre motiverte medarbeidere er det eneste som påvirker arbeidsinnsatsen. Ikke bare er indre motivasjon den eneste faktoren som påvirker arbeidsinnsats, men også den sterkeste sammenhengen i modellen. Ved å legge til rette for indre motivasjon i Bodø Kommune - Sentraladministrasjon vil det først og fremst komme til uttrykk gjennom arbeidsinnsatsen til medarbeiderne. Turnoverintensjon På faktoren Turnoverintensjon har Bodø Kommune - Sentraladministrasjon en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,07 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere i mindre grad ønsker å forlate organisasjonen. Så lenge man er fornøyd med oppgavene sine er det heller ingen behov for å forlate dem. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at støttende ledere er med på å holde på medarbeiderne. Praktikere diskuterer hvorvidt man faktisk ønsker eller kan oppnå full score på denne faktoren. Vi vet at dagens medarbeidere i større grad er opptatt av læring og utvikling. Mange planlegger derfor å ikke være i samme jobb mer enn noen år, for så å komme seg videre. Samtidig er det en utfordring for organisasjoner å sørge for å gi medarbeiderne nok utfordring for å holde på dem så lenge som mulig. Dette stiller også krav til rekrutteringen som gjøres til organisasjonen. Arbeidsinnsats På faktoren Arbeidsinnsats har Bodø Kommune - Sentraladministrasjon en gjennomsnittlig score på 4,2. På en skala fra 1-5 er dette en svært god score. Et standardavvik på 0,56 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere generelt legger høyere innsats i å komme i mål med oppgavene sine. Det styrker vår forståelse av at indre motivasjon er en viktig faktor i Bodø Kommune - Sentraladministrasjon om man ønsker å drive gode prestasjoner og resultater. Affektiv Organisasjonsforpliktelse På faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse har Bodø Kommune - Sentraladministrasjon en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,76 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere føler seg mer knyttet til organisasjonen, er stolt og ansvarlige, og snakker varmt om den også utenfor selve arbeidsplassen. Dette har vist seg å være en viktig resultatdriver for organisasjoner. Medarbeidere som er lojale over tid, samtidig som de viser stolthet på utsiden, gir omgivelsene et godt inntrykk av organisasjonen. Det gjør at flere både ønsker å benytte seg av tjenestene til organisasjonen, og i større grad ønsker selv å bli en del av den. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre Side 29 Side34

35 motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at medarbeiderinvestering er med på å gjøre medarbeiderne stolte, lojale og ansvarlige. Innsatsfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at innsatsfaktorene; Jobbautonomi og Kollegial støtte har sammenheng med faktoren Indre Motivasjon. Modellen viser også at faktorene Medarbeiderinvestering og Støttende ledelse ikke påvirker faktoren Indre motivasjon. Derimot viser faktorene Jobbautonomi og Kollegial støtte sterke og tydelige sammenhenger. Indre motivasjon Verktøyet bygger rundt faktoren Indre Motivasjon. Det finnes i dag mye forskning tilpasset nordiske forhold som sier at indre motivasjon er en av de viktigste faktorene for prestasjoner og resultater i kunnskapsorganisasjoner. På faktoren har Bodø Kommune - Sentraladministrasjon en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,81 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Som vi har sett over har indre motiverte medarbeidere lavere intensjoner om å forlate organisasjonen, høyere innsats i arbeidet sitt, og er stoltere, mer lojale og ansvarlige for organisasjonen også eksternt. Igjen, dette betyr at Bodø Kommune - Sentraladministrasjon har mye å hente på å fokusere indre motivasjon i organisasjonen fremover. Å tilby oppgaver som oppleves som interessante vil gi store gevinster, også på lang sikt. Medarbeiderinvestering På faktoren Medarbeiderinvestering har Bodø Kommune - Sentraladministrasjon en gjennomsnittlig score på 2,8. På en skala fra 1-5 er dette en lav score. Et standardavvik på 0,98 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren ikke påvirker medarbeidernes indre motivasjon. Dette betyr at relativt få opplever at Bodø Kommune - Sentraladministrasjon er opptatt av å utvikle sine medarbeideres ferdigheter og evner. Deres opplevelse av å bli investert i påvirker ikke deres indre motivasjon i arbeidet de utfører. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren har en klart større sammenheng med faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse. Som vi har sett over er det positivt å styrke medarbeidernes lojalitet, stolthet og ansvarlighet. Derimot er det antakelig ikke derfor man sender medarbeidere på kurs og treninger. Det finnes langt billigere måter å gjøre dette på. Likevel ser vi at medarbeidere som får tilbud om forskjellige typer kompetanseheving, uavhengig av oppgavene de gjør, styrker sin organisasjonsforpliktelse. Dette kan sees på som en stor mulighet for Bodø Kommune - Sentraladministrasjon. Man kan anta at organisasjonen vil ha mye å hente på å tilby medarbeiderne arenaer som øker deres opplevelse av mestring i arbeidshverdagen. Det betyr både at man gir tilbud for å øke ferdigheter og evner, og at de tydelig knyttes opp til oppgavene de daglig løser. Resultatet vil bli en økning i beholdningen i faktoren Medarbeiderinvestering, og den vil kunne få større sammenheng med medarbeidernes indre motivasjon. Som vi har sett over vil dette komme Side 30 Side35

36 organisasjonen til gode i form av bedre prestasjoner og resultater, samt en sterkere affektiv organisasjonsforpliktelse. Jobbautonomi På faktoren Jobbautonomi har Bodø Kommune - Sentraladministrasjon en gjennomsnittlig score på 4,0. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,89 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Det betyr at mange allerede opplever autonomi i arbeidet sitt, og lar seg bli indre motivert av det. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Jobbautonomi er den faktoren med sterkest sammenheng med medarbeidernes opplevelse av indre motivasjon. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av jobbautonomi bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune - Sentraladministrasjon enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan skape opplevelse av styring, kontroll og begrensning av medarbeidernes jobbautonomi. Det vil svekke deres opplevelse av indre motivasjon tilsvarende. Kollegial Støtte På faktoren Kollegial støtte har Bodø Kommune - Sentraladministrasjon en gjennomsnittlig score på 3,7. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,87 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Kollegial støtte har sterk sammenheng med indre motivasjon. Medarbeidere som opplever å ha kollegaer som bryr seg om dem, viser forståelse, og gir hjelp og støtte er i større grad indre motiverte i arbeidet sitt. Da Bodø Kommune - Sentraladministrasjon i stor grad har oppgaver som krever stor grad av samspill mellom mennesker er dette en naturlig sammenheng. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av kollegial støtte bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune - Sentraladministrasjon enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan hemme samspill, samhold og begrense samhandling mellom medarbeiderne. Støttende ledelse På faktoren Støttende ledelse har Bodø Kommune - Sentraladministrasjon en gjennomsnittlig score på 3,8. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,03 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi derimot at medarbeidernes opplevelse av støttende ledere i stor grad har sammenheng med deres indre motivasjon. Medarbeidere i Bodø Kommune - Sentraladministrasjon opplever at lederne støtter dem, på en måte som fremmer deres glede i arbeidet. Gjennom ledertreningsprogrammet som startet i 2014 vil alle ledere i Bodø Kommune - Sentraladministrasjon bli trent i sine ferdigheter og evner som ledere. Relasjonsindeksen (RI) dreier seg i stor grad om lederens atferd og tankemønstre som vi vet har sammenheng med medarbeidernes prestasjoner. Vi vet for eksempel at mange ledere generelt opplever problemer med å både være støttende og tydelig Side 31 Side36

37 med hva som forventes av medarbeiderne. Dette er en ferdighet som i stor grad adresserer den profesjonelle støttende lederen. Det stilles både krav til støtte og tydelighet. Bodø Kommune - Teknisk I samarbeid med Knowledge Management Consulting AS (KMC) gjennomførte Bodø Kommune en organisasjonsmåling i desember Målingen vil bli gjennomført årlig i forbindelse med ledertreningsprogrammet frem til Målingen vil bli brukt som hjelp og støtte til HR, ledelse, ledere og organisasjon for å fremme gode beslutninger, skape engasjerende ledere, motiverte medarbeidere, høyere prestasjoner og bedre resultater i Bodø Kommune. Organisasjonsmålingen består av fire verktøy; Nordisk Motivasjonsbarometer (NMB); Relasjonsindeksen (RI); Selvledelsesindeksen (SLI); og Økonomistyringsindeksen (ØSI). NMB er et vitenskapelig måleverktøy med totalt 29 påstander. RI, SLI, og ØSI er begge utviklingsverktøy med totalt 6 påstander hver, totalt 18 påstander. Basert på minimum 5 besvarelser får hver leder frekvensrapporter for sine arbeidsgrupper og avdelinger. Disse danner grunnlag for situasjonsbeskrivelse, refleksjon og utvikling. Intensjonen med denne analysen er å dokumentere hvordan målingen ble gjennomført, samt gi HR og ledergruppen en bedre og bredere forståelse av funnene i målingen. Respons Målingen ble sendt ut på e-post til totalt 199 respondenter i Bodø Kommune - Teknisk med en svarfrist på 3 uker. Ukentlig ble det sendt ut påminnelse til respondentene som ikke hadde registrert sin besvarelse. Det ble i tillegg sendt ut en påminnelse før avslutning av målingen. Totalt ble det mottatt 140 besvarelser, tilsvarende 70,4%. Sammenlignet med lignende målinger er dette et lavt tall. Påstandene Organisasjonsmålingen inneholdt totalt 42 påstander. Alle påstandene hadde en obligatorisk vurdering fra 1-5, hvor 1 = Helt uenig og 5 = Helt enig. NMB består av totalt åtte faktorer. Totalt er det 29 påstander som måler disse. Det betyr at flere påstander er tilsynelatende like. Dette er for at man skal kunne trekke mer nøyaktige slutninger ut av resultatene. Påstandene i RI, SLI, og ØSI måler hvert sitt område og har derfor mindre likhet og sammenheng. Side 32 Side37

38 Hva fant vi? En overordnet påstand i organisasjonsmålingen adresserer hvor gjennomgående fornøyd medarbeiderne er med å arbeide i Bodø Kommune ( Alt tatt i betraktning er Bodø Kommune et meget godt sted å arbeide ). Til tross for å være en enkelt påstand har den vist seg å ha en styrke over tid. Påstanden fanger overordnet opp det vi ønsker å måle, trene og utvikle i ledertreningsprogrammet; Bodø Kommune skal være et godt sted å arbeide, også fordi det lønner seg. På en skala fra 1 til 5 skårer Bodø Kommune - Teknisk gjennomsnittlig 4,1 på denne påstanden. Med et standardavvik på 0,91 er det høy enighet om dette gjennomsnittet. Gjennomgående fornøyde medarbeidere i Bodø Kommune - Teknisk kjennetegnes sterkest med at de generelt opplever mestring. Det dreier seg særlig om at organisasjonen legger til rette for å trene og utvikle ferdigheter til å mestre oppgavene som utføres. For å kunne si noe mer enn beholdningene i hver enkelt faktor gjennomførte vi en SEM-analyse. Den gjør det mulig å sette faktorene sammen og måle sammenhengene spesifikt for Bodø Kommune - Teknisk. Hver enkelt sammenheng er basert på teori og er ikke tilfeldig. Resultatene kommer frem i modellen under (modell 2). Hver enkelt pil/linje representerer signifikante koblinger mellom faktorene. Tallene over hver pil/linje representerer styrkeforholdet i sammenhengen. Tallene kan være kompliserte å forstå helt korrekt. Det er derfor viktig å forsøke å se dynamikken i modellen helhetlig fremfor hvert enkelt tall. Modell 2 Resultatfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at faktoren Indre Motivasjon påvirker de tre resultatfaktorene; Turnoverintensjon, Arbeidsinnsats og Affektiv organisasjonsforpliktelse. Medarbeidere som er indre motiverte tenker sjeldnere på å se etter jobber utenfor selskapet, de yter mer for å komme i mål med oppgavene sine, og er generelt mer stolt og lojal til Bodø Kommune - Teknisk som arbeidsplass. Flere studier viser at resultatfaktorene har hver for seg flere sammenhenger med Side 33 Side38

39 andre målbare organisatoriske resultater, også økonomiske. Modellen viser også at indre motiverte medarbeidere er det eneste som påvirker arbeidsinnsatsen. Ikke bare er indre motivasjon den eneste faktoren som påvirker arbeidsinnsats, men også den sterkeste sammenhengen i modellen. Ved å legge til rette for indre motivasjon i Bodø Kommune - Teknisk vil det først og fremst komme til uttrykk gjennom arbeidsinnsatsen til medarbeiderne. Turnoverintensjon På faktoren Turnoverintensjon har Bodø Kommune - Teknisk en gjennomsnittlig score på 3,9. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,01 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere i mindre grad ønsker å forlate organisasjonen. Så lenge man er fornøyd med oppgavene sine er det heller ingen behov for å forlate dem. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at støttende ledere er med på å holde på medarbeiderne. Praktikere diskuterer hvorvidt man faktisk ønsker eller kan oppnå full score på denne faktoren. Vi vet at dagens medarbeidere i større grad er opptatt av læring og utvikling. Mange planlegger derfor å ikke være i samme jobb mer enn noen år, for så å komme seg videre. Samtidig er det en utfordring for organisasjoner å sørge for å gi medarbeiderne nok utfordring for å holde på dem så lenge som mulig. Dette stiller også krav til rekrutteringen som gjøres til organisasjonen. Arbeidsinnsats På faktoren Arbeidsinnsats har Bodø Kommune - Teknisk en gjennomsnittlig score på 4,1. På en skala fra 1-5 er dette en svært god score. Et standardavvik på 0,65 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere generelt legger høyere innsats i å komme i mål med oppgavene sine. Det styrker vår forståelse av at indre motivasjon er en viktig faktor i Bodø Kommune - Teknisk om man ønsker å drive gode prestasjoner og resultater. Affektiv Organisasjonsforpliktelse På faktoren Affektiv Organisasjonsforpliktelse har Bodø Kommune - Teknisk en gjennomsnittlig score på 3,8. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,80 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen ser vi at indre motiverte medarbeidere føler seg mer knyttet til organisasjonen, er stolt og ansvarlige, og snakker varmt om den også utenfor selve arbeidsplassen. Dette har vist seg å være en viktig resultatdriver for organisasjoner. Medarbeidere som er lojale over tid, samtidig som de viser stolthet på utsiden, gir omgivelsene et godt inntrykk av organisasjonen. Det gjør at flere både ønsker å benytte seg av tjenestene til organisasjonen, og i større grad ønsker selv å bli en del av den. Uavhengig av hvorvidt medarbeiderne er indre motiverte eller ikke er det sterke indikasjoner på at medarbeiderinvestering er med på å gjøre medarbeiderne stolte, lojale og ansvarlige. Side 34 Side39

40 Innsatsfaktorene Som forventet viser modellen (modell 2) at innsatsfaktorene; Medarbeiderinvestering, Jobbautonomi og Kollegial støtte har sammenheng med faktoren Indre Motivasjon. Modellen viser også at faktoren Støttende ledelse ikke påvirker faktoren Indre motivasjon. Derimot viser faktorene Medarbeiderinvestering, Jobbautonomi og Kollegial støtte sterke og tydelige sammenhenger. Videre vil vi gå noe mer detaljert gjennom hver enkelt faktor for å gi en bedre forståelse av dynamikken i modellen. Indre motivasjon Verktøyet bygger rundt faktoren Indre Motivasjon. Det finnes i dag mye forskning tilpasset nordiske forhold som sier at indre motivasjon er en av de viktigste faktorene for prestasjoner og resultater i kunnskapsorganisasjoner. På faktoren har Bodø Kommune - Teknisk en gjennomsnittlig score på 3,7. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,76 indikerer at medarbeiderne er svært enige om dette gjennomsnittet. Som vi har sett over har indre motiverte medarbeidere lavere intensjoner om å forlate organisasjonen, høyere innsats i arbeidet sitt, og er stoltere, mer lojale og ansvarlige for organisasjonen også eksternt. Igjen, dette betyr at Bodø Kommune - Teknisk har mye å hente på å fokusere indre motivasjon i organisasjonen fremover. Å tilby oppgaver som oppleves som interessante vil gi store gevinster, også på lang sikt. Medarbeiderinvestering På faktoren Medarbeiderinvestering har Bodø Kommune - Teknisk en gjennomsnittlig score på 2,6. På en skala fra 1-5 er dette en lav score. Et standardavvik på 0,95 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at faktoren påvirker medarbeidernes indre motivasjon. Dette betyr at relativt få opplever at Bodø Kommune - Teknisk er opptatt av å utvikle sine medarbeideres ferdigheter og evner. Deres lave opplevelse av å bli investert i påvirker i stor grad deres indre motivasjon i arbeidet de utfører. Dette kan både sees på som en utfordring og en mulighet for Bodø Kommune - Teknisk. Den lave beholdningen kan bety at medarbeiderne ønsker å øke sine ferdigheter gjennom kurs og treninger. Det at de i dag ikke opplever å få dette påvirker faktisk deres interesse for oppgavene, som igjen kommer til uttrykk i innsatsen de legger i dem. Man kan anta at organisasjonen vil ha mye å hente på å tilby medarbeiderne arenaer som øker deres opplevelse av mestring i arbeidshverdagen. Det betyr både at man gir tilbud for å øke ferdigheter og evner, og at de tydelig knyttes opp til oppgavene de daglig løser. Resultatet vil bli en økning i beholdningen i faktoren Medarbeiderinvestering, som igjen påvirker indre motivasjon. Som vi har sett over vil dette komme organisasjonen til gode i form av bedre prestasjoner og resultater, samt en sterkere affektiv organisasjonsforpliktelse. Side 35 Side40

41 Jobbautonomi På faktoren Jobbautonomi har Bodø Kommune - Teknisk en gjennomsnittlig score på 3,7. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,99 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Det betyr at mange allerede opplever autonomi i arbeidet sitt, og lar seg bli indre motivert av det. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Jobbautonomi er den faktoren med sterkest sammenheng med medarbeidernes opplevelse av indre motivasjon. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av jobbautonomi bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune - Teknisk enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan skape opplevelse av styring, kontroll og begrensning av medarbeidernes jobbautonomi. Det vil svekke deres opplevelse av indre motivasjon tilsvarende. Kollegial Støtte På faktoren Kollegial støtte har Bodø Kommune - Teknisk en gjennomsnittlig score på 3,5. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 0,85 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi at Kollegial støtte har sterk sammenheng med indre motivasjon. Medarbeidere som opplever å ha kollegaer som bryr seg om dem, viser forståelse, og gir hjelp og støtte er i større grad indre motiverte i arbeidet sitt. Da Bodø Kommune - Teknisk i stor grad har oppgaver som krever stor grad av samspill mellom mennesker er dette en naturlig sammenheng. Med tanke på at organisasjonen har mye å vinne på å øke graden av kollegial støtte bør dette stå sentralt for å gjøre Bodø Kommune - Teknisk enda bedre. Det betyr også at man må være forsiktig med alle tiltak som kan hemme samspill, samhold og begrense samhandling mellom medarbeiderne. Støttende ledelse På faktoren Støttende ledelse har Bodø Kommune - Teknisk en gjennomsnittlig score på 3,5. På en skala fra 1-5 er dette en god score. Et standardavvik på 1,07 indikerer at medarbeiderne er relativt sett enige om dette gjennomsnittet. Ut fra modellen (modell 2) ser vi derimot at medarbeidernes opplevelse av støttende ledere ikke har sammenheng med deres indre motivasjon. Medarbeidere i Bodø Kommune - Teknisk opplever at lederne støtter dem, men ikke på en måte som fremmer deres glede i arbeidet. Dette kan ha flere årsaker. En årsak kan være at lederen oppleves som støttende og omsorgsfull på det private planet, ikke på det profesjonelle. Dette kan være noe av årsaken at medarbeidere som opplever støttende ledere i mindre grad ønsker å forlate sine stillinger. Rent praktisk kan dette ofte forekomme om leder og medarbeider har liten kontakt, for eksempel grunnet tid eller avstander. Man kan bygge gode relasjoner uten at det kommer i nærheten av selve oppgavene. Gjennom ledertreningsprogrammet som startet i 2014 vil alle ledere i Bodø Kommune - Teknisk bli trent i sine ferdigheter og evner som ledere. Relasjonsindeksen (RI) dreier seg i stor grad om lederens atferd og tankemønstre som vi vet har sammenheng med medarbeidernes prestasjoner. Vi vet for eksempel at mange ledere generelt opplever problemer med å både være støttende og tydelig med hva som forventes av medarbeiderne. Dette er en ferdighet som i stor grad Side 36 Side41

42 adresserer den profesjonelle støttende lederen. Det stilles både krav til støtte og tydelighet Christian Winther Farstad Associate Partner, KMC Side 37 Side42

43 HR-kontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Saksnummer Utvalg Møtedato 14/6 Organisasjonsutvalget /85 Formannskapet Etablering av kommunalt eiendomsforetak, status Forslag til vedtak 1. Sakens opplysninger tas til orientering Sammendrag Den organisatoriske modellen som foreslås tar hensyn til ønsket om fortsatt politisk involvering i styringen av prosjektet, samtidig som administrasjonen kobles på for å kunne gjøre praktisk styring mulig. Prosjektledelse er engasjert og i gang med forberedelser, og det ser ut til at forventet tidsplan kan overholdes. Det er også lagt en plan for medvirkning fra de ansatte og deres representanter. Forventede samlede prosjektkostnader vil omfatte kostnader til prosjektledelse og drift av prosjektet. Rådmannen estimerer at disse kostnadene vil beløpe seg til mellom kr ,- og kr ,- for 2014, avhengig av hvor mye bistand som må kjøpes av eksterne aktører. Rådmannen vil søke finansiering gjennom tertial 1-behandlingen av budsjettet. Saksopplysninger Anbudskonkurransen Vedtak om opprettelse av prosjekt for etablering av kommunalt eiendomsforetak ble fattet av bystyret i møter og Prosjektet skal sørge for kunnskap, involvering og helhetlige vurderinger slik at det kommunale eiendomsforetaket opprettes under de beste forutsetninger. Kommunen lyste ut anbud på prosjektledertjenester hvor 4 leverandører leverte tilbud. En samlet evaluering konkluderte med at Rambøll vant anbudskonkurransen. Håkon Gissinger fra Rambøll er i gang med planlegging av prosess og nødvendige prosjektoppgaver. Side43

44 Organisering Bystyret vedtok i møte den bl.a. å etablere et interimsstyre for styring av prosjektet, jf. vedtak om «Opprettelse av utredningsprosjekt, kommunalt eiendomsforetak»: 1. Det opprettes et prosjekt, hvor bystyret er prosjekteier og rådmannen er sekretær for interimsstyret, som skal utrede hvordan et kommunalt eiendomsforetak skal opprettes. Prosjektoppstart settes til Interimsstyret skal bestå av 3 politikere. 2. Prosjektet skal sikre helhetlige vurderinger av sentrale innsatsfaktorer som bl.a. styringslogikk, finansielle verktøy, organisering, rollefordeling, FDVU-systemer, ledelse og husleieavtaler. 3. Prosjektet skal sørge for at alt nødvendig grunnlagsmateriale for opprettelse av foretaket er til stede, herunder formulering av vedtektene. 4. Det kommunale eiendomsforetaket stiftes og etableres innen utgangen av juni Prosjektet skal sikre en god oppstart og igangsettelse av foretaket, samt hensiktsmessig kompetanseoverføring fra prosjekt til drift. Prosjektet sluttes innen februar Administrasjonen søker å finne prosjektfinansiering innen driftsbudsjettet. 7. De ansattes organisasjoner involveres i arbeidet, og saken skal drøftes etter gjeldende bestemmelser. Interimsstyre er etablert og har hatt 4 møter. I tillegg har en representant fra interimsstyret deltatt i evalueringen av mottatte tilbud på prosjektledertjenester. Interimsstyret erstattet styringsgruppen slik det i utgangspunktet var skissert i prosjektmandatet, men anser nå «hovedoppdraget» gitt av bystyret som utført. Interimsstyret inngår dermed i styringsgruppen frem til etablering av permanent styre og ansettelse av daglig leder. Utlysing av stilling som daglig leder skjer først når vedtektene er vedtatt i bystyremøtet i juni. Når prosjektleder nå er på plass foreslås det følgende prosjektorganisering: Side44

45 Møteplan Det er lagt følgende møteplan: 1. Oppstartsmøte 3. april 2. Oppstartsmøte/ workshop for «Storgruppe» 28. april ( ) 3. Møte i styringsgruppen 28. april ( ) 4. Møte med andre KF i Bodø 29. april ( ) 5. Konstituerende møte i Prosjektgruppen 29. april ( ) 6. Styringsgruppemøte 20. mai 7. Prosjektgruppemøte 19. juni 8. Styringsgruppemøte 26. juni Prosjektet informerer i følgende politiske fora før sommeren: Orientering i organisasjonsutvalget 22. april Orientering i formannskapet 23. april Formannskapsmøte 4. juni Bystyremøte 18. juni Medvirkning Involvering av de ansatte/ berørte aktører skjer ved følgende: Arena for medvirkning: Deltakelse i prosjektgruppen, workshop. Det gjennomføres i tillegg drøftingsmøter med hovedsammenslutningene. Direkte involvering av bl.a. vaktmestre, rektorer og virksomhetsledere i HO-avd. i workshop. Økonomi Formannskapet vedtok i møte den rammene for kjøp av prosjektledertjenester: 1. Rammen for innkjøp av prosjektledelse for etablering av kommunalt eiendomsforetak settes til kr for Prosjektledelsen finansieres ved de midler som til nå er avsatt, kr , samt en reduksjon av driftsbudsjettet på inntil kr i behandlingen av tertial Estimater over de samlede prosjektkostnader forelegges formannskapet i møte Forventet kostnad til prosjektledelse ligger innenfor rammen, anslått til ca. kr ,- for Prosjektledelsen finansieres ved de midler som til nå er avsatt (kr ,-) samt en reduksjon av driftsbudsjettet i behandlingen av tertial 1. Forventede samlede prosjektkostnader vil omfatte kostnader til prosjektledelse og drift av prosjektet. Rådmannen råder ikke over nærmere anslag over de samlede prosjektkostnadene ennå, men fastholder at disse kostnadene vil beløpe seg til mellom kr ,- og kr ,- for 2014, avhengig av hvor mye bistand som må kjøpes av eksterne aktører. Rådmannen vil søke finansiering gjennom tertial 1-behandlingen av budsjettet. Som en del av prosjektarbeidet må Økonomi- og finansavdelingen starte nødvendige budsjettberegninger snarest, bl.a. innenfor husleieberegninger og åpningsbalanse. Side45

46 Konklusjon og anbefaling Rådmannen konkluderer med at arbeidet i all hovedsak går etter planen, og anbefaler at sakens opplysninger tas til orientering. Saksbehandler: Eirik Lie Rolf Kåre Jensen Rådmann Per Gunnar Pedersen HR-sjef Trykte vedlegg: Ingen Utrykte vedlegg: Ingen Side46

47 HR-kontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / /1792 Saksnummer Utvalg Møtedato 14/13 Samarbeidsutvalget /7 Organisasjonsutvalget /64 Formannskapet Bystyret Utredning av en eventuell outsourcing for bedriftshelsetjenesten i Bodø kommune Forslag til vedtak/innstilling/uttalelse 1. Bodø kommune skal kjøpe nødvendige BHT tjenester på anbud med virkning senest fra Rammen for kjøp av BHT legges på nivå med alternativ C; inntil 0,4 timer BHT pr ansatt pr år. 3. Det gjennomføres en evaluering av ordningen etter et års drift, tidligst januar Sammendrag Prosjektmandat Som en forlengelse av prosjekt «Framtida vårres» så har rådmannen vurdert mulighetene for en evt «outsourcing» av kommunens BHT funksjon med mål om å spare penger i størrelsesorden 1,0 million kroner, ref budsjettvedtak Dagens modell har også blitt utredet, sett opp i mot «outsourcing», med tanke på å identifisere mulige forbedringer og effekter som også gir grunnlag for forbedringer og besparelser enten direkte eller indirekte. Utredningen har vært gjennomført jfr bestemmelsene i HA og HTA/AML. Utredningen har også hatt til hensikt å rette fokus på hvordan kommunen styrer og kontrollerer BHT funksjonen på generelt grunnlag og på hvilken måte bestiller/leverandør funksjonaliteten må ivaretas for at dette skal gi grunnlag for suksess i begge alternativer. Det har vært rettet et spesielt fokus mot direkte og indirekte resultateffekter i Bodø kommune som virksomhet for øvrig. Utredningsarbeidet har vært organisert som et prosjekt med deltagelse fra tillitsvalgte og vernetjenesten. Tidligere ordning Side47

48 Bodø kommune var medlem i Bodø bedriftshelsetjeneste (Bodø BHT), men etter behandling i Bystyret, (K.sak 13/99 og K.sak 63/99), ble avtalen sagt opp fra 1. jan Bakgrunnen for dette var misnøye med leveransene. Det ble nedsatt en arbeidsgruppe som skulle utrede framtidig BHTordning og i K.sak 87/00 ble Bodø kommunes egenordning, kalt Helse- og miljøtjenesten (HMT), vedtatt opprettet: Bodø kommune organiserer en egen bedriftsintern tjeneste for å ivareta de basale HMS-tjenester, jfr. Arbeidsmiljøloven og Forskrift om verne- og helsepersonell. Spesialisttjenester kjøpes eksternt, ut fra hvilken tjeneste og omfang det er behov for til enhver tid. (utdrag av vedtaket) Prosjektrapporten Vedlagt prosjektrapport gjør det klart, side 18, at for Bodø kommune vil den beste BHT-løsningen være den som kan skape et best mulig samarbeid mellom politisk ledelse, administrasjon, tillitsvalgte, verneombud og øvrige ansatte for derigjennom løse hovedutfordringen vedrørende HMS, nemlig omfanget av sykefravær og påfølgende vikarbruk. Det totale fraværet for 2013 var på 8,7 %. Påfølgende kjøp av vikartjenester kostet Bodø kommune 257 millioner kroner før refusjon av sykepenger. Det er åpenbart at alle som tar stilling til denne ressurslekkasjen vil ha som ønske å redusere dette omfanget. Tiltak for å redusere sykefravær Siden prosjektgruppen er så tydelig på intensjonen med fremtidig BHT så velger rådmannen å redegjøre nærmere for de to hovedtiltakene som virksomheten jobber med for å redusere fraværet blant sine medarbeidere på nåværende tidspunkt: Gjennomføring av ledertrening. 270 ledere og tillitsvalgte inngår i et ledertreningsprogram som har som hovedmål å styrke den indre motivasjonen blant kommunens medarbeidere som igjen skal påvirke arbeidsinnsatsen til medarbeiderne over tid. Det er estimert resultateffekter ift å redusere nivået på dagens sykefravær med 20 % innen utgangen av 2016 basert på erfaringstall påvist i moderne forskning og i andre kommuner som arbeider med tilsvarende prosess. Lineær verdibetraktning tilsier at verdien av dette utgjør millioner kroner i sparte vikarkostnader før refusjon av sykepenger ved utgangen av Innføring av ibedrift. Fra 2013 har kommunen engasjert seg i ibedrift, og startet opp fire piloter i kommunen sammen med NAV arbeidslivssenter i Nordland. BHT gjennomfører i samarbeid med NAV bedriftstiltakene. Det er flere piloter i Salten. Valnesfjord (VHSS) helsesportsenter utfører bedriftstiltakene sammen med NAV. VHSS gir også etter oppdrag fra Helse Nord tilbud om tidlig avklaring. Det er etablert en avklaringsenhet i BHT s lokaler som konsulterer medarbeidere i målgruppen hver uke. Lignende erfaringer med ibedrift i Troms viser svært gode resultater på sykefraværsreduksjon, og det er tilsvarende forventninger i Nordland. Lineær verdibetraktning tilsier at verdien av dette utgjør millioner kroner i sparte vikarkostnader før refusjon av sykepenger ved utgangen av Oppsummering av løsningsalternativer økonomiske rammer Side48

49 Dersom de ulike alternativene sammenfattes i samme tabell med de relevante nøkkeltall så tydeliggjøres forskjellene enda bedre, tabell som følger: Alternativer Timer pr ansatt Avvik Avvik % Årlig kostnad Avvik Kr Avvik 4 år Avvik % BHT i egen organisasjon 1, Kjøp av BHT - NHO snitt (A) 0,5-0,5-49 % % Kjøp av BHT - Ref Tønsberg (B) 0,3-0,7-69 % % Kjøp av BHT - vektet 50/50 (C ) 0,4-0,6-59 % % Merk: På grunn av tilført bestillerkompetanse i alternativ A til C så er avviket lavere enn for "time pr ansatt" (uplanlagt tilleggskjøp påvirker også avviket) Anbefalt løsning basert på 50/50 vekting av A og B (alternativ C ) Det siste alternativet, alternativ C, er en kombinasjon av nivået til Tønsberg og til NHOs bransjestatistikk for Det vil i praksis si at antall tilbudte timer BHT pr ansatt i begge alternativer legges sammen og deles på to. Det betyr at alternativ C tilbyr 0,4 timer BHT pr ansatt noe som igjen utgjør en reduksjon med 59 % ut fra dagens nivå. Følgende kalkulasjonstabell legges til grunn: Data Alternativ C (Vektet 50/50) - 0,4) 3810 Antall ansatte 0,4 Time pr ansatt - 50/50 vekting 1000 Kostnad pr time (NHO) Budsjett ved kjøp av tjenester Transaksjonskostnad (4,1%) /2 bestiller-årsverk (inkl sos kost) Uplanlagte tilleggskjøp (lekkasje) ca 15% DELSUM Som det går fram av tabellen så baserer også dette alternativet seg på en rammeforståelse for kjøp av tjenester tuftet på NHOs bransjestatistikk , side 10 i rapporten (en time BHT koster 1000 kroner, se rapport). Som for alternativ A er det tatt hensyn til ekstra ressurser for å ivareta bestiller-kompetansen av BHT tjenester tilsvarende ½ årsverk samt transaksjonskostnader tilsvarende 4,1 %. Alternativ C koster kroner mindre enn dagens BHT ordning gjør basert på budsjett 2014, helårseffekt. Dette utgjør kroner for en rullerende økonomiplanperiode på 4 år. Dette alternativet gir 0,4 timer BHT pr ansatt, en reduksjon på 59 % ift dagens ordning. Synspunkter fra tillitsvalgte Det vises til vedlegget i rapporten, side 20-21, hvor tillitsvalgtes representant i arbeidsgruppen, her representert ved NSF, har uttalt seg kritisk til en eventuell konkurranseutsetting. Hovedpoengene i dette vedlegget er ivaretatt i saken. Det bør allikevel ikke være tvil om at arbeidsgiver og NSF har ulike synspunkter i saken. NSF er opptatt av konsekvensene til personalgruppen som blir berørt. Rådmannen har stor forståelse for dette og vil håndtere alle innspill fra tillitsvalgte på en forsvarligmåte. Det vises forøvrig til for øvrig til drøftingsmøte med tillitsvalgte fredag 11. april Side49

50 Arbeidsgiver har vurdert innspillene og argumentasjonen som ble fremført i drøftingsmøtet den 11. april 2014, men finner ikke tilstrekkelig grunnlag for å endre vedtak/innstilling/uttalelse i sakens anledning. Oppsummering av beslutningsmodell Nedenfor finnes en tabell som presenterer score på den enkelte faktor og som oppsummeres med en sluttsum. Hver poengsum sees opp mot prosentvis betydning av faktoren og derfor slås de fem faktorene under kvalitet sammen og deles på fem for å få likeverdig betydning opp mot prisfaktor vektingen. Faktorer Dagens ordning Alternativ C Kvalitet (50 %) o Strategisk retning (10 %) 4 3 o Styring og ledelse (10 %) 4 4 o Ivareta behov (10 %) 4 4 o Fordeler / ulemper (10 %) 4 4 o Kompetanse (10 %) 3 5 (summeres og deles på 5) (19/5) 3,8 (20/5) 4 Pris (50 %) SUM 5,8 poeng 8 poeng Alternativ C framstår som det foretrukne alternativet da det samlet sett får den beste vurderingen og innstilles for politisk behandling. Side50

51 Saksopplysninger 1. Utredning av mulig «outsourcing»/konkurranseutsetting Bakgrunn og hensikt Som en forlengelse av prosjekt «Framtida vårres» så har rådmannen vurdert mulighetene for en evt «outsourcing» av kommunens BHT funksjon med mål om å spare penger i størrelsesorden 1,0 million kroner. Dagens modell har også blitt utredet, sett opp i mot «outsourcing», med tanke på å identifisere mulige forbedringer og effekter som også gir grunnlag for forbedringer og besparelser enten direkte eller indirekte. Utredningen har vært gjennomført jfr bestemmelsene i HA og HTA/AML. Utredningen har også hatt til hensikt å rette fokus på hvordan kommunen styrer og kontrollerer BHT funksjonen på generelt grunnlag og på hvilken måte bestiller/leverandør funksjonaliteten må ivaretas for at dette skal gi grunnlag for suksess i begge alternativer. Det har vært rettet et spesielt fokus mot direkte og indirekte resultateffekter i Bodø kommune som virksomhet for øvrig. Utredningsarbeidet organiseres som et prosjekt med deltagelse fra tillitsvalgte og vernetjenesten. Områder for analyse Prosjektet har sett nærmere på følgende områder Definere de lovpålagte oppgavene og behov utover dette Økonomiske kalkulasjoner og beregninger ved de ulike alternativene Vurdere bestiller og leverandør struktur/funksjon ved de ulike alternativene Vurdere resultateffekter på overordnet og underordnet nivå i kommunen Fordeler og ulemper ved ekstern/intern organisering Konsekvenser ved «outsourcing» tydeliggjøre forskjellene Hovedmål for utredningen Lage et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag slik at rådmannen kan lage en innstilling til politisk sak om en eventuell «outsourcing» av BHT som gir grunnlag for besparelser i størrelsesorden 1,0 millioner kroner. Prosjektgruppe Rolf Olav Johannessen, Bedriftskompetanse AS (Prosjektleder) o Bedriftskompetanse AS, Hanne-Ma Markussen Ragnhild Skålbones, BHT leder Eirik Lie, Fagleder OU Åge Jensen, Fagleder kvalitet Kristin Vågenes, Hovedverneombud Tillitsvalgt o Tor Erlend Nordhus, hovedtillitsvalgt NSF o Trine Ytterstad, hovedtillitsvalgt fagforbundet Det har vært gjennomført fire prosjektmøter i prosjektet. Side51

52 Styringsgruppe Per Gunnar Pedersen, HR sjef Stephan A Skjelvan, kommunaldirektør økonomi og finans Rolf Olav Johannessen, Prosjektleder Merknad; Tillitsvalgte har ytret ønske om å delta i selve styringsgruppen. Dette har blitt avslått av arbeidsgiver da tillitsvalgte og vernetjenesten har vært behørig representert i prosjektgruppen. 2. Bakgrunn for dagens BHT-ordning Bodø kommune var medlem i Bodø bedriftshelsetjeneste (Bodø BHT), men etter behandling i Bystyret, (K.sak 13/99 og K.sak 63/99), ble avtalen sagt opp fra 1. jan Bakgrunnen for dette var misnøye med leveransene. Det ble satt med ei arbeidsgruppe som skulle utrede framtidig BHTordning og i K.sak 87/00 ble Bodø kommunes egenordning, kalt Helse- og miljøtjenesten (HMT), vedtatt opprettet: Bodø kommune organiserer en egen bedriftsintern tjeneste for å ivareta de basale HMS-tjenester, jfr. Arbeidsmiljøloven og Forskrift om verne- og helsepersonell. Spesialisttjenester kjøpes eksternt, ut fra hvilken tjeneste og omfang det er behov for til enhver tid. (utdrag av vedtaket) Dagens BHT-leder tiltrådte 1. februar 2001, og tjenesten startet med totalt 3 årsverk i september 2001og er bygget opp siden da, både hva gjelder kapasitet og kompetanse. I 2001 var bare en liten del av kommunen pliktbransjer, dette ble endret i 2010 da helse- og undervisningssektoren kom inn i bransjeforskriften. Gjennom kommunens satsing på Helsefremmende og langtidsfrisk Bodø kommune fra 2007 ble tjenesten styrket. Tjenesten var fra oppstart utviklet iht gjeldende forskrifter og da godkjenningsordningen kom i 2010 var kompetansesammensetningen og nivået slik at BHT ble godkjent. Budsjettrammen f.o.m ga dekning for 5,3 årsverk, dekket av 7 personer. Kompetansesammensetningen var målrettet ift Bodø kommunes arbeidsmiljøutfordringer, og kapasiteten var god med unntak av Bedriftslegen som meldte behov for øking fra 30 til 50 % stilling. Etter nedbemanning 2014/2015 vil tjenesten ha 4,3 årsverk dekket av 5 personer. Godkjenningsordningen som kom i 2010 medførte en opprydding ift hva bedriftshelsetjenester skulle være. Pliktbransjer må bruke en godkjent BHT, og Arbeidstilsynet fører tilsyn med bedriftenes bruk av bedriftshelsetjenesten. Kravet til godkjenning er at BHT samlet sett skal være i stand til å gi en helhetlig og forebyggende bistand i det systematiske HMS-arbeidet og levere de tjenester iht. AML 3-3 og Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning kap 13. Det er spesifikke krav ift kvalitetssystem og kompetanseutvikling å dekke kompetanseområdene: arbeidsmedisin/arbeidshelse, yrkeshygiene, ergonomi, psykososialt- og organisatorisk arbeidsmiljø og systematisk HMS-arbeid. minimum 3 årsverk (kan avvikes i særlige tilfeller) der alle kompetanseområdene dekkes med minimum 30 % av et årsverk. 3. Status for dagens BHT Side52

53 Nedbemanningen, jfr budsjettvedtak for 2014 er gjennomført slik at tjenesten fortsatt skal kunne opprettholde godkjenningen. Leder, jobber også med kompetanseområdet organisatorisk- og psykososialt arbeidsmiljø Bedriftslege 30 % - kompetanseområde arbeidsmedisin/ arbeidshelse. Vakant fra mai 2014 Bedriftshelserådgiver / Fysioterapeut, kompetanseområde ergonomi Bedriftshelserådgiver / sykepleier, kompetanseområde arbeidsmedisin / arbeidshelse og organisatorisk- og psykososialt arbeidsmiljø HMS-rådgiver, kompetanseområde yrkeshygiene Alle har kompetanse på systematisk HMS-arbeid og det er spisskompetanse på risikovurdering. Tapt kompetanse innen aggresjon, vold og trusler må erstattes på et tilfredsstillende nivå. Strategisk retning Etter nedbemanning til 4,3 årsverk må tjenestetilbudet tilpasses og vil bli spisset mot lovpålagte oppgaver. De fire hovedretningene som er beskrevet tidligere må prioriteres. Tilleggstjenester vil utvikles i nært samarbeid med HR-kontoret og virke som en forsterkning av kommunens strategier innen HMS, utvikling av lederskap og IA-arbeid. BHT s arbeid vil i framtida bli styrt av årsplaner som godkjennes i SAMU og BHT s tjenestetilbud inndeles i fem kategorier. Overordnet årsplan for Bodø kommune utarbeides i samarbeid med HR-kontoret. Den skal inneholde: Kategori I: Oversikt over lovpålagte oppgaver som ligger fast i avtalen. Kategori II: Oversikt over løpende oppgaver som skal kunne etterspørres. Kategori III: Lovpålagte oppgaver. o Plan for arbeidet på overordnet nivå i kommunen, forankret i den overordnede HMSstrategien. Kategori IV: Oversikt over prioriterte adhoc-leveranser. Kategori V: Bestilling av tilleggsoppgaver, bl.a prosjekter. Årsplan for hver av virksomhetene som er pliktbransjer Plan for BHT s arbeid i virksomheten. Oppdragene skal være forankret i virksomhetens HMSplan Behandles i avdelingsvise arbeidsmiljøutvalg AMU. BHT s potensiale kan ikke utnyttes uten at kommunen både på overordnet og virksomhetsnivå utvikler sitt HMS-arbeid. BHT kan være en viktig aktør med sin kompetanse og kapasitet i gjennomføring av kommunens strategiske arbeid for å oppnå arbeidsmiljølovens formålsparagraf og nå mål om nærvær. 4. Saksbehandlingsprosessen Følgende prosess har lagt til grunn for utredningsarbeidet jfr bestemmelsene for budsjett 2014, vedtatt av bystyret i Bodø Kommune Budsjettvedtak (oppdrag), desember 2013 Prosjektarbeid (4 møter), januar og februar 2014 Saksforberedelser, mars/april 2014 Utsendelse av saken, 3. april 2014 Personalmøte med BHT, 4. april 2014 Side53

54 SAMU, 7. april 2014 Drøftingsmøte, 11. april 2014 Politisk vedtak i organisasjonsutvalg, 22. april 2014 Politisk vedtak i formannskapet, 23. april 2014 Politisk vedtak i bystyret, 7.mai 2014 Etter endelig beslutning vil det bli utarbeidet en gjennomføringsplan som skal håndtere alle tenkelige konsekvenser. Det vil også bli utarbeidet en ROS-analyse som skal bidra til å sikre gjennomføringskraft i utførelsen. Planen vil bli lagt fram for politisk behandling og iht krav om involvering og bestemmelse jfr HA og HTA. Vurderinger 1. Prosjektgruppens sammenfatting Vedlagt prosjektrapport gjør det klart, side 18, at for Bodø kommune vil den beste BHT-løsningen være den som kan skape et best mulig samarbeid mellom politisk ledelse, administrasjon, tillitsvalgte, verneombud og øvrige ansatte for derigjennom løse hovedutfordringen vedrørende HMS, nemlig omfanget av sykefravær og påfølgende vikarbruk. Det totale fraværet for 2013 var på 8,7 %. Påfølgende kjøp av vikartjenester kostet Bodø kommune 257 millioner kroner før refusjon av sykepenger. Det er åpenbart at alle som tar stilling til denne ressurslekkasjen vil ha som ønske å redusere dette omfanget. 2. Strategisk beslutning Prosjektgruppen er derfor tydelig på at det vil være en strategisk beslutning om man velger intern BHT eller kjøp av tjenester. Ut fra dette resonnementet vil det uansett være viktig å gjøre følgende: Utvikle og implementere en tydelig overordnet HMS strategi Styrke bestiller-kompetansen av BHT tjenester Styrke HMS kompetansen blant ledere med personalansvar og myndighet til å bestille BHT tjenester Større og mer målrettet fokus på overordnede og mer strategiske tiltak for å redusere kostnader knyttet til vikarbruk som følge av sykefravær. 3. Hvordan redusere sykefraværet Kommunen gjør to gjennomgripende systematiske tilnærminger for å redusere fraværet blant sine medarbeidere: Gjennomføring av ledertrening. 270 ledere og tillitsvalgte skal inngå i et ledertreningsprogram som har som hovedmål å styrke den indre motivasjonen blant kommunens medarbeidere som igjen skal påvirke arbeidsinnsats over tid. Det er estimert et potensiale på å redusere nivået på dagens sykefravær med 20 % innen utgangen av 2016 basert på erfaringstall påvist i moderne forskning. Lineær verdibetraktning tilsier at verdien av dette utgjør millioner kroner i sparte vikarkostnader før refusjon av sykepenger. Innføre ibedrift. Fra 2013 har kommunen engasjert seg i ibedrift, og startet sammen med NAV arbeidslivssenter i Nordland opp fire piloter i kommunen. BHT gjennomfører i samarbeid med NAV bedriftstiltakene. Det er flere piloter i Salten. Valnesfjord helsesportsenter (VHSS) utfører bedriftstiltakene sammen med NAV. VHSS gir også etter oppdrag fra Helse Nord tilbud om Side54

55 tidlig avklaring. Det er etablert en avklaringsenhet i BHT s lokaler. ibedrift i Troms viser svært gode resultater på sykefraværsreduksjon, og det er tilsvarende forventninger i Nordland. Også her vil lineær verdibetraktning tilsie at verdien av dette utgjør millioner kroner i sparte vikarkostnader før refusjon av sykepenger. Dette forutsetter at hele kommunen deltar i ordningen. Så langt er bare 7-8 % av medarbeiderne tilsluttet ordningen som et forsøk. o Arbeidslivssenteret i Nordland har følgende effektmål Å etablere et koordinert og bærekraftig tjenestetilbud. Skape et helsefremmende og inkluderende arbeidsmiljø. Å øke kunnskap og mestring av alminnelige helseplager på arbeidsplassen. o Arbeidslivssenteret i Nordland har følgende resultatmål: Redusere det legemeldte sykefraværet med 20 % i prosjektenhetene i prosjektperioden, herunder fordelt som følger: Delmål 1: Redusere det legemeldte sykefraværet med 10 % første prosjektår (2014) Delmål 2: Redusere det legemeldte sykefraværet med 5 % andre prosjektår. (2015) Delmål 3: Redusere det legemeldte sykefraværet med 5 % tredje prosjektår. (2016) Konsekvensbetraktning av strategisk innsats Skulle kommunen lykkes med sin samlede innsats så er den lineære verdien på disse to tiltakene nærmere 100 millioner kroner før refusjon av sykepenger ved utgangen av Med all usikkerhet som ligger til grunn for slike ambisjoner så vil en reduksjon på 50 % av forventet resultat allikevel gi en reduksjon på sykefraværet tilsvarende 20 % - altså millioner kroner før refusjon av sykepenger. Det er verdt å merke seg at kommunens egen BHT har en sentral rolle i dette prøveprosjektet og dersom man skal kjøpe BHT i framtiden så vil ansvaret ift å ivareta kommunens plikter i dette prosjektet måtte avklares med en framtidig leverandør. Dette vurderes som høyst gjennomførbart, men det vil ta tid å bygge opp relevant kompetanse til å håndtere prosedyrene i ibedrift. Dersom så ikke var tilfellet så vil det være uhensiktsmessig å risikere tap av resultateffektene som forventes som følge av ibedrift. Dette poenget er avgjørende å forstå i et strategisk perspektiv og er kanskje det enkeltpunkt som taler mest i mot kjøp av tjenester i den situasjonen kommunen befinner seg nå. 4. Alternative ordninger Dagens ordning Beskrivelse av dagens ordning framgår av rapporten og i innledning av denne saken. Tabellen nedenfor viser den totale budsjett og regnskapssituasjonen for BHT siden 2009: Regnskap og Budsjett Budsjett Regnskap Budsjett Regnskap Regnskap Regnskap Regnskap Årssum Årssum (nettotall)* Avvik kr * Netto Regnskap/budsjett inkl BHT del av husleie for Dr.gt 14 For å tydeliggjøre den samlede ressursinnsatsen de seneste år vise Følgende kalkyle er satt opp for presisere oppbygning: Side55

56 BHT i egen organisasjon Alternativer Data Antall ansatte 3810 Budsjett 2014 BHT B2014 justert for helårseffekt Kostnad pr time (NHO) 1000 Tilbudte timer totalt BHT 3728 Time pr ansatt 1,0 1/2 bestiller-årsverk - tillegg DELSUM Merk: Delsum inkluderer B2014 justert for helårseffekt samt tilleggsressurs som for alt A-C Merk at det i dagens driftsmodell ikke er tilført øremerkede ressurser for å bestille BHT-tjenester. Det fungerer mer eller mindre slik at alle som trenger BHT får BHT tjenester i en eller annen form så lenge man tar kontakt. Strategisk og prioritert samlet bestilling gjennomføres ikke, noen får til fordel for andre. Dette er kompensert i kalkylen for dagens BHT løsning. For å gjøre kalkylen enda mer sammenlignbar så er NHO kostnad pr produsert BHT time, jfr relevant bransjestatistikk, benyttet som grunnlag. Dette gir nok et noe lavere tilbudt timetall, da man med rask hoderegning vil se at 4,3 årsverk produserer 7578 timer etter fratrukket ferie (47 uker og 37,5 timers uke). Ser man dette produksjonstallet opp mot kalkylens tilbudte timetall så gir det en utnyttelsesgrad på 49,2 % (3728/7578). Det må derfor antas at det ligger en ubenyttet reserve/ressurs i dagens ordning som ikke produserer ut mot linjen i så måte. En annen måte å se dette på er å anta at timekostnaden pr tilbudt BHT time ved egenordninger i sin natur er høyere enn ved tilsvarende kjøp av tjenester. Med henvisning til redegjørelsen for sykefravær tidligere i saken så går det fram at verdien av å ha egen BHT-ordning ikke har gitt utslag så langt i kommunens sykefraværsstatistikk. Om sykefraværet ville vært høyere dersom BHT ikke hadde vært organisert internt vites ikke, det blir i så fall bare spekulasjoner og kan ikke hensynstas i beslutningsøyemed. Dagens ordning gir 1,0 timer BHT pr ansatt basert på timeskost for NHO bransjestatistikk. Dette gir en dekningsgrad 100 % over NHOs bransjesnitt for øvrig. Kjøp av tjenester basert på NHOs bransjetall (A) Alternativ A ved kjøp av BHT tjenester baserer seg på NHOs bransjestatistikk på tvers av bransjer. Følgende kalkyle er satt opp for å presisere oppbygning: Kjøp av BHT tjenester Data Alternativ A (NHO snitt - 0,5) 3810 Antall ansatte 0,5 NHO bransjetall (time pr ansatt) 1000 Kostnad pr time (NHO) Budsjett ved kjøp av tjenester Transaksjonskostnad (4,1%) /2 bestiller-årsverk (inkl sos kost) Uplanlagte tilleggskjøp (lekkasje) ca 15% DELSUM Som det går fram av tabellen så baseres dette alternativet på en rammeforståelse for kjøp av tjenester tuftet på NHOs bransjestatistikk , side 10 i rapporten. NHO definerer markedsverdien for en time BHT til å være 1000 kroner. Merk også at det er tatt høyde for ekstra Side56

57 ressurstilgang for å ivareta bestiller-kompetansen som blir mer avgjørende ved kjøp av tjenester, tilsvarende ½ årsverk. Det er også tatt hensyn til transaksjonskostnader i dette alternativet, side 10 i rapporten, som tar høyde for ressurstap som følge av leverandørbytte, tilsvarende 4,1 %. Alternativ A koster kroner mindre enn dagens BHT ordning gjør basert på budsjett Dette utgjør kroner for en rullerende økonomiplanperiode på 4 år. Dette alternativet gir 0,5 timer BHT pr ansatt, en reduksjon på 49 % ift dagens ordning. Kjøp av tjenester basert på nivå med Tønsberg kommune (B) Alternativ B baserer seg utelukkende på nivået som Tønsberg kommune har lagt seg på for budsjett Merk at Tønsberg kommune har redusert rammen for kjøp av BHT fra kroner i 2013 til kroner i Dette utgjør en reduksjon på 41 %. Tønsberg kommune har vel 1000 ansatte mindre enn Bodø kommune og er en kommune som sammenlignet med Bodø har vesentlig dårligere ressursramme forutsetninger og har uttalt at dette er hovedårsaken til hvorfor de ikke bruker mer penger på kjøp av BHT tjenester. Tønsberg kommune uttaler videre at det er svært lite tilleggskjøp utover det som inngår i den faste anskaffelseskontrakten. Rådmannen legger allikevel til grunn en viss lekkasje av uplanlagte kjøp som ikke dekkes av anskaffelseskontrakten tilsvarende 15 % på rammen for budsjett for kjøp av tjenester på alternativ A C, dette ivaretas i kalkylene. Tønsberg (referanse) Bud 2014 ved kjøp av tjenester Antall ansatte Kostnad pr time (NHO) 0,3 Time pr ansatt Omgjort til Bodø kommunes størrelse blir derfor løsningsforslaget som følger dersom vi benytter forutsetningene som ligger til grunn for Tønsberg kommune i forståelsen til Bodø kommune: Data Alternative B (Tønsberg - 0,3) 3810 Antall ansatte 0,3 Time pr ansatt - ref Tønsberg 1000 Kostnad pr time (NHO) Budsjett ved kjøp av tjenester Transaksjonskostnad (4,1%) /2 bestiller-årsverk (inkl sos kost) Uplanlagte tilleggskjøp (lekkasje) ca 15% DELSUM Som det går fram av tabellen så baserer også dette alternativet seg på en rammeforståelse for kjøp av tjenester tuftet på NHOs bransjestatistikk , side 10 i rapporten. (en time BHT koster 1000 kroner) Som for alternativ A er det tatt hensyn til ekstraressurser for å ivareta bestillerkompetansen av BHT tjenester tilsvarende ½ årsverk samt transaksjonskostnader, tilsvarende 4,1 %. Alternativ B koster kroner mindre enn dagens BHT ordning gjør basert på budsjett Dette utgjør kroner for en rullerende økonomiplanperiode på 4 år. Dette alternativet gir 0,3 timer BHT pr ansatt, en reduksjon på 69 % ift dagens ordning. Kjøp av tjenester basert på 50/50 vekting av A og B (C ) Side57

58 Det siste alternativet, alternativ C, er en kombinasjon av nivået til Tønsberg og til NHOs bransjestatistikk for Det vil i praksis si at antall tilbudte timer BHT pr ansatt i begge alternativer legges sammen og deles på to. Det betyr at alternativ C tilbyr 0,4 timer BHT pr ansatt noe som igjen utgjør en reduksjon med 60 % ut fra dagens nivå. Følgende kalkulasjonstabell legges til grunn: Data Alternativ C (Vektet 50/50) - 0,4) 3810 Antall ansatte 0,4 Time pr ansatt - 50/50 vekting 1000 Kostnad pr time (NHO) Budsjett ved kjøp av tjenester Transaksjonskostnad (4,1%) /2 bestiller-årsverk (inkl sos kost) Uplanlagte tilleggskjøp (lekkasje) ca 15% DELSUM Som det går fram av tabellen så baserer også dette alternativet seg på en rammeforståelse for kjøp av tjenester tuftet på NHOs bransjestatistikk , side 10 i rapporten. (en time BHT koster 1000 kroner) Som for alternativ A er et tatt hensyn ekstra ressurser for å ivareta bestillerkompetansen av BHT tjenester tilsvarende ½ årsverk samt transaksjonskostnader tilsvarende 4,1 %. Alternativ C koster kroner mindre enn dagens BHT ordning gjør basert på budsjett Dette utgjør kroner for en rullerende økonomiplanperiode på 4 år. Dette alternativet gir 0,4 timer BHT pr ansatt, en reduksjon på 59 % ift dagens ordning. Fordeler og ulemper ved alternativene «Man vet hva man har, men ikke hva man får». Den iboende skepsis til å se for seg andre alternativer til det man har i dag, i dette tilfellet egen BHT ordning, er alltid vanskelig å forestille seg. Som regel framstår brorparten av alle organisasjonsendringer som «farlige» og skaper dermed «utrygghet». Dette vet vi gjennom forskning. Det som taler for kjøp av tjenester er: Tydeligere skille mellom bestiller og leverandør Enklere å stille krav til leverandør, «straff» ved mangelfull levering Krav til resultateffekter tydeliggjøres mye klarere som en driftsforutsetning Konkurranseutsetting gir grunnlag for lavere BHT kostnad som er tilpasset nye rammefaktorer uten at dette går ut over evnen til å tilby BHT tjenester (ref minimumsbemanning ved egenordning) Kompetansestabilitet over tid og ved endringer i krav fra myndigheter Tilgang på «best practice» fra andre virksomheter tilsluttet samme leverandør Lokalkjennskap kan bygges opp ved kjøp av BHT tjeneste dersom kontrakten inngås for en lengre periode, ref Tønsberg som har 10 år som horisont, side 9 i rapporten. Det vises til rapporten for øvrig. Det som taler mot kjøp av tjenester er: Kunnskap om lokale forhold kan bli borte, nærhet til virksomhetene og trygghet blant medarbeiderne dersom dagens BHT ordning oppfattes som god (psykologisk faktor) Side58

59 Grunnlaget for å delta i prosjektet ibedrift kan forsvinne dersom ikke leverandør eller andre ivaretar dette ansvaret. Kjøp av tjenester kan skape unødvendig byråkrati i forbindelse med bestilling, kvalitetskontroll og resultatmåling/oppfølging. Vanskeligere å nå «relevante» BHT tjenester ved oppdukkende behov. Dagens BHT kan videreutvikles til å tilby BHT tjenester til flere kommunale virksomheter, for eksempel Salten brann IRIS osv. Kjøp av tjenester innebærer bortfall av kommunale arbeidsplasser og ulempe for de menneskene som blir berørt. Det vises til rapporten for øvrig. Synspunkter fra tillitsvalgte Det vises til vedlegget i rapporten, side 20-21, hvor tillitsvalgtes representant i arbeidsgruppen, her representert ved NSF, har uttalt seg kritisk til en eventuell konkurranseutsetting. Hovedpoengene i dette vedlegget er ivaretatt i saken. Det bør allikevel ikke være tvil om at arbeidsgiver og NSF har ulike synspunkter i saken. NSF er opptatt av konsekvensene til personalgruppen som blir berørt. Rådmannen har stor forståelse for dette og vil håndtere alle innspill fra tillitsvalgte på en forsvarligmåte. Det vises forøvrig til for øvrig til drøftingsmøte med tillitsvalgte fredag 11. april Drøftingsmøte med hovedsammenslutningene 11.april 2014 Rapporten ble gjennomgått i dette drøftingsmøtet med de tillitsvalgte for hovedsammenslutningene. Godkjent referat fra møtet vedlegges saksfremlegg av dagens dato. Hovedsammenslutningene hadde innvendinger til tidspunktet for konkurranseutsettingen i forhold til de utfordringer Bodø kommune står ovenfor når det gjelder endringer i de økonomiske rammevilkårene, påkrevde omstillinger og omorganiseringer. I tillegg hevdet de tillitsvalgte at beslutningsmodellen ikke kan benyttes slik den foreligger i dag med bakgrunn i at flere viktige faktorer per dags dato er ukjent. Arbeidstakersiden påpekte at man ikke har pris fra eksterne tilbydere og hvilken kompetansesammensetning en får ved konkurranseutsetting er også ukjent. Hovedsammenslutningen konkluderte dermed med at faktorene pris og kvalitet ikke er tilstrekkelig belyst og dokumentert i dagens saksfremlegg. Det ble også fremhevet i møtet med de tillitsvalgte at Helsefremmende og Langtidsfrisk Bodø kommune» er blitt styrket fra 2007 til 5,3 årsverk i 2012, og at en mener det er feil i en tid med store kutt og nedskjæringer å kutte ut Bodø BHT som flaggskip i langtidsfriskstrategien i Bodø kommune. En fellesnevner av tilbakemeldingene fra arbeidsorganisasjonene er vi vet hva dagens BHT ordning står for men vi vet ikke hva vi får. Samtlige hovedsammenslutninger ga tilbakemelding om at en ville komme med skriftlig innspill i sakens anledning forut for behandlingen i organisasjonsutvalget. Arbeidsgiver har vurdert innspillene og argumentasjonen som ble fremført i dagens drøftingsmøte, men finner ikke tilstrekkelig grunnlag for å endre vedtak/innstilling/uttalelse i sakens anledning. Vi erkjenner at tidspunktet for konkurranseutsetting kan være grunnlag for diskusjon med bakgrunn i de omstillinger/omstruktureringer som Bodø kommune skal i gjennom de neste årene. Selv om prosjektrapporten ikke gir entydige svar, så kommer den med noen klare anbefalinger. To sentrale Side59

60 forhold i rapporten er vektlagt fra arbeidsgiversiden. Det ene relaterer seg til at dette er et strategisk valg for arbeidsgiver når det gjelder organisering av BHT i Bodø kommune. Et annet sentralt element er å utarbeide en ny HMS strategi, og vedtak er som kjent allerede fattet i SAMU. Disse to sentrale momentene er tungtveiende for arbeidsgiver og har etter vår vurdering større gjennomslagskraft en de øvrige momenter som er trukket frem fra tillitsvalgtsiden. Arbeidsgiver har ved denne beslutningen også vektlagt faktorene kvalitet i utøvelsen av tjenesten og kalkyle økonomi. For ytterligere informasjon og detaljeringsnivå vises det til saksfremlegget med tilhørende vedlegg. Konkurranseutsetting eller «outsourcing» Konkurranseutsetting innebærer at oppgaver som tidligere har vært utført av offentlige virksomheter settes bort til private eller offentlige virksomheter etter anbudskonkurranse. Generelt kan dette dreie seg både om oppgaver som kommunen er pålagt ved lov og oppgaver som kommunen utfører på eget initiativ. I dette tilfellet er det tale om konkurranseutsetting av BHT. Første spørsmål som en må ta stilling til er om dagens BHT, som tidligere har utført oppgaven, skal gis anledning til å delta i konkurransen ved å gi såkalt internbud på vegne av kommunen. Det oppstår da ikke bare en konkurranse om oppdraget mellom private tilbydere, men også mellom de private tilbyderne og kommunen. Denne situasjonen, der kommunen opptrer både som oppdragsgiver og tilbyder i den samme konkurransen, reiser flere rettslige problemer. Rådmannen går i denne omgang ikke inn på alle de rettslige problemene som utløses av denne situasjonen, men nøyer seg med å vise til kommunens erfaringer tilknyttet konkurranseutsettingen av renholdet i kommunale barnehager. I utgangspunktet bør kommuner være varsomme med å nedlegge egen virksomhet uten først å ha undersøkt om private tilbydere kan levere tjenesten rimeligere enn det kommunen betaler for selv å produsere tjenesten. I dette tilfellet kan kommunen, dersom BHT skal konkurranseutsettes, derfor la de som utfører tjenesten i dag, konkurrere med de private tilbyderne. Med bakgrunn i at minimumskravene for godkjenning av egen BHT vil være vanskelig å tilfredsstille per dags dato, grunnet pressede ressurser, så vil det være lite formålstjenlig at de som utfører tjenesten i dag skal konkurrere med de private tilbyderne i markedet da de mest sannsynlig ikke har mulighet til å konkurrere på pris. Dette tatt i betraktning så er rådmannens anbefaling derfor at BHT oppgaven settes ut på anbud uten at de som utfører tjenesten i dag gis anledning til å konkurrere med private tilbydere. Leder og de ansatte bør involveres i forhold til dette spørsmålet før endelig beslutning tas fra arbeidsgiversiden. Ved anbudsutsetting vil enten de kommunalt ansatte bli med over til ny arbeidsgiver gjennom virksomhetsoverdragelse eller bli omplassert til annet arbeid i kommunen. På grunn av relevant og anvendelig kompetanse blant de ansatte i BHT vil det mest sannsynlig ikke bli snakk om oppsigelser med bakgrunn i overtallighet og manglende tilbud om annet passende arbeid. Rådmannen vil i nær fremtid gjøre en vurdering av hvorvidt dette er tale om en virksomhetsoverdragelse eller ikke. Saken skal behandles i drøftingsmøte med tillitsvalgte 11. april 2014 og referatet vedlegges saken forut for politisk behandling. Konklusjon og anbefaling Side60

61 Beslutningsmodell Får å kunne beslutte på en kvalitativ god måte er det etablert 2 faktorer som beslutningen skal bygge på; 1) Kvalitet i utøvelsen av tjenesten og 2) Kalkyle (økonomi). Disse to faktorene scores på en skala fra 1 5, hvor 1 er det dårligste alternativet og 5 er det beste alternativet. Punktvis redegjørelse finnes nedenfor. Kvalitet (50 %) Det er fem faktorer under kvalitet som blir avgjørende: o Strategisk retning; herunder hva kommunen vil med sitt HMS arbeid, visjoner, mål og resultatmål? (10 %) o Styring og ledelse; hvordan ivareta daglig ledelse og styring av BHT tjenestene iht ønsket strategisk retning? (10 %) o Ivaretagelse av behov; hvordan produsere de lovpålagte tjenestene etter ønsket bestilling? (10 %) o Vekting og oppsummering av fordeler og ulemper; hvordan er den samlede fordelen og ulempen med de to retningene? (10 %) o Kompetanse; hvordan sikre oppdatert kompetanse og tilgang til erfaringer fra andre virksomheter (10 %) Kalkyle (50 %) o Det mest akseptable alternativet Kvalitet Strategisk retning (10 %) Som nevnt i tidligere i saken og som det går fram av rapporten fra prosjektgruppen så mangler Bodø kommune en oppdatert HMS strategi med visjon, mål, resultatmål og strategier for å nå disse. Dette må på plass som styringsredskap uansett om dagens ordning opprettholdes eller ved kjøp av tjenester. Når det er sagt så vil en anbudsprosess være mer avhengig av en velorientert HMS strategi for å kunne starte opp tilfredsstillende uten at det påløper for mange transaksjonskostnader. Dagens ordning er mer eller mindre veletablert i en tosidig dialog med enhetene og kan tross alt fungere basert på dette uten at det kommer en HMS strategi på plass. Lokal kjennskap og trygghet blant ansatte er nok en strategisk fordel for dagens ordning. Basert på denne faktoren får dagens ordning en score på 4, mens alternativ C får 3 poeng da den anses å være mest avhengig av en tydelig HMS strategi som grunnlag for en kravspesifikasjon i en anbudsprosess. Styring og ledelse (10 %) Prosjektrapporten peker på et forhold som er avgjørende ved kjøp av tjenester og det er bestillerkompetanse. Dette må forstås som ferdigheten til å kunne bestille de lovmessige BHT tjenester som virksomheten har behov for i henhold til ønsket strategisk retning samt etter faktiske behov fra linjen. Som det går fram av saken tidligere så er dagens bestillerpraksis relativ usystematisk det vil si at den som har et behov og som tar kontakt får hjelp og støtte til dette av BHT da ressursene er tilgjengelige. Det finnes ingen sentral funksjon som gjør prioriteringer ift viktighet. BHT leder ivaretar vurderinger der hvor ressursknapphet blir et spørsmål. Med andre ord så mangler dagens ordning en skikkelig bestillerfunksjon. Dette kan selvsagt utvikles på lik linje som for alternativ C, men det vil ikke være fornuftig å la denne funksjonen være BHT selv. Det vil i så fall kreve en Side61

62 driftsforståelse som BHT ikke kan sies å inneha. En slik funksjon vil derfor måtte organiseres for eksempel i HR kontoret som da skal ivareta koordineringen av BHT funksjonen. Dette er ressurser som ikke finnes i dag og som må anskaffes. Når det er sagt så har dagens ordning en praksis som fungerer for organisasjonen, nemlig at linjelederne bestiller direkte til BHT. Dette er ikke godt nok. Ser man på alternativ C, kjøp av tjenester så er argumentasjonen stort sett den samme, en bestillerfunksjon må på plass. Dette er ivaretatt i kalkylene for kjøp av tjenester, men ikke for dagens BHT ordning. Derfor scorer dagens BHT ordning og alternativ C 4 poeng hver på denne faktoren. Ivaretagelse av behov (10 %) Hovedargumentasjonen baserer seg mye på det samme som gjelder for styrings og ledelse. I tillegg til dette er det viktig å trekke fram den lokalkjennskap som dagens BHT ordning har til organisasjonen og dens utfordringer. Det andre punktet som er viktig å trekke fram, og som også framgår i rapporten, er det faktum at en egenordning skaper et trygghetsfundament for medarbeiderne i kommunen. Dette vil bli satt på prøve ved en konkurranseutsetting og kan få negative ringvirkninger i en kortere periode. Man kan anse at dette er ivaretatt gjennom transaksjonskostnadene for kalkylene til alternativ A C. Rapporten trekker fram «kampen» mot sykefravær som et viktig verdiskapende fokus for BHT tjenesten. Rådmannen stiller seg tvilende til at BHT skal tillegges for stor vekt i denne sammenheng, men at BHT er bidragsyter i ledernes systematiske HMS arbeid er åpenbart. BHT har en viktig rolle, men som man allerede vet i den nye IA-avtalen så forsvinner kravet om at BHT skal delta i dialogmøte 1 bort (deltagelse vedbehov). Det betyr at BHT tjenesten, enten den er intern eller ekstern må jobbe mer forebyggende enn behandlende slik det synes å framstå i dag. Dagens BHT og alternativ C scorer likt og får 4 poeng likt og får 4 poeng hver. Oppsummering av fordeler og ulemper (10 %) Det er ingen åpenbare fordeler/ulemper som taler for det ene eller det andre. Begge løsningsalternativer er saklige og nytteorienterte, men det stilles forskjellige krav til ledelsen i forhold til å organisere dette arbeidet. Uansett løsning er det fullt ut forsvarlig å argumentere for begge løsninger. Dette peker også prosjektgruppen på. Spørsmålet blir derimot hva kommunen har råd til. I dagens situasjon synes det som avgjørende å være på jakt etter alle små og store besparelser da kommunen bruker mer penger enn den har og i dette reorienteringsarbeidet må alle delta også de ulike støtteenhetene. Når det er sagt så er bekymringen stor for at arbeidet med prosjekt ibedrift skal opphøre og at tilhørende effekter og besparelser bortfaller. Dersom endelig vedtak innbefatter kjøp av tjenester så må dette prosjektet (ibedrift) ivaretas på en tilfredsstillende måte. Personell som blir berørt vil måtte følge med over til overtagende leverandør, jfr vilkår ved virksomhetsoverdragelse, som krav i anbud eller ivaretas andre plasser i organisasjonen der hvor det er ledighet. Dette avklares på et senere punkt etter at et politisk vedtak er fattet. Dagens BHT og alternativ C scorer likt og får 4 poeng likt og får 4 poeng hver. Kompetanse (10 %) Dagens BHT er på et minimum hva gjelder budsjettrammer for å tilfredsstille kravet til BHTgodkjenning. Intern BHT er sårbar og lite robust ift kortere og lengre fravær ift kritisk nøkkelkompetanse. For å ivareta dette må man ha en fast vikarordning etablert eller ha en overdekning av kritisk kompetanse. Sistnevnte vil koste noe mer, men vil i det lange løp være fornuftig dersom alternativet er vikarutgifter. Dette må også sees opp mot arbeidsmiljø og arbeidsbelastninger i Side62

63 fraværssituasjoner. Små deltidsstillinger er derfor ikke å fortrekke. Dagens BHT har bare sine egne BHT erfaringer å spille på samt de erfaringer som framkommer gjennom deltagelse på kurs og seminarer for øvrig. Ekstern BHT har tilgang til en større kompetanse «pool» som er mer robust både ved fravær og ved endringer i kompetansekrav for øvrig. I tillegg vil erfaringer fra andre kommuner/virksomheter være realkompetanse som en leverandør kan spille på i verdiskapningen i kommunen. For å få dette til så er bestiller-funksjonen avgjørende og anbudet må være utformet slik at disse fordelene som nevnes oppfattes som et krav i selve leveransen. Fravær av ressurser er et spørsmål for leverandør ikke for kunden (Bodø kommune). Med tanke på endringer i lovpålagte oppgaver, ref bortfall av tilstedeværelse i dialogmøte 1 jfr ny IA avtale, så kan ikke ressursbesparelsen på denne aktiviteten realiseres da det vil gå ut over godkjenningen for BHT. Alternativ C får 5 poeng, mens dagens BHT ordning får 3 poeng. Kalkyle - oppsummering av alternativer (50 %) Dersom de ulike alternativene sammenfattes i samme tabell med de relevante nøkkeltall så tydeliggjøres forskjellene enda bedre, tabell som følger: Alternativer Timer pr ansatt Avvik Avvik % Årlig kostnad Avvik Kr Avvik 4 år Avvik % BHT i egen organisasjon 1, Kjøp av BHT - NHO snitt (A) 0,5-0,5-49 % % Kjøp av BHT - Ref Tønsberg (B) 0,3-0,7-69 % % Kjøp av BHT - vektet 50/50 (C ) 0,4-0,6-59 % % Merk: På grunn av tilført bestillerkompetanse i alternativ A til C så er avviket lavere enn for "time pr ansatt" (uplanlagt tilleggskjøp påvirker også avviket) Basert på rene økonomiske betraktninger så konkluderer rådmannen konkluderer med å anbefale at Bodø kommune skal kjøpe BHT tjenester tilsvarende rammen for alternativ C. Alternativ C koster kroner mindre enn dagens BHT ordning gjør basert på budsjett Dette utgjør kroner for en rullerende økonomiplanperiode på 4 år. Dette alternativet gir 0,4 timer BHT pr ansatt, en reduksjon på 59 % ift dagens ordning. Rådmannen mener at en vekting mellom erfaringer fra Tønsberg og NHO gjennomsnitt, relevant bransjestatistikk, må kunne anses som akseptabel og som en god nok ramme for kjøp av tjenester. Rådmannen tror at alternativ B utgjør en viss risiko ift å påregne like gode avtalebetingelser som det Tønsberg kommune har fått på plass og basert på dette samt rene økonomiske betraktninger så framstår derfor alternativ C vesentlig bedre enn dagens løsning. Merk at alternativ C ikke er billigst (alt B) derfor scorer den bare 4 poeng. Dagens ordning framstår som det dyreste alternativet og får 2 poeng. Dagens ordning scorer ikke 1 da budsjettet for 2014 allerede er justert iht nye budsjettkrav. Oppsummering av beslutningsmodell Nedenfor finnes en tabell som presenterer score på den enkelte faktor og som oppsummeres med en sluttsum. Hver poengsum sees opp mot prosentvis betydning av faktoren og derfor slås de fem faktorene under kvalitet sammen og deles på fem for å få likeverdig betydning opp mot prisfaktor vektingen. Faktorer Dagens ordning Alternativ C Kvalitet (50 %) o Strategisk retning (10 %) 4 3 Side63

64 o Styring og ledelse (10 %) 4 4 o Ivareta behov (10 %) 4 4 o Fordeler / ulemper (10 %) 4 4 o Kompetanse (10 %) 3 5 (summeres og deles på 5) (19/5) 3,8 (20/5) 4 Pris (50 %) SUM 5,8 poeng 8 poeng Alternativ C framstår som det foretrukne alternativet da det samlet sett får den beste vurderingen og innstilles for politisk behandling. Rolf Kåre Jensen Rådmann Saksbehandler: Per Gunnar Pedersen Per Gunnar Pedersen HR sjef Trykte vedlegg: Vedlegg 1 Prosjektrapport - Utredning BHT februar Prosjektmandat - Prosjekt utredning BHT 3 Prosjektmandat - HMS strategi 4 Referat - Drøftingsmøte med hovedsammenslutningene Utrykte vedlegg: <><Vennligst ikke slett noe etter denne linjen> Side64

65 Prosjektrapport Bodø kommune Utredning BHT februar 2014 Side65

66 Innholdsfortegnelse Innledning... 3 Bakgrunn og hensikt... 4 Områder for analyse... 4 Hovedmål... 4 Dagens BHT ordning... 4 SWOT analyse dagens BHT... 6 Svakheter ved forholdet mellom BHT og organisasjonen for øvrig:... 7 Roller i HMS-arbeidet... 8 Bedriftshelsetjeneste (BHT)... 8 Økonomiske faktorer... 9 Nåværende ordning Bodø kommune... 9 Sammenligning med Tønsberg kommune... 9 NHOs bransjestatistikk Transaksjonskostnader Salg av tjenester Vurderinger Om bruk av BHT Om grunntjenester / tilleggstjenester Om forhold rundt outsourcing Hva skal kommunen kjøpe? Hva blir borte ved en bruk av en ekstern leverandør? Hvor lang tid før man evt kan måle effekt ved overgang? Konsekvenser for personale Bortfall av interne personalkostnader ved ekstern BHT Om bestillerkompetanse Om vikarkostnader Bodø kommune Ekstern eller intern BHT Konklusjon Anbefaling Vedlegg Notat fra NSF Side66

67 Innledning På oppdrag fra HR-sjef Per Gunnar Pedersen har undertegnede gjennomført prosjekt for utredning av kommunens bedriftshelsetjeneste (heretter BHT). Prosjektgruppen har hatt 4 møter og har rapportert skriftlig etter hvert møte til prosjekteier. Det har vært avholdt 4 samlinger / møter. En aktivitetsplan ble laget for prosess frem til 4.samling der det ble avtalt ny aktivitetsplan for sluttprosessen i prosjektet. Aktivitetsplaner ble sendt oppdragsgiver for godkjenning. Prosjektprosessen har ifølge gruppen blitt opplevd som tilfredsstillende innen de rammer som var gitt for prosjektet. Som eksterne prosessledere vil vi berømme prosjektmedlemmene for et særdeles konstruktivt og profesjonelt samarbeid i en sak det samtidig er et sterkt og ulikt engasjement for. Prosjektgruppen har bestått av Rolf Olav Johannessen, prosjektleder Bedriftskompetanse AS, Hanne-Ma Markussen, prosessleder Bedriftskompetanse AS Ragnhild Skålbones, BHT leder Eirik Lie, Fagleder OU Åge Jensen, Fagleder kvalitet Kristin Vågnes, Hovedverneombud erstattet med Ann Carine Hagen Tillitsvalgt: Tor Erlend Nordhuus, hovedtillitsvalgt NSF Trine Ytterstad, tillitsvalgt Fagforbundet erstattet med Anders Eivik Hovedtillitsvalgt Fo Bodø kommune Tromsø / Bodø 11.januar 2014 Ragnhild Skålbones, leder BHT Åge Jensen, fagleder kvalitet Eirik Lie, Fagleder OU Ann Carine Hagen, Hovedverneombud Tor Erlend Nordhuus, Hovedtillitsvalgt NSF Anders Eivik, Hovedtillitsvalgt FO Bodø kommune Hanne-Ma Markussen, Bedriftskompetanse Rolf Olav Johannessen, Bedriftskompetanse 3 Side67

68 Bakgrunn og hensikt Som en forlengelse av prosjektet «Framtida vårres» så skal Bodø kommune vurdere mulighetene for evt «outsourcing» av kommunens BHT funksjon for å spare penger i størrelsesorden 1,0 million kroner. Dagens modell skal også utredes, sett opp imot «outsourcing», med tanke på å identifisere mulige forbedringer og effekter som også gir grunnlag for forbedringer og besparelser enten direkte eller indirekte. Utredning skal gjøres jfr. bestemmelser i HA og HTA/AML. Utredningen skal også rette fokus på hvordan kommunen styrer og kontrollerer BHT funksjonen på generelt grunnlag og på hvilken måte bestiller / leverandør funksjonaliteten må ivaretas for at dette skal gi grunnlag for suksess i begge alternativer. Det skal rettes spesielt fokus mot direkte og indirekte resultateffekter i Bodø kommune for øvrig. Områder for analyse Prosjektet skal se nærmere på hvilke områder som skal analyseres. Som et innspill i denne prosessen er følgende mulighetsrom kartlagt så langt, men ikke begrenset til: a) Definere de lovpålagte oppgavene og behov utover dette b) Økonomiske kalkulasjoner og beregninger ved de ulike alternativene c) Vurdere bestiller og leverandør struktur/funksjon ved de ulike alternativene d) Vurdere resultateffekter på overordnet og underordnet nivå i kommunen e) Fordeler og ulemper ved ekstern/intern organisering f) Konsekvenser ved «outsourcing» tydeliggjøre forskjellene Hovedmål Lage et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag slik at rådmannen kan lage en innstilling til politisk sak om en eventuell outsourcing som gir grunnlag for besparelser i størrelsesorden 1,0 millioner kroner. Vi vil først beskrive dagens ordning for BHT i kommunen, for dernest å vurdere ulike forhold rundt denne som har betydning for beslutning som skal tas. Deretter vil vi se på intern kontra ekstern BHT og så belyse økonomiske faktorer i saken. Til slutt viser vi vurderinger som er gjort i prosjektet før vi sammenfatter og konkluderer. Dagens BHT ordning Historisk grunnlag, inkludert rammevilkår BHT Bodø kommune var medlem i Bodø bedriftshelsetjeneste, men etter vedtak i Bystyret (K.sak 63/99) ble avtalen sagt opp fra 1. jan Bodø kommunes egenordning som ble kalt Helse- og miljøtjenesten, ble vedtatt opprettet i K.sak 87/00. Bodø kommune organiserer en egen bedriftsintern tjeneste for å ivareta de basale HMS-tjenester, jfr. Arbeidsmiljøloven og Forskrift om verne og helse-personell. Spesialisttjenester kjøpes eksternt, ut fra hvilken tjeneste og omfang det er behov for til enhver tid. (utdrag av vedtaket) 4 Side68

69 Tjenesten startet med 3 årsverk i september 2001og er bygget opp siden da, både kapasitets- og kompetansemessig. Budsjettet for 2013 ble vedtatt med kr og 5.5 årsverk som var dekket av 7 personer. Med ny Arbeidsmiljølov i 2006 kom begrepet bedriftshelsetjeneste tilbake i lov og forskrift, og tjenesten skiftet navn til Bedriftshelsetjenesten. Fra 1. januar 2010 kom det forskriftsendringer med stor betydning for både bedriftshelsetjenestene og kommunene. Tidligere hadde bare en liten del av kommunes bransjer vært omfattet av bransjeforskriften som definerte hvilke bransjer som må ha BHT. Nå ble hele helse- og omsorg- og undervisningssektoren pliktbransjer. Det ble også innført en godkjenningsordning for bedriftshelsetjenester og pliktbransjene måtte bruke en godkjent BHT. Egenordningen i kommunen ble godkjent i 2010 med den kompetansesammensetningen og kapasiteten som var. BHT s oppgaver er beskrevet i Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning 13-2 Arbeidsgivers bruk av bedriftshelsetjenesten. BHT s primæroppgave er å forebygge ihht AML s formålsparagraf. Oppgavene er: Å bistå med planlegging av organisatoriske og fysiske endringer og nyetableringer Å bistå med kartlegging og vurdering av helsefare og foreslå tiltak for å redusere risikoen for helseskade Å bistå i arbeidet med å overvåke og kontrollere arbeidstakerne helse IA-arbeid, bistå med individuell tilrettelegging, delta i dialogmøte 1 og bistå med å utarbeide oppfølgingsplan Å bistå med opplæring og gi informasjon Som følge av IA-avtalen og strategien fra 2007 for å redusere sykefraværet, «Helsefremmende og langtidsfrisk kommune», har BHT gitt individuelle helsetilbud som må defineres som tilleggstjenester og utenom forskriftenes krav: Tilbud til gravide fra jordmor Bassengtilbud til gravide Støtte og mestringssamtaler til arbeidstakere med lettere psykiske problemer og eller livshendelser som gir behov for hjelp til mestring Undersøkelser og veiledning av arbeidstakere med akutte eller kroniske muskel- og skjelettplager Bassengtilbud til arbeidstakere med muskel- og skjelettplager Disse tilbudene blir enten fjernet helt eller nedprioritert, jfr. budsjettvedtaket for I tillegg har BHT utført flere oppgaver knyttet til driftsgodkjenningskrav for skole / barnehage hjemlet i forskrift om miljøretta helsevern i skoler og barnehager. Denne oppgaven ligger utenfor BHT sine oppgaver. Budsjett for 2014 er redusert, og med helårsvirkning fra 2015 er innsparingskravet på kr. 1 million for BHT innfridd. I løpet av første halvår skal det gjennomføres en nedbemanning på 1, 2 årsverk slik at det er tilbake 4,3 årsverk. 5 Side69

70 Stillinger dagens BHT Årsverk Kompetanseområde Leder, jobber også utøvende 1 Organisatorisk- psykososialt arbeidsmiljø, jobber på systemnivå, særskilt sammen med HR-kontoret. Bedriftslege 0,3 Arbeidshelse / arbeidsmedisin Bedriftshelserådgiver / 1 Ergonomi fysioterapeut Bedriftshelserådgiver / sykepleier 1 Arbeidshelse, arbeidsmedisin og organisatorisk psykososialt arbeidsmiljø Bedriftshelserådgiver / 1 Organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø psykiatrisk sykepleier HMS-rådgiver / yrkeshygiene 1 Yrkeshygiene Jordmor 0,2 Oppfølging friske gravide - Et av disse årsverkene skal avvikles, halvårseffekt i ,2 årsverk Jordmor avvikles sommeren 2014 SWOT analyse dagens BHT Styrker Kompetansenivået hos BHT er høyt og sammensetningen av kompetanse er god. BHT i Bodø kommune tilfredsstiller de faglige kravene som settes til BHT, virksomheten er en godkjent bedriftshelsetjeneste etter kravene fra Arbeidstilsynet (fra ). BHT evner å bidra til generell kompetanseøkning i store deler av organisasjonen på det forebyggende området, bl.a. gjennom arbeidet med «Helsefremmende kommune», «Langtidsfrisk» og «Medarbeiderskap». BHT har stor organisatorisk kunnskap om Bodø kommune, og kjenner svært mange av kommunens ledere og virksomheter. Muligheter Prosjektet «Framtida vårres» åpner for at kompetansen i BHT kan brukes mer og på nye områder. Det kan her bli snakk om bistand i omstillingsprosesser og nedbemanning. Ledertreningsprogrammet kan åpne for økt bruk av kompetansen i BHT innenfor enkelte områder. Dagens nivå på sykefraværet må reduseres fremover. Kommunen kan benytte kompetansen og ressursene i BHT på en mer målrettet vis i arbeidet mot redusert sykefravær. Mulighetene for å selge bedriftshelsetjenester til andre aktører, bl.a. kommunale foretak, IKS og private barnehager kan utforskes nærmere. Dette kan bedre den økonomiske situasjonen eller minske sårbarhet dersom BHT med dette kan oppbemanne. BHT kan gå i partnerskap med andre kompetansemiljø for å redusere sårbarhet/ selge tjenester. BHT kan rendyrke sin «tjenesteportefølje» for å bli mer konkurransedyktig/ sammenlignbar med andre tilbydere av bedriftshelsetjenester. BHT kan ta ned sitt produksjonsvolum for å ta ned kostnader.* 6 Side70

71 Svakheter Trusler Sårbarhet mht. størrelse, dagens BHT er en liten BHT. Dette kan gi seg uheldige kompetansemessige utslag dersom noen medarbeidere slutter eller blir syke. Manglende målrapportering Har ikke deltatt i strategisk planarbeid på øverste nivå i kommunen At innsparingskravet i prosjektet «Framtida vårres» rammer BHT på en slik måte at kompetansen i BHT må bygges ned/ forsvinner. At kompetanse forsvinner av andre grunner. Andre tilbydere av bedriftshelsetjenester med et bedre tilbud. At forholdet mellom HR og BHT ikke forbedres betraktelig på de identifiserte områder. At avdelingene og virksomhetene i organisasjonen ikke evner å bestille riktige tjenester. At BHT ikke evner å synliggjøre resultater / merverdi mht. prosjekter som de bidrar på. At kostnadene ved BHT ikke svarer til forventet produksjonsnivå. At det fattes beslutninger om endringer rundt BHT uten tilstrekkelig kunnskapsgrunnlag *Denne muligheten avgrenses av krav til nedfelt i godkjenningsordning for BHT og kommunens fokus på ønsket deltid er noe som vi jobber mot i kommunen Svakheter ved forholdet mellom BHT og organisasjonen for øvrig: Bodø kommune har lite fokus på systematisk HMS. Forholdsvis små ressurser (ved HR-kontoret) er avsatt til ivaretakelse av systemansvaret som påligger kommunen, med naturlige følger for det forebyggende arbeidet og forholdet til BHT og verneorganisasjonen for øvrig. Mangelfull kjennskap til og bruk av BHT i organisasjonen. BHT brukes ikke nødvendigvis når behovet eksisterer i organisasjonen, det kan virke som det er en noe svak kunnskap om BHT i OKavdelingen, teknisk avdeling og i administrasjonen generelt. HO-avdelingen er «hovedbestiller» av tjenester fra BHT, kanskje også i en større grad enn hva som skulle være naturlig. Mangel på synliggjøring av resultater. Resultatene fra BHT sin virksomhet er lite målbare i organisasjonen. Tilstedeværelse i oppfølgingsmøter med den enkelte arbeidstaker er selvfølgelig synlig, men resultatet fra BHT sin involvering innenfor området organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø er ofte vanskeligere å måle. Det er overlappende kompetanseområder mellom kommunens HR-avdeling og kommunens BHT, særlig innenfor organisasjonsutvikling, HMS og sykefraværsoppfølging. o Det er til tider mangelfull kommunikasjon mellom de involverte aktørene. o Det virker ofte som det er vilkårlig om det er BHT eller HR som engasjeres i utfordringer som oppstår i organisasjonen. 7 Side71

72 o Det kan også virke som det er mangelfull forståelse for både BHT sin uavhengige rolle og arbeidsgiverrollen som HR ivaretar. o Det er uavklarte/uklare målsettinger for hvert «arbeidsstykke» i ulike prosesser, f.eks. i oppfølgingen av sykemeldte, testing av medarbeidere, m.m. Roller i HMS-arbeidet Det er flere aktører i Bodø kommune som har definerte roller i HMS-arbeidet. Det er likevel arbeidsgiver som har ansvaret for at arbeidsmiljøet er forsvarlig. Ett av arbeidsgivers «redskaper» for informasjon og overvåkning av arbeidsmiljøet er bruk av Bedriftshelsetjenesten. Arbeidsgiver skal sørge for at Bedriftshelsetjenesten bistår med arbeidsmiljøarbeidet på svært mange områder. Et helsefremmende arbeidsmiljø er avhengig av et godt samspill mellom de ulike aktørene i HMS-arbeidet. Arbeidsgiver Arbeidstaker Verneombud Arbeidsmiljøutvalg - BHT Bedriftshelsetjeneste (BHT) Denne tjenesten skal gi råd til arbeidsgiver og arbeidstaker, og må ha god kompetanse på arbeidsmiljø. De skal hjelpe bedriften med informasjon om arbeidsmiljøforhold, med å overvåke arbeidsmiljøet, og kan komme med forslag til forbedringer slik at sykdommer og skader kan unngås. De konkrete oppgavene vil kunne variere, avhengig av virksomhetens behov og myndighetenes krav, og dette bør fremgå av handlingsplaner mellom virksomheten og BHT.(Arbeidstilsynet) Bodø kommune har et sentralt AMU (SAMU) og 3 AMU i OK-avdelinga, HO-avdelinga og avd. for Byteknikk. Fra 2013 er det 2 hovedverneombud i full stilling og 122 verneombud. I tillegg har kommunen 8 ergonomiombud som veiledes av fysioterapeut fra BHT. BHT har møterett men ikke stemmerett i AMU(jf. AML 7 om AMU og 3-7) Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning 3-7 Minst én representant fra bedriftshelsetjenesten skal være fast medlem av utvalget. I tillegg til definerte HMS fora / funksjoner, har lederne en nøkkelrolle i arbeidet med å øke effektivitet, bedre arbeidsmiljø og lavere sykefravær. Lederne må trenes i det å få alle ansatte motivert til å gjøre tjenestene enda bedre for brukere og egne kollegaer. I denne treningen trenger de bistand både fra HR og BHT. BHT har ikke ansvar for arbeidsmiljøtilstanden i virksomheten, det har Bodø kommune som arbeidsgiver. Personellet i BHT er rådgivere, og kan i praksis bare gi råd i kommunen i det omfang det bes om råd. BHT er altså et verktøy som skal hjelpe kommunen i å nå sine overordnede mål ved å fokusere på de ansatte, og deres arbeidsvilkår. Om man skal eie eller leie verktøy avhenger ofte bl.a. av om hvor mye det skal brukes, og hvordan det skal brukes. Dette styres av overordnet HMS strategi og HMS handlingsplaner. Vi kan ikke se at kommunen har en klart definert HMS strategi. 8 Side72

73 Økonomiske faktorer Nåværende ordning Bodø kommune Utforming av en mer optimal bedriftshelsetjeneste, enten ekstern eller intern, forutsetter at man har et sammenligningsgrunnlag for måling kostnadene for de ulike deltjenestene. Sammenligning av kostnader for deltjenester med tilsvarende kostnader i andre kommuner, eller hos eksterne leverandører, kan gi indikasjon om tjenestene kan produseres til lavere kostnader enn man har i dag. Bedriftshelsetjenesten i Bodø kommune har ikke hatt noe systematisert metode for å fordele timeforbruk på de ulike deltjenestene. Det er derfor umulig å sammenligne kostnadene for deltjenestene i Bodø kommune med tall for andre kommuner. Budsjettert totalkostnad 2014 inkl. korrigering for nedbemanning: kr ,-. Antall ansatte i Bodø kommune ved årsskiftet: personer årsverk. Antall innbyggere: Samlet sykefravær 3. kv 2013: 11,13 % (Kilde: KS) Avhengig av bestillerkompetanse og rutiner for dette kan en bedriftshelsetjeneste oppleves som «gratis» og derved kan etterspørselen av enkelte tjenester bli høyere enn det som er optimalt for kommunen. Aktive bestillere (herunder etatsledere på vegne av ansatte) kan ha relativt høy etterspørsel av enkelte deltjenester, kanskje høyere enn det som er optimalt for kommunen. På motsatt side av skalaen kan bestillere som har liten etterspørsel være lite optimalt med hensyn på forebygging og oppfølging av sykemeldte. I dag har man i Bodø kommune ingen muligheter for å generere rapporter som viser ressursbruken for de ulike deltjenestene. Sammenligning med Tønsberg kommune Tønsberg kommune er noe mindre en Bodø kommune med sine innbyggere mot Bodøs Noen statistiske fakta: innbyggere. Antall ansatte: (2.183 årsverk) Samlet sykefravær 3. kvartal 2013: 10,6 % (Kilde: KS) Kommunen har gjennom flere år hatt en ekstern BHT. I 2013 hadde de en ny anbudsrunde og de årligere kostnadene ble redusert fra kr ,- til kr ,- med samme BHT-leverandør. HR/personalsjefen i kommunen sier i e-post pr. 20. januar 2014 til vår prosjektgruppe: «Vi har relativt mye inn i selve kontrakten, dvs. at det påløper svært lite ekstra utgifter til BHT i løpet av året». Forskjellene i årskostnad sier imidlertid ingenting om innhold i tjenestene. Tallene sier heller ikke hvor mye ressurser Tønsberg kommune bruker til bestillerfunksjonen. Når det gjelder kontinuitet for drift av ekstern tjeneste har Tønsberg kommune oppnådd en avtaletid på 10 år i kontrakten som gjelder fra Oppsigelsestiden er 6 mnd. I forbindelse med anbudskonkurransen ble Tønsberg kommune klaget inn til KOFA (klageorganet for offentlige anskaffelser) av en annen leverandør som deltok i konkurransen, bl.a. på grunn av kontraktens lange varighet. 9 Side73

74 Tønsberg kommune fikk imidlertid medhold av KOFA på alle punkter grunnet et gjennomarbeidet konkurransegrunnlag. NHOs bransjestatistikk NHOs bransjestatistikk for bedriftshelsetjenester viser tall fra medlemsbedriftene at bedrifter med mer enn 100 ansatte bruker i snitt 0,5 time pr. ansatt/år for BHT. NHO definerer en markedsverdi for 1 time BHT = 1000 kr. Hvis vi overfører disse gjennomsnittstallene til Bodø kommune med sine ansatte får vi dette regnestykket: 3810 x 1000 x 0,5 = kr ,- i årskostnad. ( ) Samme regnestykke Tønsberg kommune: 2886 x 1000 x 0,5: = kr ,- i årskostnad. ( ) Tallene i parentes viser budsjetterte kostnader 2014 med gjeldende BHT-ordninger. Som tallene viser så er det store sprik i kostnadene for dagens ordning i Bodø kommune, dagens ordning i Tønsberg kommune og en modell som benytter gjennomsnittstall for medlemsbedrifter i NHO. Etter vår mening er det derfor kun en reell anbudskonkurranse med en grundig gjennomarbeidet kravspesifikasjon basert på Bodø kommunes reelle BHT-behov som vil vise det endelige kostnadsnivået ved bruk av en ekstern leverandør til Bodø kommune. Fremtidig innhold i en BHT-tjeneste må også sees i sammenheng med en overordnet HMS-strategi. Transaksjonskostnader Transaksjonskostnader kan defineres som de praktiske, økonomiske og administrative konsekvenser et skifte av leverandør vil ha. En rapport laget av Pricewaterhouse Coopers (PWC) på oppdrag fra EUkommisjonen i 2011 gir interessante opplysninger om transaksjonskostnader i offentlige anskaffelser. I følge rapporten er norske transaksjonskostnader målt i prosent av kontraktenes verdi helt i Europatoppen bare Tyskland ligger foran oss. Mens gjennomsnittet er 1,4 prosent, er Norges andel 4,1 prosent. Undersøkelsen gjelder kjøp med verdi over EU/EØS-terskelverdiene. Hele rapporten kan lastes ned her: Hvis man ut fra statistikkgrunnlaget overfører Norges transaksjonskostnader til Tønsberg kommunes nye kontrakt får man følgende oppsett: Der den årlige kontraktsverdien er kr ,-. Med forbehold om en evt. fremtidig oppsigelse av avtalen gir dette en total verdi over 10 pr. år på kr ,- ekskl. fremtidige prisjusteringer. En transaksjonskostnad på 4,1 % tilsvarer kr ,- over 10 år eller kr ,- pr. år. 10 Side74

75 Salg av tjenester Et økonomisk aspekt som har vært drøftet i prosjektgruppen er salg av tjenester fra egenordning. Internt vil dette kunne være salg av tilleggstjenester som ligger utenfor BHT sitt ansvarsområde, eksempelvis: Førstehjelpskurs som ledd i driftsgodkjenningsordning for skoler og barnehager jfr. Forskrift om miljøretta helsevern. I 2013 tilhørte 10 av 29 førstehjelpskurs som BHT leverte denne kategorien. TERMA kurs (terapeutisk tilnærming til aggresjon) i 2013 leverte BHT 10 TERMA kurs. Pris pr kurs fra ekstern leverandør er fra kr ,- Støymålinger og inneklimakartlegginger som ledd i dokumentasjon for driftsgodkjenningsordning for skoler og barnehager jfr. forskrift som over. Eksternt kan en målgruppe være KF / IKF, men det er usikkert om de kan kjøpe kommunale tjenester uten konkurranse. De store er: o Salten Brann (har i følge årsmelding ansatte) o IRIS Salten (har i følge årsmelding ansatte) o Stormen (usikkert hvor mange ansatte) Hvis vi slår sammen antall ansatte i Salten Brann og IRIS Salten blir antallet 417. Under forutsetning av at Salten Brann og IRIS Salten er villig til å betale samme årlige kostnad pr. ansatt som Bodø kommune har, blir den årlige inntekten kr. 794 x 417= kr ,-. Ytterligere 400 nye medlemmer i ordningen må skaffes til veie for å dekke opp kostnaden ved å beholde et årsverk i den interne ordningen. Kontraktsmessige, eksisterende forhold må utredes før en eventuell overgang kan besluttes. I tillegg må det utredes om Lov om offentlige anskaffelser komme i veien for en slik løsning. Det er enighet om at salg av tjenester kan være mulig, men da må BHT øke dagens bemanning (4,3 årsverk). Vurderinger Om bruk av BHT Formalisering av krav til bedriftshelsetjeneste ble innført fra januar 2010 gjennom innføring av godkjenningsordningen. Åtte nye bransjer fikk samtidig BHT plikt inkl. Helse, omsorg og undervisningssektoren, og doblet dermed antallet ansatte som ble omfattet av ordningen. Kommunene fikk dermed mange nye arbeidstakere med BHT-plikt. NHO Service2010 fremsetter i rapport om bruk av bedriftshelsetjeneste følgende påstand: Det er imidlertid bekymringsfullt at flere større kommuner har valgt å legge seg på et kostnadsnivå rundt en tidel av det gjennomsnittsprisen på BHT i Norge tilsier. Arbeidsmiljøsenteret oppga at flere kommuner så for seg å bruke under 200 kroner pr. ansatt pr. år på BHT. Til sammenligning bruker gjennomsnittsbedriften mellom 1000 og 2000 kroner pr. ansatt pr. år. Mange kommuner med presset økonomi har forsøkt å spare kostnader ved å kutte inn på bruk av BHT. Helsesektoren i Norge har store utfordringer med hensyn til forebyggende og systematisk HMS-arbeid, tidlig pensjonering og høyt sykefravær. Skolesektoren har også vært utfordret og hatt en stor andel med tidligpensjoneringer. Bransjeforskriften sier noe om tjenestene som skal inngå, men ikke noe om volumet på tjenestene. 11 Side75

76 At virksomhetene følger opp med riktig bruk av BHT er et fokusområde for Arbeidstilsynet, og de har varslet forsterket tilsyn på virksomhetenes bruk av BHT de neste årene. Dette vil gjelde uavhengig om man har intern eller ekstern BHT. Gjennom prosjektet har vi avdekket at dagens BHT ikke har blitt avkrevd måltall. Som tidligere nevnt vil det da ikke være mulig å se på resultateffekt. En annen konsekvens er at man heller ikke vil kunne gjøre en benchmarking (ved konkurranseutsetting) mot eksterne løsninger. Om grunntjenester / tilleggstjenester BHT s oppgaver er godt beskrevet, men i hvilken grad arbeidsgiver må benytte seg av dem er mer uklart. I forskrift er ordlyd er at arbeidsgiver skal sørge for at BHT bistår. ( 13-2, a-h). Arbeidstilsynets svartjeneste sier at begrepet å bistå er det samme som en regel, og at en BHT må forvente (tolkes som ha kompetanse og mulighet til å bistå) at arbeidsgiver skal kunne be om hjelp på alle områder i BHT s oppgaver kan grovt deles i tre kategorier: Lovpålagte oppgaver som må leveres ( 13-2 og 13-3, AML bestemmelser om AMU og Dialogmøte 1) og som må være dekket i en avtale. Lovpålagte oppgaver som skal kunne etterspørres og avtales i årsplanen o Forskriftens 13-2 Ikke lovpålagte oppgaver o F.eks. livsstilsarbeid og individuelle helsetilbud, prosjektorienterte oppdrag For en egenordning slik dagens BHT er, vil ikke skillet mellom de to første kategoriene være så tydelig. For en ekstern leverandør vil det i kontraktsinngåelsen være et spørsmål om hva som skal være faste leveranser og hva som skal være tilleggstjenester, og hvordan dette skal finansieres. Om forhold rundt outsourcing Undersøkelsen Shared business services outsourcing: progress at work or work in progress? gjennomført av Working Lives Research Institute (WLRI) ved London Metropolitan University 2012 sier følgende om outsourcing av offentlige tjenester i en av sine hovedkonklusjoner: Til tross for over 25 år med erfaring må til og med mer akademiske tilhengere av outsourcing innrømme at det er svært få konkrete bevis på at outsourcing av offentlige tjenester har vært i samfunnets interesse. Hele rapporten kan lastes ned her: o%2011%20progress%20at%20work%20or%20work%20in%20progress.pdf I Norge registreres fortsatt økning i outsourcing av offentlige tjenester og herunder BHT som påpekt av STAMI v/ Ødegård. 12 Side76

77 Hva skal kommunen kjøpe? Hvis vi tar utgangspunkt i Tønsberg kommunes kravspesifikasjon i siste anbudskonkurranse er det følgende tjenester som etterspørres: HMS-rådgivning pr. telefon HMS-rådgivning i møter Prosessveiledning Konflikthåndtering/bistand Sykefraværsoppfølging/Dialogmøter/Funksjonsvurderinger Deltakelse i vernerunder Grunnkurs HMS og grunnleggende førstehjelpskurs Individuelle, yrkesrelaterte helsekonsultasjoner Arbeidsplasskartlegginger Yrkeshygieniske målinger Idedugnader o.l. arrangementer Rapportering Det vil være nødvendig å gjøre en grundig analyse og kartlegging for å finne om overnevnte tjenester også kan gjelde Bodø kommune. Kilder til bruk vil være Årsmelding BHT SAMU evalueringer Statistikk diagnoser for Bodø kommune fra NAV Kvalitetslosen: Avviksmeldinger, rapporteringer om uønskede hendelser, farlige forhold, personskader mm. Sykefraværsstatistikk Bodø kommune er en svært sammensatt arbeidsgiver med mange ulike utfordringer i HMS-arbeidet. Kompetansekravet som skal beskrives i et konkurransegrunnlag bør derfor ta utgangspunkt i Bodø kommunes reelle behov og en overordnet HMS-strategiplan. Hvis en ekstern BHT skal underlegges HRavdelingen må denne ha tilstrekkelig bestillerkompetanse. Hva blir borte ved en bruk av en ekstern leverandør? En egenordning kan ha bedre forutsetning til å ha god kunnskap om organisasjonen og hva organisasjonen trenger av bistand. Erfaringer fra Tromsø kommune viser at man opplever at den interne BHT-tjenesten som svært verdifull fordi den har inngående kjennskap til bedriftskultur, kultur, etater og ansatte. Samtidig erkjenner man at det er en utfordring å få flere til å bruke tjenestene. Akkurat som i Bodø kommune erfarer man at det er ulik bruk mellom avdelingene og at potensialet er stort for å bruke BHT mer på organisatorisk og strategisk nivå. STAMI (Statens institutt for arbeidsmedisinsk forskning) har gitt følgende tilbakemeldinger til prosjektgruppen: Tall viser nedgang i antall egenordninger flere bruker eksterne. (1/3) har egenordninger. I kommunesektoren finnes flere egenordninger men også her registreres en nedgang. Seniorrådgiver Odd Bjørnstad i STAMI erfarer at det utelukkende er ønske om kostnadsbesparing som genererer outsourcing 13 Side77

78 Det er ikke gjort undersøkelser på om det er forskjellig effekt av intern eller ekstern BHT Bjørnstad fremhevet at billige løsninger med lav hodepris ikke gir godt HMS arbeid Han fremhevet følgende to faktorer som særlig viktige argument for intern BHT (dersom intern BHT var opplevd som kvalitativt god): o Nærhet til organisasjon og særskilt organisasjonskunnskap o Trygghet hos medarbeiderne Hvor lang tid før man evt kan måle effekt ved overgang? Ved inngåelse av kontrakt med ekstern BHT vil alle bestilte tjenester være tilgjengelig fra dag 1 som kontrakten skal gjelde fra. Imidlertid må man forvente en viss innkjøringstid. Hvor lang innkjøringstiden vil være avhenger av presisjon i forarbeid (operasjonalisering av kontrakt samt nøyaktighet i data om de ulike enhetene). For måling av effekt benyttes de måleparameter som defineres i konkurransegrunnlaget. Det bør avtales særskilt evaluering etter 1 år, slik at eventuelle avvik kan justeres i videre samhandling. Konsekvenser for personale Dersom det vedtas outsourcing av BHT tjeneste, bør det parallelt med utarbeidelse av konkurransegrunnlag innledes drøftinger med tillitsapparatet Bodø kommune hvor blant annet moment om virksomhetsoverdragelse må berøres. Håndtering av dette er definert i gjeldende avtaleverk. For øvrig viser vi til Norsk Sykepleierforbunds notat som vedlegg til rapporten. Gjentagende prosesser med vurderinger av om intern BHT skal bestå, gir negative konsekvenser for medarbeidere i egenordningen. Dette illustreres ved utsagn fra leder BHT: «utredningen er på sin plass slik at vi får en konklusjon og slipper å få denne diskusjonen hvert år» Bortfall av interne personalkostnader ved ekstern BHT Reell besparelse ved eventuell overgang til ekstern BHT er også avhengig av at frigjorte ressurser settes til ledige stillingshjemler i Bodø kommune. Alternativt, hvis det ikke finnes ledige stillingshjemler, må eventuelle kostnader for avvikling av ansettelsesforhold tas med i lønnsomhetsbetraktningene. Om bestillerkompetanse Hvis Bodø i fremtiden skal ha ekstern BHT-leverandør må kommunen fortsatt inneha god bestillerkompetanse (kompetanse på bedriftshelsetjenester) for å kunne følge opp kontrakten og se til at kommunen får levert gode tjenester. Å tilknytte seg en ekstern BHT-tjeneste er ingen garanti for et godt arbeidsmiljø. Dette ansvaret ligger fortsatt på arbeidsgiver som må ha et nært samarbeid med tillitsvalgte, verneombud, tillitsvalgte og ansatte generelt. Vi finner det derfor formålstjenlig å behandle kommunens grunnleggende utfordringer, bla forebyggende innsats (jfr. kostnad). Her har kommunens ledere en svært sentral rolle, og hver enkelt leder har sine behov for BHT støtte til sine spesielle utfordringer. En ekstern tjeneste vil bruke tid på å opparbeide seg kunnskap om drift, organisering og kultur. Vi vil derfor anta at det vil være nødvendig å øremerke minst 1 person i kommunen som ivaretar BHT på strategisk nivå samt løpende gjøre de nødvendige tilretteleggelser og oppfølginger for ekstern leverandør. Denne personen bør etter vår mening være tilknyttet HR. 14 Side78

79 Om vikarkostnader Bodø kommune Bodø kommune brukte i 2013 ca. 268 mill. på vikarer og innleie fra vikarbyrå. Ferievikarer og vikarer for ansatt i svangerskapspermisjon er på til sammen ca. 37 mill. Resten ca. 231 mill. er utgifter til bl.a. vikarer for sykefravær. Av dette forventer vi å få refusjoner fra NAV på ca. 75 mill. Netto kostnader for innleie av vikarer i 2013 blir da ca. 156 mill. Regnskapet gir ikke tilstrekkelig informasjon til å angi hvor stor andel av de netto kostnadene som gjelder sykefravær, men det er grunn til å anta at dette utgjør den vesentligste årsaken. Netto produksjonstap i forbindelse med sykefraværet er beregnet til ca. 53 mill. I dette tallet ligger bare direkte kostnader til lønn. Det er ikke gjort beregninger på hva dette koster kommunen i kvalitetstap, ekstra opplæring og andre indirekte kostnader. Det er i første omgang innen for pleie og omsorg i institusjoner og hjemmebaserte tjenester at vikarbruken er størst. I følge en FAFO-rapporten «Kampen om Vikarene» fra 2012 er hovedårsakene til vikarbruk i kommuner sykefravær og ferievikling. Presset i sektoren er nå svært stort. Dette henger sannsynligvis sammen med de økte oppgaver som følger med samhandlingsreformen. Det stadige presset for å få ned kostnadene påvirker også de ansattes arbeidshverdag. Dette er en sammenheng som gjør at vikarbruk og presset på de fast ansatte må få større fokus i Bodø kommune. En overordnet HMS-strategi i kombinasjon med en proaktiv BHTtjeneste kan gi kommunen store årlige besparelser. I dette perspektivet er de årlige kostnadene for drift av BHT-tjeneste ubetydelige i forhold til potensialet i besparelser som ligger i et redusert sykefravær og vikarbruk. En optimal fremtidig BHT er derfor i stor grad en BHT som er rustet til å identifisere årsakene til sykefravær i Bodø kommune og gjennom dette redusere vikarbruken. Dette krever et tett samarbeid mellom kommunens ledelse, enhetsledere, tillitsvalgte, verneombud samt et tett samarbeid med BHT både på et strategisk og operativt nivå. Ifht kommunens behov for kostnadsbesparelser ser vi det som hensiktsmessig og nødvendig å sette et enda mer presist fokus på vikarbruk som følge av sykefravær og på hvordan dette kan reduseres. Ekstern eller intern BHT Følgende punkter løftes frem etter samtale med seniorrådgiver Odd Bjørnstad ved STAMI (Statens institutt for arbeidsmedisinsk forskning) ifht bruk av intern eller ekstern BHT: - Tall som fra STAMI for BHT bransjen viser nedgang i antall interne egenordninger. Flere virksomheter både privat og offentlig bruker eksterne. Bjørnstad opplyser at ca. 1/3 av virksomhetene har egenordninger. I kommunesektoren er det flere egenordninger enn for øvrig men også her viser statistikk en nedgang. - Bjørnstad mener hovedårsaken til outsourcing ligger på argumenter om kostnadsbesparing og et ønske om å oppnå et større fokus på kjernevirksomheten. - Det er ikke gjort undersøkelser på om det er forskjeller i resultateffekter ved bruk av intern eller ekstern BHT. - Det er ikke gjort undersøkelser på om virksomhetene som har outsourcet har oppnådd reelle kostnadsbesparelser. 15 Side79

80 - Bjørnstad fremhevet at «billige løsninger med lav hodepris» ikke gir godt HMS arbeid og at det er nødvendig å stille krav til leverandør for å sikre at oppdragsgivers behov blir møtt. - Bjørnstad fremhevet følgende to faktorer som særlig viktige argument for intern BHT(dersom intern BHT var opplevd som kvalitativt god): o Nærhet til organisasjon og særskilt organisasjonskunnskap o Trygghet hos medarbeiderne Disse to faktorene har erfaringsmessig vist seg å gi positive utslag på resultateffekt, Innspill fra andre virksomheter om intern kontra ekstern BHT oppsummeres slik: Intern BHT / egenordning Ekstern BHT God kjennskap til organisasjonen både på system-, organisasjons- og individnivå Ikke like god kjennskap / nærhet til organisasjonen som en egenordning Det er lettere å koble kompetansen til planlagte utviklingsprosjekter, HR/HMSstrategi, samt at vi kan styre egne ressurser. Denne måten å organisere BHT på gir lett tilgang til de interne personalsystemer, intranett, sykefraværstall. Kontinuitet. Trenger ikke lyse ut nye anbud når anbudsperioden utløper, noe som innebærer eventuelle bytter av tjenesten. Stå utenfor organisasjonen med andre briller/organisasjonskultur enn de som er inne i organisasjonen. En mer «uhildet«posisjon. Mindre sårbar for svingninger i leveranser som krever spesialkompetanse Kontraktsstyrte leveranser. Det vil også være lettere å endre leverandør dersom kommunen er misfornøyd med tjenesten. Større mulighet for å spesialisere tjenestens kompetanse opp mot organisasjonens/bransjens behov (her kommunal sektor) Man skal også være klar over at BHT skal ha en fri og uavhengig rolle. DVS. at HMS-ansvaret (arbeidsgivers ansvar) i organisasjonen bør være organisert i HR. Er generalister med utgangspunkt i arbeidsmiljøloven på mange typer virksomheter dersom de dekker mange forskjellige bransjer Den frie og uavhengige rollen er lett å etterleve i og med at BHT ikke har andre roller i kommunen. Det kan også være fordelaktig med en ekstern part ved f.eks. konflikthåndtering og at bedriftshelsetjenestens erfaringer fra andre bransjer kan være nyttig og overføre til kommunen. Overnevnte punkter kan både vurderes som fordel og som ulempe. Vi går her ikke inn i drøftinger for hvert punkt. 16 Side80

81 Et annet trekk ved egenordninger som fremheves av seniorrådgiver Bjørnstad i STAMI, er at BHT i liten grad deltar i strategisk utvikling og at dette igjen får konsekvenser for et helhetlig HMS arbeid. For eksterne ordninger fremhever Bjørnstad at dersom leveransekompetansen er for svak, eller ikke i henhold til virksomhetens behov, vil dette være en mer sårbar situasjon for virksomheten enn ved egenordning. Et kostnadsbesparende perspektiv vil også kunne bety at ekstern BHT i mindre grad bestilles inn i saker. Dersom vedtak om fortsatt intern BHT: Utfordringer: Klarer BHT å levere med høyere resultateffekt etter nedtak? Muligheter: Kontinuitet på en faglig høy leveranse i en krevende og parallell endringsprosess Suksessfaktor: For å oppnå høyere resultateffekt kreves en tett og god dialog med kommunens øverste ledelse. BHT må derfor delta i møter med kommunens HR-/personalsjef sammen med eventuelle andre ledere på rådmannsnivå etter behov og i større grad ved strategisk planarbeid. Dersom vedtak ekstern BHT / outsourcing: Utfordringer: For varierende bestiller og spesifikk HMS kompetanse hos ledere kan gi forsinkede og fordyrende konsekvenser for samhanlding eksern BHT. Muligheter: En ekstern aktør er mer avhengig av å skape resultat for kommunen for å kunne fremstå som en god tjenesteleverandør. Suksessfaktor: Kommunen får et særlig ansvar for å opptre som aktive bestillere innenfor rammen av de avtalte bedriftshelsetjenestene. Tilsvarende må bedriftshelsetjenesten opptre som en profesjonell tjenesteleverandør. Grunnleggende og kritiske suksessfaktorer Utfordring: Gjennomgående for prosjektet har vært en manglende overordnet HMS strategi for kommunen. Det er derfor særlig kritisk at dette arbeides frem i et kortsiktig perspektiv. Mulighet: Fokus på vikarbruk og en mer strategisk tilnærming til denne utfordringen vil gi store besparelser. Suksessfaktor: Tydeligere ansvarsfordeling for alle roller i HMS arbeidet styrt av overordnet HMS strategi og nedfelt i hovedplan for HMS arbeid. 17 Side81

82 Konklusjon Følgende faktorer oppsummeres for konklusjon 1. Rammevilkår i lov og forskrifter gir føringer for krav til BHT uavhengig av organisering o Godkjenningsordning BHT o Pliktbransjer 2. Innsparing i henhold til krav om nedtak i størrelsesorden 1 million er allerede utført i budsjett Mangler ved overordnet HMS strategi for Bodø kommune 4. Pga manglende bruk av system for overvåking ressursbruk og resultateffekt BHT har vi ikke et reelt sammenligningsgrunnlag for å kunne vurdere om overgang til ekstern BHT vil gi kostnadsbesparelser. To forhold smelter sammen i et ønske om å «gjøre noe» med dagens BHT i Bodø kommune: a. Et stort innsparingskrav til hele organisasjonen som også omfatter BHT. b. En oppfatning om at ressursene i BHT ikke brukes målrettet nok. Kost/nytte effekten av en vellykket BHT påvirkes ikke bare av dirkete utgifter, men i langt større grad av organisasjonens evne til å utnytte de mulighetene som foreligger. Innsparingspotensialet i forhold til vikarbruk/sykefravær er langt større enn de direkte kostnadene for intern BHT. Det å ha en enhetlig HR strategi som også innbefatter bruken av BHT er nøkkelen til å kunne trekke ut gevinstene av HMS arbeidet. Det jobbes i dag med flere prosjekt som forventer å ha positiv effekt på kommunens kostnader. «Framtia Vårres», IBedrift og ledertreningsprogrammet forventes å ha resultateffekt i forhold til reduserte utgifter. I en situasjon med mye spenning vil det ha en verdi i seg selv å ha en stabil og forutsigbar BHT med kjente aktører. En skifte av BHT samtidig som vi har nedbemanning og sterkt fokus på fraværsutgifter vil gjøre denne delen av prosessen vanskeligere. Prosjektgruppen sammenfatter slik: For Bodø kommune vil den beste BHT-løsningen være den som kan skape et best mulig samarbeid mellom politisk ledelse, administrasjonen, tillitsvalgte, verneombud og øvrige ansatte for derigjennom løse hovedutfordring vedrørende HMS: Sykefravær og påfølgende vikarbruk». Det er derfor en strategisk beslutning om man velger intern eller ekstern BHT. 18 Side82

83 Anbefaling - Dersom vedtak om fortsatt intern BHT o Innføring rutiner for registrering i målsystem (Gaia)for å kunne gjøre reell vurdering av resultateffekt leveranser BHT o Utvikle en mer effektiv samhandling HR / BHT og tydeliggjøre grenselinjer - Dersom vedtak om ekstern BHT o Ut fra overordnet HMS strategi arbeide frem konkurransegrunnlag basert på Bodø kommune sin sammensetning og behov. o Skjele til Tønsberg kommune sitt anbudsgrunnlag der det i klagesaken behandlet hos KOFA fremheves at kommunen har gjort et grundig forarbeid o Parallelt med utarbeidelse av konkurransegrunnlag, innlede forhandlinger med tillitsmannsapparatet i henhold til avtaleverk - Dersom midlertidig fortsettelse av intern BHT o Utføre nærmere analyse av ressursbruk deltjenester o Utføre nærmere utredning behovsanalyse o Alternativt vurdere rigging for benchmarking gjennom opprettelse av intern BHT som eget foretak med tilhørende regnskap og nøkkeltall. (ikke diskutert i prosjektgruppen) Uavhengig av vedtak - Det er nødvendig å utvikle og implementere en tydelig overordnet HMS strategi - Bestillerkompetanse må styrkes og spesifikk HMS kompetanse må økes hos ledere med personalansvar og bestillingsmyndighet - Større og mer målrettet fokus på overordnede og mer strategiske tiltak for å redusere kostnader knyttet til vikarbruk som følge av sykefravær 19 Side83

84 Vedlegg Notat fra NSF NSF oppfatter at hvis man konkurranseutsetter gir man i fra seg muligheten til en langsiktig og strategisk planlegging av BHT. Her ligger et potensiale som bør utnyttes. Hvis eksterne BHT er mer målstyrt, bør dette kunne utvikles i egen kommunal BHT. Spørsmålet som er relevant er om HR vil utnytte det strategiske potensialet som BHT har, når innsparing på en million allerede er gjort. Det er et strategisk spørsmål, ikke et politisk. Det bør understrekes mulighetsrommet for strategisk styring av en spisset tjeneste, som Bodø vil kunne miste. En potensiell målbar bruk av BHT opp mot fremtiden vi står foran i kommunen. Å spisse BHT, en mer kunnskapsbasert BHT mot muskel/skjelett lidelser, sykefravær, psykisk uhelse, vikarbruk, altså forebygge lidelser som kan gi lavere sykefravær i kombinasjon med Ibedrift og mer effektiv drift av BHT, kan drive utgifter i kommunen ned. Mobbing på arbeidsplassen, evne til lederskap, omstillinger på arbeidsplassen kan føre til høyere sykefravær, her vil BHT være en nøkkelfigur for å motvirke dette viser nyere forsking. Konsekvensene av konkurranseutsetting for de ansatte oppfattes som en risiko. En privat leverandør kan ha klare økonomiske interesser i å redusere antall ansatte og da spesielt eldre som kan ha med noe mindre arbeidskapasitet enn yngre arbeidstakere. Kan en privat aktør som for eksempel (Stamina) garantere for at en ansatt som blir med over, ikke blir oppsagt i løpet av 5 år, og få samme forsikringsordninger, permisjonsordninger, AFP hvis virksomhetsoverdragelse? Er outsourcing/konkurranseutsetting ett motefenomen eller en reell kostnadsbesparer når trender i for eksempel England/Frankrike peker mot re-kommunalisering. Det er en risiko i å konkuranseutsette siden det ikke er gjort forsking som viser til at outsourcing av BHT generelt sett ikke gir reelle kostnadsbesparelser. Hensikten med anbud er politikernes ønske om effektivisering og en rimeligere drift av tjenesten, ofte på bekostning av kvalitet. Videre risikerer man å tappes for allerede eksisterende spisset kompetanse, nærhet til tjenesten (ekstern kan ha tilholdssted utenfor Bodø) samt lokalkunnskap. NSF vil beholde offentlige tjenester i offentlig regi. Det gir kvalitet på tjenestene og sikrer ansatte gode lønns- og arbeidsvilkår, gode permisjonsordninger, gode forsikringsordninger. Offentlig tjenesteyting bør ikke drives etter vanlige forretningsmessige prinsipper. Flere kommuner har høstet dyrekjøpt erfaring gjennom å sette f.eks. renhold på anbud. De har opplevd betydelig reduksjon i kvaliteten. Frogn kommune re-kommunaliserte renholdet i hele kommunen etter kun ett års privat drift (2006). Det kan bli kostbart for kommunen hvis mange ansatte kan benytte seg av valgretten og ikke vil være med på overdragelse. Kommunen må finne andre arbeidsoppgaver til. disse. Hva skjer med psykososiale arbeidsmiljøet, utrygghet, ser man seg om etter nye jobber? 20 Side84

85 Et spørsmål som ofte dukker opp når private aktører overtar kommunalt er om man kan kreve valgrett. Valgrett betyr at kommunalt ansatte fortsatt kan kreve å være ansatt i kommunen etter anbudet. Hvis kommunen kan tilby annet passende arbeid i kommunen, kan det være positivt. Reservasjonsrett om å bli med over til den nye private arbeidsgiveren kan arbeidstakere selvsagt benytte seg av. Om offentlige midler skal gå til offentlige formål, er til syvende og sist en politisk beslutning. Det faglige grunnlaget for å gå over til ekstern BHT er tvilsomt, det økonomiske incentivet er noe annet, hvis man ser på potensiell strategisk styring av BHT. BHT sin kjennskap til organisasjonen, tilgjengelighet og trygghet blant brukere av BHT er høy. Eksterne har ikke denne kunnskapen. Anbudsutsetting er dessuten en omfattende prosess for kommunen. Det kreves kompetanse både på utforming og oppfølging av anbud. Hvordan vil HR/politikere vekte evt anbud i forhold til BHT mht økonomi eller kvalitet? 70/30 eller 60/40? Billige BHT løsninger gir ikke nødvendigvis gode BHT tjenester. For eksempel å bruke BHT målrettet i større grad opp mot muskel/skjelett, vikarkostnader, utfordringer koblet sammen med Ibedrift kompetansen/voldsrisiko er et potensiale, ikke realitet. Kravet om like gode pensjonsvilkår har vist seg vanskelig. En konsekvens av anbudsutsetting er risikoen for dårligere lønns- og arbeidsvilkår for de ansatte. Tariffavtalen i privat sektor mellom NHO og Norsk Arbeidsmandsforbund (NAF) er klart dårligere enn i tariffavtalen med KS/LO. I tillegg betaler kommunene mellom prosent i pensjonsutgifter i forhold til brutto lønn, mens de fleste private aktører har en innskuddsbasert pensjonsordning på to prosent av brutto lønn. Private tilbyr dårligere pensjon enn i det offentlige for de ansatte. Det må videre vurderes om dette er en virksomhetsoverdragelse. 1 million er allerede spart inn. 21 Side85

86 Side86

87 Side87

88 Side88

89 Prosjekt «HMS Politikk, Må l og stråtegi» Prosjektmåndåt Bakgrunn og hensikt Bodø kommune sliter med stort sykefravær, og en betydelig mengde avvik i forhold til HMS. Høyt sykefravær kan være en indikasjon på svikt i både det psykososiale og fysiske arbeidsmiljøet. Kommunen ønsker et sterkere fokus på HMS som et verktøy for å redusere fraværet og derved øke kvaliteten på de tjenester kommunen produserer. HMS mål og strategi vil gi føringer for hvordan kommunen skal benytte seg av Bedriftshelsetjenestens tilbud. I tillegg til fraværet vil fokus på de ansattes arbeidshverdag ha andre virkninger som større arbeidsglede, ansvarsfølelse og fellesskapsfølelse, og det å føle at man er viktig for kommunen og brukerne. Mestring av egen arbeidshverdag har stor betydning for den enkelte, og for kommunen som tjenesteprodusent. Samfunnet stilles også krav til alle arbeidsgivere i forhold til HMS. Arbeidsmiljølovens 3-1 Krav til systematisk helse- miljø- og sikkerhetsarbeid. (1) For å sikre at hensynet til arbeidstakers helse, miljø og sikkerhet blir ivaretatt, skal arbeidsgiver sørge for at det utføres systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid på alle plan i virksomheten. Dette skal gjøres i samarbeid med arbeidstakerne og deres tillitsvalgte. (2) Systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid innebærer at arbeidsgiver skal: a) fastsette mål for helse, miljø og sikkerhet, Prosjekt «Utredning BHT» setter lyset på at noen grunnleggende og kritiske suksessfaktorer uansett organisering av fremtidig BHT: Utfordring: Gjennomgående for prosjektet har vært en manglende overordnet HMS strategi for kommunen. Det er derfor særlig kritisk at dette arbeides frem i et kortsiktig perspektiv. Mulighet: Fokus på vikarbruk og en mer strategisk tilnærming til denne utfordringen vil gi store besparelser. Suksessfaktor: Tydeligere ansvarsfordeling for alle roller i HMS arbeidet styrt av overordnet HMS strategi og nedfelt i hovedplan for HMS arbeid. Prosjektet skal munne ut i et dokument som inneholder HMS politikk, mål og strategi for kommunen. Prosjektet skal bl.a. se nærmere på, og lage forslag til: Kommunens overordnede HMS politikk Mål og strategi, hva ønsker kommunen å oppnå med HMS arbeidet i løpet av de neste fire årene, og hvordan kommer vi dit. Hvordan skal virksomhetene jobbe med HMS systematikken. Hovedmål Side89

90 Lage forslag til en overordnet HMS politikk med klare mål og strategier for kommunen 2014 til 2017 Beskrive en strategi for å få en vellykket implementering av dette i organisasjonen. Styring av prosjektet/utredning Eier av prosjektet HR sjef Prosjektgruppe - Åge Jensen Fagleder Kvalitet og HMS(prosjektleder) - Ragnhild Skålbones, BHT leder - Eirik Lie, Fagleder OU - Anne Cathrine, Fagleder Rekrutering - Harald Thinn, OK - Dag Christer Røberg, HO - Rune Reisanen, Teknisk - Hovedverneombud Kristin Vågenes Økonomisk ramme - Prosjektdeltagerne bruker egen arbeidstid Rapportering - Det rapporteres muntlig på fagledermøter. - Prosjektet legger fram relevante forhold for policy beslutning løpende. Milepæler og avgrensninger - Prosjektet har oppstart april 2014 og forutsettes å gjennomføres i løpet av 3-4 møter - Forslaget til Politikk, Mål og strategi behandles avi SLM før delt legges fram for SAMU 11. juni Politisk behandling? Side90

91 Møtested HR-kontoret HR-sjefen sitt kontor Dato Deltakere Mona Eilertsen, Delta/YS kommune Klokken 09:00 10:00 Stig Hedly Andreassen, Fagforbundet/LO kommune Tom Solli, Akademikerne Tor Erlend Nordhuus, UNIO Per Gunnar Pedersen, HR-sjef Rune Braseth, Fagleder personalforvaltning Forfall Referent Rune Braseth Observatører Ragnhild Skålbones, leder BHT Ingunn Hoset, HMS rådgiver/yrkeshygiene Saksliste 1. Konkurranseutsetting BHT ( Hovedavtalen del B 1-4-1, 1-4-2, 3-1 flg. og Aml. 8-1 flg.) Referat HR-sjef gikk i gjennom rammen og struktur for møtet og hvorvidt hovedsammenslutningene hadde noen innvendinger. Hovedsammenslutningene hadde ingen motforestillinger til dette. HR-sjefen ga uttrykk for at dette var en vanskelig sak og at han i forrige uke orienterte de ansatte ved BHT om arbeidsgivers beslutning. Arbeidsgivers posisjon er en videreføring av det som fremkommer i rapporten fra Bedriftskompetanse. Dette arbeidet er også forankret og en forlengelse av bystyrevedtak i desember Prosjektgruppe ble derfor nedsatt og mandatet utarbeidet. Bedriftskompetanse ved to ressurser ble engasjert til å lede dette prosjektet med å utrede kommunens bedriftshelsetjeneste. Det har totalt vært 4 samarbeidsmøter i prosjektgruppen. Prosjektrapporten gir ikke entydige svar, men kommer med noen klare anbefalinger. To sentrale forhold i rapporten er vektlagt fra arbeidsgiversiden. Det ene relaterer seg til at dette er et strategisk valg for arbeidsgiver når det gjelder organisering av BHT i Bodø kommune. Et annet sentralt element er å utarbeide en ny HMS strategi og vedtak allerede er fattet i SAMU. HR-sjef viste særskilt til og gikk igjennom til side 2 og 3 i prosjektrapporten der sammendraget gis fra prosjektgruppen. Bakgrunnen for dagens BHT ordning ble også gjennomgått i møtet. Leder ved BHT har invitert HR-sjefen til et møte 9. mai 2014 for å diskutere videre prosess etter bystyrevedtak. HR-sjefen gikk deretter grundig inn i rapporten blant annet i forhold til kalkylen for å tydeliggjøre den samlede ressursinnsatsen til BHT i de seneste år. Dette er en forståelse av dagens praksis og der ulike løsningsforslag fremkommer. Konklusjonen tilsier at det er etablert 2 faktorer som 1 Side91

92 beslutningen skal bygge på; 1. Kvalitet i utøvelsen av tjenesten 2. Kalkyle økonomi Leder ved BHT redegjorde for at en mente på at prisen på dagens ordning var lavere enn det som fremkom i rapporten og at en leverte tjenester utover basale BHT tjenester. Innspillet fra leder ved BHT var sendt per e-post til HR-sjefen i forkant av dagens drøftingsmøte. Saken er behandlet i SAMU med negativ votering til arbeidsgivers posisjon. Fagforbundet/LO kommune: Det er liten objektivitet rundt beslutningsgrunnlaget. Får ikke god nok innsikt i hva dagens BHT ordning leverer og hva en ekstern tilbyder eventuelt kan levere. Tidspunktet for konkurranseutsetting av BHT er uheldig når det blant annet gjelder satsingen IBedrift og de utfordringer Bodø kommune står ovenfor per dags dato og i fremtiden tilknyttet endring i økonomiske rammevilkår, omorganiseringer og omstruktureringer. Fagforbundet vil i tillegg legge ved et skriftlig innspill i sakens anledning og dette vil være fremsatt før behandlingen i organisasjonsutvalget den 22. april Akademikerne: Forstår ikke hvorfor det haster og konkurranseutsatte BHT i forhold til dagens situasjon. Det vises videre til de uklarheter som gjelder nedtrekket i sentraladministrasjonen og den økonomiske situasjonen til Bodø kommune. «Helsefremmende og Langtidsfrisk Bodø kommune» er blitt styrket fra 2007 til 5,3 årsverk i Akademikerne mener det er feil i en tid med store kutt og nedskjæringer å kutte ut Bodø BHT som flaggskip i langtidsfriskstrategien i Bodø kommune. Beslutningsmodellen kan ikke benyttes slik den foreligger i dag med bakgrunn i at flere viktige faktorer pr. dags dato er ukjent. Vi har ikke pris fra eksterne tilbydere per dags dato og hvilken kompetansesammensetning en får ved konkurranseutsetting. Akademikerne mener dermed at det foreligger flere faktorer som ikke er tilstrekkelig belyst i dagens saksfremlegg. Faktorene pris og kvalitet kan ikke tilstrekkelig dokumenteres. Hovedtillitsvalgt stilte også spørsmål om hvordan nedtrekket på totalt 18 årsverk ville berøre sentraladministrasjonen. UNIO: Dagens BHT ordning er et velferdstilbud til de ansatte i Bodø kommune. Deler Akademikerne for øvrig sitt syn på manglende dokumentasjon på pris og kvalitet. BHT har vært bygd opp i forhold til helsefremmende arbeidsplass og langtidsfrisk kommune. Faren er også til stede for at satsingen IBedrift bortfaller med de konsekvenser det eventuelt kan få for sykefraværsutviklingen I Bodø kommune. Er tidspunktet for konkurranseutsetting riktig med de store omstillinger som Bodø kommune står ovenfor? Vi vet hva dagens BHT ordning står for og vi vet ikke hva vi får. UNIO vil også komme med et skriftlig innspill i sakens anledning forut for behandlingen i organisasjonsutvalget. 2 Side92

93 HR-sjefen er enig i synspunktet på IBedrift, og dette er det tatt forbehold om i saksfremlegget. Delta/YS kommune: Støtter synspunktene som er presentert fra de øvrige i hovedsammenslutningene. Delta ytrer også bekymring over at konkurranseutsetting BHY medfører at dette blir et «arbeidsgiververktøy». HR-sjefen erkjenner at tidspunktet for konkurranseutsetting kan diskuteres med bakgrunn i de omstillinger/omstruktureringer som Bodø kommune skal i gjennom de neste årene. Nedtrekket i sentraladministrasjonen må nok sees i sammenhengen med bygging av nytt rådhus og eventuelle synergieffekter av dette. 3 Side93

94 Helse- og omsorgsavdelingen Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / /1963 F00 Saksnummer Utvalg Møtedato Formannskapet Bystyret Komite for helse og sosial /3 Eldrerådet /8 Råd for funksjonshemmede /1 Ruspolitisk råd /3 Organisasjonsutvalget Ny virkelighet ny velferd Prosjekt "Framtida vårres del 2" - strategier og handlinger Forslag til innstilling Forslag til tiltak, prosesser, utredninger og prosjekter under punktet konklusjon og anbefaling iverksettes. Sammendrag På bakgrunn av rapporter, notater og analyser gjort av Prosjekt «Framtida vårres del 2» foreslås det en rekke tiltak for å bringe økonomien i Helse- og omsorgsavdelingen i balanse. Tiltakene griper inn i hele avdelingens virksomhetsområde og spenner fra helt konkrete vedtak til større prosjekter og utredninger. Tiltakene som foreslås estimeres å ha en helårseffekt på i overkant av 60 millioner kroner. Saksopplysninger Bakgrunn Helse- og omsorgsavdelingen har over flere år hatt utfordringer med å tilpasse aktivitetsnivået i henhold til de tildelte økonomiske rammene. Bystyret vedtok i forbindelse med økonomi og budsjettbehandlingen for perioden (PS 13/162) å foreta en videre helhetlig gjennomgang av alle avdelingens tjenester og organisasjon med sikte på å finne ytterligere tiltak for å optimalisere Side94

95 driften («Framtida vårres del 2»). Hovedmålet er en kostnadseffektiv drift, som gir tjenester av god kvalitet. Måltallet for prosjektet er en reduksjon av utgiftsnivået tilsvarende 60 mill.kr. Målsettingen med prosjektet er å fremskaffe informasjon som er troverdig, anvendelig og som dekker behovet for å fatte nødvendige beslutninger i kommunen. Prosjektet har sett nærmere på: a) dimensjonering av HO tjenesten b) kjerneområder for tjenesteproduksjon innen Helse og omsorg, herunder nivå og terskel for tildeling av tjenester c) tjenesteprofil d) fysiske strukturer kostnadsmessig konsekvens av fordeling av tjenester på ulike bygg e) velferdsteknologi Det er etablert en styringsgruppe, prosjektgruppe, flere arbeidsgrupper og innleie av ekstern konsulentbistand. KS-Konsulent AS har foretatt en overordnet analyse basert på KOSTRA. BDO AS har gjort en gjennomgang av forvaltnings-, stab- og støtteressurser i avdelingen, samt presentert en alternativ modell for finansiering og styring av sektoren (jf. vedleggene). Forhold til planverk / føringer fra tidligere vedtak Økonomiplan Årsbudsjett 2014 (PS 13/162). Kommuneplan «Strategisk samfunnsdel Bodø 2030» (PS 14/1). Av vedtatt kommunal planstrategi fremkommer ulike vedtatte handlingsplaner som har konsekvens for avdelingen. Ny Boligpolitisk handlingsplan er nylig vedtatt av bystyret. Andre opplysninger Avdelingens fremtidsbilde og overordnede strategier er forankret i nasjonal politikk, jf. St.meld.29 ( ) «Morgendagens omsorg», NOU 2011:11 «Innovasjon i omsorg» og rundskriv IS- 1/2014 «Nasjonale mål og prioriteringer på helse- og omsorgsområdet i 2014» fra Helsedirektoratet. I henhold til vedtatt kommunal planstrategi skal Helse- og omsorgsavdelingen utvikle en helhetlig helse- og omsorgsplan. «Ny virkelighet ny velferd» Kommunaldirektøren for Helse- og omsorgsavdelingen har gjennom overskriften «Ny virkelighet ny velferd» søkt å kommunisere utfordringene Bodø kommune og Helse- og omsorgsavdelingen i særdeleshet står ovenfor fremover. Kravene til og vilkårene for Bodø kommune har endret seg i de siste årene. Kommunens begrensede økonomi og handlingsrom er en grunnpremiss for fremtiden. Kommunen må sikre at tjenestetilbudet driftes så effektivt som mulig. Endringer i befolkningens alderssammensetning tilsier at det blir stadig færre hender til å utføre omsorgsoppgavene. Forventningene og etterspørselen etter kommunale tjenester forventes å øke. Helse- og omsorgsavdelingen må planlegge å dimensjonere tjenestetilbudet for å kunne møte denne utfordringen. Prioriteringer blir derfor viktigere enn noensinne. Helse- og omsorgsavdelingen er i gang med å tenke nye og smartere løsninger når det gjelder velferdsteknologi, samhandling, læring, innovasjon, utvikling, vekst og egenmestring. Utfordringene er ikke unike for Bodø kommune, men er en fellesnevner for norske kommuner. Fremtidens velferdssamfunn vil kreve innsats på minst tre områder: Større samarbeid mellom det øvrige samfunnet og kommunen, forebygging og fellesskap for et rikere liv for alle. I forlengelsen av dette skal alle ansatte i Helse- og omsorgsavdelingen fokusere på hvordan en kan støtte og hjelpe den enkelte til å hjelpe seg selv. Det skal være en Side95

96 målrettet og tidsavgrenset samarbeidsprosess mellom bruker, pårørende og fagfolk. Kommunen må i større grad involvere innbyggere, foreninger, frivillige, organisasjoner og private virksomheter i oppgaveløsningen. Forebygging må få et større fokus i alle kommunale tjenester. Avdelingen skal skape rammer og en nødvendig plattform for å få dette til. Med forebygging forstår vi all aktivitet som sørger for å hindre eller begrense utvikling av sykdom, funksjonsnedsettelse, sosiale problemer eller ulykker. Vurderinger Problemanalyse Arbeidet med «Framtia vårres del 2» bidrar til en økt forståelse og dermed økte muligheter til å skape en bedre helse-, omsorgs- og sosialtjeneste. Dette til tross for krav om nedtrekk i ressursbruk. Prosjektet kan ikke si noe om hvilke politiske målsettinger Bodø kommune skal ha. Man kan imidlertid ut fra noen gitte antakelser og bestemt verdigrunnlag si noe om hvordan kommunal styring kan innrettes slik at den bidrar til en effektiv og legitim problemløsning og produksjon av tjenester til et gode for ansatte, borgere og samfunnet rundt oss. Verdiene det bygges på i dette arbeidet er: 1. Mangfoldighet i målsettinger, styrings- og organiseringsformer, verktøy og evalueringsmetoder som sikrer en bæredyktig effektivitet. 2. Tillitsbasert samspill mellom ulike styringsnivåer og mellom strategiske ledere, motiverte medarbeidere og ansvarsfulle borgere. 3. En sterk faglighet, kombinert med vilje og ønske om bli kikket etter i kortene. 4. Samarbeide på tvers innenfor offentlig sektor, virksomheter, sivilsamfunnet, frivillige og borgere. 5. Åpenhet, offentlighet og demokratisering av den interne og eksterne kommunikasjonen i kommunen. Dette skal skje gjennom utnyttelse av nye digitale muligheter til å skape dialog mellom borgere og offentlig forvaltning. Det er et ønske om større gjennomsiktighet i forhold til beslutningsprosesser, saksbehandling og resultater. I arbeidet med å skape grobunn for videre utvikling av avdelingen tar en utgangspunkt i dens styrker og verdigrunnlag. Mangfoldigheten i avdelingen viser seg ikke bare ved at avdelingen har mange ulike medarbeidere, profesjoner og organisasjonsformer. Den viser seg også ved at styringen av sektoren ikke bare handler om effektivitet, men også kvalitet, legitimitet og demokratiske utfordringer. Skal en nå mange differensierte målsettinger i kommunal sektor, krever det bruk av ulike metoder og virkemidler. Det er også viktig med et pragmatisk valg mellom ulike styringsformer fra hierarki og marked til nettverk og partnerskap alt etter situasjon og kontekst. Mangfoldigheten bidrar til å skape fleksible og skreddersydde løsninger, og til å sikre en bærekraftig effektivitet. Samtidig er det viktig at avdelingen utvikler seg innenfor klare rammer, som består av noen få og flerårige effektmål og et overordnet og flerårig utgiftstak. Dette bestemmer retningen for den kommunale styringen. Avdelingen har i sitt arbeid med prosjektet utviklet en visjon om «Ny virkelighet ny velferd». Visjonen er styrende for valg av tiltak for å nå målet om varig reduksjon av kostnader på 60 millioner kroner, samtidig som kvalitet og omfang av tjenester til den enkelte beholdes i så stor grad som mulig. I tillegg er det gjort en ytterligere presisering av målsettinger og strategier for å nå kravet. Målsettingen til avdelingen er: Side96

97 Helse- og omsorgsavdelingen skal levere tjenester av god kvalitet innenfor gjeldende lovverk og økonomiske rammebetingelser. Tjenestene har som overordnet mål å forebygge, behandle og legge til rette for mestring av sykdom, skade, lidelse og nedsatt funksjonsevne. Tjenestene skal bidra til økonomisk og sosial trygghet, at den enkelte får mulighet til å bo selvstendig og bistå i overgang til arbeid og aktiv deltakelse i samfunnet. Valg av tiltak og løsninger på utfordringene er styrt av følgende tre strategier: A. Gi brukere, borgere, ansatte eller organisasjonen økt grad av egenmestring og autonomi. B. Klyngedannelse av tjenester eller brukere. C. Bygging av konsekvenskultur. Med bakgrunn i verdisettet, visjonen om en ny velferd, målsettinger og strategier ser Helse- og omsorgsavdelingen ulike løsninger på utfordringene den står ovenfor. Løsningsmuligheter Gjennom prosjektet «Framtida vårres del 2» er det gjort analyser med forslag til handlinger tilknyttet: Institusjonsdriften Hjemmetjeneste og miljøtjeneste Helsetjenester Sosialtjenester Styringsstruktur, finansieringsmodell og organisering av stab og støtteressurser Arbeidsgruppenes mandater og oppdrag er basert på innholdet i den overordnede KOSTRA analysen. Analysen viser blant annet en ressursbruk innenfor Helse-, omsorgs- og sosialsektoren som er høyere enn kommunene en har valgt å sammenligne seg med. Overordnet ser dette ut til dels å skyldes måten en har organisert tjenestene og dels terskel for å få tjenester. Prosjektet har derfor gjennom arbeidsgruppene både sett på organisering, terskel og innhold i tjenestene. Den økonomiske situasjonen i sektoren er svært krevende og det er av avgjørende betydning at det tas styringsmessige grep som raskt kan bringe økonomien i avdelingen i balanse. Rapportene fremkommer som vedlegg i saken, og konklusjon og anbefalingene er i hovedsak basert på løsningsmulighetene og vurderinger som er fremkommet på bakgrunn av arbeidet med rapportene. Institusjonsdriften Rapporten peker blant annet på en rekke strukturelle utfordringer tilknyttet dagens bygningsmasse. Forslag om omgjøring av sykehjem til bokollektiv er på bakgrunn av en erkjennelse om at kommunen har behov for flere botilbud av denne type. Pasientforløp som innebærer endringer i tjenestetilbud må gjøres mer smidig, og det foreslås utarbeidet standarder for forløp mellom ulike tjenestetilbud. Det ansees som hensiktsmessig å utrede samling av brukere i institusjon, som er spesielt ressurskrevende i forhold til bemanning og kompetanse. Hjemmetjenesten Side97

98 Det foreslås en større prioritert utredning tilknyttet en reorganisering av miljøtjenesten, inklusiv dagtilbud og avlastningstilbudet. Oppvekst- og kulturavdelingen må også involveres i arbeidet. Utvidelse av områder som ikke er omfattet av ordninger med heldøgns hjemmetjenester vil bli vurdert. Det foreslås iverksatt prosesser med sikte på å opprette nye tjenesteformer for å kunne levere enda mer rasjonelle tjenester. Tjenester som i dag er ambulante bør vurderes å gjøres mer stasjonær. Hjemmetjenestene har gjennomført en kartlegging av tidsbruken. Resultatene fra denne er ikke klar, men det antas at analysene vil føre til forslag om endret praksis i tjenestene. Helsetjenester Tiltak i helsesøstertjenesten er allerede iverksatt som en del av FV1. Aktuelle tiltak som privatisering av kommunale legekontor er tidligere utredet, men foreslås her gjennomgått på nytt. Gjennom arbeidet med arbeidsrapportene er det stilt spørsmål ved om terapeutressurser rundt rehabilitering og habilitering utnyttes godt nok. Det foreslås å se nærmere på dette ved å opprette et prosjekt. Seniorhelsetjenesten foreslås utredet for å vurdere overflytting til virksomhet dag/oppsøkende rehabilitering. Dette må sees i en større sammenheng. Det foreslås iverksatt en prosess for å se om det er mulig å få til en kostnadsreduksjon tilknyttet interkommunalt overgrepsmottak. Sosialtjenester Utfordringene innenfor sosialområdet deles av flere kommunale instanser, og ikke utelukkende NAV alene. Noe av problematikken synes å være manglende koordinering av virkemiddelbruk mellom de ulike aktører. Intern samhandling mellom Flyktningkontoret, Voksenopplæring, Boligkontoret og NAV bør videreutvikles. I tillegg synes det som at det er ulik praksis i forhold til bruk av statlige og kommunale virkemidler mellom de ulike kommunene som er med i sammenligningsgrunnlaget. Bruken av midlertidige boliger i Bodø er høy. Denne typen boform er dyr og lite hensiktsmessig. Økt fokus på å skaffe permanente boliger bør intensiveres. Den overordnede analysen viser at NAV Bodø har færre ansatte per sosialhjelpsmottaker enn de sammenlignbare kommunene. Hvorvidt bemanningen skal økes må ses i sammenheng med en større grad av målrettet virkemiddelbruk innenfor hele området, og ikke bare NAV alene. Derfor vil vi ikke ta stilling til dette før vi har mer kunnskap om sakskomplekset. Kostnadene til botilbud innenfor rusomsorgen gjennomgås nå i forbindelse med driftsplanleggingen av Hålogalandsgt Styringsmodell og stab/støttefunksjoner I den overordnede analysen trekkes to forhold frem som kostnadsdrivende elementer; struktur og terskel for å få tjenester. Bryter vi dette videre ned avhenger kostnadsnivået ofte av tre elementer 1) kostnadsstrukturen i tjenestene, det vil si hvordan tjenestene er organisert 2) aktivitetsnivå og 3) effektiviteten i tjenestene. Aktivitetsnivået henger sammen med behovet i brukergruppene og til en viss grad kommunens prioriteringer og tildelingspraksis. Effektiviteten er avhengig av utførelsen av tjenestene - herunder god planlegging og logistikk samt effektiv drift. Gjennom aktivitetsbasert finansiering gis bystyret et bedre beslutningsgrunnlag for å bevilge og delegere ramme samt følge opp resultat. Avdelingen har i dag utfordringer knyttet til plassering av ansvar for dette i organisasjonen. Bodø kommune er ikke avstemt i forholdet mellom ressursbehovet og tildelte rammer innenfor de ulike tjenestene. Gjennom innføring av et aktivitetsbasert finansieringssystem vil det tildeles midler etter faktisk behov, samtidig som det settes krav til effektiv tjenesteproduksjon. Modellen tydeliggjør hvem som er ansvarlig for ulike typer budsjettavvik; aktivtetsavvik eller effektivitetsavvik. Grunnprinsippene for aktivitetsbasert finansiering av tjenestene er: a. tydelig plassering av ansvaret mellom politisk og administrativt nivå Side98

99 b. muligheter for reell daglig operativ styring og kontroll c. å bidra til insentiver som forsterker en «indre effektivisering» av tjenestene I arbeidet med implementering av en aktivitetsbasert finansieringsmodell er det særdeles viktig å tydeliggjøre rollebeskrivelser, kompetansekrav og organisering av avdelingens samlede stabs- og støtteressurser. Viktige strategiske funksjoner som juridisk og økonomisk kompetanse, kommuneoverlege mm bør vurderes knyttet til kommunaldirektørens stab. Videre bør organiseringen av Boligkontoret gjennomgås med siktemål å øke omløpshastigheten på beboere i kommunale boliger. Vedtakspunkter generelt I rapportene fra arbeidsgruppene settes arbeidstidsordninger og styring av bemanningen på den enkelte enhet under lupen. Døgnkontinuerlig drift er krevende og det er behov for en god styring, kontroll og kompetanse både på planlegging av turnus og lov og avtaleverket. I den forbindelse anbefaler avdelingen at det iverksettes et arbeid for å utrede et sentralt bemanningskontor. Utredningen må også behandle alternative arbeidstidsordninger, harmonisering av vakttyper slik som beskrevet i arbeidsgruppene. God politisk styring og kontroll krever informasjon om den løpende virksomheten og den daglige driften. Avdelingen foreslår derfor å forsterke arbeidet med å etablere gode rapporter og informasjonsuthentinger fra allerede eksisterende journal- og dokumentasjonssystemer. Det er her viktig å basere seg på data som allerede registreres og brukes av virksomhetene til daglig. Dette for å unngå at det lages systemer for rapportering som krever flere administrative ressurser til henting, fremstilling og kvalitetskontroll av dataene. Reorganisering av rehabiliteringstjenesten innebærer en gjennomgang av tjenesteområdet for å sikre en best mulig bruk av de samlede rehabiliteringsressurser og kapasitet. Utbredelse av velferdsteknologi til hjemmeboende, etableringen av en døgnkontinuerlig legevakt og akuttberedskap krever nye former tjenester. Avdelingen foreslår å iverksette en utredning for håndtering av akutte hendelser, legevakt, trygghetsalarmer og andre henvendelser på nye digitale plattformer i en egen samlokalisert enhet. Dette for å sikre en effektiv drift av en døgnkontinuerlig tjeneste samt utvikle et godt akutt og trygghetsskapende helse- og medisinskfaglig miljø. Av prinsipielle forslag til tiltak i rapportene trekkes følgende særskilt frem til nærmere utredning; Etablering av aktivitetsbasert finansiering av tjenestene. Ny stabs/støttestruktur i Helse- og omsorgsavdelingen. Opprettelse av bemanningskontor. Utvidelse av området i kommunen som ikke mottar hjemmetjenester hele døgnet alle dager. Omgjøring av mindre sykehjem til bokollektiv. Strukturelle grep innenfor institusjonsbygg for å skape større enheter. Reorganisering av miljøtjenestene til en tjeneste. Reorganisering av rehabiliteringstjenestene for en større samling av terapeutressursene. Side99

100 Sammenslåing av akuttberedskap, legevakt, alarmhåndtering og utbredelse av hjemmebasert velferdsteknologi til en enhet som er samlokalisert. Andre konsekvenser Helse- og omsorgsavdelingen står ovenfor et stort arbeid for å gjennomføre alle tiltakene som foreslås. Evne og kapasitet til å gjennomføre alle tiltakene samtidig er begrenset. Det er behov for en god prioritering, planlegging både av rekkefølge og omfang samt ressursplanlegging for å gjennomføre tiltakene raskt, effektivt og i riktig rekkefølge. Tiltakene medfører store endringer for brukere og medarbeidere. Flere av tiltakene vil kreve juridiske vurderinger både i forhold til innhold og gjennomføringsfart. Det er særs viktig at det videre arbeidet gjennomføres i tråd med gjeldende lov og avtaleverk. Videre er involvering av berørte brukergrupper og medarbeidere viktige både for å sikre gode beslutninger underveis, men også eierskap til prosesser og resultat. Helse og omsorgsavdelingen vil komme tilbake til en tidsplan for iverksetting og implementering av vedtakene der dette ikke er nevnt i vedtakspunktene. Konklusjon og anbefaling Flere av vedtakspunktene vil kreve formelle prosesser i henhold til lov og avtaleverk. Prosjektet har, på bakgrunn av tidsrammen, ikke gjennomført drøftinger med arbeidstakerorganisasjonene. Dette gjelder vedtakspunkter der det skal iverksettes en prosess, utredning eller prosjekt. Vedtakspunkter: 1. Arbeidet med idriftsettelsen av informasjons- og analyseverktøy for Helse- og omsorgsavdelingen forsterkes. 2. Det iverksettes et prosjekt for etablering av aktivitetsbasert finansiering av HO-området. I samband med dette skal en ny organisering av forvaltnings-, stabs- og støtteressurser som støtter opp om dette tiltaket implementeres. Prosjektmandat levers til endelig politisk godkjenning i bystyremøtet den 19. juni Det iverksettes en prosess for standardisering av vakttyper, reglement for innleie av vikarer samt en behovsanalyse for rekrutteringsstillinger i HO-avdelingen. 4. Det iverksettes en utredning for opprettelse av et sentralt bemanningskontor i HOavdelingen. 5. Det iverksettes en utredning for sammenslåing av all akutt/legevakt og alarmhåndtering i Bodø kommune. I tillegg skal en samlokalisering med inntaksteam vurderes. Kommunale øyeblikkelig hjelp plasser skal knyttes til denne enheten og styres av denne. 6. Iverksette prosess med tanke på utvidelse av områder som ikke er omfattet av ordninger med heldøgns hjemmetjenester. Kriterier for avstand fra sonebase, tjenesteomfang og kvalitet skal legges frem for Bystyret før iverksetting tidlig høst Iverksette prosess med sikte å opprette nye tjenesteformer for å kunne levere rasjonelle tjenester. Tjenester som i dag er ambulante og som kan være stasjonære skal vurderes. I tillegg skal prosessen utarbeide en plan for iverksetting av tilbud som kan leveres til flere samtidig. Forslag om slike tjenesteformer legges fram for bystyret tidlig høst Det iverksettes et prosjekt for reorganisering av miljøtjenestene med sikte på et helhetlig tjenestetilbud, god ressursutnyttelse, effektiv drift og en god faglig praksis. Prosjektet skal inneholde en plan for implementering ila Praksis vedrørende Individuell plan, helhetlig koordinering av tjenester og mer fleksible tjenester både individuelt og i grupper Side100

101 skal vurderes. Tjenesten bør ledes av en virksomhetsleder. Prosjektmandat levers til endelig politisk godkjenning i bystyremøtet den 19. juni Det iverksettes en utredning der omgjøring av mindre sykehjem til bokollektiv skal belyses. Utredning skal inneholde en ROS-analyse av tiltaket samt plan for gjennomføring av tiltaket. Utredningen legges frem for politisk behandling sen høst Det iverksettes et arbeid for å tydeliggjøre målgruppene i institusjonene. Målgruppene i langtidsinstitusjonene er; somatikk, demens og demens med atferdsproblematikk. 11. For å øke omløpshastigheten ved rehabiliteringsavdelingen skal opphold tidsbegrenses og gjennomsnittlig liggetid reduseres. HO-avdelingen utarbeider standarder og kriterier for rehabiliteringsforløp slik at flere får tilgang til denne tjenesten. 12. Forløp som innebærer endringer i tjenestetilbud må gjøres mer smidig. HO-avdelingen utarbeider standarder for forløp der en legger vekt på smidige overganger mellom ulike tjenestetilbud. Det bærende prinsipp er hurtig frigjøring av ledig kapasitet. 13. Det iverksettes en prosess med siktemål å samle brukere i institusjon som er spesielt ressurskrevende i forhold til bemanning og kompetanse. Prosessen skal være avsluttet tidlig høst Det iverksettes et prosjekt med siktemål å gjøre endringer av struktur i eksisterende bygg, jf. vedlagt rapport fra arbeidsgruppen for Institusjoner. 15. Det iverksettes et prosjekt for reorganisering av rehabiliteringstjenestene for en bedre og mer effektiv bruk av terapeutressursene. Det skal også vurderes å knytte seniorhelsetjenesten til Rehabiliteringssenteret. Prosjektmandat levers til endelig politisk godkjenning i bystyremøtet den 19. juni Det iverksettes en utredning av privatisering av kommunale legesenter. 17. Det iverksettes en utredning for kostnadsreduksjon av interkommunalt overgrepsmottak. 18. Det iverksettes et prosjekt for å øke graden av samhandling og etablering av konsekvenskultur i grensesnittet mellom NAV Bodø, Boligkontoret og Flyktningkontoret. 19. Det iverksettes et prosjekt for å arbeide etter beste praksis innenfor sosialområdet for alle kommunale aktører. Sosialtjenestene og virkemiddelapparatet synes å være fragmentert og lite koordinert. Bruken av statlige og kommunale virkemidler skal særskilt gjennomgås. 20. I forbindelse med etableringen av Hålogalandsgata 131 vil administrasjonen vurdere å redusere økningen 2 millioner kroner i driften av det samlede botilbudet i rusomsorgen i behandlingen av tertial 1 i Forslag til prioriterte tiltak: Aktivitetsbasert finansiering og ny struktur for forvaltnings-, stabs- og støtteressurser. Reorganisering av miljøtjenesten, inklusiv dagtilbud og avlastningstilbudet. Reorganisering av rehabiliteringstjenestene. Virkemiddelbruk og samhandling innenfor sosialområdet for alle aktører. Prioriterte tiltak skal være ferdigstilt og klar til implementering 1.januar Side101

102 Estimerte effektmål av vedtakspunktene Punkt Overskrift Estimert effektmål Merknader 1 Ledelses informasjonssystem kr - 2 Aktivitesbasert finansiering kr ,00 3 og 4 Standard vakttyper og bemanningskontor kr ,00 Endringer i stab/støtte er ikke med i dette estimatet. Jf tidligere vedtak 5 Etablering av alarm/legevakt mm kr ,00 6 Områder for minket område for hjemmetjenester kr ,00 7 Klynging av tjenester kr ,00 8 Reorganisering av miljøtjenesten kr ,00 9 Utredning omgjøring av mindre sykehjem til bokollektiv kr ,00 10 Målgruppereduksjon i sykehjem kr - 11 Øke omløpshastigheten i rehabilteringsavdelingen 12 Smidig overgang mellom tjenestetilbud kr ,00 13 Samle ressurskrevende brukere institusjon kr ,00 kr - Reduksjon av tjenester i hjemmet 14 Endringer i bygningsmasse, større avdelinger kr ,00 Krever investeringer 15 Reorganisering av rehabiliteringstjenestene kr ,00 Reduksjon av tjenester i hjemmet 16 Privatisering av kommunale legevakt kr ,00 17 Kostnadsreduksjon interkommunalt overgrepsmottak kr ,00 18 NAV samhandling interne aktører kr ,00 19 NAV etablere standarder på beste praksis kr ,00 20 Reduksjon rusomsorgen kr ,00 Jf egen sak om Hålogalandsgata 131 Iverksatte tiltak a Nedtrekk hjemmetjenesten kr ,00 b Diagnostisering kr ,00 c Bolig Nu kr ,00 d Ny gjennomgang praktisk bistand kr ,00 Sum kr ,00 Saksbehandler: Nils-Are Johnsplass Rolf Kåre Jensen Rådmann Ingunn Lie Mosti kommunaldirektør Side102

103 Trykte vedlegg: 1 BDO - notat Forvaltning 2 FV 2 rapport - Institusjonsområdet 3 Vedlegg institusjonsområdet 4 FV 2 rapport - Hjemmetjenester 5 Vedlegg rapport hjemmetjenester 6 Rapport hjemmetjenester - uttalelse fra fagorg. 7 FV 2 rapport - Sosialtjenester/ NAV Bodø 8 FV 2 rapport - Helsetjenester Side103

104 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune Bodø/Oslo, 9. april 2014 Rapporten er utarbeidet for oppdragsgiver, og dekker kun de formål som med denne er avtalt. All annen bruk og distribusjon skjer for oppdragsgivers regning og risiko. BDO vil ikke kunne gjøres ansvarlig overfor en tredjepart. Side104

105 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS Innholdsfortegnelse 1. Innledning Mandat og avgrensning Ny styringsmodell Organisering av stab- og støttefunksjoner Avgrensninger Oppsummering Prosjektets arbeid Styringsmodell Dagens styringsmodell har ikke bidratt til kostnadsbevissthet og kostnadskontroll Dagens styringsmodell kobler ikke budsjett- og tildelingsmyndighet Oppsummerende vurderinger av dagens modell BDO sin anbefaling Organisering av stab og støtte Grunnleggende forskjeller mellom stab og støtte Oversikt over dagens organisering Etter hvilke prinsipper bør stab- og støtteressurser organiseres Hvordan synes den samlede bemanningen å stemme med tilsvarende kommuner Kort om den opplevde bemannings- og kompetansesituasjonen Andre forhold knyttet til organiseringen av stab og støtte i HO i Bodø kommune Drøftelse av sentralisering versus lokal organisering Oppsummerende vurderinger Veien videre Avsluttende kommentarer Vedlegg Nærmere om aktivitetsbasert budsjettering og/eller finansiering (ABF) Avklaring av noen tradisjonelle misforståelser om ABF Side 2 av 24 Side105

106 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS 1. Innledning Helse og omsorgsavdelingen i Bodø kommune gjennomfører en større revisjon og gjennomgang av innhold, omfang, kvalitet og organisering av avdelingens tjenestetilbud. Hensikten med denne gjennomgangen er å muliggjøre et fremtidig nedtrekk i driftskostnadene på 60 millioner kroner. Bodø kommune ønsker i den forbindelse en gjennomgang av styring, forvaltningsstrukturer og organiseringen av avdelingen. Oppdraget til BDO innebærer utvikling og utarbeidelse av et beslutningsgrunnlag til en alternativ styringsmodell knyttet til organisering av stabs og støtteressurser. BDO er således engasjert for å utarbeide et beslutningsgrunnlag som skal ha fokus på å etablere en organisering og et styringssystem som skal bidra til økt styring og kontroll i Helse og Omsorg i Bodø kommune. Oppdraget er utført av BDO sin rådgivingsavdeling og innebærer en utredning og analyse av kommunens organisering og styringsmodell. Vårt arbeid er således å anse som et rådgivningsoppdrag der vi basert på det arbeidet som er gjort oppsummerer, utdyper og begrunner våre analyser og konklusjoner til oppdragsgiver som er kommunaldirektøren for Helse og Omsorg. Vårt arbeid og våre vurderinger bygger på de samtaler vi har hatt med representanter for avdelingen, materialet som er stilt til vår disposisjon og noe materiell som vi har hentet inn fra andre / sammenliknbare kommuner. Våre analyser og vår rapport er begrenset til denne informasjonen. Vårt arbeid er gjennomført innenfor en begrenset tidsramme (perioden ), og omfanget og fullstendigheten av analysene som er foretatt må ses i lys av dette. Vi kan ikke gå god for at alle relevante forhold er avdekket eller analysert. Oslo/Bodø, 9. april 2014 BDO AS Morten Thuve Partner Sven-Erik Antonsen Director Side 3 av 24 Side106

107 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS 2. Mandat og avgrensning I dette kapittelet beskriver vi vårt mandat og vår avgrensning. Vi har valgt å dele kapittelet in i 3 del kapitler: Ny styringsmodell Organisering av stab og støttefunksjoner Våre avgrensninger Bodø kommune har identifisert at kommunen både har et høyt kostnadsnivå og et høyt aktivitetsnivå innenfor helse- og omsorgstjenestene 1. BDO er engasjert for å utarbeide et beslutningsgrunnlag som skal ha fokus på å etablere en organisering og et styringssystem som skal bidra til økt styring og kontroll i Helse og Omsorg i Bodø kommune. BDO har i denne forbindelse fokusert vår utredning og analyse på følgende to hovedproblemstillinger: 1. Styringsmodell for Helse og Omsorg 2. Organisering av stab og støttefunksjoner innen Helse og Omsorg Formålet med denne utredningen er å beskrive et målbilde for disse to problemstillingene. Notatet er således å anse som et beslutningsnotat, der det etter en eventuell tilslutning må gjennomføres et implementeringsprosjekt, herunder en forankringsprosess der det sikres at hele organisasjonen i Helse og Omsorg i Bodø kommune forstår prinsippene og forutsetningene for de valgene som gjøres. Samtidig er det viktig å sikre lokalt eierskap og lokal forståelse for en eventuell ny, fremtidig styringsmodell Ny styringsmodell Kostnadsnivået i sektoren avhenger normalt av 3 ulike forhold: kostnadsstrukturen i tjenestene (hvilke tjenester tilbys 2 og personalets kompetanse) aktivitetsnivået i tjenesten (antall timer hjemmetjenester, antall institusjonsplasser osv) effektiviteten i tjenestene (ansikt-til-ansikt tid / ressurser benyttet til direkte pleie) Aktivitetsnivået i tjenesten avhenger av behovet i brukergruppene, og til en viss grad kommunens prioriteringer og tildelingspraksis. Effektiviteten, derimot, avhenger av tjenesteutførelsen, herunder god planleggingen og effektiv drift. Utfordringene i dagens styringsmodell, slik vi ser det, er at ansvaret for disse forholdene ikke er tydelig plassert i organisasjonen; (a) hvem har ansvar for aktivitetsnivået? og (b)hvem har ansvar for kostnadsnivået (herunder effektivitet)? Vår påstand er at dette ikke er enhetlig avklart (enhetlig forståelse) i kommunen, og i mindre grad fulgt opp gjennom målrettet tildeling og oppfølging av økonomiske ressurser. På denne måten ser vi at det i Bodø kommune ikke er et avstemt forhold mellom ressursbehov og tildelte rammer innenfor de ulike tjenestene. Det er uklarheter knyttet til hvem som har ansvar for effektivitet og hvem som har ansvar for aktivitet, og hvilke av disse faktorene som påvirker den økonomiske situasjonen mest. Den nylig gjennomførte Meta-analysen (KS-K rapport 4/20014) belyser heller ikke denne utfordringen. Analysen konkluderer med at det (muligens) tildeles for mye tjenester. Vårt poeng er at det for fremtiden må etableres en styringsmodell der dette ikke lenger er uavklart, der det tildeles midler etter faktisk behov, samtidig som settes krav til effektiv tjenesteproduksjon, og at disse faktorene måles og følges opp. 1 META-analyse - Bodø kommune, Helse og omsorg, KS-K rapport 4/ Ref. LEON-prinsippet (Laveste Effektive OmsorgsNivå). LEON-prinsippet innebærer at tjenesten tilpasses brukerens funksjonsevne, og settes inn på lavest mulig nivå i omsorgstrappa, så tidlig som mulig. Det er en antakelse om at jo flere og tidligere tiltak kommunen setter inn lavt i omsorgstrappa, jo lengre tid vil det ta før brukeren får behov for (mer kostnadskrevende) tjenester lengre opp i omsorgstrappa. Side 4 av 24 Side107

108 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS Bodø kommunes politiske og administrative ledelse får da tydeliggjort hvem som er ansvarlig for hvilke deler av et budsjettavvik: Virksomhetene er ansvarlig for effektivitet Tildelingen er ansvarlig for aktivitet innenfor rammebudsjettet Politikere er ansvarlig for aktivitet ut over tildelte rammer En slik styringsmodell innebærer at Tildelingskontoret har budsjettansvar for de tjenestene som tildeles, samtidig som at utførende virksomheter tildeles økonomiske midler som direkte samsvarer med deres faktiske aktivitetsnivå (vedtatte tjenester). I dagens styringsmodell er ingen av disse elementene til stede i Bodø kommunes styringsmodell (ut fra de funn vi har gjort). Bodø kommune har en bestiller uten budsjettansvar, samtidig som det ikke samsvar mellom virksomhetenes budsjetter og tildelte oppgaver. Kombinasjonen av mangelfull ansvarsplassering og et tildelingskontor uten budsjettmessig ansvar er etter vår mening uheldig. En slik modell (den vi ser i Bodø kommune i dag) har en tendens til å ende opp i en diskusjon om hvem som har ansvaret, i stedet for en diskusjon om effektivitet og aktivitet i tjenesten. Formålet med denne utredning har derfor av BDO blitt spisset til å beskrive en alternativ styringsmodell etter følgende grunnprinsipper: Tydelig plassering av ansvaret mellom politisk nivå og administrativt nivå Daglige operative styringen og kontroll Bidra til å gi insentiver som bidrar til en indre effektivisering 2.2. Organisering av stab- og støttefunksjoner Dagens modell har ikke et tydelig skille mellom stab og støttefunksjoner. Stab er strategiske, prioriterte funksjoner. Disse kan man velge å ha eller velge bort, avhengig av strategiske satsninger. Støtte er et sentralt støtte/hjelpeapparat som er til for kommunaldirektørens stab på den ene siden og virksomhetene/resultatenhetene på den andre siden. Utfordringen er å finne en optimal organisering i forhold til kommunens satsning, organisering og størrelse. Etter vår vurdering er Helse og Omsorg svakt organisering med hensyn til støttefunksjoner. Dette betyr ikke nødvendigvis at det mangler ressurser, men at det ikke er tilstrekkelig gjennomtenkt hvilke støtteressurser man trenger og hvordan disse best bør organiseres. Formålet med denne utredning har derfor av BDO blitt spisset til å beskrive en alternativ styringsmodell etter følgende grunnprinsipper: Tydeliggjøring (oppgaver, rolle, mandat) av den strategiske ledelsen i kommunaldirektørens stab En tydelig bestiller-utfører modell for tjenestetildeling Tydeliggjøring (oppgaver, roller, mandat) av støttefunksjoner Hvorvidt støttefunksjoner skal organiseres i linjen og støtte et sett av virksomheter, eller samles i et felles sentralt miljø under kommunaldirektøren, er også et tema for vår utredning Avgrensninger BDO har ikke sett på effektiviteten eller kvaliteten i virksomhetenes tjenesteutførelse. Dette har ikke vært en del av dette oppdragets mandat. BDO har ikke lagt stor vekt på å beskrive fordeler og ulemper ved dagens modell, da denne ikke anses som et alternativ for videre drift. Denne utredningen er i stor grad normativ, og i mindre grad en deskriptiv studie. Vurderingene er i stor grad basert på (gode) erfaringer fra andre (vel-)drevne kommuner. Side 5 av 24 Side108

109 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS 3. Oppsummering Dette notatet oppsummerer våre viktigste funn og observasjoner gjennom de intervjuer, dokumentgjennomganger og analyser vi har gjort. Notatet oppsummerer følgende hovedkonklusjoner: BDO anbefaler at det innføres en ny styringsmodell basert på prinsippene for aktivitetsbasert finansiering som hovedmodell for virksomhetene i HO i Bodø kommune. BDO anbefaler, som følge av endringen i styringsmodell, at rollebeskrivelsene innenfor henholdsvis støttefunksjoner (servicefunksjoner) og stabsfunksjoner (strategiske funksjoner innen styring, kontroll og utvikling) bør tydeliggjøres. Forskjellene i formålet med disse rollene bør fremkomme tydelig, hvor særlig styringskompetanse og virksomhetsstøtte også bør utvikles og synliggjøres rundt virksomhetslederne. BDO anbefaler som følge av dette at det gjennomføres en kartlegging av alle stab- og støtteressurser lokalt og sentralt, gjøres en vurdering av det samlede behovet i hele HO, og at det som en konsekvens av dette gjøres en samlet dimensjonering og en vurdering av plassering av støttefunksjoner sentralt og lokalt. o o BDO anbefaler at stabsfunksjonen bør styrkes med strategisk viktige funksjoner som juss, kommuneoverlege og utviklingskompetanse. BDO anbefaler at støttefunksjonen styrkes innen økonomi og personal. BDO anbefaler at kompetanse knyttet til fagsystemet Gerica må spres på flere ansatte. BDO anbefaler at Tildelingskontoret består, men at dette styrkes med et Demensteam eller tilsvarende kompetanse. BDO anbefaler videre at Tildelingskontoret overtar ansvaret for rammebudsjettet for tjenestetildeling. Det etableres således en tydelig bestiller-utfører modell der Tildelingskontoret har budsjettansvaret for omfanget i tjenestene, og virksomhetene har ansvaret for driften av tjenestene innenfor mottatt aktivitetsbasert finansiering. BDO mener organiseringen av Boligkontoret bør vurderes, og anbefaler at det vurderes en alternativ modell der det etableres en tydeligere bestiller-utfører modell. Særlig må ansvaret for større omløpshastighet blant beboerne tydeliggjøres hos vedtaksmyndigheten. BDO anbefaler at det etableres en økonomisk modell, der tomgangskostnader i større grad belastes eiendomsforvaltningen. Videre bør husleien for utleide boliger settes som minimum til kostnadsdekkende leie. Implementering av en aktivitetsbasert finansieringsmodell som hovedmodell vil være et viktig grep for avdelingen. Slik vi ser sitasjonen, har Bodø kommune en unik mulighet til å implementere en ny styringsmodell samtidig med den ledertreningen / det lederutviklingsprogrammet som Bodø kommune nå gjennomfører. 4. Prosjektets arbeid BDO har gjennomgått mottatt informasjon. Videre har BDO intervjuet tjenesteområdelederne, konstituert leder for stab, kommunaldirektøren og kommunaldirektørens stedfortreder. Til slutt har BDO innhentet og sammenlignet informasjon etter erfaring fra andre veldrevne kommuner, og spesielt Kristiansand kommune. I en egen uavhengig konsulentrapport sies det blant annet (gjengitt i avisen Fædrelandsvennen, 2006): Det er ingen tvil. Kristiansand er en av landets mest veldrevne kommuner. På eldreomsorg er det er desidert best ( ) Rapporten viser at Kristiansand er best på kvalitet, best på rettferdighet og best på å gi brukerne akkurat passe pleie i forhold til den enkeltes behov. Det spesielle er at Kristiansand kommune Side 6 av 24 Side109

110 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS samtidig bruker desidert minst penger på eldreomsorg! Skulle byen brukt penger tilsvarende Bergen, måtte ordfører funnet fram 115 millioner kroner ekstra (folketallsforskjell er da korrigert). I forhold til Trondheim er forskjellen flere titalls millioner. - Hvordan er dette mulig? - Det har med styring å gjøre. Kristiansand har modeller som virker, i motsetning til andre kommuner. Systemer som sikrer kvalitet og effektivitet samtidig (Fædrelandsvennen, 2006). BDO anbefaler å etablere en kontakt for erfaringsutveksling med Kristiansand kommunen dersom Bodø kommune velger å jobbe videre med de modellene som vi har skisseres i dette notatet. 5. Styringsmodell 5.1. Dagens styringsmodell har ikke bidratt til kostnadsbevissthet og kostnadskontroll En analyse av regnskapet for 2012 og 2013 viser følgende avvik knyttet til lønnskostnader innenfor Helse og Omsorg i Bodø kommune, inkludert refusjoner: Sum av Avvik 2012 Sum av Avvik 2013 Ansvarssted LØNN LØNN Totalt En nærmere sortering av dette på ansvarssted viser at avviket i hovedsak er relatert til tre av tjenesteområdene: Analyse lønn Sum av Avvik 2012 Sum av Avvik 2013 Ansvarssted LØNN LØNN BOKOLLEKTIV HJEMMETJENESTEN INSTITUSJONER Totalt En ytterligere analyse viser at avviket for lønnskostnader i hovedsak kan forklares ved postene ekstrahjelp og overtid: Totalt Sum av Avvik 2012 Totalt Sum av Avvik 2013 Overtid og Ekstrahjelp HJEMMETJENESTEN INSTITUSJONER BOKOLLEKTIV HELSEKONTORET AVLASTNING NAV BODØ BOLIGKONTORET DAGSENTER TILDELINGSKONTORET KJØKKEN/VAKTMESTER REHABILITERING HO STAB Totalt Tabellen viser at det er de samme ansvarsstedene som har høyest avvik innen disse postene i både 2012 og 2013, og alle (unntatt HO stab) har negativt avvik begge år. Hvorvidt dette overforbruket skyldes effektivitetsslakk eller at de er tildelt en ramme som er for lav i forhold til det faktiske aktivitetsnivået, kan ikke sies basert på disse tallene, men begge forklaringsvariablene må antas å ha betydning. Vi har gjort et lite dykk i aktivitetsnivået innenfor hjemmebaserte tjenester. Her er det oppgitt at det per i dag er ca. 243,4 årsverk knyttet til hjemmetjenesten. Omregnet til timer blir dette ca tilgjengelige timer per uke. Her har vi ikke justert for ledelses- og merkantile funksjoner, slik at tilgjengelige timer er antakelig lavere. Det er videre oppgitt at kommunen har ca vedtakstimer per uke 3. Når 7800 timer skal håndterer anslagsvis 5500 timer, betyr dette at ansikttil-ansikt tiden er minimum 71 % (5500/7800). Vedtakstimer dividert med tilgjengelige timer betegner vi ansikt-til-ansikt tid (ATA-tid), og gir et uttrykk for den faktiske effektiviteten i 3 Basert på et overslag vi mottok i arbeidsmøtet 7. april Side 7 av 24 Side110

111 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS tjenesteproduksjonen. Jo høyere ATA-tid, jo flere frie ressurser som kan jobbe ansikt-til-ansikt med brukerne. Basert på våre erfaringer vil en ATA-tid på over 70 % være å betegne som effektivt, og mange kommuner ligger lavere enn dette. Normalen er etter vår vurdering i intervallet %. Hvis Bodø reelt sett har ATA-tid lik 71 % eller høyere, betyr dette at kommunens hjemmetjeneste har en effektiv ressursutnyttelse i den direkte produksjonsrelaterte delen av tjenestene. Vår tolkning av disse tallene er at dette nok er et for høyt tall, dvs. at kommunen i dag enten har flere årsverk enn hva som her er angitt, har lavere antall vedtakstimer (i hvert fall utførte vedtakstimer) enn hva som her er angitt, eller en kombinasjon av begge. Kvaliteten i tallene er for svake til å kunne si noe mer. En ny styringsmodell må tvinge frem en mye mer bevisst kvalitet i produksjonstallene Dagens styringsmodell kobler ikke budsjett- og tildelingsmyndighet I Bodø kommune har ikke tildelingskontoret ansvaret for budsjettet, annet enn et mindre budsjett som de disponerer til noen særskilte tjenester som de selv administrerer. Det er tre budsjettfordelingsmodeller/finansieringsmodeller som står sentralt i offentlig tjenesteproduksjon i dag er: a) Finansiering gjennom brukerbetalinger b) Rammefinansiering av utførende virksomhet gjennom et årsbudsjett c) Finansiering av utførende virksomhet gjennom å tildele midler basert på aktivitet Hovedforskjellen mellom de tre ulike modellene er hvem som disponerer rammebudsjettet. a) Finansiering gjennom brukerbetalinger: I modell a) skjer finansieringen fra brukerne. Dette medfører at tjenestene prises. Vi omtaler ikke denne modellen nærmere, da den ikke er en del av denne utredningens mandat. b) Rammefinansiering av utførende virksomhet gjennom et årsbudsjett: I modell b) er det virksomheten selv som disponerer budsjettet, dette medfører at virksomhetene tildeles et rammebudsjett. Rammebudsjettering er slik Bodø gjør i dag, og også slik mange andre kommuner gjør. Svært mange kommuner, som Bodø, har dag store utfordringer knyttet til kostnadsvekst innenfor helse og omsorg. Dersom det tildelte rammebudsjettet ikke er tilstrekkelig, vil virksomheten måtte omprioritere tjenester eller effektivisere sin virksomhet for å gå i balanse. Ved at virksomhetene selv omprioriterer tjenestene eller endrer tjenesteutførelsen slik at de fremstår som mer effektive vil dette kunne medføre dårligere kontroll med kommunens tjenesteutvikling og brukernes opplevde kvalitet. Det kan også oppstå et misforhold mellom handlingsrommet mellom to ulike virksomheter, ved at dette er historisk betinget, og ikke betinget av faktisk aktivitetsbehov. Ofte ser vi at det i en slik modell oppstår mistillit og ulike forklaringer på hvorfor det oppstår resultatavvik, og hvem som har skylden ; politikere som ikke bevilger nok penger ifht. brukerbehovet i kommunen, administrasjonen som ikke fordeler budsjettmidlene rettferdig, eller tjenestene som ikke produserer tjenestene effektivt nok? c) Modell Finansiering av utførende virksomhet gjennom å tildele midler basert på aktivitet I modell c) er det vedtaksmyndigheten, rådmannen eller andre sentralt i kommunen som disponerer budsjettet og tildeler dette til virksomheten gjennom året etter aktivitet, og hvor aktivitetsnivået er avstemt mot brukernes behov. Dette vil innebære at det beregnes et sett av enhetskostnader (standardkost) som best beskriver aktivitetene i tjenesteutførelsen (aktivitetsbaserte enhetskostnader). Aktivitetsbasert finansiering innebærer da at virksomhetene mottar finansiering basert på faktisk aktivitetsnivå multiplisert med standardkost, og at det er vedtaksmyndigheten som sitter på rammefinansieringen av tjenestene. I Kristiansand er det tildelingskontoret som har ansvaret for rammebudsjettet, og virksomhetene tildeles økonomiske midler i tråd med vedtakene som fattes av tildelingskontoret. Den økonomiske tildelingen skjer etter en aktivitetsbasert finansieringsmodell 4 der det er mengden i vedtakene som er styrende for tildelingen, og ikke for eksempel brukerens ADL-score. Dette betyr at virksomhetene alltid vil tildeles tilstrekkelig med 4 Hva koster tjenesten - Sammendrag og Hovedkonklusjoner (Thuve & Pedersen, 2002) og Innsatsstyrt finansiering for pleie- og omsorgstjenester (Kristiansand kommune, 2004) Side 8 av 24 Side111

112 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS økonomiske ressurser gitt at de holder den effektiviteten som er avtalt og innberegnet i tildelingssatsene. Satsene for hjemmetjenesten er for eksempel sammensatt av reisetid, tid i hjemmet og indirekte pleie. Disse satsene fordeles ut i fra henholdsvis antall besøk, antall timer i hjemmet og antall brukere, og innebærer en tre-delt finansiering som tildeles virksomhetene månedlig. Virksomheter som da går med underskudd har en lavere effektivitet enn hva som er forutsatt i de aktivitetsbaserte enhetsprisene, mens virksomheter som går med overskudd er mer effektive. Virksomhetene får beholde overskuddet til bruk i virksomheten til egne tiltak, kompetanseutvikling mv., mens et eventuelt underskudd må inndekkes året etter. De aktivitetsbaserte enhetsprisene re-beregnes årlig basert på faktisk regnskap for sist år, og insentivene i modellen gjør at disse i snitt vil gå nedover. Dette medfører en indre drevet effektivisering som anses å være mer sund enn et såkalt ostehøvel-kutt i budsjettene. De mest effektive virksomhetene profiterer på å kunne beholde sitt overskudd, og vil derfor år etter år etterstrebe å beholde eller forbedre sin effektivitet, mens de mindre effektive må effektivisere for å dekke underskudd. Dette medfører at kommunens samlede kostnader går ned år for år inntil en antatt effektiviseringsbalanse er nådd. Kristiansand opplevde nettopp en slik nedgang i enhetsprisene fra år til år de første årene etter implementeringen av den aktivitetsbaserte finansieringsmodellen Oppsummerende vurderinger av dagens modell Vi vil oppsummere våre vurderinger knyttet til dagen styringsmodell slik: Dagens modell bidrar ikke til samsvar mellom tildeling av budsjett og oppgaver. Dagens modell synliggjør ikke effektivitet og aktivitet som viktige styringsparametre. Dagen modell bidrar ikke til å plassere ansvar for budsjettavvik. Dagens modell gir ikke tilstrekkelig insentiver til indre effektivisering 5.4. BDO sin anbefaling BDO anbefaler at det innføres en aktivitetsbasert finansieringsmodell som hovedmodell for finansiering av virksomhetene i HO i Bodø kommune. Det kan være at enkelte av virksomhetene også skal ha en delfinansiering basert på rammebudsjett; for eksempel for ledelse og administrasjon. Noen tjenester egner seg mindre godt for styring etter enhetskostnader. Årsaken til dette kan være at tjenesten er marginal i størrelse, eller at enhetskostnadsbegrepet gir relativt liten mening å styre etter; budsjettet kan ikke dimensjoneres etter en enhetskostnad, men er i stedet et uttrykk for prioriteringer. Det er derfor viktig og ikke å innføre styring etter enhetskostnader som ett prinsipp, men velge det som passer best for den enkelte tjeneste. Det kan også være at enkelte av de mindre tjenesteområdene fortsatt mest praktisk kan finansieres ved ramme, men rammen bør uansett beregnes basert på aktivitetsbasert budsjettering, dvs. at budsjettet bygges opp etter de samme prinsippene som aktivitetsbasert finansiering. Forskjellen er at aktivitetsbasert finansiering tildeles i takt med produksjonen, mens rammebasert finansiering tildeles ved årets begynnelse. Virksomheter som går med overskudd bør få beholde dette, mens virksomheter som går med underskudd må være gjenstand for stram styring som sikrer at de inndekker underskuddet påfølgende år. Dette innebærer at det samtidig med innføring av styring etter enhetspriser må foretas strategiske beslutninger om grad av delegert myndighet innenfor for eksempel organisering av tjenesten og myndighet til å gjøre dimensjoneringstilpasninger av bemanningen. Særlig virksomheter som ikke klarer å gå i balanse, vil også setter strenge krav til ledelse og støtte fra kommunaldirektørens stab. Det er vår oppfatning at alle de største tjenestene i Bodø kommune er egnet for styring etter aktivitetsbasert finansiering og/eller budsjettering, herunder hjemmetjenesten, institusjonsbasert omsorg og botiltak. Side 9 av 24 Side112

113 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS 6. Organisering av stab og støtte 6.1. Grunnleggende forskjeller mellom stab og støtte Det er grunnleggende forskjeller mellom stab og støtte i en kommune. Det er viktig å skille disse begrepene for å forenkle vurderingen og oversikten av hvorvidt disse funksjonene er riktig dimensjonert, og det er riktig å skille dem for å oppnå best mulig styring med ressursutviklingen. Stabsfunksjoner skal bidra til utvikling og kontroll. Stabsfunksjoner er strategiske og de enkelte funksjonene er gjenstand for en prioritering fra direktørens side. Støttefunksjoner er servicefunksjoner som skal bidra til at virksomhetene på den ene siden og direktøren og dennes stab på den andre siden har best mulig støtte for effektiv drift. Støttefunksjoner er således normalt merkantile funksjoner, økonomi, IKT og personal. Hvilke funksjoner forventer vi normalt å finne innenfor sentrale stabs- og støttefunksjoner. Denne oversikten er ikke ment absolutt fullstendig, men er basert på våre erfaringer og informasjonsinnhenting fra andre kommuner: Strategisk ledelse (stab) Juridisk rådgiver Økonomistyring / virksomhetsstyring Kvalitetsledelse Kommunikasjon Overordnet planarbeid Kommuneoverlegen Prosjekt/spesialrådgivere med særskilt ansvar for koordinerende aktiviteter, som samhandlingsreformen, Folkehelsekoordinator, Intern samhandling, Utvikling av tjenestetrappa, mv. Kartleggings- og vedtakskompetanse Vedtaksforvaltning Boligforvaltning Andre funksjoner; som vi ofte ser at organiseres utenfor tildelingsenheten; for eksempel BPA og kjøpte plasser, men som vi anbefaler at organiseres samlet under med den øvrige tjenestetildelingen Demensteam og lignende spesialkompetanse Støttefunksjoner Personal/HR Økonomi og regnskap Systemstøtte Virksomhetsstyring (økonomikonsulent), med hovedfokus på å se sammenhenger mellom aktivitet og ressursbruk Virksomhetsstøtte innenfor kvalitetssystemledelse og kvalitetsoppfølging, personal og fagsystemer 6.2. Oversikt over dagens organisering I dette delkapitelet vil vi beskrive dagens organisering av Helse og omsorgssektoren. Vi har valgt og minimerer denne beskrivelsen, da vi mener den fremtidige organiseringen skal og bør vies mest oppmerksomhet. Modellen under viser Helse og omsorg sitt organisasjonskart. Side 10 av 24 Side113

114 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS Kommunaldirektør Tildelingskontoret Stab Hjemmetjenester Helsekontoret Sykehjem Andre tjenester NAV Hjemmetjenesten Kjerringøy / Værran Hjemmetjeneste Bo-Godt Hjemmetjenesten Mørkved/Alstad Hjemmetjenesten Rønvik/Nordsia Hjemmetjeneste Hjemmetj. Skjerstad/ Furumoen sykehjem Legetjenesten, kommuneoverleger Vaksinasjons- og smittevernkontor Seniorhelse Fengselshelsetjenesten Havna legesenter Rønvik legesenter Bodø legevakt Krisesenteret i Salten Sentrum sykehjem Stadiontunet sykehjem Mørkved sykehjem Hovdejordet sykehjem og bokollektiv Avlastning / dagtilbud Symra dagsenter Tiurveien avlastning Stadion avlastning Støttekontakt og privatavlastning Notveien aktivitetssenter Kjøkken Produksjonskjøkken Mørkved sykehjem Produksjonskjøkken Stadiontunet sykehjem Produksjonskjøkken Furumoen sykehjem Mottakskjøkken Sentrum sykehjem Kantina Rådhuset Vaktmestertjenester HSavd Hjemmetjeneste Trollmyra bofellesskap Garnveien bofellesskap Miljøtjenesten Sentrum Hjemmetjeneste Furumoen sykehjem Lysthushaugen Skjerstad dagsenter Hjemmetjenesten Sentrum Rehabiliteringsavdelingen Sykehjem Bokollektiv Vollsletta/Lillevollen/ Vollveien Boligkontoret Miljøtjeneste Bokollektiv bofellesskap Kongensgate 14 Ramnflogveien 1-3 Ramnflogveien 5-7 Ramnflogveien 9-11 Hjemmetjeneste Bokollektiv Gamle Riksvei 18, 4.etg Sølvsuper helse- og velferdssenter Vollsletta sykehjem Lillevollen 26 Vollveien 26 Hjemmetjenesten Tverlandet/Saltstraumen Hjemmetjeneste Løding sykehjem Sørgjerdet bokollektiv Tverlandet bo- og servicesenter Straumbo Oppfølgingstjenesten psykisk helse og rus Hjemmetjeneste Villa Vekst Vebjørn Tandbergsvei 14 Korttid-/avlastning-/langtidsplasser Ø-hjelp Lillebølgen Sølvsuper aktivitets senter Stadiontunet dagsenter Sentrum dagsenter Mørkved dagsenter ReHabiliteringssenteret Fysioterapitjeneste Ergoterapitjeneste Kommunal syns- og hørselskontakt Logopedtjeneste Frisklivssentralen Linjeenhet Stabsenhet Stabsfunksjon Strategisk ledergruppe Helse og omsorgssektoren er organisert med følgende tjenesteområder / avdelinger: - Stab / støtte (9 årsverk) - Tildelingskontoret (16 årsverk) - Hjemmetjenester (med 9 avdelinger / enheter / områder) - Helsekontorene (med 8 avdelinger / enheter) - Sykehjem (med totalt 7 avdelinger / enheter) - Andre tjenester (med blant annet boligkontoret, avlastning / dagtilbud, kjøkken) - NAV Hvert tjenesteområde ledes av en tjenesteområdeansvarlig. Under tjenesteområdene er det virksomheter som ledes av virksomhetsledere. Strategisk ledergruppe (market med sirkel) består av kommunaldirektøren og lederne for tjenesteområdene/avdelingene. Kort om funksjonene i den sentrale staben (9 årsverk) - Nestleder / stedfortreder for kommunaldirektøren - Rådgiver (saksbehandler og konstituert leder) med ansvar for ulike planer, innkjøp, HMS arbeid med mer - Rådgiver med ansvar for brukerstøtte knyttet til Gerica. - Rådgiver med ansvar for samarbeid / kommunikasjon mot sykehuset og utvikling av avdelingen. - Rådgiver/prosjektleder Hverdagsrehabilitering med særskilt ansvar for kompetanseutvikling, frivillighetsarbeid og rekruttering/studenter - Rådgiver med særskilt ansvar for sosialfaglige problemstillinger (50 % stilling) - Rådgiver med særskilt ansvar for økonomioppfølging (tilnærmet controller stilling) - Konsulent med særskilt ansvar for beredskap og boligpolitiske problemstillinger - Konsulent med særskilt ansvar for; vedlikeholde nettsider, Kvalitetslosen med mer Ansatte i staben jobber fleksibelt og gjerne innefor flere fagfelt / fagområder enn det som er nevnt over. Side 11 av 24 Side114

115 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS Tildelingskontoret i Bodø Kommune Tildelingskontoret i Bodø Kommune har følgende formål: - gi innbyggerne et henvendelsessted i helse- og omsorgsavdelingen - sikre innbyggerne lik tilgang på tjenester, uavhengig av hvor i kommunen du bor - sikre tverrfaglig og helhetlig vurdering av den enkelte søkers hjelpebehov - koordinere tjenestetilbudet for de som trenger ulike tjenester - sikre at brukerne får helhetlig, fleksible og forutsigbare tjenester Kontoret består av totalt 16 årsverk og har løpende ca vedtakstimer. Boligkontoret Boligkontoret har som formål: - Boligvirkemidler, herunder søknadsbehandling av lån og tilskudd for overgang til egen bolig - Forvaltning, herunder søknader, tildele/fatte vedtak, leiekontrakt, fakturering, oppfølging av leieforholdet og botid - Boligmassen (drift og vedlikehold) ca. 900 boliger p.t. Boligkontoret består av 11 årsverk fordelt på vaktmestere og boligforvaltningsgruppen. Staber og støtte på enhetene (lokalt hos virksomhetslederne og lavere) Omfanget av slike funksjoner er ukjent for prosjektet. Et helhetsbilde lar seg ikke tegne uten at dette er avklart. Normalt vil vi forvente å finne 1-2 merkantile ressurser, særlig økonomiressurser, totalt sett innenfor hvert tjenesteområde. I tillegg kommer mellomledere hvor antallet avhenger av virksomhetens størrelse og organisering Etter hvilke prinsipper bør stab- og støtteressurser organiseres Det finnes ingen fasit på hvordan stab- og støtteressurser bør organiseres. De viktigste prinsippene for god styringen er etter vår vurdering: - Å skille beskrivelsen av henholdsvis stab og støtte som begreper - Å vurdere den totale bemanningen innenfor stab og støtte, det vil si å hensynta både lokale og sentrale ressurser, når bemanningen dimensjoneres - Å sørge for at stab og støtte er tilgjengelig for dem de skal jobbe for - Å sørge for at koordinerende funksjoner organiseres sentralt - Tydelige målformuleringer for de ulike funksjonene som er kjent for alle ledere og mellomledere Avledet fra disse prinsippene må det dermed tas stilling til følgende organisatoriske spørsmål: 1) Hvilke oppgaver løses / ivaretas best av sentraladministrasjonen 2) Hvilke oppgaver løses / ivaretas best i staben til kommunaldirektøren 3) Hvilke oppgaver løses / ivaretas best i den enkelte avdeling / virksomhet 6.4. Hvordan synes den samlede bemanningen å stemme med tilsvarende kommuner Nedenfor har vi vist eksempelvis organisasjonskartet til Kristiansand kommune. Kristiansand kommune har i overkant av innbyggere. Side 12 av 24 Side115

116 Notat Forvaltning Helse og Omsorg i Bodø kommune BDO AS Frem til har Kristiansand kommune hatt et relativt stort stab- og støttemiljø, og et stort antall virksomheter. Fra og med har de redusert til et fåtall virksomheter, som vist i kartet, og er alle virksomhetsspesifikke stabsoppgaver og støtteoppgaver flyttet ut til virksomhetene. Virksomhetene tilsvarer nivåmessig nå langt på vei nivået over virksomhetene i Bodø kommune; dvs. tjenesteområdene. Tidligere var det ca. 20 personer i direktørens stab, mens nå er det 10 i tillegg til direktøren. Ca. halvpartene er nå mao. flyttet ut på virksomhetene, og de lokale stabsmiljøene driver nå egen utredning, analyse, forberedelse av saker og gjennomføring av utviklingstiltak innenfor sin virksomhet. De gjenværende i direktørens stab er nå roller som har mer utadrettede funksjoner eller funksjoner som går på tvers av virksomhetene, samt økonomi, personal og juss. Stab- og støttemiljøet på virksomhetene i Kristiansand består i hovedsak av to merkantile/økonomi ressurser og to eller flere fagrådgivere, samt delt stilling kommuneoverlege. Tidligere enhet for bolig og forvaltning (tilnærmet tilsvarende boligkontoret og tildelingskontoret i Bodø) har blitt utvidet med service som blant annet innkjøpsrådgiver og kvalitetsrådgiver. Kristiansands samlede bemanning innenfor bolig og forvaltning utgjør om lag 40 årsverk, og består i hovedsak følgende kompetanseområder: Funksjoner (nær 40 årsverk) 5 1 leder (sykepleier) 3 avdelingsledere (sykepleier, sosionom og vernepleier) 24 saksbehandlere fag 10 sykepleiere (herav 1 Oppgaver Saksbehandling og fatte vedtak i alle søknader om: Praktisk bistand og opplæring (hjemmehjelp) Hjemmesykepleie (inkl. fri tannhelsetjeneste) Støttekontakt / fritid med bistand Omsorgslønn 5 Basert på informasjon innhentet fra virksomhetslederen for EBT i Kristiansand i Bekreftet at ikke er vesentlig ulikt i Side 13 av 24 Side116