Hvorfor ikke gjøre mer av

Transkript

1 Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Evidensbasert tilnærming til HRM og ledelse Handelshøyskolen l BI

2 Utdannelsesbakgrunn Pågående doktorgradsarbeid under veiledning av professor Bård Kuvaas Cand.polit, Universitetet i Oslo, 2002 Luftkrigsskolen, operativ linje 1997 Forskningsinteresser Human resource management (HRM): Effekter av HR-tiltak og systemer (f.eks. trenings- og utviklingstiltak), investering i medarbeiderutvikling. Organisasjonsatferd/organisasjonspsykologi: Organisasjonstilhørighet, sosial bytteteori, sosialt klima, stressorer, motivasjonsteori. Yrkeserfaring Luftforsvaret, Handelshøyskolen BI, 2000 Kontaktmuligheter anders.dysvik@bi.no Mobiltelefon:

3 Publikasjoner Publikasjoner i internasjonale tidsskrifter med referee-ordning Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Does Best Practice HRM only work for Intrinsically Motivated Employees? Accepted for publication in International Journal of Human Resource Management. Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Perceived Investments in Employee Development, Intrinsic Motivation and Work Performance. Accepted for publication in Human Resource Management Journal Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Investment in Permanent Employees and Exchange Perceptions among Temporary Employees. Accepted for publication in Journal of Applied Social Psychology. Dysvik, A. & Martinsen, Ø.L The relationship between trainees' evaluation of teaching and trainee performance among Norwegian executive students. Educational Psychology, 28(7), Dysvik, A., & Kuvaas, B The relationship between perceived training opportunities, work motivation and employee outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3), Norske artikler og bøker Dysvik, A Trenings- og utviklingstiltak. I B. Kuvaas (Red.), Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM (pp ). Bergen: Fagbokforlaget.

4 Hva er HRM og evidensbasert HRM?

5 Hva er HRM? Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på HR-aktiviteter Rekrutterings- og seleksjonstiltak Trenings- og opplæringstiltak Teamorganisering i og delegering Deltakelse og konsultasjon Medarbeidersamtaler Balansert målstyring og ytelsesvurderingstiltak Belønning og goder HR-planlegging Formelle prosedyrer og beskrivelser

6 Evidensbasert medisin? Bare 15% av legers beslutninger er evidensbasert, resten er basert på; utdatert kunnskap fra utdannelsen etablerte, men uprøvde behandlingsformer de behandlingsformer man tror mest på de behandlingsformer man best behersker informasjon fra leverandører Hva er da lederes HR-beslutninger basert på? Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

7 Lederes beslutninger er ofte basert på Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt erfaring Hva andre gjør causal benchmarking Ideologi og tro ideer om hvordan ting burde være Hva lederne tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden trends and hypes Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Det kan ikke dokumenteres at noe av dette fører til bedre beslutninger! Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

8 Hester skal gi oss bedre ledere Ingress: Hester kan avsløre dine lederegenskaper. Nå skal hesters evne til å lese menneskets følelser utnyttes for å utvikle ledere. Aftenposten, v. journalist Olga Stokke

9 Intendert versus realisert HR Ansatte i en og samme organisasjon har ofte veldig forskjellige opplevelse av organisasjonens HR (Wright et al. 2001) Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Geare 2005) nesten ingen sammenheng mellom hvordan lederne vurderte organisasjonenes HR-praksis og de ansattes jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse og rettferdighetsvurderinger sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HR praksisen i organisasjonene og disse målene Realisert HR er avhengig av implementering av HR-tiltak (Kilde: Kuvaas 2008)

10 Uten solid ekspertisekunnskap p om mennesker og hvordan HR-aktiviteter virker, ender HR opp med å virre rundt etter beste praksis uten noen gang g å finne den Ulrich & Brockbank (2005)

11 En lite ønsket utvikling Uten ekspertisekunnskap om mennesker og med manglende tiltro til sine mellomledere tyr organisasjoner til HR-verktøy bestående av standardiserte løsninger, det som er tiden, trends and hypes og det konsulenter og andre tilbyr Derfor får både mellomledere og medarbeidere ofte et dårlig bilde av HR og deres verktøy pådyttet, unødvendig, ikke tilpasset, byråkratisk tidkrevende, forstår ikke hensikten, etc (Kilde: Kuvaas & Dysvik 2009)

12 Betydningen av ansattes opplevelser av HR Medarbeidernes opplevelse av HR-systemer (f.eks. Collins og Smith, 2006) Flere HR-tiltak samlet (f.eks. Kuvaas, 2008) HR-tiltak enkeltvis (f.eks. Kuvaas, 2006, 2007, 2008b, Dysvik og Kuvaas, 2008)..er avgjørende for om HR bidrar til mer lojale og motiverte medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon For at HR-tiltak enkeltvis eller samlet i tillegg skal bidra til høyere individuell effektivitet må flere betingelser være oppfylt

13 Hva er de viktigste betingelsene for om ulike HR-tiltak virker eller ikke? Spesifikasjon av hva tiltakene skal virke på, presisering av intensjonen Troverdigheten til de mekanismene tiltakene skal virke igjennom Intenderte vs. implementerte HR-tiltak de ansattes erfaring med og opplevelse av tiltakene de ansattes opplevelse av ledelsens motivasjon for tiltakene De ansattes opplevelse av sentrale arbeidsmiljøfaktorer (f.eks. kvaliteten på relasjonen mellom ansatte og ledelse/eiere, organisasjonsforpliktelse l og lojalitet) lit t) Individuelle forskjeller blant ansatte Samspillet mellom faktorene over Direkte og indirekte kostnader forbundet med tiltakene (Kilde: Kuvaas 2008)

14 Eksempel på mellomleders betydning Kunnskapsbedrift, ca. 70% har utdannelse på mer enn 3 år fra universitet eller høyskole) Jo høyere opplevd lederstøtte jo større opplevd investering i medarbeiderutvikling (β =.43, p <.001) Både lederstøtte og investering i medarbeiderutvikling er sterkt relatert til organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon Men, svake/ingen direkte sammenhenger mellom lederstøtte/investering i medarbeiderutvikling og individuell effektivitet (innsats, kvalitet og ekstrarolleatferd)! For at det skal være noen sammenheng mellom investering i medarbeiderutvikling og individuell effektivitet må medarbeideren oppleve høy grad av lederstøtte! (Kilde: Kuvaas & Dysvik 2009)

15 Eksempel på mellomleders betydning

16 Betydningen av lederstøtte for individuell effektivitet

17 Fordeling av opplevd investering i medarbeiderutvikling

18 HR-praksis virker igjennom kvaliteten på relasjonen HR er kanskje det viktigste virkemiddelet i påvirkning av medarbeidernes opplevelser, holdninger og atferd Investeringer i utvikling av ansatte skaper normativ motivasjon eller et ønske om å gi noe tilbake til organisasjonen, som igjen gjør at ansatte jobber uoppfordret for å nå organisasjonens mål HR-praksis forventes å øke arbeidsprestasjonene og redusere turnover gjennom effekten det har på medarbeidernes opplevelse av kvaliteten på relasjonen mellom dem og organisasjonen (Kilde: Kuvaas 2008)

19 Hvordan kan HR ha innvirkning? HR-resultater Motivasjon Læring og utvikling Affektiv organisasjonsforpliktelse Lojalitet Arbeidsprestasjoner OCB Kunnskapsdeling Sosialt samarbeidsklima Turnoverintensjoner Tillit HR-aktiviteter Kollektive belønningssystemer Nøyaktige og relevante HR-målinger Selektiv rekruttering Utviklende MAS TUT HR-strategi og internt konsistent HR Organisasjonsresultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Salg Produktivitet Produktog servicekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og kreativitet (Kilde: Kuvaas 2008)

20 Antagelser om våre medarbeidere og kolleger

21 Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig gp pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt tt av jobbsikkerhet (Kilde: Kuvaas 2008)

22 Hvis teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori-y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit! (Kilde: Kuvaas 2008)

23 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

24 Er teori-x allikevel riktig? Nordamerikanske ledere tror det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005) (Kilde: Kuvaas 2008)

25 Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-x var riktig? Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd The extrinsic motivation bias godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos ade andre oss selv derimot,.. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1),

26 Hva betyr dette da? De grunnleggende antagelsene ledere har om sine medarbeidere har betydning for f.eks. medarbeidersamtaler vurderingssystemer, f.eks. forced ranking balansert målstyring belønningssystemer alt som har med tillit og kontroll å gjøre Men heldigvis ser mange ledere ut til å ha inkonsistente antagelser om sine medarbeidere!

27 Ytre og indre motivasjon

28 Ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kilde: Kuvaas 2008

29 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kilde: Kuvaas 2008

30 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Sterkt relatert til arbeidsprestasjoner (β =.33 fra 21 uavhengige datasett) organisasjonsforpliktelse (β =.31 fra 14 uavhengige datasett) turnoverintensjon (β = -.27 fra 9 uavhengige gg datasett) ekstrarolleatferd (β =.24 fra 5 uavhengige datasett) Kilde: Kuvaas 2008

31 Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner restasj = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner restasj = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjons-forpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant ifik negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kilde: Kuvaas 2008

32 Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori behov for selvbestemmelse/autonomi e se/auto o behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristika-modellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap

33 Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner Jobbautonomi.09*.25*** Mestrings- og autonomistøttende t tt.26*** Indre motivasjon lederatferd Samhandling.26.25***.09**.09* Arbeidsprestasjon Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31).

34 Ytre motivasjon virker men på hva? Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle åmåle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon økning av innsats Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse) Behov: i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? Egnethet: i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Kilde: Kuvaas (2008)

35 Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke l og tilfredshet t med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vansteenkiste et al. 2007

36 Virker beste praksis på alle? I fire ulike studier med til sammen 838 ansatte finner vi at sammenhengen mellom Empowerment Informasjonsdeling Og arbeidsprestasjoner, affektiv ffk commitment og turnoverintensjoner påvirkes av ansattes indre motivasjon Implikasjoner? Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Does Best Practices HRM only work for Intrinsically Motivated Employees? Accepted for publication in The International Journal of Human Resource Management..

37 Virker beste praksis på alle? Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Does Best Practices HRM only work for Intrinsically Motivated Employees? Accepted for publication in The International Journal of Human Resource Management..

38 Virker beste praksis på alle? Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Does Best Practices HRM only work for Intrinsically Motivated Employees? Accepted for publication in The International Journal of Human Resource Management..

39 Muligheter for opplæring og ansattes prestasjoner -.26*** -.35*** Turnover r Intention nti n -.26*** Perceived.35***.15** Training.37*** Intrinsic Motivation Opportunities Task Performance ** p<.01, *** p< **.36*** Organizational Citizenship i Behavior Dysvik, A., & Kuvaas, B The Relationship between Perceived Training Opportunities, Work Motivation and Employee Outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3),

40 Muligheter for opplæring og ansattes prestasjoner Statistisk kontrollert for alder, kjønn, utdanningsnivå, arbeidserfaring, tid i stilling, stillingsnivå obligatorisk eller frivillig deltakelse, og antall dager deltatt på kurs de siste 12 måneder. Dysvik, A., & Kuvaas, B The Relationship between Perceived Training Opportunities, Work Motivation and Employee Outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3),

41 Implikasjoner Ingen direkte sammenheng mellom opplevelse av mulighet for trening og utvikling og arbeidsprestasjoner/ekstrarolleatferd Indre motivasjon en sentral rolle som mekanismeforklaring, både som mellomliggende variabel og som en individuell egenskap ved de ansatte Mindre fokus på hvordan gjennomføre TUT og mer fokus på relevante mekanismer som virker inn på viktige utbyttevariable

42 En videreføring og utvidelse Sammenhengen mellom opplevd investering i medarbeiderutvikling d og ekstrarolleatferd er avhengig av ansattes indre motivasjon Sammenhengen mellom opplevd investering i i medarbeiderutvikling og arbeidskvalitet og arbeidsinnsats er enten mediert av indre motivasjon eller det er en indirekte sammenheng Data fra 3 datasett med til sammen 826 respondenter Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Perceived Investments in Employee Development, Intrinsic Motivation and Work Performance. Accepted for publication in Human Resource Management Journal

43 Hvordan gjøre mindre av det som ikke virker? Mindre verktøyorientering en hammer kan brukes til så mangt Mindre ideologi og tro som bakgrunn for HR og ledelsestilnærminger Mindre fragmentert HR og mer intern konsistens Mindre fokus på det som er i tiden trends and hypes det er lov å bruke hodet! Mer kritisk tilnærming til det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Ikke baser HR-systemer eller enkeltaktiviteter på de råtne eplene i organisasjonen! Vær ekstra oppmerksom på betydningen av autonomi!

44 Vil du vite mer? Kuvaas, B. (Red.) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.