FORSKJELLER. som gjør en forskjell ET INSPIRASJONSHEFTE OM ARBEIDET MED ØKT ETNISK MANGFOLD PÅ STATLIGE ARBEIDSPLASSER

Transkript

1 1 FORSKJELLER som gjør en forskjell ET INSPIRASJONSHEFTE OM ARBEIDET MED ØKT ETNISK MANGFOLD PÅ STATLIGE ARBEIDSPLASSER

2 2 3 I N N L E D N I N G VI ER OVERBEVIST OM AT MANGFOLD LØNNER SEG OG ER HELT NØDVENDIG FOR Å SKAPE EN FREMTIDSRETTET, ATTRAKTIV OG BRUKERTILPASSET ORGANISASJON. VI MENER OGSÅ AT ARBEIDET MED Å BLI EN MER MANGFOLDIG ARBEIDSPLASS ER UTVIKLENDE FOR EN ARBEIDSPLASS. * Nettverket for mangfold på statlige arbeidsplasser og arbeidet med heftet har vært finansiert av Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Å jobbe for økt etnisk mangfold er ikke nødvendigvis det som gir mest status og prestisje på dagens statlige arbeidsplasser. Samtidig krever regjeringen mer av virksomhetene på dette området. For noen kan det gi en opplevelse av tvang, assosiasjoner til politisk korrekthet og velmenende omsorg. Gjennom dette heftet vil vi vise deg hvordan etnisk mangfold er mer enn det. Etter å ha jobbet med mangfold i staten i noen år ser vi behovet for en praktisk og konkret veiledning til inspirasjon og nytte for dette arbeidet. Vi har ledet et nettverk for mangfold på statlige arbeidsplasser, og gjennom dette arbeidet har vi fulgt utviklingen og fått innblikk i noen virksomheter som har vært opptatt av temaet.* Vi har også gjennomført en mindre undersøkelse blant statlige toppledere og funnet at det er få som ser på økt rekruttering av etniske minoriteter som nødvendig eller kompetanseøkende i sin egen organisasjon. Derfor har vi laget et hefte som har som mål å vise nytten av mangfold samt inspirere og gi råd til organisasjoner som vil starte eller videreføre arbeidet med å bli en ledende mangfoldsorganisasjon. Vi ønsker å gi leseren et helhetlig perspektiv på hva som ligger i mangfold på arbeidsplassen. Men hvordan du vil bruke heftet er selvsagt opp til deg. Enten du vil følge hele resonnementet vårt, eller bare plukke opp noen ideer og praktiske knep på veien som passer inn hos dere. Målgruppen for heftet er først og fremst ledere og personer som jobber med HR eller organisasjonsutvikling i statlige virksomheter, men også andre som er opptatt av tema mangfold på arbeidsplassen.

3 4 5 HVA MENER VI MED MANGFOLD I Norsk synonymordbok gis følgende synonymer til mangfold: multippel, pluralistisk, varierende, mangesidig, mengde og rikdom. I dette heftet handler mangfold om blandingen av mennesker med ulike typer av forskjeller og likheter som kan - og bør - bli mobilisert for å oppnå virksomhetens mål, i en stadig mer endret lokal, nasjonal og global kontekst. M A N G F O L D Vi bruker begrepet mangfold som tilnærming fordi vi tror det er viktig at en virksomhet tilpasser seg alle typer mangfold blant medarbeiderne. Dette heftet handler mer spesifikt om hvordan statlige virksomheter kan arbeide for å rekruttere, beholde og utvikle personer med minoritetsbakgrunn fra ikke-vestlige land. Men tankegangen bak og tilnærmingen baserer seg på og kan brukes til å bli en mangfoldig arbeidsplass på alle måter. Mange virksomheter er allerede mangfoldige. Og vi mener at det å forholde seg aktivt til forskjellene er en nødvendig del av en attraktiv og fremtidsrettet personalpolitikk. HVEM SNAKKER VI OM Innbyggerne i Norge er forskjellige. Fremtidens medarbeidere vil også være forskjellige ut fra en bred definisjon av mangfold. Noen forskjeller som preger dagens arbeidstakere er: MENN, KVINNER, UNGE, ELDRE, HOMOFILE, HETEROFILE, FUNKSJONSFRISKE, FUNKSJONSHEMMEDE, BABY BOOMERS ( ), GENERASJON X ( ), GENERASJON Y, SINGLE, GIFTE, SAMBOERE, SÆRBOERE, SKILTE, MENNE- SKER MED OMSORGSANSVAR FOR ELDRE, MENNESKER MED OMSORGSANSVAR FOR BARN, SPRÅKLIGE MINOR- ITETER, SYNLIGE MINORITETER, HVITE, SVARTE, FLYKT- NINGER, MENNESKER MED SPESIELLE FERDIGHETER, OSV.

4 6 7 Dersom vi holder oss til etnisk forskjellighet, kan vi se hvor mangfoldig sammensatt befolkningen og arbeidsmarkedet i Norge allerede er. I følge Statistisk sentralbyrås statistikk 1 utgjorde innvandrerne i begynnelsen av 2005 omtrent 8 % av befolkningen. Dette tilsvarer ca personer. 5,7 % av befolkningen har ikke-vestlig opprinnelse. Det bor innvandrere i samtlige norske kommuner, men andelen varierer sterkt. Oslo har flest innvandrere, med en andel på 22,3 % av befolkningen. Gjennomsnittet som har høyere utdanning ligger omtrent på samme nivå som befolkningen med norsk bakgrunn. Blant enkelte innvandrergrupper er andelen med lang universitets- og høyskoleutdanning betydelig høyere enn blant de med norsk bakgrunn. I staten er det 3,2 % sysselsatte med ikke-vestlig innvandrere. Disse tallene viser at det er et dårlig samsvar mellom hvilke arbeidstakere som er tilgjengelige på arbeidsmarkedet og hvilke som er ansatt i staten. Motivasjonen til å ta høyere utdanning synes å være meget sterk blant minoritetselevene. Av dem som har fullført videregående opplæring, er det like stor andel av etterkommere og førstegenerasjonsinnvandrere med ikke-vestlig bakgrunn som blant majoritetselever som er å finne i høyere utdanning ett år etter fullført videregående. Det er dessuten flere av minoritets- enn av majoritetselever som går direkte over i høyere utdanning, både blant førstegenerasjonsinnvandrere og etterkommere. SSB utdanning 2005 kompetanse og deltakelse I fremskrivninger av arbeidskraften understrekes det at mangelen på arbeidskraft vil bli et problem for norske arbeidsgivere om noen år. I en slik situasjon kan ingen arbeidsgiver risikere å gå glipp av kvalifisert arbeidskraft på grunn av manglende attraktivitet eller diskriminering. Det blir nødvendig for arbeidsgivere å være bevisst mangfoldet i egen virksomhet. Og det gjelder å være attraktiv for alle potensielle kvalifiserte søkere. H V O R F O R S K A L M A N H A M A N G F O L D? Like viktig er det at brukerne og målgruppene mange virksomheter skal forholde seg til, endrer seg. Det handler om tilpasning av tjenester, servicenivå og kriterier for kvalitet. Sist men ikke minst er det et økende press om internasjonalisering og samarbeid på tvers av nasjonale grenser i det meste av arbeidslivet. Alle disse tendensene vil føre til at virksomhetene vil måtte forholde seg til spørsmålet om mangfold. 1 I STATISTIKKEN BRUKES KATEGORIEN INNVANDRERE SOM BESTÅR AV BÅDE FØRSTEGENERASJONSINNVANDRERE OG MENNESKER SOM ER FØDT I NORGE MED TO UTENLANDSKE FORELDRE. TENK PÅ DIN ORGANISASJON: Hvor mange personer med minoritetsbakgrunn er det i det publikum som din virksomhet betjener? Hvor mange personer med minoritetsbakgrunn arbeider i din virksomhet?

5 8 9 GEVINSTENE LIKEVERDSKONTINUUMET Likeverdskontinuumet er utviklet av den canadiske organisasjonsforskeren Trevor Wilson for å vise en skala av forskjellige tilnærmingsmåter til mangfold. Kontinuumet bygger på at begrunnelsen for hvorfor man ønsker mangfold, vil være avgjørende for hvordan man jobber med det. Kontinuumet måler, på en skala fra 0 til 5, i hvilken grad virksomheten satser på mangfold og likeverdighet. TENK PÅ DIN ORGANISASJON Les beskrivelsen av likeverdskontinuumet og hva de ulike nivåene står for. Hvor vil du plassere dere? Hvor ønsker dere å være? Tror de er 5-ere Følger juridiske og moralske påbud Bli sett som en som gjør godt Anser mangfold som virksomhetskritisk Integrert mangfold Ledere i mangfold 0 DE HAR IKKE NOE PROBLEM. Tror de er 5-ere. Virksomheter som plasserer seg i 0 er ikke motivert til å jobbe med likeverd på arbeidsplassen, og har ikke sett verdien av en organisasjonskultur som støtter en mangfoldig arbeidsstyrke. De er imidlertid så lite bevisste at selv om de ikke gjør noe for å bygge opp mangfold, tror de at de har rettferdige systemer. VED ØKT MANGFOLD De virksomhetene som ser mangfold som en viktig strategi for virksomheten, tror at godt ledet mangfold er nødvendig for å møte forventningene til nøkkelinteressenter, skattebetalerne, brukerne, de ansatte og samfunnet som virksomheten opererer i. I likhet med mange andre strategier og tiltak innen HR-området er det ikke alltid like enkelt å måle fordelene av å satse på mangfoldsstrategier. Det er likevel gjort forskning og laget rapporter som har vist klare gevinster av et strategisk mangfoldsarbeide. Mange virksomheter som har satset på en aktiv mangfoldspolitikk mener at de har oppnådd vesentlig fordeler av denne satsningen (Rapport EU-kommisjonen 2003, se diagram under). Disse virksomhetene mener at satsningen direkte har påvirket og forbedret virksomhetens resultater i forhold til brukere, kunder og kvalitet. Spesielt er det mange som fremhever resultater i forhold til styrking av langsiktige verdidrivkrefter. Det vil si kvalitetsforbedring hos de ansatte, og et styrket og differensiert omdømme hos brukere, samarbeidspartnere og eiere eller overordnet virksomhet. Virksomhetene opplever altså at gevinstene de får av en strategisk mangfoldssatsning ligger i den langsiktige strategiske styrkingen av humankapitalen (menneskene) og organisasjonskapitalen (omdømme, varemerke, brukertilfredshet). Eksempelvis ser Ullevål universitetssykehus etnisk mangfold som svært viktig for sykehusets profilering og pasientbehandling. Sykehuset jobber aktivt for å bli kvalifisert som et Minority friendly hospital, en internasjonal kvalifisering, fordi ledelsen mener det er kritisk for sykehusets oppgaveløsning. Hvilket trinn virksomheten er på, avgjør hvilken tilnærming som er viktig for å lykkes med det man ønsker. Fra trinn tre og oppover er det et kompetanseperspektiv som ligger til grunn. I dette ligger det å tro at organisasjonen blir bedre og får bedre resultater av å ha en mangfoldig arbeidsstab. Utgangspunktet for dette heftet er et slikt kompetanseperspektiv. Vi tror at statlige virksomheter vil tjene på å ha medarbeidere med et mangfold av kompetanse og bakgrunner. Likeverdskontinuumet viser en utviklingsmulighet. Selv om man befinner seg på et sted i kontinuumet, kan man ønske å bevege seg til et annet. Det krever ledelse, nærmere bestemt mangfoldsledelse. Vi kommer til å si hva vi mener med mangfoldsledelse litt senere i heftet. I neste avsnitt vil vi vise til hva som er dokumentert av hvordan, hvorfor og når mangfold lønner seg. 1 FORDI DE MÅ. Disse organisasjonene er opptatt av å jobbe med likeverd for å unngå de negative konsekvensene av å bryte lover og regler. De innser at det kan bli kostbart å ikke sikre ikke-diskriminerende systemer, men de gjør det kun i minimalistisk forstand. Ressursene er fokusert på å gjøre kun det som er absolutt nødvendig for å oppfylle ytre krav og forpliktelser. 2 - VELGJØRERNE. Disse virksomhetene gjør mer enn det som er pålagt for å sikre riktig representasjon. De er motivert av altruisme og ønsker å gjøre noe for utsatte grupper. De er motivert av å gjøre det riktige og av å få et godt omdømme. De har gjerne tiltak som skal sikre mangfold, men tiltakene er isolerte og sporadiske. De har ingen helhetlig plan for å integrere mangfoldsarbeidet i alle aspekter av HR og i den større organisasjonskulturen. 3 FORDI DE TROR DET LØNNER SEG. På nivå 3 er virksomhetene som mener at å arbeide med mangfoldsledelse vil gi merverdi for virksomhetens måloppnåelse. De ser på det å ha og bruke medarbeidere med forskjellige bakgrunner som virksomhetskritisk, og mener at det vil bidra til at de kan levere bedre resultater, internt og for brukerne. Disse organisasjonene jobber med å identifisere barrierer for mangfold og utvikle HR-strategier som oppmuntrer og støtter en mangfoldig arbeidsstyrke. 4 INTEGRERT MANGFOLD. I disse virksomhetene er mangfold den organisatoriske kjerneverdien som er fullt integrert og bærekraftig i hele organisasjonen. Arbeidet er drevet ut fra en forpliktelse som er delt i hele organisasjonen om å være en mangfoldig arbeidsstyrke med de best kvalifiserte menneskene. 5 LIKEVERDIGE VIRKSOMHETER. Dette er virksomhetene som har forpliktet seg til likeverd og som har lykkes i å fjerne barrierene for rettferdige ansettelsespraksiser. Disse virksomhetene har kontinuerlige målings- og forbedringsprosesser for å identifisere og fjerne hindringer og barrierer. De går utover egen virksomhet i arbeidet med mangfold, og etter å ha nådd sine egne mål søker de å påvirke kunder, leverandører, eiere og samfunnet rundt til å gjøre det samme. Styrking av kulturverdier i en organisasjon Forbedring av virksomhetens omdømme Tiltrekning av høyt begavede medarbeidere Motivasjon av det nåværende personale og effektivitetsforbedring Forbedring av medarbeidernes evne til nytenkning og kreativitet Forbedring av servicenivået og kundetilfredshet Avhjelpe mangel på arbeidskraft Reduksjon av personalomsetningen Redusert fraværsprosent Forbedring av tilgang til nye markedssegmenter Unngå saksomkostninger Forbedring av den globale ledelseskapasitet VIRKSOMHETER MED EN AKTIV MANGFOLDSPOLITIKK % av virksomheter, som anser fordelene for å være vesentlige eller meget vesentlige

6 10 11 I en rapport fra sosialministeriet i Nederland fant forskerne at virksomheter med aktive mangfoldsstrategier var mer fleksible og tilpasningsdyktige organisasjoner. Organisasjoner som hadde integrert mangfold, oppdaget lettere og raskere nye trender, utviklinger og endringer som var viktige for deres fremtid. Flere slike organisasjoner var også raskere ute med å oppdage nye nisjegrupper (SZW, Diversitets management Samen 2004). Det kanskje største og mest systematiske arbeidet med å avdekke om mangfoldsstrategier gir positive resultater er gjort ved MIT Sloan School of Management. Gjennom et forskningsarbeid som har pågått over flere år (Kochan, Bezrukova, Ely mfl 2003) har de kunnet identifisere en rekke gevinster hos virksomheter som har satset seriøst på mangfold. For eksempel finner de en klart høyere aksjeverdi på selskaper som er aktive mangfoldsledere enn selskaper som har vært anklaget for diskriminering. De mest entydige gevinstene av mangfoldsatsningen finner de på områdene kompleks beslutningstaking, kreativitet og innovasjon, og på teamprestasjoner. Det finnes en klar resultatbedring på disse områdene hos virksomheter som definerer seg som mangfoldige og som har mangfold som en integrert del av sine strategier og policy. Studier av offentlig sektor i Canada har vist en rekke fordeler for virksomhetene av en mangfoldssatsning Diversity can help organizations: identify and capitalize on opportunities to improve products and services; attract, retain, motivate and utilize human resources effectively; improve the quality of decision -making at all organizational levels; and reap the many benefits from being perceived as a socially conscious and progressive organization (professor Jeffrey Gandz, 2001). Forskningen peker imidlertid på én vesentlig forutsetning for dette: Virksomheter som oppnår klare gevinster av mangfoldet har bevisst og gjennomgående valgt å ha et lærings- og utviklingsperspektiv på de ansatte. I dette perspektivet ses medarbeidernes innsikter, ferdigheter og erfaringer ut fra forskjellige kulturelle identiteter som verdifulle ressurser for arbeidsplassen og arbeidsgruppen. Forskjellighetene brukes til å tenke nytt om oppgaver, redefinere kundegrupper, produkter, strategier og virksomhetspraksiser på måter som forbedrer måloppnåelsen. Virksomhetene jobber aktivt med å tilrettelegge for mangfold gjennom egen personalpolitikk og ved å gi opplæring og trening i kommunikasjonsferdigheter, ledelse og teamarbeid. Denne type tilrettelegging og opplæring er en forutsetning for de gode resultatene. I virksomheter hvor arbeidsmiljøet oppleves som utrygt og det blir lagt liten vekt på slik opplæring, kan mangfoldet tvert imot øke konfliktnivået og redusere prestasjonene. Ifølge forskerne fra MIT er imidlertid den kanskje viktigste grunnen til å satse på mangfoldsledelse at bare de færreste bedrifter i fremtiden vil bestå av homogene grupper av medarbeidere. Mangfoldet vil øke, uansett hvordan man stiller seg til det. Virksomheter som er tidlig ute og jobber aktivt med å tilrettelegge for mangfoldet og bruke det positivt, vil ha en stor fordel i å være attraktive arbeidsgivere. De vil også legge til rette for å ta ut gevinstene av en mangfoldig arbeidsstokk, i stedet for å måtte bøte på problemene som kan oppstå som følge av uhåndterte forskjeller. TENK PÅ DIN ORGANISASJON: Hvilke gevinster kan du tenke deg at din organisasjon kan få ved å satse på en aktiv mangfoldsstrategi? Hva vil det kreve av dere? Hvilke utfordringer vil dere møte? Hvordan kan dere håndtere disse utfordringene? Kan du finne noen allierte i eller utenfor organisasjonen?

7 12 13 HVORFOR ER DET SÅ VANSKELIG? I arbeidet for økt mangfold, i likhet med annet utviklingsarbeid, kan virksomheten erfare at interne og eksterne forhold kan fungere som motkrefter eller hinder. I en rapport fra EU-kommisjonen (2003) pekes det på noen utfordringer som virksomheter har møtt på i sitt arbeid for økt mangfold. De største hindrene er manglende kompetanse om og forståelse av fordelene ved å ha en mangfoldsstrategi. I tillegg opplevde noen utfordringer med å utvikle en inkluderende organisasjonskultur. En viktig ekstern rammebetingelse for arbeidet med mangfold er innstillingen hos eiere, styre, regjering og overordnede myndigheter. Hvor uttalt og tydelig er det at mangfold er et prioritert område? Ytre press gjør det interne arbeidet og forankringen enklere. En måte å skape et slikt press på, er at virksomheter som befinner seg på ulike nivåer jobber sammen for å få mangfold inn som en del av, og integrert i, virksomhetsstyringen og styringsdialogen. Enkelte hindringer finnes i samfunnet rundt virksomheten, som mangler i lovgivningen, begrensninger på registrering og holdninger og verdier i storsamfunnet. Sett fra den enkelte virksomhetens perspektiv finnes det kanskje ingen enkle svar eller raske løsninger på de eksterne utfordringene. Det er imidlertid mye som kan gjøres internt i virksomheten, på felter der virksomheten har beslutningsmyndighet, ledelse og regi. Som vi viste ovenfor handler mange av utfordringene om manglende kompetanse. Det betyr at det går an å gjøre noe med dem. M A N G F O L D S L E D E LS E - E N M ÅTE Å S E D ET PÅ Dette heftet fokuserer på slike områder. Det handler om hva den enkelte virksomheten kan gjøre for å komme videre i sitt arbeid for økt rekruttering og mangfold. Det handler om mangfoldsledelse.

8 14 15 HVA MENER VI MED MANGFOLDSLEDELSE? Statlige virksomheter må forholde seg til, kunne håndtere og bruke mangfoldet i samfunnet, blant brukerne og hos egne medarbeidere på en god måte. Det å gjøre dette, og være det bevisst, kaller vi mangfoldsledelse. Å drive mangfoldsledelse betyr å gå lenger enn å følge de juridiske kravene om ikkediskriminering. Det innebærer å vektlegge det positive bidraget som hver enkelt ansatt kan gi som individ. Det innebærer å ha en type ledelse og organisasjon som eksplisitt er inkluderende, dvs som ikke bare tolererer forskjeller, men feirer og etterspør dem. Det vil altså si de som er eller ønsker å være over trinn 3 i likeverdsskalaen. Mangfoldsledelse betyr å tilrettelegge for at menn og kvinner uavhengig av alder, religion, etnisk, sosial og kulturell bakgrunn skal kunne gå inn i stillinger og gjøre jobber som de tradisjonelt ikke har gjort. HVA INNEBÆRER MANGFOLDSLEDELSE? Arbeidsgivere som tror på det økte mangfoldet, bør begynne med å erkjenne forskjellene som kan ha betydning for hvordan medarbeidere behandles og for hvordan resultatet av behandlingen blir. Hvis vi ikke erkjenner at det finnes forskjeller eller at disse forskjellene kan ha betydning, erkjenner vi heller ikke hvilke urettferdigheter som kan resultere av systemene og praksisene vi har laget oss. Mange av våre systemer og praksiser er basert på en tanke om at alle medarbeiderne er like og har like ønsker og behov. Ved å erkjenne og anerkjenne at det finnes viktige forskjeller, kan vi arbeide for å utvikle systemer og praksiser som gjenkjenner og bruker forskjellene. Slik kan virksomheten sikre at den ikke går glipp av dyktige medarbeidere fordi det er diskriminerende praksiser i rekruttering eller på arbeidsplassen. Likeverdet må finnes på flere nivåer i organisasjonen. Vi må sikre rettferdige resultater for alle. Vi må sikre at prosessene som fører frem til resultatene er rettferdige. Vi må sikre at hvert enkelt menneske behandles på en god måte, med respekt og verdighet. BEVISST ELLER UBEVISST DISKRIMINERING Et svært viktig utgangspunkt for å se på om det er diskriminering i en organisasjon, er å kartlegge hvem som er ansatt der. Vi skriver mer om måling og evaluering i et kapittel senere. Viser det seg at noen grupper er underrepresentert i virksomheten i forhold til rekrutteringsgrunnlaget, kan det tyde på at det er noe galt. Da er det nødvendig å ha forståelse for hva det er som skaper diskriminering. Vi kan skille mellom to nivåer av diskriminering; diskriminering på holdningsnivå og diskriminering på systemnivå. På holdningsnivå innebærer diskriminering at noen opplever at andre behandler dem urettferdig fordi de er forskjellige. Dette nivået kan også kalles bevisst eller intensjonell diskriminering. På systemnivå handler diskriminering om at noen grupper opplever at systemet behandler dem urettferdig. Dette nivået kan kalles systemisk diskriminering. Det finnes mange ulike holdninger som kan føre til bevisst diskriminering av arbeidssøkende og medarbeidere. Noen eksempler er: fremmedfrykt, favorisering av personer med spesiell universitetstilhørighet (NTNU-ringen), fordommer knyttet til kjønn, seksuell legning, funksjonshemning eller kulturell tilhørighet. Ofte er imidlertid diskriminering ikke-intendert og heller et resultat av tradisjon, vane og etablerte praksiser i virksomhetene. Følgende eksempler på praksiser og systemiske trekk i virksomheten kan føre til diskriminering av arbeidssøkende og medarbeidere: Vi kan kalle dette å skape likeverdige organisasjonssystemer LIKHET OG LIKEVERD I noen sammenhenger og på noen områder er lik behandling et ufravikelig krav. For eksempel må menneskerettighetserklæringen gjelde for alle. Måten en virksomhet praktiserer generelle lover og regler på, må også være lik i betydningen like forståelig og forutsigbar for alle. Men dersom vi alltid behandler alle likt, ignoreres de mange viktige individuelle forskjellene som finnes. Det betyr at medarbeiderne behandles urettferdig, fordi det ikke tas hensyn til deres individuelle og ulike forutsetninger og behov. Er det for eksempel slik at alle medarbeidere i Norge ønsker seg sekstimersdag, eller er dette et behov først og fremst hos dem med omsorgsansvar? Har medarbeidere som er unge og nye i arbeidslivet de samme behov som de som har et langt arbeidsliv bak seg? Når flertallet i en virksomhet er kristne er det naturlig at arbeidstid og ferier følger de kristne høytidene. Er det i så fall urettferdig hvis noen få med en annen religion får ta ferier og høytider på andre dager dersom de ønsker og har behov for det? Kanskje går det til og med an å bruke forskjellene til fordel for virksomheten, ved at noen ønsker å jobbe i de periodene hvor de fleste ansatte ønsker å ha fri. Tenker vi rettferdighet som likeverd og likeverdig behandling i stedet for likhet, anerkjenner vi forskjellene. Vi behandler forskjellene verdimessig likt, dvs at vi tar hensyn til og respekterer forskjellene på samme måten, og tilpasser beslutninger, handlinger og systemer til dem slik at resultatet blir så bra som mulig for alle. ANSIENNITETSPRINSIPPET OLD BOYS NETTVERK (GUTTEKLUBBEN GREI) NEW GIRLS NETTVERK (JENTEKLUBBEN JEG) UNØDVENDIGE SPRÅKKRAV IRRELEVANTE STILLINGSKRAV BEGRENSET UTLYSNING MANGLENDE ANERKJENNELSE AV KVALIFIKASJONER MANGLENDE KOMPETANSE I INTERVJUSITUASJONEN URETTFERDIGE KOMMUNIKASJONSSYSTEMER UPROFESJONELL BRUK AV TESTER KONFORMITETSKULTUR Den systemiske diskrimineringen oppstår som konsekvens av at etablerte systemer og praksiser gir fordeler til noen og/eller stenger andre ute, på usaklig, uklart eller uuttalt grunnlag. Denne diskrimineringen er bare en bivirkning. Men resultatet kan være like destruktivt likevel. Derfor må vi ha et kritisk blikk på organisasjonen

9 16 17 I kapitlet om rekruttering kommer vi også inn på nødvendigheten av å sikre at søkerne blir vurdert etter mest mulig objektive kriterier og at man skal holde unna karakteristikker som ikke er definert som kompetanse. KOMPETANSEPERSPEKTIVET For å analysere om virksomheten har rekrutterings- eller utviklingssystemer som virker diskriminerende på enkelte grupper av individer, anbefaler vi å bruke kompetanseperspektivet. Utgangspunktet er at det er kvalifikasjoner og kompetanse som er relevant for rekrutteringer og opprykk i virksomheten. Det vil de fleste organisasjoner i dag si at de gjør. Men hva som anses for å være de riktige kvalifikasjonene og hvordan slike krav blir revurdert i forhold til arbeidsoppgavene, er avgjørende for om virksomheten åpner dørene for ny kompetanse. Et slikt perspektiv krever at virksomheten jevnlig gjør vurderinger av hvilke kvalifikasjoner som trengs i den enkelte stilling, i enheten/avdelingen og i virksomheten som helhet. Det er krevende, men nødvendig, at rekrutteringsansvarlige frigjør seg fra vanetenkning og tradisjoner i forhold til kvalifikasjonskrav. For å illustrere kompetanseperspektivet vil vi bruke et eksempel med en virksomhet som innkaller en døv person til ansettelsesintervju. Virksomheten kan vurdere denne personens kvalifikasjoner og kompetanse på tre ulike måter, som alle kan resultere i at personen ansettes. 1. Personen kan få jobben fordi han eller hun er døv, og virksomheten er en IA-bedrift som ønsker å fylle opp en pålagt kvote av funksjonshemmede. 2. Personen kan alternativt få jobben fordi virksomheten har døve brukere/kunder og antar at en døv person kjenner denne gruppens behov og kan kommunisere bedre med døve. 3. I et tredje tilfelle får søkeren jobben fordi personen anses å ha en annen, og for organisasjonen viktig, forståelse av hva det vil si å kommunisere, formidle og lytte, enn personer som tar det for gitt. Dette mener de kan gi andre ansatte og virksomheten som helhet et helt nytt perspektiv. Dette handler om å ha et lærings- og utviklingsperspektiv på ansatte og organisasjonen. Å G J Ø R E D E T - M A N G F O L D S A R B E I D E T S T E G F O R S T E G

10 18 19 FORANKRING I likhet med annen endringsledelse er det viktig at en satsning på mangfold er forankret på alle nivåer i organisasjonen, spesielt hos toppledelsen. En av de aller mest drivende faktorene for å lykkes med strategisk mangfoldssatsning er eierskap hos toppledelsen. En toppleder som ser at organisasjonen vil tjene på å satse på mangfold, garanterer for fart og retning på arbeidet. Derfor er det viktig at hver organisasjon først stiller seg spørsmålet på hvilken måte en slik satsning er vesentlig for egen del. Hva ønsker vi som virksomhet å oppnå ved en slik satsning? Er det interne eller eksterne faktorer som er drivkreftene for oss? Hittil har vi skrevet om hvorfor man skal satse på økt mangfold på arbeidsplassen. Vi har også presentert begrepet mangfoldsledelse som et perspektiv for å bevege virksomheten fremover i likeverdskontinuumet. Dette kapitlet vil gå nærmere inn på de mer praktiske sidene ved gjennomføring, og de organisasjonsmessige prosessene og systemene. Vi har valgt ut noen temaer som vi mener er spesielt relevante. I det britiske Cabinet Offi ce fant man at politikkutformingen i mange departementer ikke var treff sikre, gode eller eff ektive nok i forhold til virkeligheten og innbyggerne som beslutningene gjaldt. Et eksempel var en strategi for sosial utjevning som ikke bidro til de resultatene man ønsket. Dette var utgangspunktet for en bred satsning på økt mangfold i organisasjonen. De omdefi nerte kvalifi kasjonskravene og fant at de trengte mye bredere kvalifi kasjoner for å få strategier og politiske reformer som traff riktig. For å sikre at mangfoldsarbeidet er en integrert og bærekraftig del av organisasjonen, er det viktig at den nedfelles i strategier, personalpolitikker og alle skriftlige dokumenter som har betydning både for praksiser i virksomheten og hva virksomheten signaliserer internt og eksternt. På denne måten skaper man en intern offentlig forpliktelse som viser at dette er noe virksomheten står for. Jo mer integrert mangfoldstankegangen er i den generelle organisatoriske tenkemåten, desto større er mulighetene for suksess. Ledelsen må hele tiden være tydelig på at dette er en del av den generelle strategien og personalpolitikken. Det er også vesentlig at man viser at dette er noe vi mener alvor med. Det betyr blant annet at gjennomføring av mangfoldsstrategien blir ett av kriteriene ledere blir målt på. For statlige virksomheter er det også viktig at mangfoldsperspektivet er integrert og forankret i den eksterne og interne styringsdialogen.

11 20 21 REKRUTTERING Det viktigste arbeidet når det gjelder rekruttering er å gjennomgå systemene og prosessene og avdekke hindre for mangfoldige rekrutteringer. I en slik gjennomgang bør man se på hele prosessen fra defineringen av stillingskrav, til utlysing og annonsering, utvalgsprosessen, ansettelsesintervjuene og de tillitsvalgtes rolle. Etter å ha gjennomgått prosessene, kan man sette i gang med tiltak. Hvilke tiltak som passer, er helt avhengig av hva som er utfordringene og rammene for ansettelser i den enkelte virksomhet. Derfor er det så viktig å starte med helheten. Tiltakene vil falle på plass når man vet hvor skoen trykker. Første punkt er å jobbe grundig med kvalifikasjonskravene. Hvilke papirkrav er relevante og viktige, og hvilke er det ikke? Hvilke kvalifikasjoner og ferdigheter er det egentlig vi er ute etter? Dette handler om å rette blikket fremover i stedet for bakover og se de nye behovene for kompetanse i virksomheten. Er vi gode nok? Leverer vi bra nok? Hvilken kompetanse trenger vi egentlig for å oppnå resultatene våre? Når dere etterspør formelle kvalifikasjoner er det viktig å spørre seg hva papirene egentlig skal si noe om. Kanskje er det andre måter å finne den personen/kompetansen vi faktisk ønsker enn å vektlegge den utdannelsen som alltid har blitt etterspurt? Det er også viktig å vurdere hvilken kompetanse som virksomheten må rekruttere inn og hvilken man kan bygge opp. Det er enklere for virksomheten å tilby en nyansatt opplæring i forvaltningsloven enn å lære opp noen i et nytt språk, for eksempel. En videre utfordring er å nå de søkerne man ønsker. Signaliserer virksomheten at den ønsker mangfold? Dette kan gjøres ved utformingen av stillingsannonsen, valg av annonseringskanaler, bildebruk og informasjon om virksomheten i andre sammenhenger. Er alle bilder som brukes på nettsider eller i brosjyrer av en homogen gruppe mennesker, kan virksomheten virke mindre attraktiv for søkere som er annerledes. Hvordan skjer sorteringsprosessene? Det er fort gjort at søkere som virker annerledes, faller bort i den første grovsorteringsprosessen. Igjen er bevisstheten rundt prosessene helt vesentlig. Hvis vi er klar over at dette skjer, for eksempel på grunn av usikkerhet, kan vi gjøre noe for å minske denne usikkerheten. Et av de mest virkningsfulle tiltakene har vist seg å være pålegget om å innkalle minst en person med minoritetsbakgrunn til intervju. Når personen først får vist seg frem som et individ, forsvinner lettere stereotypiseringen. Virksomhetene som har gjort dette aktivt har hatt en kraftig økning av andelen ansatte med minoritetsbakgrunn. Manglende kunnskap om kulturelle forskjeller i intervjusituasjonen kan også være et systemisk hinder. I samtaler tolker vi fort handlinger inn i våre egne bilder. Kulturelle og sosiale forskjeller kan gjøre at vi mistolker søkeren. Et eksempel er dette med øyekontakt. I en norsk sammenheng tolkes det å se noen inn i øynene som et tegn på respekt. Når barn får kjeft sier vi ofte: Se meg i øynene når jeg snakker til deg. Men i mange land kan det være annerledes. I Spania sier man det motsatte: Ikke se meg inn i øynene når jeg snakker til deg. Der tolkes slike blikk som opponering. At de som intervjuer har kunnskap om slike forskjeller, hindrer at man forkaster godt kvalifiserte søkere på grunn av misforståelser. EKSEMPLER PÅ TILTAK: JOBBE MED KVALIFIKASJONSKRAV OG ANNONSETEKST ANNONSERE I FORSKJELLIGE MEDIA ETTER MÅLGRUPPER PRESENTERE SEG OG DRIVE REKRUTTERING FRA UTDANNINGSINSTITUSJONER ETABLERE KONTAKT MED LOKALE ORGANISASJONER SIKRE AT ALT MATERIELL GJENSPEILER MANGFOLDS- STRATEGIEN I BILDER, ILLUSTRASJONER OG SPRÅKBRUK. ER DET BARE BILDER AV MENN OVER FEMTI FREMSTÅR IKKE VIRKSOMHETEN SOM ATTRAKTIV FOR ANDRE PERSONER TILBY PRAKSISPLASSER OG BRUK ORDNINGENE TIL NAV HA OPPLÆRING I INTERVJUTEKNIKK SOM HINDRER DISKRIMINERING MOBILISER ANSATTE MED FORSKJELLIG BAKGRUNN I PROSJEKTER FOR Å ØKE REKRUTTERING UTVIKLE OG TILBY SPESIELLE TILTAK SOM TILTREKKER SEG MEDARBEIDERE MED SPESIELLE BEHOV SOM BARNEHAGE PLASSER, SPRÅKOPPLÆRING OSV.

12 22 23 IVARETAKELSE OG UTVIKLING Mange virksomheter som har ønsket å øke mangfoldet, har bommet fordi de kun har fokusert på rekrutteringsprosessene. Det har liten hensikt å jobbe aktivt og effektivt med rekruttering av ny kompetanse hvis virksomheten ikke er i stand til å bruke og dra nytte av kompetansen, eller hvis kompetansen forsvinner fordi medarbeideren mistrives og slutter. Mange av tiltakene som vi tar med her, vil være generelt gyldige for kunnskapsvirksomheter. Spesielt ved mangfoldstankegangen er fokuset på at alle er inkludert, og at det ikke finnes glasstak og barrierer for noen i forhold til å delta. MEDARBEIDERNE SOM RESSURS Det viktigste redskapet for å få til medarbeiderutvikling, er å lytte til medarbeiderne. Virksomheten bør spørre seg: Får vi tilbakemeldinger fra medarbeiderne om hvordan det er å jobbe hos oss? Hva vet vi om medarbeidernes tilfredshet? Gjør vi noen kartlegginger som gir oss informasjon om de ulike behovene til medarbeiderne? Medarbeiderne er den aller beste ressursen for å utvikle en arbeidsplass der de trives. Ønsker virksomheten å tilrettelegge mer for ansatte med minoritetsbakgrunn, bør de ansatte brukes aktivt. Slik kan virksomheten knuse eventuelle myter om tingenes tilstand. Bare pass på å ikke gi dem en opplevelse av å alltid være annerledes. I det daglige er ivaretakelse og utvikling av en mangfoldig arbeidsstokk avhengig av forholdet mellom ledere og medarbeidere. Derfor er det viktig at lederne er bevisste og har kompetanse på ledelse og kommunikasjon, slik at de kan håndtere ulike mennesker med ulike behov og styrker. Dette perspektivet ivaretas ofte av lederutviklingstiltak, men mangfoldsperspektivet innebærer en utvidelse og tydeliggjøring. Virksomheten vil også tjene på å videreutvikle, løfte og fornye den samlede eller felles kompetansen blant alle medarbeiderne. Dette kan gjøres ved å gjennomføre tiltak som er spesifikt rettet mot å lære opp medarbeiderne til å forstå verdien av mangfold og samarbeid på tvers av ulikheter. Det meste av det som skrives om lederskap i dag, sier at de menneskelige ressursene er viktige for virksomhetens resultater og utvikling. Presset i arbeidslivet generelt sies å øke, og i staten vil omstillingstakten, økende konkurranse, krav om effektivisering og høye brukerforventninger fortsatt stille krav om mer robuste medarbeidere. Det finnes måter arbeidsgiverne kan gjøre medarbeiderne mer robuste i forhold til endringer og tøffere rammebetingelser for virksomheten. Gode eksempler er at medarbeiderne har et godt arbeidsfelleskap, medbestemmelse, et meningsfylt arbeid, frihet i utførelsen av arbeidet, og, ikke minst, at de får anledning til å videreutvikle seg faglig og personlig. INDIVIDUELLE KOMPETANSEUTVIKLINGSMULIGHETER Å satse på kompetanseutvikling av medarbeiderne er en del av det å være en god arbeidsplass. Mange statlige virksomheter har utviklet policy, strategier eller planer for kompetanseutvikling og ser det som sentralt for utvikling av virksomheten. Mange ledere har også først og fremst et kompetanseperspektiv på sine medarbeidere og er bevisste på å sette av tid og ressurser til kompetanseutvikling for alle. I slike virksomheter vil utviklingstiltakene som tilbys være forankret i og etterspurt av virksomheten. Samtidig bør tiltak ta utgangspunkt i individuelle ønsker og behov, og være forankret i og tilpasset til den enkeltes kompetanse i utgangspunktet. Dette gir best lærings- og nytteeffekt og størst mangfold. Utviklingssamtalene er et nyttig verktøy for å sikre systematisk utvikling i organisasjonen og av medarbeiderne. Hvilken tone, hvilke tema og rammer det er for samtalene, samt konsekvensene og oppfølgingen av dem er viktig for at dette verktøyet skal ha verdi. Samtalene bør være preget av åpenhet og en lyttende innstilling til hva medarbeideren faktisk sier om seg selv, slik at atferd og handlinger ikke forstås eller forklares ut fra stereotypier om typer eller grupper. En leder som ønsker å få en kvinnelig medarbeider til å satse på en lederjobb bør spørre om hennes individuelle behov, og ikke ta utgangspunkt i tradisjonelle antakelser om at kvinner ikke ønsker lederjobber pga familieforpliktelser eller manglende ambisjoner. Kompetanseutvikling kan ha ulike former. Det kan være at medarbeiderne får rom for læring og utvikling i det daglige gjennom å tilrettelegge arbeidsoppgavene og variere arbeidsformene. Andre tiltak er spesielle kurs, seminarer eller videre- og etterutdannings-tiltak. Arbeidsplassen kan også tilby ulike mobilitets- og karriereopplegg, og interne nettverk knyttet til fag, roller, prosjekter eller oppgaver. Bruk av mentorordninger er også en mulighet. TILBY OPPLÆRING I MANGFOLD OG SAMSPILL Gode samspillsferdigheter er gode mangfoldsferdigheter. I dagens arbeidsliv stilles det krav om å kunne samarbeide på tvers og løse oppgaver i grupper. Forskning viser at heterogene grupper tar bedre avgjørelser enn homogene grupper, dersom gruppene får trening i å håndtere mangfold. (Kochan 2003, Gandz 2001). Jo mer komplekse og sammensatte oppgaver gruppen skal løse, jo større blir den positive effekten av å ha en mangfoldig sammensatt gruppe, og jo viktigere blir mangfoldskompetansen. Opplæring i mangfoldssensitivitet og forståelse av egen kulturalitet er viktig for å skape toleranse for forskjellighet. Den mest effektive opplæringen på dette området har vist seg å være opplæring i teknikker for hvordan vi kan håndtere mangfold, dvs ulike kreative teknikker, trening i kommunikasjon, gode gruppeprosesser, samarbeid og gjensidig respekt. Opplæring i mangfold skjer best i sammenheng med og som en integrert del av andre aktiviteter (Ellis og Sonnenfeld 1994). For eksempel kan det være en del av opplæringen av arbeidsgrupper og knyttet til aktiviteter som teambygging og ledelsesutvikling.

13 24 25 Som vi skrev tidligere i heftet viser forskning at det er virksomheter med fokus på de ansattes læring og utvikling som har de største gevinstene av mangfold. I dette ligger det også at organisasjonen ønsker å lære av de ansatte, dvs være en lærende organisasjon, med et godt læringsmiljø. Hvordan de ansatte i virksomheten kommuniserer med hverandre og samhandler er avgjørende for læringsmiljøet i virksomheten. Et godt læringsmiljø har noen hovedkjennetegn: AKSEPT FOR Å GI OG TA ANSVAR ÅPEN OG TYDELIG KOMMUNIKASJON AKTIV BRUK AV TILBAKEMELDINGER SAMARBEID PÅ TVERS, BRUK AV TEAM/ GRUPPER KORTEST MULIG AVSTAND MINST MULIG HIERARKI ROM FOR KREATIVITET, LOV Å PRØVE OG Å GJØRE FEIL UTVIKLING AV ORGANISASJONSKULTUR OG ARBEIDSMILJØ I det å ivareta og utvikle en mangfoldig arbeidsstokk ligger også det helt generelle kravet på ledere om å fokusere på, evaluere og bidra til utvikling av organisasjonskultur og arbeidsmiljø. Det er ekstra viktig at arbeidsmiljøet er ikke-diskriminerende og inkluderende. Det betyr at diskriminerende handlinger blir tydelig sanksjonert. Det er først når alle vet at det ikke er lov å diskriminere på arbeidsplassen uten å få reaksjoner, at dette problemet forsvinner. Og i likhet med likestillingsarbeidet, eller i forhold til røykeloven har det vist seg at det er konsekvensene i handling som skaper endringer i holdninger. Holdningsendringer skapes altså lettere av handling enn tvert om. Første steg i inkludering er å tilby nyansatte introduksjon og opplæring. I utformingen av disse tiltakene er det viktig å tenke gjennom hva medarbeiderne allerede forutsettes å kunne, og om det er mulig å differensiere hva det gis opplæring i. F eks vil en jurist uten erfaring fra offentlig forvaltning trenge en annen type introduksjon enn en med lang fartstid i forvaltningen. Å ha en fadderordning kan være en annen måte å gjøre introduksjonen til virksomheten raskere og mer friksjonsfri. Samtidig bør man være bevisst at hvis man ønsker å bruke forskjeller bør introduksjonen også vise nettopp det at forskjeller aksepteres. Sosiale og kulturelle arrangementer kan være olje i maskineriet for å utvikle relasjonene på arbeidsplassen. Det er imidlertid ikke sikkert at arrangementene automatisk virker inkluderende. For å sikre at alle føler seg velkommen, er det viktig å ha et inkluderende perspektiv i planleggingen av arrangementene. I dette kan det ligge å holde seg innenfor normal arbeidstid, servere mat som passer for alle eller ha aktiviteter/leker som alle kan delta i. Det er viktig å ha tenkt på at f eks ikke alle drikker alkohol eller kan gjennomføre fysisk krevende friluftsaktiviteter. Det betyr ikke at alt skal gjøres helt annerledes. Spør medarbeiderne hva som skal til så kommer dere langt på vei. I inkludering ligger det også å aktivt dele informasjon i virksomheten, f eks gjennom felles informasjonsmøter, oppslagstavler, intranett og oppsummeringer fra ledermøter. I denne sammenheng er det viktig å ha tenkt gjennom hvordan medarbeiderne lettest nås, hvor de rent fysisk befinner seg på arbeidsplassen og om alle har tilgang til epost og intranett. TENK PÅ DIN ORGANISASJON: Hva er vår praksis når det gjelder å ivareta og utvikle medarbeidere? Hva gjør vi for å håndtere mangfold og ulikheter i medarbeidersamtaler og den daglige relasjonen leder/medarbeider? Hvordan tilrettelegger vi for kompetanseutvikling for alle medarbeidere? Har vi noen tiltak som handler om å håndtere mangfold og øke samspillsferdigheter? Hvordan skaper vi et inkluderende og utviklende arbeidsmiljø? Hvordan er læringsmiljøet i vår virksomhet? MÅLING OG EVALUERING I den statlige styringspolitikken ligger det et generelt krav om noe måling og rapportering på mangfold. Kravet handler stort sett om antall ansatte av ulike kategorier og på ulike nivåer. For virksomheten selv vil en kartlegging eller måling være et godt utgangspunkt for å starte arbeidet med mangfold. Virksomheten kan gjøre målinger som teller antallet medarbeidere og sammenlikner med befolkningssammensetning eller brukergrupper. Det å skaffe seg en tallmessig oversikt over hvilke personer som er ansatt i virksomheten, er en enkel måte å ta temperaturen på mangfoldet i virksomheten på. Hvis statistikken viser at noen grupper er svært underrepresentert i forhold til samfunnet omkring, kan det være et signal om at noe er galt. Tallene i seg selv sier ingenting om årsaken til underrepresentasjonen, men de gir en indikasjon på at virksomheten bør gå grundigere inn i problemstillingen, analysere hvorfor det er slik, og hva som kan gjøres. ER DET FOR EKSEMPEL VISSE GRUPPER SOM IKKE SØKER SEG TIL VIRKSOM- HETEN? SØKER DE, MEN BLIR IKKE ANSATT? BEGYNNER DE, MEN SLUTTER IGJEN? SKJER DET EN ELLER ANNEN FORM FOR DISKRIMINERING I PROSESSEN? ER DET SKJEVHETER PÅ VISSE NIVÅER ELLER VISSE STILLINGER? En slik kunnskap vil gi grunnlag for å legge riktig ambisjonsnivå på satsningen. Hvor stort er problemet, hvor akutt er situasjonen, og hvor mye må gjøres? Er det f eks slik at et lokalkontor har over 20 % med minoritetsbakgrunn blant brukerne og ikke en eneste ansatt? Er det ingen kvinnelige toppledere i virksomheten? Er samtlige ansatte mellom 30 og 45 år? I forhold til dette vil det være viktig å reflektere over eget handlingsrom og egne utfordringer. KVANTITATIVE UTTRYKK FOR MANGFOLD Andel ansatte med minoritetsbakgrunn, av alle ansatte i virksomheten Andel ledere med minoritetsbakgrunn, av totalt antall ledere i virksomheten Andel ansatte eller ledere med minoritetsbakgrunn i virksomheten, over tid Andel ansatte med minoritetsbakgrunn i virksomheten, i forhold til andel i målgruppe/blant brukere/befolkningen Andel ansatte eller ledere i virksomheten med minoritetsbakgrunn, i forhold til andre lignende virksomheter Andel ansatte eller ledere med minoritetsbakgrunn, i forhold til oppsatte mål/krav Det finnes en del juridiske og etiske utfordringer knyttet til denne type målinger. For å motvirke opplevelsen av registrering av personlig og irrelevant informasjon, er det viktig å informere tydelig om hensikten med målingen. Mange steder bruker man også å la de som undersøkes selv registrere egen etnisk identitet/tilhørighet. Slik unngår man at mennesker føler seg påtvunget en gruppetilhørighet de ikke kjenner seg igjen i. Det er mange andre måter å måle sider ved mangfold i virksomheten, f eks opplevelser av diskriminering eller inkludering, trivsel og utviklingsmuligheter. En viktig metodisk utfordring i denne type målinger er å utforme spørsmål som fanger opp konkrete handlinger, erfaringer og situasjoner.

14 26 27 KVALITATIVE ANALYSER OG VURDERINGER AV MANGFOLD Systematisk selvevaluering av mangfold, eget arbeid med mangfold og holdninger til mangfold Benchmarking systematisk sammenlikning med andre virksomheter i forhold til mangfold Gjennomslag av tenkning omkring mangfold i sentrale policyog styringsdokumenter Beskrivelser, analyser og vurderinger av mangfold gjennom kultur- og verdikartlegging, lederevaluering, medarbeiderevaluering arbeidsmiljøundersøkelser, brukerundersøkelser og omdømmeanalyser Virksomheter som gjennomfører tiltak for å motvirke diskriminering og øke inkludering og utvikling, kan måle tiltak og innsatser og effektene av disse. Hva har vi gjort for å øke og ivareta mangfoldet i vår egen virksomhet? Hva har skjedd etter dette, hvordan har utviklingen vært? Hva er det som har vist seg mulig å gjennomføre og som leder til mangfold på kort og på lang sikt? Hva kan være årsaker til utviklingen? Hva kan sies om virkninger av gjennomførte tiltak? Hva kan vi lære? En virksomhet som har utarbeidet en strategi for mangfold kan undersøke: Hvem i virksomheten kjenner til strategien, har lest og forstått den? Hvordan er strategien konkretisert i form av handlingsplaner? Hvilke tiltak i disse planene har blitt gjennomført, og hva har dette medført? For å få svar på disse spørsmålene kan virksomheten gjennomføre tiltaks- eller årsak-virkningsanalyser av pågående mangfoldsarbeid. Årsak-virkningsanalyser er ofte metodisk nokså kompliserte, men det kan gi mye å bare få oversikt over gjennomførte tiltak og hva som har skjedd eller hvordan utviklingen har gått. For virksomheten som helhet og i forhold til forankring kan det være avgjørende å få økt kunnskap om fordeler og omkostninger av mangfold for organisasjonen. Å måle denne siden ved mangfold vil i stor grad innebære metodisk nybrottsarbeid; det finnes få etablerte målemetoder eller indikatorer å bruke. Ikke desto mindre er denne målingen vesentlig i forhold til å kunne legitimere en langsiktig og helhetlig satsning på mangfold. Hva er de viktigste gevinstene av mangfold, i forhold til resultat, effektivitet, tjenestekvalitet, brukertilfredshet, omdømme og det å kunne tiltrekke og beholde dyktige medarbeidere? Og hvilke er omkostningene i form av bruk av tid og kostnader for rekrutterings-, integrerings- og utviklingstiltak? I likhet med alle utviklings- og endringstiltak vil det være kostnader forbundet med planlegging, innføring og gjennomføring av mangfoldsstrategien. Klarer virksomheten å måle positive effekter, vil det rettferdiggjøre eventuelle kostnader. Både måling av antall ansatte på ulike nivåer, analyser av gjennomførte tiltak og måling av gevinster/omkostninger ved mangfold kan gi grunnlag for å sette mål og planlegge videre tiltak og handling i virksomheten. AVSLUTNING Vi har ønsket å gi et helhetlig perspektiv på arbeidet med å bli en mangfoldig og inkluderende arbeidsplass. Vi tror at det er først når satsningen gjøres på denne måten at de store gevinstene kan hentes ut, og at satsningen blir bærekraftig. Vi tror at mye handler om å se på dette arbeidet fra et annet perspektiv. Derfor bruker vi første del av heftet på å se på ulike gevinster man kan oppnå ved å bli en mangfoldsorganisasjon. Derfor er første steg å finne ut hvorfor organisasjonen ønsker å bli mer mangfoldig. Når organisasjonen har bestemt seg for hva den ønsker å oppnå, kan den begynne arbeidet med å sette mål og jobbe for å oppnå dem. I kapitlet Å gjøre det - mangfoldsarbeidet steg for steg har vi beskrevet tilnærmingen vi tror er viktig og gitt eksempler på tiltak som kan benyttes. Vi tror at tiltakene faller på plass når grunnarbeidet er gjort og beslutningene er tatt. I likhet med all organisasjonsutvikling er det slik at hver virksomhet må finne sine svar og sine løsninger. Men det er alltid fint å kunne la seg inspirere av hva andre har gjort. I slutten av dette heftet vil du finne eksempler fra noen virksomheter som har satset på mangfold på forskjellige måter og med forskjellige mål. Virksomhetene er svært ulike og har ulik tilnærming til utviklingsarbeidet. De har imidlertid alle det felles at de ser på mangfold som viktig for å oppnå sine resultater.

15 28 10 GODE RÅD: FORANKRE I TOPPLEDELSEN! 2. VÆR TYDELIG PÅ AT MANGFOLD ER EN DEL AV DEN GENERELLE STRATEGIEN OG PERSONALPOLITIKKEN! 3. VÆR TYDELIG PÅ AT MANGFOLD ER ET INKLUDERENDE KONSEPT SOM OMFATTER ALLE! 4. SØRG FOR AT DEN BEST KVALIFISERTE BLIR REKRUTTERT OG FORFREMMET OG AT PROSESSENE ER REELLE OG KOMPETANSE- ORIENTERTE! T E S T E M O N I A L S 5. GÅ FORAN MED ET GODT EKSEMPEL! DETTE GJELDER VED ANSETTELSER, SAMMENSETNING AV ARBEIDSGRUPPER, UTVIKLINGSTILTAK OG MÅLINGER! 6. BELØNN MANGFOLD! 7. VIS FREM SUKSESSHISTORIENE! 8. TA VARE PÅ ILDSJELENE OG ROLLEMODELLENE! 9. FÅ FREM MOTSTANDEN OG ERKJENN AT DEN FINNES! 10. SØRG FOR AT DISKRIMINERING HAR KONSEKVENSER!

16 30 31 Hos oss er forskjeller det normale POSTENS GODSSENTER Godssenteret i Oslo, som er Norges største produksjonsterminal for lettgodsprodukter, er en av de 11 terminalene i Posten Logistikk Produksjon. Godssenteret består av tre avdelinger; Oslo Godssenter, den desidert største avdelingen, som innbefatter det meste av produksjonshallen, Utland Drift som tar seg av ankomst/avgang utland og fortolling, og Kundetjenester som jobber med skriftlig og telefonisk kundeservice. På et normalt døgn sorteres ca sendinger her, men rekorden er sendinger på et døgn (julen 1996/-97). Langs det 260 meter lange bygget finner du 82 lasteporter og på innsiden befinner det seg to sorteringsmaskiner. Antall avkast er 70 og vi kan sortere til 1000 destinasjoner. Postens godssenter har 650 ansatte hvorav 25% har minoritetsbakgrunn. De har ansvaret for sortering av pakker. På Postens godssenter finnes det ansatte fra 42 nasjonaliteter. Etnisk mangfold har vært en del av hverdagen i mange år. Utgangspunktet for dette er at de relativt tunge og ensformige jobbene ved godssenteret ikke er særlig attraktive. Godssenteret registrerte tidlig at dersom de skulle klare å dekke behovet for arbeidskraft var de avhengig av rekruttering fra innvandrermiljøene. Problemstillingen ble da hvordan godssenteret skulle bli en mest mulig attraktiv arbeidsgiver for disse gruppene slik at de kunne tiltrekke seg de beste - uavhengig av etnisk opprinnelse eller kultur. De stilte seg noen spørsmål: Hvem ønsker vi egentlig å ha som ansatte? Hva slags kvalifikasjoner synes vi er viktige? Og hva må vi gjøre for å fremstå som attraktiv for disse medarbeiderne? Satsningen har hele tiden vært styrt av toppledelsen. Den satte seg mål for rekruttering på alle nivåer i organisasjonen, og satte i gang en rekke ulike tiltak. Gjennom samarbeid med ulike organisasjoner utviklet godssenteret flere ulike norskundervisningsopplegg som de ansatte fikk delta i, delvis i arbeidstiden. Mangfoldsidèen er gjennomgående i alle interne og eksterne utviklingstiltak. Leder- og medarbeiderutvikling blir kontinuerlig gjennomført i organisasjonen. Temaet å lede i en flerkulturell virksomhet er en fast del i all lederutvikling. I alle utviklingstiltak er samspillsferdigheter, kommunikasjon og aksept for forskjellighet vektlagt. For å sikre utvikling og representasjon på ledernivå gjennomførte de et lederprogram og etablerte en pool av kvalifiserte ansatte som stod klare når det ble ledige lederstillinger. Flere av disse har nå gått inn i lederstillinger. Godssenteret har også tilrettelagt for ulike praktiske behov. De har et stillerom/bønnerom for ansatte som har behov for det. I kantina serveres det alltid mat som er tilpasset forskjellige behov. De prøver også i størst mulig grad å være fleksible med hensyn til uttakelse av ferier. Et eksempel på et sosialt tiltak som ble gjennomført var Godsstafetten. Ett år deltok de ansatte på forskjellige kokeverksted med mat fra ulike land. Etterpå ga de ut en kokebok fra begivenheten. Satsningen på arbeidsmiljø og trivsel for alle har ført til at godssenteret i dag skårer svært høyt når det gjelder arbeidsmiljø og medarbeidertilfredshet. Det er ikke jobben i seg selv som gjør at personalet trives på godssenteret. De synes det er morsomt og lærerikt å jobbe sammen med ansatte fra alle verdenshjørner. AURORAS VISJONER: Å bli en moderne utviklingsbedrift med integrerte arbeidsplasser. Viktige målsettinger er: At det rom for utvikling vi tilbyr alle våre medarbeidere, stadig er i en prosess der alle deltar ut fra sitt ståsted. Og at dette avstedkommer indre vekst og økende grad av selvinnsikt for hver enkelt og for Aurora Verksted som helhet. Å skape kunst og håndverk av beste kvalitet og med nye enestående uttrykk, som fanger interesse fra et stadig økende marked. AURORA VERKSTED Aurora Verksted lager en rekke kunst- og håndverkprodukter fra klesdesign til porselen, bildekunst og interiør. De selger produktene sine hos bl.a. Norway Design og i egne lokaler. Aurora Verksted BA er et selveid, selvdrevet kooperativ for kunstnere med og uten funksjonshemninger. Verkstedet har 12 arbeidsledere og to i daglig ledelse. I tillegg har de som oftest studenter i praksisplass, lærlinger og sivilarbeider(e). Per dags dato tilrettelegges det arbeid til 11 arbeidstakere med langvarige psykiske lidelser, og 17 psykisk utviklingshemmede, hvorav 4 flerfunksjonshemmede. På Aurora Verksted ses forskjellighet som nødvendig for egenvekst, teamarbeid og helhetstenking. Arbeidstakergruppen er svært sammensatt, men kan sies å bestå av mennesker med tunge handikap og med behov for spesiell tilrettelegging. Blandingen av målgrupper og det å vektlegge forskjellighet gir gode resultater både for hver enkelt arbeidstaker og produktmessig. I innhold skiller Aurora Verksted BA seg radikalt fra andre sammenliknbare arbeidsplasser i Norge. I løpet av de 15 årene de har eksistert, har de utviklet en unik form og en gjensidig arbeids- og lærende kultur. Alle medarbeidere, funksjonshemmede og funksjonsfriske, er kunstnere som i samarbeid og enkeltvis utformer kvalitetskunst og håndverk. Kunst og håndverkproduktene er det synlige og konkrete resultatet av det bakenforliggende og viktigste arbeidet som verkstedet anser at de utfører nemlig utvikling og realisering av enkeltmenneskers potensiale ved å fokusere på mulighetene og det friske i arbeidstakerne. Metoder, verktøy og ressurser som tas i bruk, er basert på en blanding av kunnskap og erfaring. Dette har over år utviklet seg til Aurora-modellen, som er en systematisert praksis og syntese av kompetansen og erfaringen til alle de forskjellige faggrupper som er representert på Aurora Verksted. Vektlegging av forskjellighet har lagt grunnlag for lang tids tverrfaglig utviklingsarbeid. Ledelsen sier at de på Aurora Verksted har satt målene høyt og våget å leve etter drømmene. Dette har gitt en organisasjon og en arbeidsmåte som er inkluderende og menneskevennlig, og samtidig profesjonell, moderne og effektiv. Styringsfilosofien ved Aurora er basert på verdiledelse og personlig ansvar. Det finnes noen få overordnede prinsipper som virksomheten forsøker å styre etter og som evalueres regelmessig, bl.a. gjennom interne seminarer. Et prinsipp er rett person på rett plass uavhengig av om vedkommende må ut av sin vanlige rolle eller rang for å løse oppgaven. Verkstedet har en så flat struktur som mulig, men med tydelig ledelse. Det er imidlertid gitt rom til at alle andre kan ta ledertrøya på, når området som behandles eller tas opp hører inn under hennes eller hans kompetanseområde. Et annet prinsipp er at ulike roller ikke medfører ulik verdi. Dette oppleves som en utfordring, ikke minst fordi vi alle er lært opp til at rettferdighet handler om likhet. Aurora understreker at likhet ofte er svært urettferdig! Mottoet er derfor Ingen likhet for loven, i stedet har alle særavtaler. I dag sier ledelsen selv at det viktigste som har skjedd er å dreie fokuset bort fra potensielle problemer knyttet til etnisk opprinnelse over til likhetene. Forskjellene vil alltid være der, de må vi leve med og ta nødvendig hensyn til, men fokuset skal være på likhetene. Ingen likhet for loven

17 32 33 SNØHETTA Snøhetta er et Oslo-basert arkitektfirma med rundt 65 ansatte arkitekter, landskapsarkitekter og interiørarkitekter, derav 10 ansatte i nyetablert New York-kontor. Firmaet har vokst nærmest eksplosjonsaktig i løpet av de siste ti årene, ikke minst takket være flere store og prestisjefylte arkitekturprosjekter som er vunnet i internasjonal konkurranse. Målet har vært å bygge opp et firma og en bedriftskultur som er i stand til å forvalte og gjennomføre de kontraktfestede prosjektene på en god måte og samtidig fortsette å vinne prosjekter, være nyskapende og kreative, originale og en smule uforutsigbare. BYDEL GRÜNERLØKKA: MANGFOLD, RESPEKT OG TRYGGHET I ET LEVENDE NÆRMILJØ Bydelens strategi er å ha en god arbeidsgiverpolitikk som setter den enkelte tjenesteyter i stand til å møte brukerne og deres hverdag på en god måte. Det offentlige tjenesteapparatet skal på alle nivåer ivareta et likestillings- og likeverdsperspektiv. Bydelen skal gi alle like muligheter og samme rettigheter uavhengig av tro, kjønn, alder, seksuell orientering, funksjonsdyktighet eller etnisk opprinnelse. Å ha mangfold i staben er blitt et viktig og etter hvert bevisst virkemiddel for dette. Rekrutteringen til Snøhetta har skjedd på en måte som skal sikre både faglig og sosial bredde. De ansatte har ulike faglige bakgrunner (forskjellige typer av arkitekter, men også økonom, kokk, jurist, sekretær, administrasjon), og varierende erfaringsbakgrunn, alder, kjønn, nasjonalitet, etnisitet, religiøs tilknytning og seksuell legning. Ambisjonen er å dra fordel av ulikhetene og hente ut gevinster både i idéskapning, arbeidsprosesser og resultat. ARBEIDSPLASSEN SNØHETTA ER UTFORMET FOR Å STØTTE OPP OM KREATIVITET OG MANGFOLD Organisasjonen har en åpen struktur, og arbeidet foregår i prosjekt. Prosjektlederrollen er sterk og viktig, og rullerer mellom medarbeiderne. Hver enkelt medarbeider vil kunne være både prosjektleder og prosjektmedarbeider samtidig i ulike prosjekt. Prosjektene har stor frihet i måten å utføre arbeidet på, og respekteres for sin faglige integritet. Det går på omgang å sitte i ledergruppen, og det finnes bevisst ingen Mr Snøhetta. BYDEL GRÛNERLØKKAS VISJON: Mangfold, respekt og trygghet i et levende nærmiljø. Befolknings-andelen av personer med etnisk minoritetsbakgrunn er i bydelen på ca 21%. Gjennomsnittet for Oslo er på 16,9%. Bydelen vil bygge tjenestetilbudet på befolkningens mangfold og ressurser. LIKEVERDSSTRATEGIEN SIER AT ALL TJENESTEYTING OG ALT ARBEID I BYDELEN SKAL BYGGE PÅ FØLGENDE FIRE PUNKTER: 1. Vi er en flerkulturell bydel. Det betyr mangfold og positive utfordringer. Det er en forutsetning at beboere og brukere kjenner seg igjen i miljøet og på tjenestestedet! 2. Våre ansatte skal utøve sin tjeneste slik at alle beboere/brukere behandles likeverdig! 3. Våre ansatte skal praktisere en ikke-diskriminerende holdning overfor beboere/ brukere og medarbeidere! 4. Våre ledere skal sikre ansatte og brukere like muligheter. Våre ledere skal arbeide aktivt for å synliggjøre positive forbilder! Kraft og kreativitet i forskjeller For Snøhetta er medarbeiderne, den interne organiseringen og arbeidsformen, de fysiske lokalene og bedriftskulturen tett knyttet sammen og gjensidig avhengig av hverandre. Mangfoldet blant medarbeiderne kommer til sin rett i og gjør det mulig å utnytte potensialet i organisasjonen Snøhetta, slik at det skapes gode resultater. Det fysiske rommet (lokalene) på Vippetangen er laget for å passe arbeidsformen. Lokalet består av ett enkelt, stort rom, et åpent landskap, med identiske arbeidsplasser. Hensikten er korte avstander, muligheter for direkte og spontan dialog, gjensidig læring, fleksibilitet, åpenhet og å skape tillit og trygghet, synliggjøre tilhørighet og fellesskap. Medarbeiderne skal kunne vise seg og sitt arbeid frem for hverandre, og involveres i hele prosesser. Rommet fremmer samhandling, kreativitet og opplevelsen av likeverd. Men det kan for noen også oppleves som urolig eller sjenerende. Dette løses gjennom at enkelte har stunder med hjemmekontor, og at medarbeiderne for visse typer av arbeid bruker noen av de atskilte og litt roligere krokene. Snøhettas visjon om det mentale rommet er at alle med normal begavelse kan være kreative hvis de gis de riktige rammene og verktøyene til å være det. Engasjement er viktigere for kreativiteten enn penger. Tilstrekkelig modningstid er viktig for gode idéer, dvs det motsatte av tidspress. Kreativitet krever også samhold og tillit, og positive fellesopplevelser. Og kreativitet krever at kommunikasjonen er god. Det er ikke nok å informere hverandre, utveksle synspunkter eller bygge på hverandres kommentarer og innspill. Man må kommunisere slik at man i fellesskap skaper noe nytt. Stikkord er å tørre å leke, feile og gi utfordringer. mangfold respekt trygghet BYDELEN FORVENTER AV SINE ANSATTE AT: Ingen utsettes for trakassering eller annen utilbørlig oppførsel Alle ansatte har rett til å bli sett, hørt og inkludert i fellesskapet Man ikke skal finne seg i å bli kalt hva som helst av sine meningsmotstandere. Man skal også passe på sine egne ord når man snakker med arbeidskollegaer - det reageres i samsvar med Straffelovens 135 a som setter forbud mot ulike rasistiske ytringer Forholdene legges til rette slik at arbeidstakerne gjennom sitt arbeid gis mulighet til faglig og personlig utvikling. Bydelen arbeider bevisst og proaktivt med opplæring og kompetanseutvikling av sine ansatte. I 2003 (oppdatert i 2004) utarbeidet bydelen en oversikt kalt Formelle rammer for opplæring og kompetanseutvikling med informasjon om norske godkjenningsrutiner og realkompetansevurdering. Oversikten er stilet til alle tjenesteledere, som oppfordres til å gjøre den tilgjengelig for de ansatte og også oppfordre dem til eventuelt å få en formell godkjenning av utdanning og uttelling for sin realkompetanse. Rammene henviser til og bygger på Voksenopplæringsloven, Oslo kommunes handlingsplan for likebehandling og økt rekruttering av personer med minoritetsbakgrunn til stillinger i Oslo kommune, samt Bydelens prinsipper for opplæring og kompetanseutvikling samt informasjon om norske godkjenningsrutiner med mer. Bydelen har også utarbeidet et Handlingsprogram for opplæring, kompetanseutvikling og likeverd. De viktigste tiltakene er aktiv rekruttering, opplæring og kompetanseutvikling, holdningsskapende arbeid samt informasjon og erfaringsdeling. Programmet tar utgangspunkt i kommunens og bydelens overgripende verdi-, policy- og plandokumenter, samt avtaler mellom arbeidslivspartene. Programmets del 2 inneholder konkrete mål og tiltak for ett år om gangen.

18 34 35 Bydelen har også opprettet et eget Utvalg for opplæring, kompetanseutvikling og likeverd (UKUL), en likestillingskoordinator (25 % stilling), og likestillingsrepresentanter på hvert enkelt tjenestested. Men hovedansvaret for opplæring, utvikling og likeverd ifølge likeverdsstrategien er lagt på den enkelte tjenesteleder. Dette for å få tilstrekkelig nærhet, tydelighet og tilpasningsmuligheter. BYDELENS UTFORDRINGER I ARBEID MED LIKESTILLING: Fokus på likestilling som utvidet begrep - noe som omfatter tro, kjønn, etnisk opprinnelse, seksuell legning, alder og funksjonsnivå. Forsterke likestillingsarbeidets forankring i tjenestelinjene. Arbeid med likestilling er en integrert del av bydelens helhetlig arbeid/tilbud. Likestillingsarbeidet er en integrert del av arbeidet i forhold til HMS. Likestillingsarbeidet er forsterket på hvert enkelt tjenestested gjennom økt medvirkning av tjenesteledere, likestillingsrepresentantene og arbeidstakerorganisasjonene. Videre utvikling av arbeid: - holdningsskapning - informasjon - kompetansebygging Utvikling av konkrete metoder og regnskap til utføring, evaluering og dokumentasjon Som initiativtaker overfor andre (i bydelen og ellers) og reell samarbeidspartner i gjennomføring av kompetanseutviklings- og likeverdsarbeid i bydelen og i Oslo for øvrig. Bydelen har erfart at arbeidet med mangfold ikke bare krever policy-dokumenter og holdningsendringer, men også konkrete verktøy og metoder. Ikke minst gjenstår et arbeid med måling, evaluering og dokumentasjon av resultater. Det etterspørres empirisk kunnskap om hvordan en god arbeidsgiverpolitikk for likeverd og utvikling gir bedre tjenester til brukerne i linjen. For bydel Grünerløkka er mangfold en viktig arbeidsgiverpolitisk strategi knyttet til både spørsmål om likestilling og likeverd. Mangfold er også en måte å sette de ansatte i stand til å møte behovene hos brukerne og beboerne i bydelen. Erfaringene er at det kreves hardt og systematisk arbeid på mange nivåer, og med forankring både oppover og nedover og til siden. Fagorganisasjonene og tjenesteledere er sentrale figurer i dette mangfoldsarbeidet. Fagorganisasjonene er helt sentrale i sikringen av bl.a. rekrutteringsprosessene. POLITIET Politiet er en viktig etat i forhold til integreringsarbeidet generelt i samfunnet. Dette gjenspeiles i kravene som stilles til etaten. Samtidig ser også etaten selv betydningen av å ha en mangfoldig sammensatt medarbeidergruppe for å løse de utfordringene de står ovenfor. Politi- og lensmannsetaten har ca ansatte hvorav over er polititjenestemenn/-kvinner. I årene var det 603 søkere med etnisk minoritetsbakgrunn til Politihøgskolen. 93 av disse ble tilbudt studieplass. Før 1993 var det bare 6 med etnisk minoritetsbakgrunn som hadde fullført studiet. Dette utgjør en svært liten prosent av antall ansatte og reflekterer ikke den etniske sammensetningen av befolkningen. Derfor satte Politidirektoratet i gang en prosjektgruppe med representanter fra Politidirektoratet, Politihøgskolen og fra 3 politidistrikter for å få flere søkere og ansatte med minoritetsbakgrunn, og øke integreringen i etaten. Prosjektgruppens arbeid tok utgangspunkt i flere undersøkelser av situasjonen i politiet. Prosjektgruppen benyttet ansatte i politi- og lensmannsetaten som selv hadde minoritetsbakgrunn som ressurs i arbeidet. Det ble opprettet en ressursgruppe på 17 politiansatte, som bidro med sine erfaringer og tanker om fremtiden. Gjennom samlinger med ressursgruppen fikk prosjektgruppen et viktig grunnlag for det videre arbeidet med mangfold i etaten. Etter forprosjektet ansatte direktoratet en koordinator som skulle sørge for en integrert tilnærming til mangfoldsarbeidet. Hun ledet en prosjektgruppe av ulike medarbeidere i direktoratet, distriktene og andre organer. De valgte å ha mangfold i stort som tema, og inkludere alle typer mangfold i prosjektet. Prosjektgruppen valgte å dele arbeidet i to hovedområder nemlig rekruttering og integrering. De prioriterte å forankre mangfoldstankegangen hos lederne i etaten. Prosjektgruppen så det som særlig viktig å delta i etablerte arenaer for ledergruppene i distriktene, samt direktoratet og høyskolene. I tillegg har prosjektet bidratt til at det har blitt utviklet handlingsplaner i alle distriktene. De har også gjennomført kurs med Statskonsult for å øke kompetansen hos de som skal drive det daglige mangfoldsarbeidet i distriktene. ANDRE TILTAK SOM BLE GJENNOMFØRT I LØPET AV ÅRET: Gjennomgang og oppdatering av etatens rekrutteringsmanual ut fra et mangfoldsperspektiv. Utarbeidet forslag til Politihøgskolen for å øke rekruttering av studenter med etnisk minoritetsbakgrunn. Gjennomgang av lovverket i forhold til utfordringene knyttet til registrering av sensitiv personopplysning for å kunne knytte det til rekrutteringsprosessen slik det gjøres i andre europeiske land. Hentet inn informasjon fra utlandet og andre norske private og offentlige etater om hensikten med og nytten av å undersøke arbeidsmiljø i et mangfoldsperspektiv. Utarbeidet forslag til ny standard utlysningstekst for etaten. Prosjektgruppen etablerte kontakt med en rekke interesseorganisasjoner og faglige fora som de har brukt aktivt i hele perioden. Mangfoldskalender for å illustrere mangfoldet i etaten. Utviklet mangfolder med stikkord, begreper og retningslinjer til praktisk bruk. Arrangert konferanse for ledelsen og distriktene. mangfold i politi og lensmannsetaten

19 SE OGSÅ: (fornyings- og administrasjonsdepartementet) (integrerings- og mangfoldsdirektoratet) (mangfold i arbeidslivet) (læring for arbeidslivet) (likestillings- og diskrimineringsombudet) (rekrutteringsportal med minoritetsfokus) (godkjenning av utenlandsk utdanning) (arbeids- og velferdsforvaltningen) (det svenske integrasjonsverket) (mer om Trevor Wilson) (Public Service Human Resource Agency of Canada) 2007 Besøksadresse: Stensberggt. 25, 0170 Oslo Postadresse: Pb DEP., 0032 Oslo Tlf , postmottak@statskonsult. no, ISBN