Tid for lederskap En oppsummering av forskning om aldersriktig ledelse Universitetet i Stavanger Trude Furunes og Reidar J.

Transkript

1 Tid for lederskap En oppsummering av forskning om aldersriktig ledelse Universitetet i Stavanger Trude Furunes og Reidar J. Mykletun 1

2 2

3 Forord Mangeårig forskning både nasjonalt og internasjonalt innen temaet alder og arbeid har bidratt til økende kunnskap om eldre arbeidstakere og deres utfordringer på arbeidsmarkedet. Inntil for fem år siden var det imidlertid få forsøk på å koble fellesbegrepet seniorpolitikk til ledelsesteori. Denne rapporten er et resultat av prosjektet Tid for lederskap gjennomført ved Universitetet i Stavanger, på oppdrag av Senter for Seniorpolitikk. Formålet med rapporten er å videreformidle den forskning som er gjort i skjæringsfeltet seniorpolitikk og ledelse i prosjektperioden , samt introdusere og gi innhold til begrepet aldersriktig ledelse. Rapporten gir en beskrivelse og tematisering av de ulike områdene som har vært gjenstand for undersøkelse. Her gjengis de metoder og måleinstrument som er utviklet i prosjektperioden. Funn fra de ulike studiene presenteres og diskuteres, og det pekes på potensielle konsekvenser for ledelse i praksis. Avslutningsvis har vi også hatt som mål å plassere aldersriktig ledelse inn i en større kontekst, nemlig en diskusjon om konstruktivt og destruktivt lederskap. Rapporten må sees som et første steg i retning av å etablere forskningsbasert kunnskap om alder, ledelse og det vi har kalt aldersriktig ledelse. Av ressursmessige årsaker har vi valgt å belyse noen tema mens andre har måttet ligge. Flere viktige tema er derfor ikke berørt i denne rapporten, og det viktigste blant dem er utfordringene om ledelse av kompetanseutvikling hos medarbeidere over 45 år. Videre forskning bør trekke kompetanseperspektivet inn i spørsmålet om strategisk, taktisk og operasjonell ledelse av eldre arbeidstakere. Vi håper rapporten vil gi leserne økt kunnskap om aldersriktig ledelse. Samtidig håper vi den kan bidra til å vise hvor viktig der er å kontinuerlig utfordre og kartlegge holdningene til ledere og medarbeidere i egen virksomhet. For å lykkes med aldersriktig ledelse må hele organisasjonen jobbe i samme retning og med felles mål om å beholde eldre arbeidstakere som ønsker å forlenge sin arbeidskarriere. Vi vil også benytte anledningen til å takke Senter for Seniorpolitikk, og spesielt Åsmund Lunde, for muligheten til å videreutvikle vår forskning gjennom dette prosjektet. En videre takk går til forskere i FOSA-nettverket for utveksling av tanker knyttet til utvikling av begreper og ideer, og spesielt til Per Erik Solem ved NOVA, for mange års fruktbart samarbeid. Vi vil også takke Kari Lindström, Krista Pahkin, Christina Björklund, Gunvor Gard i vårt nordiske nettverk for godt samarbeid. Gjennom hele arbeidet har Juhani Ilmarinen og hans forsking om arbeidsevne vært en inspirasjon. Til slutt vil vi rette en takk til alle virksomheter vi har gjennomført vår forskning i, og spesielt til Nils Friberg og Vattenfall Norden AB for samarbeid og tilgang til datamateriale. November 2010 Reidar J. Mykletun og Trude Furunes Universitetet i Stavanger 3

4 4

5 Innholdsfortegnelse Tabell og figurliste Sammendrag Innledning: Tid for lederskap Hvorfor ledere må bry seg om alder og arbeid Aldersriktig ledelse Hvilken risiko tar en leder ved å satse på en senior Hvordan fungerer aldersriktig ledelse i praksis? Lederes oppfatning av seniorpolitikk som en del av ledelsesprosessene i virksomheten Seniorpolitisk ledelse - en del av virksomhetens kultur? Seniorpolitikk vurdert av medarbeidere Medarbeidernes vurdering av virksomhetskultur for seniorpolitikk Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Fordommer, stereotypier og holdninger Stereotypier om eldre arbeidstakere Måling av ledernes holdninger til seniorpolitikk Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Diskriminering av eldre i arbeidslivet Måling av aldersdiskriminering Potensielle effekter av aldersdiskriminering Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelse Måling av handlingsrom Lederes og medarbeideres oppfatning av handlingsrom Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Leder-medarbeiderrelasjoner Måling av leder-medarbeider-relasjonen Potensielle effekter av LMX Betydningen av LMX for lederatferd LMX-7: medarbeidernes og ledernes vurderinger Effekter av LMX Måling av samsvar i medarbeiders og leders vurderinger Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis God aldring i arbeidet Måling av god aldring i arbeidet

6 7.2 Ledelse og God aldring i arbeidet Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Ledelse og seniorpolitiske tiltak Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse organisasjon Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse lederes oppfatninger og vurderinger Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse medarbeidernes vurderinger Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Aldersriktig ledelse i forhold til begrepene konstruktiv og destruktiv lederatferd tilbakeblikk og refleksjoner Referanser Vedlegg 1 Seniorpolitisk Lederskole 2 Oversikt over formidling 6

7 Tabell og figurliste FIGUR 1. UTVIKLING I ALDER (GRUPPER FRA ÅR) FOR BEFOLKNINGEN I EU25 FRA 2005 OG FREMSKREVET TIL (ETTER ILMARINEN, 2006) FIGUR 2. LAND MED OVER 50 PROSENT YRKESDELTAKELSE I ALDERSGRUPPEN ÅR FIGUR 3. INTERVJU MED LENNART MEISTER I VATTENFALL NORDIC AB. OPPSLAGET BLE BRUKT I VIRKSOMHETENS MOTIVASJONSMATERIELL FOR Å HEVE ANSATTES PENSJONSALDER. PENSJONSALDEREN I SVERIGE ER FOR TIDEN 65 ÅR FIGUR 4. OM FABRIKKEN OLEANA, ESPELAND I BERGEN. (VALESTRAND, K & AARHUS, S. OLEANA FRA DRØM TIL EVENTYRLIG VIRKELIGHET. CAPPELEN DAMM 2010). HER FRA 21 FIGUR 5. ALDERSRIKTIG LEDELSE. ULIKE NIVÅ, STRUKTURER OG PROSESSER FOR LEDELSE SOM ER VIKTIGE I UTFORMING AV EN AKTIV SENIORPOLITIKK I VIRKSOMHETEN FIGUR 6. OPPSUMMERING AV ERFARINGER MED PROSJEKTET AGEING WORKFORCE MANAGEMENT I VATTENFALL NORDIC AB (SE MYKLETUN & FURUNES, 2010, FOR NÆRMERE DETALJER) GJENNOMSNITTLIG AVGANGSALDER I VATTENFALL NORDEN AB FØR, UNDER OG ETTER PROSJEKTPERIODEN (MYKLETUN & FURUNES, 2010) FIGUR 7. KRONOLOGISK ALDER (GJENNOMSNITTSALDER), OPPLEVELSE AV EGEN ALDER (PSYKOLOGISK ALDER), SOSIAL ALDER, NÅR MAN BLIR EN ELDRE MEDARBEIDER OG NÅR MEN SLUTTER Å VÆRE EN UNG MEDARBEIDER I FORHOLD TIL KRONOLOGISK ALDER BLANT LEDERE OG MEDARBEIDERE I EN VIRKSOMHET FIGUR 8. SAMMENHENGENE MELLOM ARBEIDSEVNE (MÅLT MED WORK ABILITY INDEX 4 VARIABLER) OG OPPLEVD ARBEIDSMILJØ (MÅLT MED QPS-NORDIC ADW ), LMX, TILFREDSHET MED JOBBEN, MOTIVASJON, COMMITMENT, ALDERSDISKRIMINERING, MOBBING STRESS, SYKEFRAVÆR, TANKER OM TIDLIG PENSJONERING, OG ALDER (N=1001 NORDISKE LÆRERE). KORRELASJONSKOEFFISIENTER MED SIGNIFIKANSNIVÅ (*** = P <.000; ** = P <.01; * = P <.05) FIGUR 9. FOREKOMST AV LEGEMELDT SYKEFRAVÆR OG UFØRETRYGD I FORHOLD TIL ALDER OG KJØNN. (PROSENT AV ARBEIDSSTOKKEN.).. 35 FIGUR 10. INTERVJU MED ARILD LIAN I SENIORPOLITIKK.NO. FOTO OG TEKST: TORA HERUD, TABELL 1. ANDELEN LEDERE SOM SVARER JA, NEI ELLER VET IKKE (INKL. UBESVART) PÅ SPØRSMÅL OM FORMIDLING AV INFORMASJON OM SENIORPOLITISKE TILTAK OG IA-AVTALEN. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N= TABELL 2. EKSEMPLER PÅ FOREKOMST AV SAMTALER OMKRING SENIORPOLITISKE TEMA ORGANISASJONEN. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N= TABELL 3. HAR DU SOM LEDER PRØVD GJENNOM SAMTALE OG ANDRE FORMER FOR MOTIVERING Å PÅVIRKE MEDARBEIDERE TIL Å FORLENGE ARBEIDSKARRIEREN OG IKKE GÅ AV MED TIDLIG PENSJON? ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = TABELL 4. LEDERES OPPFATNING AV VIRKSOMHETSKULTUREN I FORHOLD TIL MULIGHETENE FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = TABELL 5. MEDARBEIDERNES OPPFATNING AV VIRKSOMHETSKULTUREN I FORHOLD TIL MULIGHETENE FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE (UTHEVET SKRIFT), SAMMENHOLDT MED LEDERNES OPPFATNINGER AV SAMME SPØRSMÅL (NORMAL SKRIFT). ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = FIGUR 11. STEREOTYPIERS TO-DIMENSJONALITET (BASERT PÅ CUDDY M.FL. 2005) TABELL 6. GJENNOMSNITTSVERDIER OG STANDARDAVVIK FOR ARBEIDSTAKERES EVNER OG EGENSKAPER, TOTALUTVALG (N=1138) OG DELUTVALG A, B, AND C. (UTHEVET TEKST = FØLGER TRENDEN I TOTALUTVALGET, KURSIV = RESULTAT I MOTSATT RETNING AV HOVEDTRENDEN) FIGUR 12. ARBEIDSRELATERTE EVNER OG FERDIGHETER GRUPPERT I FEM FAKTORER TABELL 7. SUMSKÅREFAKTORER, CRONBACH S ALPHA OG GJENNOMSNITT FOR TOTALUTVALGET OG DELUTVALGENE FIGUR 13 OVERSIKT OVER HVORDAN DE FEM FAKTORENE FORHOLDER BLIR VEKTLAGT I TRE ULIKE VIRKSOMHETER TABELL 8. LEDERES SYN PÅ HVOR GODT DE VILLE LIKE Å ANSETTE ARBEIDSTAKERE I ULIKE KARRIERESTADIER. SAMMENLIGNING AV 3 UNDERSØKELSER (ANTALL PROSENT SOM SVARTE GANSKE ELLER MEGET GODT) FIGUR 14 EKSEMPEL PÅ HVORDAN EGEN ERFARING KAN FÅ LEDERE TIL Å ENDRE HOLDNING TIL ELDRES KOMPETANSE OG ERFARING TABELL 9. NORDISK ALDERSDISKRIMINERINGS SKALA (NADS), VARIABLER OG SVARKATEGORIER TABELL 10 FAKTORANALYSE FOR NADS, FAKTORLADNINGER FOR DELUTVALG, HELE UTVALGET, OG MENN OG KVINNER TABELL 11 GJENNOMSNITTSVERDIER, MEDIAN, STANDARDAVVIK, VARIASJONSBREDDE, OG CRONBACH S ALPHA FOR DELUTVALG OG HELE UTVALGET TABELL 12 GJENNOMSNITTSVERDIER, MEDIAN, STANDARDAVVIK, RANGE, OG CRONBACH S ALPHA FOR DELUTVALG, TOTALUTVALG, FORDELT PÅ MENN OG KVINNER TABELL 13. MEDARBEIDERES OPPFATNING AV ALDERSDISKRIMINERING I VIRKSOMHETEN. (DE SOM HAR SVART DELVIS ELLER HELT ENIG)

8 FIGUR 15 MEDARBEIDERES OPPFATNING AV ALDERSDISKRIMINERING I VIRKSOMHETEN. (DE SOM HAR SVART DELVIS ELLER HELT ENIG, SVAR I %) FIGUR 16. MEDARBEIDERE OG LEDERES OPPFATNINGER AV DISKRIMINERING PÅ ARBEIDSPLASSEN (DELVIS OG HELT ENIG, SVAR I %) TABELL 14. LEDERES HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE, VARIABLER OG SVARKATEGORIER (FURUNES, ET AL., 2010) FIGUR 17. LEDERES OPPLEVDE HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE (5 VARIABLER). EKSEMPEL FRA LEDERE INNEN OFFENTLIG SEKTOR. SØYLENE REPRESENTERER PROSENT AV ANTALL LEDERSVAR I DE FORSKJELLIGE KATEGORIENE (FRA FURUNES, MYKLETUN & SOLEM, 2010) FIGUR 18. LEDERES OPPLEVDE HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE (4 VARIABLER). EKSEMPEL FRA LEDERE I FIRE ULIKE UTVALG. SØYLENE REPRESENTERER PROSENT AV ANTALL LEDERSVAR I DE FORSKJELLIGE KATEGORIENE (FRA FURUNES OG MYKLETUN, 2009) TABELL 15. FAKTORLADNINGER FOR FAKTOR 1, PRINCIPAL COMPONENT ANALYSIS (4 VARIABLER) TABELL 16. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR (SVAR I %). N = TABELL 17. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I OFFENTLIG HELSEFORETAK (SVAR I %). N = TABELL 18. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I ENERGIBEDRIFT (SVAR I %). N = TABELL 19. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I MEKANISK INDUSTRI. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = FIGUR 19. OPPFATTET HANDLINGSROM VURDERT AV LEDERE OG MEDARBEIDERE (% SOM SVARTE STEMMER BRA ELLER STEMMER HELT).. 72 FIGUR 20. HANDLINGSROM VURDERT AV MEDARBEIDERE OG LEDERE (SKALA 1-5) TABELL 20. OPPFATTET HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE RAPPORTERT AV LEDERE OG MEDARBEIDERE I SAMME VIRKSOMHET, 5 VARIABLER. FAKTORLADNING 1 OG CRONBACH S ALPHA FOR SUMSKÅRER TABELL 21. LMX-7 SKALAEN, VARIABLER OG SVARKATEGORIER (OVERSATT FRA GRAEN & UHL-BIEN, 1995) TABELL 22. MEDARBEIDER OG LEDERS VURDERING AV LEDER-MEDARBEIDER-RELASJONEN. GJENNOMSNITT, MEDIAN, STANDARDAVVIK OG KVARTILER FIGUR 21. FORDELING AV MEDARBEIDERES VURDERING, LMX-7. N = FIGUR 22. FORDELING AV LEDERES VURDERING, LMX-7. N = FIGUR 23. LEDERES OG MEDARBEIDERES VURDERING AV LEDER-MEDARBEIDER-RELASJONEN. FIGUREN ILLUSTRERER GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKEL) OG 95 % KONFIDENSINTERVALL. (LEDERVURDERINGER N = 96, MEDARBEIDERVURDERINGER N = 272) TABELL 23. KORRELASJONER MELLOM MEDARBEIDER OG LEDERS VURDERINGER OG DEMOGRAFISKE DATA FIGUR 23. KRAV RESSURSMODELLEN FOR FORHOLDET MELLOM ARBEID OG HELSE (ETTER SCHAUFELI, 2009) FIGUR 24 ARBEIDET SETT SOM RESSURS OG BELASTNING TABELL 24. SKALAEN FOR MÅLING AV GOD ALDRING I ARBEIDET TABELL 25. GJENNOMSNITT, STANDARDAVVIK, FAKTORANALYSE, KORRELASJON MELLOM ENKELTSPØRSMÅL OG SUMSKÅRE, OG ALFAKOEFFISIENT HVIS SPØRSMÅLET BLE UTELATT FOR GOD ALDRING I ARBEIDET FIGUR 25. PSYKOLOGISKE, HELSEMESSIGE OG ATFERDSMESSIGE FAKTORER I FORHOLD TIL SUMSKÅREN FOR BEGREPET GOD ALDRING I ARBEIDET (N=400 NORSKE LÆRERE). KORRELASJONSKOEFFISIENTER MED SIGNIFIKANSNIVÅ (*** = P <.000; ** = P <.01; * = P <.05) FIGUR 26. SAMMENHENGENE MELLOM GOD ALDRING I ARBEIDET OG INDIKATORER PÅ DIREKTE OG INDIREKTE LEDERSKAP (MÅLT MED QPS-NORDICADW, LMX OG NADS (N=400 NORSKE LÆRERE). KORRELASJONSKOEFFISIENTER MED SIGNIFIKANSNIVÅ (*** = P <.000; ** = P <.01; * = P <.05) FIGUR 27. UTVIKLING AV TILTAK LEDERE HAR SATT I VERK FOR Å FORLENGE ARBEIDSKARRIEREN TIL ELDRE MEDARBEIDERE. DATA FRA SENIORPOLITISK BAROMETER 2010 (DALEN, 2010A) FIGUR 28. PRIORITERING AV DE FEM VIKTIGSTE TILTAKENE FOR Å FORLENGE YRKESKARRIEREN OG UTSETTE AVGANG MED PENSJON: SVAR FRA LEDERE I DET SVENSKE FIRMAET VATTENFALL NORDEN AB PÅ SPØRSMÅL OM AV HVA SOM, ETTER DERES OPPFATNING, ER DE VIKTIGSTE TILTAKENE FOR Å FÅ ELDRE MEDARBEIDERE TIL Å FORTSETTE I ARBEIDET LENGST MULIG. (N=280) FIGUR 29. HVOR MYE VEKTLEGGES ULIKE TILTAK PÅ ARBEIDSPLASSEN FOR AT ARBEIDSGIVER SKAL ØNSKE Å FORTSETTE ETTER OPPNÅDD PENSJONSALDER. GRADERING AV VIKTIGHET BLE GJORT PÅ EN SYVDELT SKALA FRA SVÆRT LITE VIKTIG TIL SVÆRT VIKTIG. (GJENNOMSNITTSVERDIER, ARBEIDSTAKERE I KLP-OMRÅDET, N=902. BASERT PÅ MYKLETUN, MYKLETUN & SOLEM (2000) FIGUR 30. FAKTORER SOM ER VIKTIGE ELLER SVÆRT VIKTIGE FOR BESLUTNING OM Å FORLENGE ARBIEDSKARRIEREN. PROSENT AV UTVALGET. SKALEN ER IKKE VIKTIG, LITT VIKTIG, BETYR EN DEL, VIKTIG, SVÆRT VIKTIG. (NORDISKE LÆRERE, N =1001) FIGUR 31. HVA TROR DU SKAL TIL FOR Å FÅ DEG TIL Å JOBBE ETT ÅR LENGER? PROSENT AV UTVALGET. DATA HENTET FRA SENIORPOLITISK BAROMETER (BEFOLKNINGSUNDERSØKELSEN) 2010 (DALEN, 2010B)

9 FIGUR 32. HVA TROR DU SKAL TIL FOR Å FÅ DEG TIL Å JOBBE ETT ÅR LENGER? PROSENT AV UTVALGET. DATA FRA SENIORPOLITISK BAROMETER (BEFOLKNINGSUNDERSØKELSEN) 2008 (DALEN, 2008 A) BEARBEIDET OG RAPPORTERT I SOLEM & MYKLETUN, (N=992) FIGUR 33. SENIORPOLITIKK I PRAKSIS: TILPASNING AV TILTAK TIL DEN ENKELTE MEDARBEIDER ER IKKE NØDVENDIGVIS KOSTBART, MEN DET ER EN FORDEL MED DIALOG MED DEN ENKELTE MEDARBEIDER OG VARIASJONSBREDDE I AKSEPTABLE LØSNINGER FIGUR 34. ALDERSRIKTIG LEDELSE OG SENIORPOLITIKK I FORHOLD TIL SPØRSMÅLET OM KONSTRUKTIV VERSUS DESTRUKTIV LEDELSE. (MODELLEN FOR KONSTRUKTIV VERSUS DESTRUKTIV LEDELSE ER TILPASSET FRA EINARSEN, AASLAND OG SKOGSTAD (2007)

10 10

11 Sammendrag Denne rapporten handler om ledelse av eldre arbeidstakere. Den er basert på forskning utført ved Universitetet i Stavanger i tilknytning til prosjektet Tid for lederskap, støttet av Senter for seniorpolitikk. I tillegg til forskning i dette prosjektet trekkes det også paralleller til annen relevant og primært norsk forskning. Rapporten har åtte kapitler som adresserer noen sentrale sider ved ledelse av eldre arbeidstakere. Hvert kapittel avsluttes med en oppsummering og kort drøfting av praktiske konsekvenser. Seniorpolitisk lederskole som tidligere er publisert på seniorpolitikk.no er vedlegg i rapporten. I kapittel 1 diskuteres begrunnelser for at ledere bør bry seg om alder og arbeid. Hovedargumentet her er at det er nødvendig for virksomhetens fremtid å bruke ressursene også til eldre arbeidstakere. Gevinstene er både kortsiktige og langsiktige. De kortsiktige er den umiddelbare fordelen av erfaringsbasert kompetanse og nettverk, motivasjon og engasjement hos eldre arbeidstakere. Den langsiktige gevinsten er effektene i samfunnet av høyere økonomisk aktivitet grunnet høyere individuelle inntekter og etterspørsel etter varer og tjenester, mulige helsemessige gevinster, bedre balanse mellom hvor mange som skal jobbe for å forsørge de som må forsørges, lavere forbruk av offentlige bidrag og støtteordninger, og lavere skattetrykk. Dette langsiktige argumentet kan også knyttes opp mot virksomhetens samfunnsansvar. I tillegg kan en trekke inn filantropiske argument for at ledere skal fokusere på alder og arbeid. I kapittel 1 diskuteres også begrepet aldersriktig ledelse. Med det menes ledelse som benytter og videreutvikler eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteres for øvrig i virksomheten. Virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i styrende dokumentasjon og budsjett, delegasjon av myndighet og oppfølging av lederes prestasjoner, i personlig ledelse (ledelse ansikt til ansikt med medarbeidere) og lederstil, og utvikle virksomhetens kultur til å støtte opp om dette konseptet og at medarbeidere skal arbeide så lenge som mulig før de går av med pensjon. For å ha optimal bærekraft må aldersriktig ledelse tilpasses den enkelte virksomhets forutsetninger og egenart. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program. Kapittel 1 avsluttes med en diskusjon av hvor stor risiko det kan være å satse på en eldre medarbeider. Det konkluderes med at risikoen i de fleste tilfeller er meget lav. Eldre medarbeidere vil vanligvis være like produktive som yngre kolleger, ha mindre totalfravær og 11

12 uproduktiv tidsbruk på jobben, og god motivasjon og høy lojalitet. Alder er ikke svekkelse eller sykdom, og aldersriktig ledelse er i liten grad opptatt av sykdom og uførhet, men om å utvikle og tilrettelegge for friske medarbeidere som ønsker å gjøre en god jobb. Kapittel 2 handler om innføring av aldersriktig ledelse og seniorpolitikk i praksis. Eksempler er tatt fra ulike forskningsprosjekt der en har fulgt implementeringsprosessene over noen tid. Lærdommen en kan trekke av dette er primært at det er vanskelig å nå frem til alle ledere i virksomheten med informasjon og innsikt om seniorpolitisk ståsted og praksis. Behovet for lederopplæring på dette feltet undervurderes. Det andre læringspunktet gjelder konsistens mellom ledelsessystemene. Seniorpolitikk og aldersriktig lederskap må avstemmes på tvers av ledelse som delegering, rutiner og prosedyrer, budsjett, organisasjonskultur og ansikt til ansikt interaksjon mellom ledere og medarbeidere. Det er en fordel med klare målsettinger og et system som måler seniorpolitiske resultat på linje med andre resultat i virksomheten. Kulturen i organisasjonen oppleves av og påvirkes av både ledere og medarbeidere. Den setter grenser og bidrar til måloppnåelse som har betydning for gjennomføring av seniorpolitikk og ledelse av eldre medarbeidere. Kapitlet presenterer enkle målemetoder i form av spørreskjema som kan brukes for å registrer i hvilken grad implementeringen av seniorpolitikk slår igjennom i organisasjonens lederstruktur, samt gir et overflatebilde av strømninger i organisasjonskulturen i forhold til hvor godt seniorpolitikk vil bli mottatt i organisasjonen. Kapittel 3 adresserer et ubehagelig og grunnleggende problem som hindrer gjennomslag for aldersriktig ledelse i organisasjonen. Det handler om at som leder er du vanligvis er en del av problemet i stedet for løsningen når det gjelder aldersriktig ledelse og praktisk seniorpolitikk. Nesten alle ledere vil havne i denne ugreie posisjonen fordi de ikke kan beskytte seg mot stereotypier og holdninger som ikke alltid er til støtte for seniorpolitisk praksis og kan være en hindring for dens gjennomføring. Fem typiske oppfatninger som nærmer seg stereotypier ble observert i våre egne undersøkelser. Tre av dem gikk fortrinnsvis i favør av økende alder: Det gjaldt 1) mellommenneskelige ferdigheter og lederferdigheter; 2) arbeidsmoral og lojalitet; og 3) kreativ problemløsningsevne. Flertallet av ledere mener disse egenskapene forbedrer seg med økende alder, og det er lite forskning som direkte imøtegår dette synspunktet. De to oppfatningene som gikk i disfavør av eldre arbeidstakere var 1) lærings- og mestringsevne; og 2) syn og hørsel (grunnleggende evner). Forskning støtter i stor grad også disse synspunktene med unntak for mestring, og en kan ta hensyn til disse oppfatningene når en organiserer oppgaver og leder arbeidet. Det er likevel to problem med dette. Resultatene viser flertallsoppfatninger, og noen ledere har helt andre oppfatninger, noe som vil gi inkonsistens i lederskapet. Det andre problemet er at oppfatningene ikke er så fremtredende i bevisstheten at de demmer opp for negative holdninger til eldre arbeidstakere, spesielt i spørsmål om rekruttering til ledige jobber. Her går eldre søkere nederst i bunken, under nyutdannede, unge, erfarne og seniorer. Fra 2003 til 2009 har det vært en økning i antallet ledere som vil kalle inn eldre til ansettelsesintervju, noe som kan indikere en holdningsendring over tid i favør av eldre medarbeidere, men det kan og 12

13 være en effekt av strammere arbeidsmarked og behov for å trekke inn arbeidskraftreserver. Holdningsarbeidet ikke er neppe fullført ennå. Kapittel 4 går spesifikt inn på å kartlegge hvordan negative holdninger til eldre arbeidstakere gir seg utslag i diskriminering. Aldersdiskriminering foregår både i rekruttering, på arbeidsplassen og på slutten av arbeidskarrieren. Både ledere og arbeidstakere rapporterer at aldersdiskriminering finner sted. En del av diskrimineringen er resultat av samhandling mellom leder og medarbeider, ofte støttet av virksomhetens regler, rutiner og normer. Følgende diskriminerende adferd finner sted som konsekvensen av eksisterende praksis: 1) eldre forbigås oftere ved forfremmelse og internrekruttering, 2) eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på kurs og opplæring i arbeidstida, 3) yngre blir foretrukket når ny teknologi eller nye arbeidsmåter skal innføres, 4) eldre får sjeldnere være med på samtaler med leder vedrørende videreutvikling og egen karriere, 5) eldre medarbeider stopper opp i lønnsutvikling, og 6) ledere forventer ikke at eldre skal være med på endringer og nye arbeidsmåte i samme grad som yngre. I sum gjør disse handlingene at eldre arbeidstakere i større eller mindre grad føler seg diskriminert på arbeidsplassen. Eldre medarbeidere som har en leder som er yngre enn seg selv, rapporterer oftere at de føler seg diskriminert på grunn av alder. Vi har i vårt arbeid utviklet et måleinstrument som måler aldersdiskriminering på arbeidsplassen, og anbefaler at måling av diskriminerende adferd inngår i alle arbeidsmiljøkartlegginger. Det er stor grunn til å rette fokus mot diskriminering, siden medarbeidere som føler seg diskriminert også trives dårligere, opplever mindre støtte fra kolleger og leder, samt føler mindre tilknytning til arbeidsplassen. Vi ser også at medarbeidere som rapporterer at aldersdiskriminering foregår i deres virksomhet har lavere mestring, lavere arbeidsevne, høyere nivå av stress og høyere sykefravær. I kapittel 5 fokuseres det på viktigheten av at ledere har handlingsrom for seniorpolitikk. Hvis ledere og mellomledere skal være i stand til å utøve aldersriktig ledelse i tråd med IA-avtalens delmål 3, dvs. få eldre arbeidstakere til å forlenge sin arbeidskarriere, er det behov for et handlingsrom slik at ledere kan tilrettelegge for seniorenes behov og ønsker. Vi har i våre studier utarbeidet et verktøy for å måle lederes handlingsrom, som vi ser begrenses av oppfattede muligheter til tilrettelegge, tilgjengelige ressurser i form av bemanning og budsjetter, støtte fra ansatte, samt om virksomhetens seniorpolitikk er forenlig med øvrige krav som lederen står overfor. Det er altså viktig at en virksomhet som ønsker å lykkes med aldersriktig ledelse også setter av ressurser til dette. Studier viser at mellomledere føler de har mindre handlingsrom enn ledere på høyere nivå, men det er ikke kun tilgjengelighet på ressurser som begrenser lederes handlingsrom. Lederes egne holdninger spiller i stor grad inn på hvordan de oppfatter sitt handlingsrom: Ledere som ikke har tro på at seniorpolitikk fungerer føler de har begrenset handlingsrom. Det er derfor viktig at man starter seniorpolitikk i riktig ende, og ikke glemmer at man må ta tak i eksisterende holdninger hvis man ønsker permanent endring. 13

14 Kapittel 6 diskuterer ytterligere en felle som ledere ikke kan beskytte seg mot uten hjelp gjennom opplæring og ærlige tilbakemeldinger fra kvalifiserte observatører. Problemet gjelder tetthet av kontakt, grad av tillit og kvaliteten i kommunikasjonen med medarbeidere. En teori om ledelse kalt Leader-Member-Exchange eller LMX-teorien er brukt til å belyse denne fellen. Ledere har tendens til å omgi seg med en mindre gruppe medarbeidere som de har mye til felles med og som kjenner hverandres arbeid godt. Vi sier at de har en høy LMX-faktor. Det vil være flere medarbeidere som ikke kommer med i denne kjernegruppen. Mulighetene for at eldre medarbeidere faller utenfor denne kjernegruppen kan være store fordi de ikke nødvendigvis har nok likheter og fellesinteresser med lederen, eller ikke oppleves som interessante nok for ham / henne. Problemet forventes å øke jo større forskjell det er mellom leder og medarbeider i alder. I den grad dette passer med virkeligheten vil eldre medarbeidere (som andre utenfor kjernegruppen) få mindre støtte, oppmuntring, ansvar og utfordrende og utviklende arbeidsoppgaver enn en medarbeider med sterk relasjon til sin leder. I så fall blir arbeidet i stor grad utført i tråd med en rekke formelle regler samt arbeidskontrakten, og informasjon kommunisert nedover, slik at relasjonen mellom leder og medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to. En medarbeider med en lav LMX-faktor vil lettere få skylden for en uønsket hendelse, mens for en medarbeider med høy LMX-faktor vil hendelsen bli forklart med forhold i omgivelsene som vedkommende ikke hadde kontroll over. Det omvendte vil skje når medarbeideren lykkes i sitt arbeid. Denne forventningen får i noen grad støtte i vår forskning, blant annet ved at ledere vurderer samarbeidet med eldre medarbeidere som mindre effektivt enn med yngre medarbeidere. Sammenlignet med yngre ledere har eldre ledere har mer tillit og blir tatt mer i forsvar av sine medarbeidere. Vi har også funnet noen grad av gjensidighet i vurderingene mellom ledere og deres medarbeidere, noe som understøtter teorien om at noen medarbeidere hører til en indre kjerne med gjensidig tillit og støtte. Kapittel 7 tar opp et nytt tema som vi har kalt God aldring i arbeidet. I motsetning til mer tradisjonell arbeidsmiljøforskning som har rettet søkelyset ensidig på slitasje, skade og uhelse som utfall av uheldig miljø og organisering i arbeidet, er God aldring i arbeidet et positivt perspektiv basert på verdien arbeidet har som en sosialpsykologisk ressurs for arbeidstakeren, samtidig som arbeidstakeren er ressurs for organisasjonen. Den grunnleggende antakelsen er at god aldring i arbeidet vil øke lysten til å fortsette i jobben i stedet for å bryte ut til alternative miljø ved første mulighet, i tillegg til å ha en verdi i seg selv som en del av medarbeiderens totale livskvalitet. I kapitlet presenteres en metode for måling av god aldring i arbeidet på, og det vises at begrepet kan være nyttig ettersom det gjenspeiler både arbeidsevne, helsetilstand, sykefravær, stress, depresjon, angst, motivasjon, tilknytning til arbeidet, mestring og tilfredshet. God aldring i arbeidet er også knyttet til flere mål på direkte ledelse, som omsorg for medarbeidere, gjensidig kjennskap mellom leder og medarbeider, støtte, grad av innflytelse medarbeideren får, forutsigbarhet og rettferdighet. Det er også knyttet opp mot indirekte lederskap gjennom læringskrav, beslutningskrav, arbeidsmengde og arbeidsrollens utforming med tanke på klarhet og konflikter. Til sist er God aldring i arbeidet også knyttet opp mot det 14

15 sosiale arbeidsmiljøet i målt som aldersdiskriminering, mobbing, medarbeiderstøtte og sosialt klima. Sammenhengene her kan ikke påstås å representere årsak-virkningskjeder. Det er likevel sannsynlig at en gjennom ledelse som skårer positivt på indikatorene for direkte ledelse og målrettet arbeid med forholdene som måles på indikatorene for indirekte ledelse vil kunne påvirke opplevelsen av en god aldring i arbeidet. Kapittel 8 fokuserer på konkrete tiltak som ledere kan ta i bruk for å styrke aldersriktig ledelse, øke sannsynligheten for at eldre medarbeidere fortsetter i arbeidet frem mot pensjonsalder, og synliggjøre seniorpolitikken i organisasjonen. Dette temaet har tiltrukket seg en del forskning i Norge, og resultat fra egne og andres undersøkelser diskuteres her. Tiltakene for lengre arbeidskarriere som etterspørres av medarbeidere, og som nevnes av ledere er: 1) Lønn, bonus og andre økonomiske goder; 2) Bli verdsatt av ledere og kolleger; 3) Arbeidsinnhold som er interessant og berikende, mer autonomi; 4) Godt arbeidsmiljø og god ledelse; 5) Være mentor for andre kolleger; 6) Faglig utvikling; 7) Bedre tilrettelegging av arbeidet; 8) Omplassering, nye arbeidsoppgaver; og 9) Redusert arbeidstid eller mer fritid, med eller uten opprettholdelse av full lønn. I tillegg nevnes egen helse som en forutsetning for å kunne fortsette i arbeidet, en forutsetning som kan imøtekommes bedre med sterkere fokus på helsefremmende arbeid på arbeidsplassen. De samme tiltakene vil ikke virke forlokkende på alle arbeidstakere. Både kjønn, alder, utdanning og arbeidets innhold, organisering, ledelse og miljø er av betydning for hvordan medarbeidere vurderer tiltak for å forlenge arbeidskarrieren. Tiltaket som har best gjennomslag på tvers av alle grupper er økonomiske belønninger i form av høyere lønn, bonus eller tilsvarende. En grundig dialog i virksomheten er derfor nødvendig for å få på plass seniorpolitiske tiltak og implementere en aldersriktig ledelse som både har appell til eldre medarbeidere, passer med virksomhetens forutsetninger, og kan gjennomføres på en konsistent måte på tvers av alle kanaler og systemer for ledelse i organisasjonen. Videre diskuteres bærekraften i disse tiltakene og alternativ med å tilby tiltakene bare til en del av arbeidstakerne som har bruk for mindre arbeidsbelastning grunnet dårlig helse, slik en har gjort i Vattenfall Norden AB. I kapittel 9 avslutter vi rapporten med en diskusjon om destruktiv ledelse. Med destruktiv ledelse menes systematisk og gjentatt lederatferd som motarbeider eller undergraver virksomhetens legitime mål, oppgaver eller ressurser; og / eller effektivitet, motivasjon, livskvalitet og tilfredshet blant dens ansatte (forfatternes oversettelse fra Einarsen et al, 2007, s.208). Vår påstand er at modellen er relevant til diskusjonen om implementering av aldersriktig ledelse og seniorpolitikk. Vi bruker her begrepsparet destruktiv versus konstruktiv ledelse for å synliggjøre fallgruver i lederskapet i forhold til en optimal bruk av eldre medarbeidere i virksomhetene. Modellen postulerer tre typer av destruktiv ledelse: 1) ledelse som er populær, men illojal overfor organisasjonen; 2) ledelse som er tyrannisk ved å legge stor vekt på effektivitet og overse medarbeidernes behov, og 3) ledelse som er avsporet i forhold til både 15

16 organisasjonens legitime mål og medarbeidernes behov. De øvrige delene av rapporten er diskutert i lys av denne samlede modellen, og en konkluderer med at konstruktiv ledelse i vår sammenheng innebærer 1) en sterk og positiv relasjon mellom leder og medarbeider (en sterk LMX-faktor); 2) ledere som fremmer god aldring i arbeidet; 3) utvikling og bruk av handlingsrom for aldersrettet ledelse; og 4) hindre aldersdiskriminering. Destruktiv lederatferd vil primært forekomme gjennom la-skureledelse, som defineres som ikke bare fravær av ledelse, men som eksistensen av å ikke være aktiv i forhold til forventninger, muligheter, utfordringer og problem i arbeidet. I forhold til implementering av seniorpolitikk innebærer dette at aldersdiskriminering ikke hindres, at handlingsrom for aldersriktig lederskap ikke utvikles og brukes, og at en lar en lav LMX-faktor eksistere i forhold til eldre arbeidstakere. En overser ufullstendige regler og rutiner, lar være å implementere dem, eller aksepterer inkonsistente rutiner og regler som hindrer en effektiv seniorpolitikk. I tillegg kan en se eksempler på aktiv destruktiv lederatferd ved at leder selv diskriminerer, selv holder eldre utenfor opplæring og utvikling, og selv ikke fremviser en lederatferd som fremmer god aldring i arbeidet. En leder vil ha de største problemene med å komme vekk fra diskriminering og fra svake LMXfaktorer i forhold til eldre medarbeidere, og her vil det være et spesielt behov for opplæring og coaching, fortrinnsvis med ekstern hjelp. Opplæring og coaching innen aldersriktig ledelse vil trolig kunne bidra en del til å modifisere denne typen problem, og skulle derfor bli mer vanlig i fremtidens arbeidsliv. Men vi kommer ikke utenom at seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er et tema som virksomhetens eier selv må på ta tak i og pålegge organisasjonen å gjennomføre med rapporteringskrav som for øvrig produksjon. 16

17 1 Innledning: Tid for lederskap 1.1 Hvorfor ledere må bry seg om alder og arbeid Gjennomsnittsalderen i befolkningen i hele den vestlige verden og Japan øker. Innen EU-området står vi foran 40 år med et relativt underskudd på ungdom i forhold til de som er over 50 år (figur 1). Knappheten på ungdom som er tilgjengelig for arbeidslivet forsterkes av lengre utdanning og andre forhold som gir senere start på yrkeskarrieren. Denne trenden gjelder også i Norge og den vil påvirke arbeidslivet på flere måter. For det første vil ansattes gjennomsnittsalder øke i de fleste virksomheter, som må opprettholde og om mulig effektivisere driften med en stadig eldre arbeidskraft. I tillegg kommer knapphet på kompetent arbeidskraft og problem med å rekruttere til ledige jobber. En måte å redusere utfordringen på er å holde lengre på arbeidstakere som nærmer seg pensjonsalderen, noe som igjen vil øke gjennomsnittsalderen i virksomhetene. Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og arbeid fordi det har direkte relevans til virksomhetens drift og utvikling år år år år Figur 1. Utvikling i alder (grupper fra år) for befolkningen i EU25 fra 2005 og fremskrevet til (Etter Ilmarinen, 2006). 17

18 Virksomhetenes direkte kostnader til pensjon vil øke med lengden av pensjonstilværelsen for deres tidligere arbeidstakere. Størrelsen av disse kostnadene bestemmes av flere forhold, og viktigst er vel hvilken type pensjonsordning virksomheten har og hvor fort kostnadene til pensjon tilbakeføres til den enkelte virksomhet. Indirekte pensjonskostnader, kostnader som dekkes av det offentlige, vil også i siste instans medføre økte skatter og avgifter både for virksomhetene og for enkeltpersoner. En måte å redusere disse kostnadene på er å forlenge arbeidskarrierene til medarbeiderne så mye som mulig. Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og arbeid også fordi det har direkte relevans til kostnadsnivået i virksomheten. Det er også relevant for virksomhetene å ha fokus på inntekts- og velferdsnivået i samfunnet. Inntektsnivå og velstand påvirker kjøpekraft og omsetning, som er noe av grunnlaget for vekst i virksomheter som er avhengig av kjøpekraft og betalingsvilje. Lønnsinntekt er høyere enn pensjon og gir mer kjøpekraft; jo høyere pensjoner, jo bedre kjøpekraft, og pensjonister med gode inntekter har bedre betalingsevne slik at de kan kjøpe flere tjenester og belaste offentlig sektor mindre. I alle disse tilfellene øker skatteinngangen til det offentlige med bedre muligheter for å utvikle samfunnet til beste også for arbeidslivet. Å forlenge arbeidstakernes yrkeskarriere er derved interessant for virksomhetene også i denne sammenhengen. Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og arbeid også fordi det har direkte relevans til skattlegging og virksomhetens inntjeningspotensial. Dette er også et spørsmål om å bevare en posisjon i den økonomiske og kulturelle sammenhengen. Det er lettere for Europa (og Norge) å opprettholde sin kulturelle, sosiale og økonomiske posisjon i verden på lengre sikt om en opprettholder eller øker dagens nivå i produksjon og tjenesteyting. Her står vi foran en utfordring. Forsørgerbyrden, og derved det økonomiske presset på den delen av befolkningen som er yrkesaktiv, vil øke fordi det kommer en sterk økning i andelen ikke-yrkesaktive, spesielt de eldre. I Norge er balansen i ferd med å endre seg radikalt, fra 3,9 arbeidstakere per forsørget i 1967, 2,3 i 2003, og til 1,6 i 2050 (forventet). Lengre yrkeskarriere og senere pensjonering vil være et av virkemidlene for å dempe dette trykket i noen grad. Tallene varierer litt fra land til land, men tendensen er den samme i hele Vesten. I Norge har partene i arbeidslivet funnet frem til en felles plattform i IA-avtalen (Avtalen om et inkluderende arbeidsliv), hvis hovedmål er å øke yrkesdeltakelsen i befolkningen ved 1) å redusere sykefravær, 2) å gi arbeid til yrkesvalgshemmede, og 3) å øke gjennomsnittlig pensjonsalder. Delmål 3 har høyest grad av måloppnåelse, men det økonomiske tilbakeslaget i 2008 hadde en negativ innvirkning også på eldres yrkesdeltakelse (Solem, 2010). Pensjonsforliket og endringer i pensjonsregler vil styrke denne utviklingen på sikt, og lignende økning i pensjonsalder blir nå gjennomført i flere vestlige land, til dels med sterk motstand fra arbeidstakere slik vi har sett i Frankrike. I Europa har EU-kommisjonen satt som mål for medlemslandene å ha en yrkesdeltakelse på mer enn 50 prosent i aldersgruppen 55 og 64 år. Norge er, sammen med Island, Sverige, Danmark, Sveits, USA, Japan og New Zealand de eneste åtte landene i verden med mer enn 60 prosent yrkesdeltakelse i denne aldersgruppen, og tallene er så høye grunnet høy yrkesdeltakelse blant kvinner i disse landene (figur 2). 18

19 Nederland Portugal Irland Tyskland Australia Finland UK Danmark USA Japan Sveits Norge Sverige New Zealand Island Yrkesdeltakelse år Figur 2. Land med over 50 prosent yrkesdeltakelse i aldersgruppen år Dette gir betydelige økonomiske og kulturelle forsprang i forhold til land med yrkesdeltakelse på under 50 prosent i aldersgruppen år. Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og arbeid også fordi det er en del av samfunnsansvaret både i privat og offentlig sektor. For ledere i virksomheter som har undertegnet IA-avtalen og forpliktet seg på delmål 3 er det også et spørsmål om å leve opp til avtalens intensjon og bokstav. Ovenstående argumenter er først og fremst er basert på virksomhetens økonomiske rasjonalitet og samfunnsansvar, som er deres være eller ikke være, og på samfunnsøkonomiske interesser. Det finnes og filantropiske argumenter for at ledere bør bry seg om alder og arbeid. Det er mange arbeidstakere som både kan og vil forlenge arbeidskarrieren i den jobben de har når de nærmer seg pensjonsalderen. Tidligere har en vært mye opphengt i at arbeid gir slitasje og at arbeidstakere er i fare for å bli utnyttet av sin arbeidsgiver (se for eksempel Cox & Griffiths, 1995; Griffiths, 2007). Uten å se bort fra disse mørke sidene ved arbeidslivet er det også slik at yrkesdeltakelse har flere positive sider, noe som er blitt vektlagt i nyere arbeidslivsforskning (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008; Luthans, 2002; Schaufeli & Bakker, 2004). Arbeid gir tilgang til ressurser og kan ha helsefremmende virkninger. For en eldre arbeidstaker vil arbeid kunne tilfredsstille et behov for å være nyttig i sammenhenger som spenner ut over seg selv (Mor-Barak, 1995), og som bidrar til tilfredshet med livet. Tilfredshet motiverer til å fortsette i arbeidet, det øker produktiviteten og fremmer vilje til endring (2011; Thierry, 1998). De fleste eldre arbeidstakere i Norge gleder seg til å gå på arbeid (Dalen, 2010b) og gleden av å yte i 19

20 arbeidet, som indikerer en positiv identifisering med arbeidet, fører til helse og aktivt liv også som pensjonist (Tuomi, Huuthanen, Nykyri, & Ilmarinen, 2001). Arbeid kan gi mål, mening og utfordring i livet, og er en viktig arena for sosial involvering, kontakt og vennskap. Arbeid er også en arena for læring, kreativitet og utvikling, et sted der en kan vise sin kompetanse og oppleve å lykkes i egne og andres øyne (Baltes, Staudinger, & Lindenberger, 1999; Csikszentmihalyi, 1997; Vaillant, 2002). Som leder kan en finne tilfredshet og engasjement i å bidra til denne siden av medarbeidernes arbeidsopplevelse og øke kvaliteten i deres arbeidsliv (se figur 3 og 4). A good example Lennart Meister just turned 67 He has worked at Vattenfall since 1974 To quit working is unthinkable to me. It s not in my nature. I think it s fun to work, I like what I m doing. But it has to work at home too, fit in with your family and of course you have to be reasonably healthy. So long as it works I will continue to work. I have an agreement to work until I am 70. But, I have no plans to quit. I have not thought much about the financial aspects, but future retirement income is of course improved by continuing to work. That doesn t affect my plans, however. I have no opinion about what others should do. Everyone has to feel what is right for them. It depends on your nature, on your own person. There are many possibilities. I feel privileged to work with something I really like. 38 Figur 3. Intervju med Lennart Meister i Vattenfall Nordic AB. Oppslaget ble brukt i virksomhetens motivasjonsmateriell for å heve ansattes pensjonsalder. Pensjonsalderen i Sverige er for tiden 65 år. 20

21 Oleana Fra drøm til eventyrlig virkelighet I Oleana har vi ingen øvre aldre aldersgrense. Våre ansatte kan få arbeide så lenge de har lyst, vilje og evne til det Nå har Oleana 60 ansatte i alderen 25 til 81 år, hver sjette er over 60 år. Politikere og samfunnsaktører snakker og snakker om at vi må arbeide lenger fordi vi må skaffe finansiering til stadig større pensjonskostnader. Samtidig ser vi at store bedrifter og offentlige institusjoner førtidspensjonerer mange av sine eldre ansatte. Det koster samfunnet dyrt. Vi tror at det er viktig og helsefremmende for et menneske uansett alder å ha et arbeid å gå til hver dag, få gjøre noe meningsfylt, treffe arbeidskamerater og bidra til å skape verdier for seg selv, virksomheten og samfunnet Oleana har ingen spesielle tiltak for å få seniorene til å fortsette i jobben. Selma Hesjedal på 63 år var den som først som ble ansatt, i dag er hun 81 år og den eldste. Figur 4. Om fabrikken Oleana, Espeland i Bergen. (Valestrand, K & Aarhus, S. Oleana Fra drøm til eventyrlig virkelighet. Cappelen Damm 2010). Her fra 21

22 1.2 Aldersriktig ledelse I dette kapitlet foreslås en overgripende modell for hvordan en kan forstå ledelse av eldre arbeidstakere, også kalt seniorpolitikk eller aldersriktig ledelse. Den er basert på egne og andres studier innen temaet ledelse, alder og arbeid. Modellen er spesielt inspirert av Yukls og Minzbergs arbeid med å konkretisere den relativt omfattende mengden av litteratur om ledelse fra mer enn 70 års forskning på dette temaet. Lederskapets viktigste oppgaver er å få på plass mål og strategier, mobilisere ressurser og sørge for at de blir anvendt for å nå målene som er formulert. Innflytelse definerer det reelle lederskapet, og makten over diskusjonsagendaen er en av de viktigste formene for innflytelse og lederskap som finnes i dag. Dette gjelder for ledelse på alle nivå, fra samfunnet i stort til den minste arbeidsenhet. Eller uttrykt med Yukls ord: Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives (Yukl, 2006, s. 8). Uttrykkene leder, ledelse og lederskap har sin opprinnelse i den gamle engelske betegnelsen loden star som betyr ledestjerne, en stjerne som viser retningen og veien mot noe. Kotter (1990) utpeker tre funksjoner som typiske for denne siden av lederskapet: a) å utvikle framtidsvisjoner og formulere strategier for nødvendige endringer, b) å kommunisere og forklare visjonene, og c) motivere og inspirere organisasjonen / medarbeiderne til å realisere disse visjonene. Denne innfallsvinkelen er også nødvendig for å forstå ledelsesutfordringene omkring den demografiske utviklingen og dens konsekvenser for arbeidslivet, og det blir mer og mer påtrengende å velge retning og virkemidler i denne sammenhengen. Seniorpolitikk krever ledelse med fokus på alder og arbeid. Slik ledelse må sette fokus på den demografiske utfordringen i forhold til arbeidslivet og tiltak som kan treffes i den sammenheng. Det er en lederoppgave å få til en målsettingsprosess der det settes konkrete mål for hvor stor andel av arbeidskraften en vil stimulere til å forlenge arbeidskarrieren i et visst antall år. Et eksempel er Sandnes kommune som går inn for å beholde 80 prosent av sine medarbeidere til fylte 65 år. Men en slik forlengelse av arbeidskarrieren må ikke gå på bekostning av trivsel og arbeidsglede, og heller ikke føre til et sykefravær i denne aldersgruppen som er høyere enn for virksomheten for øvrig. I Sandnes kommune er sykefraværet for aldersgruppen over 62 år lavere enn for gjennomsnittet i organisasjonen. For å inspirere og motivere medarbeidere og organisasjonen må ledere på ulike nivå mobilisere ressurser og anvende dem slik at de understøtter arbeidet for å nå dette målet. For å vende tilbake til Sandnes har en der nyttet økonomiske virkemidler både som bonus for medarbeidere som vil inngå en senioravtale om å forlenge karrieren, og for tilrettelegging etter behov på vedkommendes arbeidsplass, for eksempel i form av kortere arbeidsdager eller arbeidsuker. Ressursene som brukes til 22

23 tilrettelegging er midler spart ved at færre medarbeidere tar ut AFP, noe som også gir effektivisering gjennom lavere turnover av erfaren arbeidskraft. Selv med en slik satsning er seniorpolitikk i deres tilfelle økonomisk regningssvarende. Konseptet aldersriktig ledelse innebærer ledelse med sikte på å nytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteres for øvrig i virksomheten. Virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i styrende dokumentasjon og budsjett, delegasjon av myndighet og oppfølging av lederes prestasjoner, i personlig ledelse (ledelse ansikt til ansikt med medarbeidere) og lederstil, og utvikle virksomhetens kultur til å støtte opp om dette konseptet og at medarbeidere skal arbeide så lenge som mulig før de går av med pensjon. For å ha optimal bærekraft må aldersriktig ledelse tilpasses den enkelte virksomhets forutsetninger og egenart. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program. Aldersriktig ledelse (Basert på Yukl, 2006; Sims Jr. & Lorenzi, 1992) Fagforeninger Opinion Board Styre Daglig leder Sentrale myndigheter Kultur Delegering Prosedyrer Ansikt til ansikt Tro Holdninger Kunnskap Lederens handlingsrom Kolleger Medarbeiders selv-ledelse Figur 5. Aldersriktig ledelse. Ulike nivå, strukturer og prosesser for ledelse som er viktige i utforming av en aktiv seniorpolitikk i virksomheten 23

24 Ledelse foregår på flere nivå og gjennom flere virkemidler, og kan sees både som strukturer og prosesser. Modellen peker på tre hovednivå for ledelse. Innen de to første vil det være flere nivå. Hovednivåene er: 1) samfunnet, der politisk lederskap er sentralt; 2) virksomheten, der virksomhetsøkonomiske målsettinger kan komme i konflikt med de samfunnsmessige; og 3) individets egne muligheter for valg (for eksempel mellom pensjon eller fortsatt arbeidsdeltakelse), som vi her kaller egenledelse (figur 5). På engelsk brukes også ordet manager om en leder. Dette uttrykket har en annen opprinnelse manager henspeiler på en rytter som driver fram hesten med pisk og sporer, og som holder den i tømme og styrer dens bevegelser med tanke på ganglag, tempo, fart og retning. Management kan sies å etterstrebe orden og forutsigbarhet i organisasjonen gjennom a) målsetting, handlingsplaner og milepæler; b) organisering og allokering av medarbeidere og andre ressurser til oppgaver; og c) følge opp i forhold til resultat og målsetting, og forsøke å løse mulige problem (Kotter, 1990). Unektelig er alle disse virkemidlene også en viktig del av å utøve lederskap i forhold til eldre arbeidstakere og deres deltakelse i organisasjonen. Tidligere forskning har imidlertid i liten grad fokusert på disse sidene ved lederes arbeid og prestasjoner i forhold til den demografiske utviklingen og eldres deltakelse i arbeidslivet. Ledere kan påvirke seniorpolitikken i virksomheten på mange måter. Den første av disse er den direkte innflytelsen i det personlige møtet mellom leder og medarbeidere. I de fleste teorier om ledelse og lederskap er fokus satt på direkte påvirkning av medarbeidere gjennom lederes egen atferd, og virkningen av ulike typer av lederstil og lederatferd har vært studert gjennom en årrekke. Men gåten om ledelse av eldre medarbeidere er fremdeles ikke løst, delvis fordi den i liten grad har koplet sammen demografiske variabler og lederatferd, og delvis fordi innfallsvinkelen vil være for snever i forhold til de øvrige formene for lederskap i en virksomhet. Mange virksomheter er så store at direkte innflytelse bare utgjør en begrenset del av lederskapet. Også i små og mellomstore virksomheter direkte (personlig) ledelse en ressurs som en må spare på. For å kompensere for mangel på tid og mulighet for direkte ledelse er fire former for ledersubstitutter vanligvis anvendt (se for eksempel Yukl & Lepsinger, 2004): 1) delegasjon av krav, myndighet, økonomiske rammer (budsjett) og rapporteringsplikt gjennom hierarki av ledere på ulike nivå, 2) ledelse gjennom prosedyrer og regler, 3) ledelse gjennom organisasjonskultur, og 4) medarbeiderens egenledelse. Alle disse formene for ledelse er relevante i diskusjonen om ledelse av eldre arbeidstakere og deres plass i bedriften eller overgang til pensjonistenes eller de trygdedes rekker. Til sammen bidrar de til å forme lederens handlingsrom for seniorpolitikk eller aldersriktig ledelse (Furunes & Mykletun, 2009; Furunes & Mykletun, 2010b; Furunes, Mykletun, & Solem, 2010). De virkemidler en leder har for å iverksette aldersriktig ledelse må avstemmes i forhold til dette handlingsrommet. Om et av temaene studeres isolert sett, risikerer en å tape av syne betydningen av de øvrige. Et hovedtema for forskning på lederskapet i forhold til alder og arbeid er for eksempel knyttet til hvilke budskap den overordnede ledelsen på styreog direktørnivå faktisk sender eller ikke sender, hvordan disse når fram til organisasjonen, 24

25 hvordan de implementeres på de ulike nivåene, og hvordan de inngår som bidrag til en toveis kommunikasjonsprosess i virksomheten, i hvilken grad det rapporteres oppover i systemet og inngår i toppledelsens vurdering av de ulike lederne og deres prestasjoner. Et slikt tema kan forfølges innen direkte ledelse, delegasjon og hierarki av ledere, prosedyrer, kulturell ledelse, og til sist hvordan det møtes av den enkelte medarbeider og omsettes til egenledelse. Direkte ledelse, ansikt til ansikt, har vært studert med mange ulike innfallsvinkler og teoretiske innramminger. Dette prosjektet har primært fokusert på denne formen for ledelse. En tilnærming som kan være fruktbar for diskusjonen om ledelse av eldre arbeidstakere er nevnt som LMXmodellen. Denne tilnærmingen har fokus på hvordan ledere og medarbeidere (og ledere seg imellom) definerer sine roller overfor hverandre. Sentralt står aksiomet om at ledere utvikler nære relasjoner til et mindre antall medarbeidere (sterke LMX-relasjoner) på basis av at de opplever likhet i verdier, valg, motivasjon, kompetanse og andre karakteristika, herunder trolig også alder, men forskningen har så langt ikke fokusert på demografi i særlig grad. Medarbeidere og ledere i en sterk LMX-relasjon påvirker hverandre gjensidig, og medarbeiderne i relasjonen blir begunstiget ved at lederen forklarer deres prestasjoner med deres egen dyktighet og deres tabber med problem i omgivelsene. Disse persepsjonene er resultat av lederes attribusjoner, dvs. hva de selv tillegger betydning mer enn hva som er dokumentert som betydningsfullt. Ved problem søker leder å legge til rette for en bedret jobbsituasjon. Slik er det ikke for medarbeidere som har svake LMX-relasjoner (et distansert forhold til sine ledere) deres suksesser forklares helst med at de var i en gunstig situasjon, mens deres tabber forstås som personlige feil, og det gjøres derved lite for å hjelpe dem med bedre tilrettelegging av situasjonen. Også dette er resultat av lederes attribusjoner. Det er grunn til frykte at seniormedarbeidere havner i svake LMXrelasjoner med liten kontakt med og oppmuntring og hjelp fra sine ledere. Forklaringene er å finne i sosial likhet og identitetsteori, samt i teori om stereotypier, fordommer og diskriminering. Disse forholdene vil bli omtalt nedenfor i kapittel 3 og 4. Delegasjon av myndighet til ledere på lavere nivå gjennom hierarkiske organisasjonsstrukturer medfører muligheter for endringer av budskapet i kommunikasjonsprosessen og tolkninger i favør eller disfavør av den enkelte leder eller eldre arbeidstaker. Tilsvarende kommuniseres krav nedover og rapportering av resultater oppover i linjen. Innholdet i disse delegeringene vil være av interesse for studier av aldersriktig ledelse, samt i hvilken grad og hvordan seniorpolitiske mål anvendes og rapporteres. Lederes egne holdninger, egne planer for seniorkarriere og til dels egen alder kan ha innvirkning på deres måte å behandle medarbeidere i ulike aldersgrupper på (Furunes, Mykletun, & Solem, 2006; Furunes, et al., 2010). Tilsettinger, opplæring, utvikling og belønninger styres ofte fra linjen, og her bestemmes opplæringsbehov og tiltak, fordeling av oppgaver og utfordringer. Ledere i linjen har også den utfordringen at de skal iverksette mange endringer og tiltak som bestemmes på høyere nivå i virksomheten, og introduksjon av seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er bare ett av mange slike grep som de skal forholde seg til. Det kan vinne i prioritering om styringen av prosessen er lagt opp slik at det vil lønne seg for 25

26 lederen å få det til, for ledere vil vanligvis prioritere det som lønner seg for dem selv i den jobben de har. Disse forholdene vil bli omtalt nedenfor i kapittel 6. Tilskyndet av framveksten av prinsippet om Internkontroll har virksomhetenes interne prosedyrer, regelverk og annen styrende dokumentasjon overtatt for den enkelte leder og stabilisert lederskapet til å bli mindre avhengig av den enkelte mellomleder og operasjonelle leder. Tilsvarende viktig vil det da være hva denne dokumentasjonen utsier om eldre arbeidstakere. Det vil og være en interaksjon mellom dette regelverket og sentralt inngåtte avtaler for enkelte grupper av arbeidstakere. Regler og prosedyrer avgrenser handlingsrommet for den enkelte leder. Eksempelvis vil lærere i grunnskolen ha rett til å få redusert årsrammen for undervisning med inntil 5,8 % fra skoleårets begynnelse det året de fyller 58 år og 12,5 % når de fyller 60 år. Siden denne reduksjonen i årsrammen innebærer en omfordeling av arbeidsoppgaver innen det ordinære årsverket er det opp til den enkelte leder å håndtere tilpasninger for den enkelte lærer ut over det regelverket har presisert, noe som åpner for ulik praksis i henhold til lederes egne holdninger og verdier. Innflytelse gjennom ledelse av organisasjonens kulturelle utvikling er en noe mer omstridt, diffus og usikker prosess, og ledere vil konkurrere med andre opinionsdannere om denne arenaen. Organisasjonskultur kan defineres som en organisasjons ervervede erfaring og beredskap med hensyn til problemløsning hvis funksjon er å sikre virksomhetens overlevelsesevne. Organisasjonskultur sees her som et mønster av grunnleggende antakelser som en gitt gruppe oppfinner, avdekker eller utvikler etter hvert som den lærer å handskes med sine problemer (for eksempel forbundet med ekstern tilpasning og intern integrasjon), som har fungert godt nok til at de blir betraktet som sanne, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene (Schein, 2010). Det er liten tvil om at organisasjonskultur påvirker både organisasjonen og dens medarbeidere (Yukl, 2006). Schein hevder at ledere kan påvirke kulturen direkte gjennom oppmerksomhet (for eksempel overfor eldre arbeidstakere), måten å håndtere vanskelige situasjoner på (for eksempel bedre tilrettelegging i kritiske situasjoner for eldre medarbeidere), skape positive rollemodeller (også blant eldre medarbeidere), belønning (bonus for seniorer) og utvelging til viktige funksjoner. I tillegg kan lederskapet påvirke kulturen indirekte gjennom prosedyrer, organisasjonsstruktur, fasiliteter, historiefortelling (inkludert legender og myter) og formelle erklæringer. Også disse indirekte påvirkningene er høyst relevante for seniormedarbeidernes muligheter for å stå i arbeidslivet til 67 år eller mer. Vi har imidlertid lite forskning på organisasjonskulturens betydning for aldersriktig ledelse, senkarriere og praktisk seniorpolitikk. Disse forholdene vil bli omtalt nedenfor i kapittel 2. Spørsmålet om egenledelse ( self management ; Sims & Lorenzi, 1992) er en siste viktig faktor i diskusjon av lederskap og seniorsegmentet blant arbeidstakerne. Yukl (2006) definerer tilnærmingen mer som en motivasjonsteori som kan fungere som ledersubstitutt. Med lang erfaring vil eldre arbeidstakere generelt kunne være mer selvgående enn deres yngre kolleger, 26

27 og nettopp selvstendighet og evner til håndtering av mange typer problem er egenskaper som ledere tillegger denne gruppen (Furunes, et al., 2006). Slik sett sparer organisasjonen lederresurser på å bruke den erfaringen og de egenskaper som eldre medarbeidere besitter. Dette poenget utnyttes positivt i Hersey & Blanchards (1984) teori om situasjonsbestemt ledelse. Andelen arbeidstakere som fortsetter i arbeid ut over 67 år er betydelig: 20 prosent av mennene og 11 prosent av kvinnene i Norge fortsetter i arbeid etter fylte 67 år, og for aldersgruppen år er tilsvarende andeler 6 og 4 prosent (Ugreinov & Rønning, 2005). 75 prosent av de som er over 60 år ønsker å fortsette i arbeid etter at de kan gå av med pensjon, som er en økning fra 56 prosent i 2006 (Dalen, 2010 b). 72 prosent av ledere mener arbeidstakere over 50 år har like gode arbeidsprestasjoner som deres yngre kolleger (Dalen, 2010a), noe som indikerer at arbeidstakere selv ser mange positive sider ved seniormedarbeiderne I hvilken grad er norske ledere opptatt av aldersriktig lederskap? Vi mener de har et enormt forbedringspotensial. Eksempelvis hadde bare 48 prosent av virksomhetene som deltok i siste runde av Seniorpolitisk barometer satt i gang tiltak for å beholde seniorarbeidskraft (definert som 45+) i Bare 17 prosent av virksomhetene hadde drøftet hvilke konsekvenser lovparagrafen mot aldersdiskriminering fra 2004 ville ha for deres virksomhet, og bare 19 prosent hadde vært i kontakt med Arbeidslivssenteret vedrørende seniorpolitiske spørsmål (Dalen, 2008 a; 2010 a). I sin oppsummering av 10 års utvikling av Age Management innen EU konkluderte Robert Andersson med at virksomheter som implementerer strategier for å ta vare på og utvikle sine seniormedarbeidere gjør dette fordi det lønner seg (Andersson, 2007), se også eksempelet Vattenfall nedenfor (figur 6). På den andre siden har vi og sett mangel på respekt for denne nasjonale oppgaven i Statoil-Hydros tilbud om tidligpensjonering av arbeidstakere i alderen 58 +, til en kostnad på ca 12 milliarder kroner (Stavanger Aftenblad, ), som i stor grad ender som en kostnad i samfunnet grunnet selskapets mulighet for skattefradrag til det de kan definere som effektivisering. Staten som eier har ikke foretatt seg noe for å korrigere denne handlingen, som går i motsatt retning av statens egen seniorpolitikk. I andre virksomheter trekkes dette frem som et eksempel på manglende konsistens i eier- og ledelsesstrukturen av et av Norges største industriselskap. Mangel på konsistens mellom ord og handling er kanskje vanligere enn en tror i alle virksomheter, ikke minst i forhold til tema som kan omtales som virksomhetens samfunnsansvar (Garriga & Melé, 2004; se óg Haarde i Dagens Næringsliv, , p ). 27

28 Energisk seniorpolitikk i Vattenfall Er det mulig å få eldre arbeidstakere til å utsette pensjonering og arbeide lengre med bedre helse og lavere sykefravær, med god trivsel og med godt forhold til sine ledere og sine medarbeidere? Med riktig tilnærming ja! Vattenfall var den første store virksomhet i Sverige som satte i gang et omfattende program for seniorpolitikk, og det skjedde allerede i 2003 med utgangspunkt i avdelingen for Human Resources og med påtrykk fra toppledelsen. Bakgrunnen for programmet var synkende pensjonsalder ned mot 58 år og økende gjennomsnittsalder i flere av virksomhetens avdelinger. Ledelsen forutså et kommende tap av arbeidskraft i et felt der nyrekruttering er vanskelig. Spesielt var en redd for tap av unik kompetanse idet eldre arbeidstakere ofte er i besittelse av erfaring som er vanskelig å sette ord på og derved vanskelig å overføre til yngre medarbeidere gjennom vanlige kurs og opplæringstiltak. Gitt at denne kompetansen fremdeles er aktuell for effektiv drift, er slike tap kritiske for lønnsomhet i et konkurranseintensivt marked. Tiltakene var derfor initiert av bedriftsøkonomiske grunner, slik en vanligvis ser i virksomheter med en aktiv og konkurranseorientert personalpolitikk. Programmet omfattet en rekke tiltak både for å gjøre alle parter oppmerksomme på utfordringen, motivere ledere og ansatte, tilrettelegging av arbeid og ulike tiltak for kunnskapsformidling. Oppmerksomhet om utfordringen ble forsøkt skapt ved å bruke interne informasjonskanaler og gjennom etablering av et program kalt 57+ seminar. Seminarene var av en dags varighet og ble annonsert gjennom linjeledelsen som et tilbud til alle medarbeidere over 57 år. Invitasjonen ble forsøkt filtrert bort av noen ledere som fant dem uinteressante, men informasjonen om utfordringen nådde likevel ut i organisasjonen. Seminarene ble ellers godt mottatt og opplevd som interessante, relevant og stimulerende av målgruppen. De opplede seg verdsatt av bedriften, og følte at de gjennom sin erfaring representerte unike verdier for bedriften. Fortsetter på neste side 28

29 Videre inneholdt 57+-seminarene informasjon om praktisk organisering av arbeidet for å redusere belastningen på eldre arbeidstakere som av helsemessige grunner fant jobben for slitsom. Den valgte løsningen ble kalt , og er siden blitt kopiert av andre bedrifter også i Norge. Kort fortalt innebar at arbeidstakeren arbeider 80 % av full jobb for 90 % av sin lønn og med 100 % opptjening av pensjonspoeng. Ordningen kunne iverksettes av den enkelte avdelingsleder i samråd med sine medarbeidere for et halvt år om gangen, og ut fra en helhetsvurdering av tilgang på arbeidskraft og påtrykk av arbeidsoppgaver. Initiativ til å utløse ordningen kunne tas både av medarbeider og av leder. Forlengelse skulle baseres på en ny vurdering. I tillegg til 57+ seminarene og ordningen ble et kurs i ledelse av eldre arbeidstakere gjennomført i deler av organisasjonen. En egen lærebok ble laget og brukt i opplæringsprogrammet (Skoglund & Skoglund, 2007). Tiltakene beskrevet så langt var ment å bidra til å redusere tap av kompetanse ved tidlig avgang. Imidlertid var bekymringen for kompetansetap ved bortfall av eldre medarbeidere så stor at ytterligere tiltak ble satt i gang, om enn i mindre målestokk. Et slikt tiltak var mentorprogram der eldre arbeidstakere først ble tilbudt kurs i hvordan de best skulle være mentorer for yngre kolleger, og deretter ble tildelt adepter eller protegeer. De to arbeidet parvis sammen med regelmessige møter i om lag et halvt år, i noen tilfeller lengre. Programmet inneholdt både overføring av arbeidsrelaterte kunnskaper, ferdigheter og verdier, men også bredere kompetanse og diskusjon av verdispørsmål og vitensområder uten umiddelbar relevans til arbeidet. I tillegg inngikk introduksjon av hverandre til egne nettverk. Programmet førte til økt kunnskap og større nettverk for begge parter i prosessen, og de involverte vurderte programmene som svært verdifulle for deres egen utvikling både som medarbeidere i bedriften og rent personlig. Et annet kompetanseoverføringsprogram ble satt i verk i samarbeid med Tekniska Högskolan i Stockholm under betegnelsen Dialogseminar. Denne metoden er utformet spesielt for å lete opp og sette navn på taus kunnskap som ellers er vanskelig å synliggjøre og overføre til andre medarbeidere og har vist lovende resultat så langt. En forutsetning for metoden er at deltakerne er flinke til å skrive og reflektere over egen erfaringsbakgrunn. Vattenfall gjennomførte i dette tidsrommet flere reorganiseringer, og var derved avhengige av både omstilling og overføring av mannskap mellom avdelinger ved overtallighet. Det har vært et grunnleggende prinsipp for virksomheten at færrest mulig skulle sies opp ved overtallighet og omstilling. To interne omstillingsprogram ble satt i verk for å oppnå dette. Det ene programmet, kalt Stödet, var et tiltak som hjalp medarbeidere inn i annet relevant arbeid innen en tidsramme på et halvt år. Et annet tiltak var Senior Resource Pool, en nettbasert markedsplass der dyktige seniormedarbeidere kunne synliggjøre sin kompetanse og interesse for nye engasjement i organisasjonen. Begge disse programmene har vært høyt verdsatt og har medført få avganger fra virksomhet ved overtallighet. Tiltakene har bidratt i henhold til sine målsettinger. Avgangsalder har i løpet av de årene programmet har vært i funksjon økt fra 58 til nær 63 år. Eldre arbeidstakere opplever seg verdsatt i virksomheten både av yngre kolleger og av sine ledere, og sammenlignet med sine yngre kolleger skårer de mer positivt på interne arbeidsmiljøkartlegginger på spørsmål om verdsetting, kontakt med egne ledere, opplevelse av stress og tidspress, og hjelp til egen utvikling. Fortsetter på neste side 29

30 Imidlertid opplever seniorene forandringstempoet i virksomheten som mer av en belastning enn hva deres yngre medarbeidere gjør. Sykefraværet har gått ned med 50 % for de som har vært omfattet av ordningen, og denne gruppen har derved det laveste sykefraværet av alle aldergruppene i virksomheten. Det var også en utfordring for organisasjonen å videreføre tiltakene i linjen og gjennom opplæringsavdelingen etter at prosjektet ble overført fra avdelingen for Human Resources med prosjektleder Nils Friberg til ordinær drift. Vattenfall har likevel vært en foregangsbedrift i Sverige hva angår seniorpolitiske tiltak, og ble utropt som Sveriges beste arbeidsgiver i 2006 på bakgrunn av dette programmet. Vattenfall har påkalt seg mye oppmerksomhet i nasjonale og internasjonale media for sine seniorpolitiske tiltak, og blitt en bedrift som særlig franske politikere og arbeidslivsaktører studerer med stor interesse. Denne fokuseringen har slått positivt tilbake på virksomheten og styrket det videre arbeidet med programmet. Vi vil tro at flere store norske bedrifter vil kunne lære mye av Vattenfalls erfaringer vedrørende seniorpolitiske tiltak, og spesielt som alternativ til å tildele sluttpakker og andre former for exitløsninger (Mykletun 59 & Furunes, 2010) Total Avgangsalder inkludert Excl Avgangsalder disability pensions med Gjennomsnittlig avgangsalder i Vattenfall Norden AB før, under og etter prosjektperioden (Mykletun & Furunes, 2010). Figur 6. Oppsummering av erfaringer med prosjektet Ageing Workforce Management i Vattenfall Nordic AB (Se Mykletun & Furunes, 2010, for nærmere detaljer). 30

31 1.3 Hvilken risiko tar en leder ved å satse på en senior Generelt sett tar ledere liten risiko ved å satse på eldre arbeidstakere. Likevel nøler noen ledere med å satse på eldre arbeidstakere (Dalen, 2010 a). Årsaken kan være at det fremdeles eksisterer en del feiloppfatninger og stereotypier om alder, eldre og deres arbeidsevne, både blant ledere og medarbeidere. Det første gjelder lederens forhold til alder, både egen og andres, og sammenblanding mellom alder og risiko for sykdom, sykefravær og uførhet. Men å lede eldre medarbeidere handler i liten grad om sykefravær og uførhet. De fleste eldre arbeidstakere er like friske som de unge og viser mer arbeidsglede enn sine yngre kolleger. Det meste av det seniorpolitiske arbeidet og ledelse av eldre arbeidstakere er derfor ikke spørsmål om uhelse eller trøtte og negative medarbeidere, men om god ledelse av eldre, involvering, opplæring og å motivere til ikke å gå for tidlig i pensjon. Det er her det er mulig å gå feil, og i denne rapporten presenteres forskning om noen av de mest sentrale utfordringene og mulighetene i ledelse av eldre arbeidstrakere. Ledere i norsk arbeidsliv anser i gjennomsnitt en medarbeider på 55,6 år for å være en eldre arbeidstaker, mens for seks år siden satte de grensen på 52 år (Dalen, 2010 a). Det betyr at det har vært en holdningsendring hos norske ledere i forhold til alder. Sannsynligvis er denne endringen skapt av at flere ledere får positive erfaringer med å samarbeide med eldre medarbeidere som det jo har blitt flere av i arbeidslivet på disse seks årene. Fordommer mot og stereotypier omkring eldre medarbeidere kan være i ferd med å bli bygget litt ned. Medarbeidere i virksomhetene setter i gjennomsnitt grensen for å bli opplevd som en eldre arbeidstaker litt høyere enn lederne gjør til 56,7 år (Dalen, 2010 b). Men det er og viktig å legge merke til at det er store forskjeller mellom ledere i oppfatning av når en medarbeider kan oppleves som en eldre arbeidstaker. 7 prosent av lederne oppgir en alder på under 45 år som terskel for å bli regnet som eldre, mens 8 prosent oppgir over 61 år. 26 prosent i aldersgruppen år opplever seg som eldre i arbeidslivet, men i gruppen over 60 år er denne andelen steget til 60 prosent. Derimot er det bare 36 prosent i aldersgruppen over 60 år som tror at deres leder betrakter dem som eldre i arbeidslivet. Imidlertid er kronologisk alder ikke er et godt uttrykk for kapasiteten til en medarbeider, og denne misvisningen øker med økende alder. Grunnen er at økende alder medfører økende forskjeller mellom mennesker i biologisk, funksjonell, sosial og psykologisk alder, og alle disse aldrene har innflytelse på eller gjenspeiler arbeidskapasitet (Kooij, de Lange, Jansen, & Dickers, 2008). Biologisk alder er uttrykk for fysiologiske funksjoner som påvirker alle sider ved vår yteevne. Funksjonell alder omfatter praktisk funksjonsevne, sansing, motorikk, kondisjon, spenst, styrke og lignende. Sosial alder er oppfatningen andre har av personen og som påvirker hvordan vedkommende behandles i det sosiale samspillet. Psykologisk alder kan omfatte hvordan man selv opplever sin alder og kapasitet, samt hvor gammel man helst ville være (ideell alder). Etter fylte 30 år vil de fleste ønske at de var litt yngre enn deres kronologiske alder viser, og de 31

32 fleste opplever seg som yngre enn deres kronologiske alder tilsier. Å føle seg yngre enn sin kronologiske alder henger vanligvis sammen med overskudd, vitalitet, helse og trivsel. Det oppstår trolig en slags uuttalt enighet om opplevelse av alder i en virksomhet. Et eksempel fra en undersøkelse i en virksomhet i mekanisk industri kan illustrere dette. Både medarbeidere og ledere besvarte samme spørsmål om hvordan de opplevde ulike aldre. Som en kan se i figur 7 er det forbausende stor grad av enighet på tvers av ledere og medarbeidere, men ledere er konsekvent mer restriktive enn sine medarbeidere og oppgir konsekvent lavere tall, med unntak av ved hvilken alder en kan regne en medarbeider som eldre arbeidstaker Ledere Medarbeider Figur 7. Kronologisk alder (gjennomsnittsalder), opplevelse av egen alder (psykologisk alder), sosial alder, når man blir en eldre medarbeider og når men slutter å være en ung medarbeider i forhold til kronologisk alder blant ledere og medarbeidere i en virksomhet. Aldring er ikke en svekkelse og heller ikke en sykdom. Men alder medfører forandringer. Noen av forandringene er gunstige for omgivelsene, herunder også arbeidsplassen, fordi de medfører bedre forutsetninger for effektiv arbeidsutførelse. Primært gjelder dette språkutvikling, ferdigheter, erfaring og taus kunnskap, men også formell kunnskap tilegnet gjennom kurs og opplæring. I tillegg kommer nettverk i og utenfor virksomheten, og forståelse av prosesser og arbeidsmetoder. Andre er mindre gunstige fordi de medfører svekkelser i funksjoner som kan ha betydning for arbeidsevnen. De allmenne svekkelsene gjelder syn og hørsel, samt muskelstyrke, motorikk og evne til rask oppfatning av flere saksforhold samtidig. For de fleste eldre arbeidstakere har slike svekkelser lite å si for arbeidsprestasjoner. I Seniorpolitisk barometer 32

33 (Dalen, 2010 b) ser vi at mens 55 prosent mener de mestrer jobben sin godt, er det relativt flere, 61 prosent i gruppen over 60 år som mener det samme. Mens 54 prosent av alle spurte kan tenke seg å fortsette i arbeidet etter første mulighet til å gå av med pensjon er det hele 75 prosent i gruppen over 60 år som sier det samme. Trivsel og velvære i forhold til jobben øker med økende alder, i alle fall fra om lag 45 år og utover. Hele 83 prosent av norske arbeidstakere over 60 år gleder seg til å gå på jobben, og denne eldste aldersgruppen skårer høyere enn de andre aldergruppene på dette spørsmålet (Dalen, 2010, b). Midt i livet finner vi høyest grad av depresjon og minst tilfredshet med livet, men begge disse indikatorene på velvære utvikler seg mer positivt etter fylte 50 år. Angst er høyest i tidlige arbeidsår og faller med økende alder. Motivasjon og engasjement i forhold til arbeidsplassen øker med økende alder. Eldre svarer mest positivt på de fleste dimensjonene i arbeidsmiljøopplevelse målt med QPS-Nordic ADW (R. J. Mykletun, Björklund, & Furunes, 2010). Det psykososiale arbeidsmiljøet eller de emosjonelle forholdene på arbeidsplassen kan derved profitere på å ha eldre arbeidstakere med på laget, bl.a. fordi eldre medarbeidere bruker mindre tid på aktiviteter som ikke har med arbeidet å gjøre, klager mindre over problem i arbeidet, skaper mindre konflikter og er dyktige til å håndtere mennesker i vanskelige situasjoner (Griffiths, 1997, 2007). Eldre medarbeidere kan ha en del fortrinn også på det kognitive (intellektuelle) området, spesielt hva gjelder erfaring og språkferdigheter. Intellektuelle funksjoner som er spesielt avhengige av språkfunksjoner utvikles over lengre tid og svekkes seinere enn andre deler av intellektet, og graden av svekkelse er så liten at den ikke har praktiske konsekvenser i forhold til arbeidslivet (Mortensen, 2007; Salthouse, 1997; Schaie, 2005; Solem, 2007). Erfaring kan tenkes å interagere med oppgavene slik at det kompenserer for reduserte intellektuelle ytelser (Salthouse, 1997). Slik sett er det sjelden noe problem intellektuelt sett å ha medarbeidere som er eldre enn 70 år (Baltes, Staudinger & Lindenberger, 1999; Mortensen, 2007; Salthouse, 1997; Schaie, 2005; Solem, 2007). Baltes og medarbeidere (1999) mener eldre arbeidstakere opprettholder gode ytelser ved å anvende tre mestringsstrategier, nemlig seleksjon, kompensering og optimalisering. Seleksjon medfører at de velger mer nøye ut oppgaver og løsninger, kompensering innebærer bruk av ressurser som de erfaringsmessig vet de kan trekke på i nettverk og organisasjon, og kompensering kan innebære en justering av oppgaven slik at den tilpasses egen kompetanse. I sum innebærer dette at arbeidsprestasjoner ikke er generelt dårligere hos medarbeidere på 60 år sammenlignet med kolleger på 30, men det kan være større variasjon i prestasjonene i den eldste gruppen (Davies, Matthews, & Wong, 1991; Davies, Taylor, & Dorn, 1992; Griffiths, 1997). Arbeidsevne er et begrep som Juhani Ilmarinen ved Finnish Institute of Occupational Health har brakt inn i teorien om aldersriktig ledelse (Ilmarinen, 2001, 2006; Ilmarinen, Tuomi, & Klockars, 1997; Tuomi, Ilmarinen, Jahkola, Katajarinne, & Tulkki, 1994). Arbeidsevne er et mål satt sammen av indikatorer på helse vurdert både av lege og av personen selv, samt selvvurdert fysisk og mental yteevne i forhold til livs beste hos den enkelte. Målt på denne måten taper ca 30 33

34 prosent av arbeidstakerne en vesentlig del av sin arbeidsevne med økende alder, spesielt i forhold til fysisk tungt arbeid ettersom fysisk styrke avtar med økende alder. Dette gjenspeiles i forekomsten av uføretrygd, som når sitt høyeste nivå i aldersgruppene år, og forekommer oftest blant arbeidstakere som ikke har adgang til avtalefestet pensjon (se figur 9). Ca 60 prosent av arbeidstakerne vil opprettholde tilstrekkelig arbeidsevne helt frem til pensjonsalderen, og 10 prosent vil forbedre sin arbeidsevne målt på denne måten. I seniorpolitisk barometer (Dalen, 2010a) ser vi at 66 prosent av de spurte mener arbeidstakere over 50 år har like god arbeidsevne som sine yngre kolleger. Tilfredshet med jobben.33*** Stress.36*** Sykefravær.30*** Opplever aldersdiskriminering.26** Opplever mobbing.10* Motivasjon.35*** LMX.13* Commitment.18** Relativ alder.21*** Mestring. 55*** Arbeidsevne 4 Sosialt klima.26*** Alder -.21*** Forutsigbarhet.26*** Planned exit age.13 * Forutsigbare forandringer Pred Fair change leader.24*** Krav til ny læring.18*** Empowerment.11* Rollekonflikt. 15** Innflytelse på arbeidsoppgaver.14** Innflytelse på beslutninger.13* Støtte fra medarbeidere.22*** Lederstøtte.12* Figur 8. Sammenhengene mellom Arbeidsevne (målt med Work Ability Index 4 variabler) og opplevd arbeidsmiljø (målt med QPS-Nordic ADW ), LMX, tilfredshet med jobben, motivasjon, commitment, aldersdiskriminering, mobbing stress, sykefravær, tanker om tidlig pensjonering, og alder (n=1001 nordiske lærere). Korrelasjonskoeffisienter med signifikansnivå (*** = p <.000; ** = p <.01; * = p <.05). 34

35 Det er ingen tvil om at redusert arbeidsevne er et uttrykk for en vanskelig situasjon for vedkommende arbeidstaker på arbeidsplassen (se figur 8). Redusert arbeidsevne er innvevd med opplevelse av arbeidsmiljøproblem på svært mange områder. Spesielt merkbart er et dårlig forhold til ledere og medarbeidere, med mobbing, diskriminering, rollekonflikter og mangel på støtte. Vedkommende vil også ha større sannsynlighet for å oppleve krav til ny læring som et problem, og oppleve dårligere mestring, mistrivsel, lavere motivasjon og involvering ( commitment ), mer stress og ha økt sykefravær. Det er større sjanse for redusert arbeidsevne ved økende alder, samt når vedkommende arbeidstaker har en leder som er yngre enn seg selv. LMX er en skala for forhold mellom leder og medarbeider, og problemene diskuteres nærmere i kapittel 6 nedenfor. Redusert arbeidsevne vil medføre behov for særlig tilrettelegging for et antall av eldre arbeidstakere om en skal unngå uføretrygding og om mulig utsette pensjonsalder. Det presise antallet kan foreløpig ikke anslås generelt, men eksempelvis har en i Vattenfall AB Norden til enhver tid ca 25 % av arbeidstakerne over 58 år i slike spesielle ordninger (se figur 7). Sandnes kommune har lykkes i å holde ca 80 prosent av arbeidstakerne i arbeid etter fylte 62 år gjennom en målrettet seniorpolitikk, og med et sykefravær i denne gruppen som er lavere enn for kommunens ansatte totalt Uførhet totalt Uførhet menn Uførhet kvinner Sykefravær totalt Sykefravær menn Sykefravær kvinner 5 0 < Figur 9. Forekomst av legemeldt sykefravær og uføretrygd i forhold til alder og kjønn. (Prosent av arbeidsstokken.) 35

36 Risikoen for alvorlige helseproblem som muskel- og skjelettplager, hjertekarsykdom og kreft øker med økende alder. Det medfører at et mindre antall eldre arbeidstakere som får alvorlige sykdommer, får lange sykefravær. Men dette slår ikke ut i høyere sykefravær blant de aller fleste eldre som fortsatt deltar i arbeidslivet. Eldre arbeidstakere har vanligvis færre sykefraværsepisoder enn sine yngre kolleger, men hver episode kan ha lengre varighet fordi restitusjonstiden kan være lengre hos eldre enn hos yngre arbeidstakere. Hvis sykefraværsstatistikken i en virksomhet ikke skiller mellom lange og korte fravær vil det derfor se ut som om sykefraværet går litt opp for gruppen av eldre arbeidstakere. Splitter en opp disse tallene på type fravær vil en se at det er et fåtall eldre som har mye fravær, mens for de fleste er sykefraværet lavere enn for de yngre, og totalfraværet kan være bare halvparten så høyt for gruppen 50+ sammenlignet med gruppen under 35 år. Forebygging av helserelatert tap av arbeidsevne er i mange tilfeller mulig, og særlig står arbeidsplasstiltak som opplæring, bedre arbeidsmiljø og bedre arbeidsledelse sammen med individrettede tiltak som trening og livsstil sentralt i slike program. Effektive tiltak begynner i dette tilfelle omkring 40-årsalderen, og må i praksis rettes mot alle arbeidstakerne (Ilmarinen, 2001; Ilmarinen, 2006; Ilmarinen, Tuomi & Klockars, 1997; Tuomi, Ilmarinen, Jahkola, Katajarinne, & Tulkki, 1994). Den siste utfordringen som ledere kan ha i forhold til eldre arbeidstakere gjelder kompetanse. Riktig kompetanse kan være en utfordring for eldre arbeidstakere ved store omstillinger og endringer i organisasjon og arbeidsoppgaver. Problemet blir av betydning når erfaring og formell kompetanse ikke lenger matcher oppgavene, og når omstillingene gjør den enkeltes nettverk unyttig. Blant annet finner en lavere nivå av leseferdigheter og matematiske ferdigheter jo eldre arbeidstakere er (R. J. Mykletun & Gabrielsen, 2007), og dette kan gjøre omstillinger som medfører vesentlig økning i krav til lesning og matematiske ferdigheter vanskelige for noen eldre medarbeidere. Arbeidstakere med svakere leseferdigheter vil og delta mindre i opplæring i og utenfor arbeidslivet, og slik vil deres situasjon forverres om ledere ikke aktivt griper inn med pålagt deltakelse i opplæringsprogram. Ved kontinuerlig opplæring og langsiktig planlegging i en kunnskapsorientert arbeidskultur kan problemet reduseres. En må i så fall tenke seniorpolitikk fra 40-årsalderen av. En kan også satse på mer intensive opplæringsøkter seinere i karrieren. En innvending her vil være at det ikke lønner seg å investere i opplæring når arbeidstakeren har få år igjen til pensjonsalder. Argumentet kan være riktig i noen tilfeller, men en må korrigere for at yngre medarbeidere ofte bytter jobb og går til andre arbeidsgivere, og at fordelen av opplæring ikke alltid er langvarig om en satser på yngre medarbeidere. Det vil og være et spørsmål om kostnader ved lavere ytelse hos eldre medarbeidere grunnet manglende opplæring. Ledere må også aktivt følge opp mot den enkelte og tilkynde opplæring for eldre medarbeidere ettersom de vanligvis får mindre adgang til slik opplæring, og også skygger unna opplæringstilbud om de kan. En må imidlertid ikke la være å ta med eldre arbeidstakere på omstilling og nye teknologi og nye metoder. Menneskelig utvikling må basere seg på at det stilles forventninger og at arbeidstakeren er aktiv og engasjert (se intervju med Arvid Lien i figur 9). 36

37 Hjerneforskeren: Jobb og hold deg i form Arild Lian (76) er fortsatt i jobb. (Foto og tekst: Tora Herud, ) Jeg arbeidet med eksperimentell hukommelsesforskning ved Universitetet i Oslo (UiO) fram til jeg fylte 70 år, sier Arild Lian. Nå organiserer han et prosjekt rettet mot barn med lære- og språkvansker på Bredtvet kompetansesenter, delvis på honorarbasis og delvis frivillig. Jeg er faglig interessert i feltet og har lenge brent for å drive forskning på dette. De siste årene på Blindern arbeidet jeg med et prosjekt om arbeidshukommelse og språkvansker, men jeg måtte fratre min stilling da jeg fylte 70 år, på et tidspunkt da det gjensto 6 mnd. å fullføre prosjektet. Heldigvis ble jeg kontaktet av Tove Lindquist som tilbød meg å jobbe videre her ved Bredtvet. Det er jeg svært godt fornøyd med. Det skulle vært en menneskerett å få lov til å arbeide videre så lenge man er arbeidsfør og har arbeidslyst, sier han. Arild Lian bekrefter at aldersgrenser er litt gammeldags og at vi ikke bør innrette arbeidslivet etter slike rigide grenser. Han bekrefter også hvor viktig det er å behandle folk som individer og ikke som grupper Både den kognitive helsen og den mentale helsen er viktig for å kunne fortsette i arbeid. Selv om du vet alderen på et menneske, vet du lite om dette menneskets kognisjon, særlig hvis vedkommende er i årsalderen. Forskjellen mellom 70-åringer er større enn mellom 50-åringer, særlig når det gjelder kognisjon, sier han. Det å opprettholde sin kognitive status krever ifølge hukommelsesforskeren kognitive utfordringer, arbeidsutfordringer, generell aktivitet i arbeidslivet og engasjement. Blir et menneske isolert vil det raskt gå utover de kognitive funksjonene.. To ganger i uken trener jeg på helsestudio og ellers går jeg mye. Når jeg tar toget fra Drammen, der jeg bor, går jeg ofte av en holdeplass før jeg Figur kommer 10. hit Intervju til Bredtvet, med slik Arild at jeg får Lian meg i 3/4 Seniorpolitikk.no. times spasertur. Foto Jeg går og dessuten tekst: mye Tora i fjellet, Herud, sier han. 37

38 38

39 2 Hvordan fungerer aldersriktig ledelse i praksis? 2.1 Lederes oppfatning av seniorpolitikk som en del av ledelsesprosessene i virksomheten Seniorpolitikk og aldersriktig ledelse kan starte mange steder i en virksomhet, men den må innom ledergruppen og styrerommet for å bli en formell del av organisasjonens politikk og oppnå de kvaliteter som kreves for å konstituere en aldersriktig ledelse. Virksomheten som inngår i denne studien har undertegnet IA-avtalen og forpliktet seg i forhold til delmål 3 med konkrete måltall på forlengelse av arbeidskarrieren til medarbeiderne. Virksomheten har også en strategi for innsats for å forlenge arbeidskarrieren og unngå tidlig pensjonering. Kommunikasjon om disse spørsmålene i linjen og nedfelling av bestemmelsene i styrende dokumentasjon blir da viktige kjennetegn på at implementering av seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er på plass. Av lederne svarte 22 (51 %) at de hadde direkte utøvende ansvar for seniorpolitikk i sin avdeling / gruppe, 3 (7 %) hadde delegert ansvaret videre, 15 (35 %) hadde ikke slikt ansvar, og 3 (7 %) har ikke svart på dette spørsmålet. I undersøkelsen er det 30 (70 %) av lederne som kjenner til at virksomheten har en strategi for det seniorpolitiske arbeidet, og 36 (86 %) av lederne som svarer at de er kjent med at virksomheten er en IA-bedrift (se tabell 1). Kommunikasjon omkring tiltakene og IA-avtalen, og hva dette innebærer er neste steg i analysen. 36 (84 %) av lederne er kjent med at bedriften har inngått IA-avtalen, 77 % kjenner til at det finnes seniorpolitiske tiltak, og 70 % vet at det finnes en etablert strategi for å holde på og videreutvikle eldre arbeidstakere. Vel halvparten av lederne har oppfattet at de har mottatt skriftlig informasjon fra personalavdelingen om seniorpolitiske tiltak. For øvrig har informasjonen i liten grad blitt oppfattet i linjen. Eksempelet illustrerer godt hvilke utfordringer en står overfor ved implementering av denne typen strategier og tiltak som bestemmes på toppnivå i organisasjonen for så å realiseres i handlinger i organisasjonens ulike ledd. Allerede i informasjonsarbeidet i linjen møter disse tiltakene problem ved at de ikke er oppfattet som formidlet i linjen. 39

40 Tabell 1. Andelen ledere som svarer ja, nei eller vet ikke (inkl. ubesvart) på spørsmål om formidling av informasjon om seniorpolitiske tiltak og IA-avtalen. Antall (prosent i parentes). N= 43. Ja Nei Vet ikke / ikke svart Er det inngått en IA-avtale for området der du arbeider 36 (84) 1 (2) 6 (14) Har bedriften en personalpolitisk strategi for videreutvikling av eldre medarbeidere 30 (70) 4 (9) 9 (21) Finnes det spesielle tiltak i bedriften rettet mot å beholde eldre medarbeidere så lenge som mulig før de går av med pensjon Har du fått skriftlig informasjon om seniorpolitiske tiltak i bedriften fra direktøren Har du fått muntlig informasjon om seniorpolitiske tiltak i bedriften fra direktøren Har du fått skriftlig informasjon om seniorpolitiske tiltak i bedriften fra personalavdelingen Har du fått muntlig informasjon om seniorpolitiske tiltak i bedriften fra personalavdelingen Har du fått skriftlig informasjon om seniorpolitiske tiltak i bedriften fra nærmeste leder Har du fått muntlig informasjon om seniorpolitiske tiltak i bedriften fra nærmeste leder Er bestemmelser om seniorpolitiske tiltak i bedriften nedfelt i bedriftens styrende dokumentasjon 33 (77) 5 (12) 5 (12) 11 (26) 23 (74) 0 9 (21) 34 (79) 0 23 (54) 20 (47) 0 14 (33) 29 (67) 0 9 (21) 34 (79) 0 13 (30) 30 (70) 0 11 (26) 32 (74) 0 Er bestemmelser om seniorpolitiske tiltak i bedriften nedfelt i arbeidsavtaler 4 (9) 8 (88) 1 (2) 40

41 Tabell 2. Eksempler på forekomst av samtaler omkring seniorpolitiske tema organisasjonen. Antall (prosent i parentes). N=43. Ja Nei Vet ikke / ikke svart Ledergruppen har diskutert hva IA-avtalen innebærer mht reduksjon av sykefravær 30 (70) 5 (12) 8 (19) Ledergruppen har diskutert hva IA-avtalen innebærer mht forlengelse av yrkeskarrieren Ledergruppen har diskutert hva IA-avtalen innebærer mht inkludering av funksjonshemmede Har bedriften drøftet konkrete følger av forbudet mot aldersdiskriminering som trådte i kraft 1. mai 2004 Har diskutert med nærmeste leder hvordan en kan gjennomføre tiltak for å beholde eldre arbeidstakere 30 (70) 4 (9) 9 (21) 17 (40) 14 (33) 12 (28) 11 (26) 19 (44) 13 (30) 17 (40) 24 (55) 2 (5) Kjenner du gjennomsnittsalderen for medarbeidere i egen avdeling 26 (58) 18 (42) 0 Har du beregnet gjennomsnittsalderen for medarbeidere i egen avdeling fem år fram i tid Har du og din leder diskutert din egen innsats for å beholde eldre arbeidstakere i din avdeling Opplever du som leder å bli målt på om du er dyktig til å få eldre til å fortsette å jobbe ut over første mulighet til å gå av med pensjon 6 (14) 37 (86) 0 8 (19) 35 (81) 0 1 (2) 39 (91) 3 (7) Diskusjon og samtaler om seniorpolitiske tema har primært dreiet rundt IA-avtalen (har involvert 70 % av lederne), men bare i noen grad fokusert på virksomhetens spesifikke program for bedre ivaretakelse av den eldre arbeidskraften. Et unntak er at 40 % lederne har diskutert med sin nærmeste leder hvordan tiltak for eldre medarbeider kan gjennomføres. Vesentlige utfordringer er knyttet til å gjøre ledelse av eldre arbeidstakere til et eksplisitt tema som ledere diskuterer med sine ledere, og som en blir målt på i forhold til sine prestasjoner som leder i virksomheten. Ledere er kloke nok til først å utføre det de blir belønnet for det øvrige blir restkategorier av 41

42 oppgaver og prioriteres i henhold til arbeidsplassens kultur, og i forhold til egne holdninger og interesser. Tabell 3. Har du som leder prøvd gjennom samtale og andre former for motivering å påvirke medarbeidere til å forlenge arbeidskarrieren og ikke gå av med tidlig pensjon? Antall (prosent i parentes). N = 43. Ja Nei Vet ikke / ikke svart Selv snakket med medarbeidere om at de bør vente med å gå av med pensjon 1 24 (56) 18 (42) 1 (2) Hadde disse samtalene lyktes i den forstand at vedkommende fortsatte i jobben i stedet for å gå av med tidlig pensjon Har du avtalt spesielle tiltak med noen i forbindelse med at de skal vurdere å ikke gå av med tidlig pensjon 16 (67) 4 (17) 4 (17) 11 (26) 17 (40) 15 (35) Har du holdt medarbeidersamtaler med dine medarbeidere siste år 26 (61) 16 (37) 1 (2) Hvis medarbeidersamtale, vektlegger du andre tema for samtalen med eldre sammenlignet med yngre 17 (40) 11 (26) 15 (35) 1) 12 av disse lederne hadde hver snakket om dette med og motivert 1 medarbeider, 7 av dem hadde hver snakket med 2 medarbeidere, 2 hadde hver snakket med 4 medarbeidere, 1 hadde snakket med og motivert 8 medarbeidere, og 2 med 10 medarbeidere. Vel halvparten av lederne hadde snakket med og motivert en eller flere medarbeidere til å fortsette i jobben etter første mulighet til å gå av med pensjon, og i to tredeler av tilfellene hadde de lyktes i sine samtaler i den forstand at vedkommende medarbeider hadde forlenget sin karriere. To tredeler holdt medarbeidersamtaler siste år, og en del av dem tilpasset samtalenes innhold til medarbeiders alder. Bruk av konkrete seniorpolitiske tiltak ser det imidlertid ut til å ha vært mindre av så langt. 2.2 Seniorpolitisk ledelse - en del av virksomhetens kultur? I den grad virksomhetskultur handler om overleveringer i det sosiale miljøet som organisasjonens medlemmer tar for sannhet, er spørsmålet om hva den enkelte leder selv tror er mulig et vesentlig anliggende. Først og fremst gjelder det lederens egen tro på at virksomheten kan påvirke eldre arbeidstakeres avgangsalder gjennom tilrettelegging og andre tiltak. Lederne i denne undersøkelsen hadde god tro på at dette er mulig. Bare en mente at virksomheten slett ikke kunne påvirke slike handlingsvalg, syv (16 %) mente det bare var mulig i liten grad, mens hele 22 (51 %) mente de hadde noen grad av påvirkningsmulighet og 13 (30 %) mente de hadde stor 42

43 grad av innflytelse på slike valg. I tabell 4 presenteres indikatorer på virksomhetskulturens støtte til seniorpolitisk arbeid og aldersriktig ledelse. Tabell 4. Lederes oppfatning av virksomhetskulturen i forhold til mulighetene for å drive seniorpolitikk og aldersriktig ledelse. Antall (prosent i parentes). N = 42. Stemmer slett ikke Stemmer dårlig Stemmer bra Stemmer helt Eldre arbeidstakere sikrer kompetanseoverføring 0 3 (7) 18 (43) 21 (49) Eldre arbeidstakere har bedre evne til å løse vanskelige problem 0 11 (26) 27 (64) 4 (10) Det forventes ikke at eldre skal være med på omstilling 5 (12) 25 (60) 11 (26) 1 (2) Eldre har dårligere arbeidsevne og bør slutte ved fylte 62 år 15 (36) 21 (50) 6 (14) 0 Det er en fordel for bedriften at folk jobber så lenge som mulig 1 (2) 3 (7) 22 (53) 16 (38) Seniorpolitisk ledelse har god støtte i virksomhetskulturen slik den måles med ovennevnte indikatorer. En annen god indikator er forekomst av aldersdiskriminering på arbeidsplassen. En eventuell aldersdiskriminering foregår mer eller mindre åpenlyst, og signaliserer derfor en kanskje stilltiende eller til tider også eksplisitt aksept av at eldre medarbeidere skal kunne utsettes for denne formen for psykisk terror. Vi bruker her spørsmål fra skalaen Nordisk Aldersdiskrimineringsskala (NADS) til å måle slik diskriminering (tabell 14). 2.3 Seniorpolitikk vurdert av medarbeidere I dette kapitlet presenters tre ulike sett av indikatorer på medarbeidernes vurdering av forutsetningene for aldersriktig ledelse i virksomheten. De tre settene er formulert som speil av noen av de som er lederne har svart i forhold til, og muliggjør derved å sammenligne oppfatninger av forutsetninger for aldersriktige ledelse. De tre målene er oppfatning av virksomhetskultur i forhold til seniorpolitikk og aldersriktig ledelse, oppfatning av forekomst av aldersdiskriminering i virksomheten, og medarbeidernes oppfatning av ledernes handlingsrom for aldersriktig ledelse og aktiv seniorpolitikk. Argumentasjonen for disse dimensjonene er den samme som ovenfor og som presentert i kapittel 2, 3 og 4. Disse gjentas derfor ikke her. 43

44 2.4 Medarbeidernes vurdering av virksomhetskultur for seniorpolitikk Sammenlignet med lederne er medarbeiderne litt mer negative til at eldre skal delta i omstillinger på linje med yngre, samt til eldres arbeidsevne, og litt mer aksepterende til at medarbeidere bør slutte ved fylte 62 år. For øvrig er det små forskjeller mellom ledere og medarbeidere i vurderingene av virksomhetskulturen i forhold til seniorpolitikk. Medarbeidernes vurderinger av de ulike indikatorene på virksomhetskultur er alle signifikant forskjellige fra hverandre. Mest positive vurdering får temaet om eldre medarbeidere sikrer kompetanseoverføring, etterfulgt av Eldre arbeidstakere har dårlig arbeidsevne og bør slutte ved fylte 62 (NB - negativt formulert i spørsmålet) og det er en fordel for vår virksomhet at folk jobber så lenge som mulig. Den fjerde mest positive vurderingen vedrører eldre har bedre evne til å løse vanskelige problem, etterfulgt av det forventes ikke at eldre skal være med på omstilling (NB - negativt formulert i spørsmålet). Den viktigste konklusjonen er virksomhetskulturen i dette tilfellet er så positiv til eldre medarbeidere at den kan være en støtte for seniorpolitisk ledelse. Tabell 5. Medarbeidernes oppfatning av virksomhetskulturen i forhold til mulighetene for å drive seniorpolitikk og aldersriktig ledelse (uthevet skrift), sammenholdt med ledernes oppfatninger av samme spørsmål (normal skrift). Antall (prosent i parentes). N = 443. Eldre arbeidstakere sikrer kompetanseoverføring Stemmer slett ikke 2 (1) 0 Stemmer dårlig 26 (6) 3 (7) Stemmer bra 255 (57) 18 (43) Stemmer helt 165 (37) 21 (49) Eldre arbeidstakere har bedre evne til å løse vanskelige problem 7 (2) (23) 11 (26) 295 (66) 27 (64) 43 (10) 4 (10) Det forventes ikke at eldre skal være med på omstilling 40 (9) 5 (12) 237 (53) 25 (60) 156 (35) 11 (26) 11 (3) 1 (2) Eldre har dårligere arbeidsevne og bør slutte ved fylte 62 år 132 (30) 15 (36) 227 (51) 21 (50) 74 (17) 6 (14) 14 (3) 0 Det er en fordel for bedriften at folk jobber så lenge som mulig 17 (4) 1 (2) 73 (16) 3 (7) 259 (58) 22 (53) 96 (22) 16 (38) 44

45 2.5 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Vanligvis vil virksomheter ha problem med kommunikasjonslinjene. Informasjon om seniorpolitiske tiltak kommer ikke alltid frem, og den kan bli stoppet på ulike nivå i organisasjonen av ledere som mener at saken er uviktig eller feil i forhold til egne holdninger eller andre prioriteringer som en legger mer vekt på å innfri. Utforming og endring av styrende dokumentasjon kan bli utsatt eller neglisjert slik at det ikke foreligger den dokumentasjon som skal til for å kunne vise til regler og rutiner. Implementering av innovasjoner har tendens til å bli forsinket eller lagt til side av mellomledere og arbeidsledere, enten de kommer som pålegg fra toppledelsen eller fra erfaringer fra et internt prosjekt som skal implementeres horisontalt i organisasjonen. Rutiner for rapportering og oppfølging av ledere vil også vanligvis bli forsinket med hensyn på tilpasning til nye regler. Derfor vil det ta tid før en innovasjon som seniorpolitikk og aldersriktig lederskap blir noe ledere nede i systemet rapporterer på og diskuterer med sine ledere på høyere nivå. Det tar tid fra en organisasjon har vedtatt å innføre seniorpolitikk eller forplikte seg på IA-avtalens tredje delmål til den har fått alle sine ledere med på det som er nytt. Grundig planlegging av implementeringsprosessen og oppfølging av dens gjennomføring er en forutsetning for å lykkes også med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse. Opplæringsprogram for ledere, tillitsvalgte og seniormedarbeidere gjerne sammen kan akselerere implementeringen og sikre en jevnere gjennomføring i organisasjonen. Organisasjonens kultur er en annen viktig kanal for lederskap. I en av studiene som rapporteres her (se tabell 4 5), har både ledere og medarbeidere blitt spurt om hvordan de mener de rådende antakelsene eller tenkningen er på arbeidsplassen med tanke på å stimulere medarbeidere til lengre arbeidskarriere. I denne virksomheten er det i noen grad en støtte i organisasjonskulturen for at eldre vil være akseptert som arbeidskraft og kunne bidra i verdiskapingen. Men det er rom for å utvikle denne kulturen sterkere i retning av å involvere eldre arbeidstakere mer i arbeidet og redusere tidlig avgang. Det er også interessant å se at medarbeidernes vurderinger i stor grad faller sammen med ledernes vurderinger. Dette sammenfallet styrker teorien om at organisasjonskulturen også i denne sammenhengen er av betydning. Spørsmålet er så i hvilken grad den kan endres i retning av å støtte opp under lengre arbeidskarriere. Ledere vil i kraft av sin funksjon som rollemodell, sin bruk av belønninger og initiativ, sin mulighet til å sende ut meddelelser og propaganda, sine bidrag til å utvikle styrende dokumentasjon, sin ledelse ansikt til ansikt med medarbeidere på alle nivå, og ved å delta i det sosiale samspillet i organisasjonen - kunne bidra til endring av organisasjonskulturen. Endringen er selvsagt lettest å få til om argumentasjonen er godt fundert og alle ledelseskanaler kommuniserer konsistente budskap. 45

46 46

47 3 Fordommer, stereotypier og holdninger Underliggende psykologiske prosesser vil kunne innvirke på beslutninger og håndtering av seniorpolitiske tiltak og forsøk på aldersriktig ledelse, og på grunn av deres egenart er det vanskelig å unngå at de får effekt. Sentralt blant disse står ideen om sosial likhet og identitet (H. Tajfel & Turner, 1986). Teorien tilsier at det er stor sannsynlighet for at en leder (eller en medarbeider) søker sammen med og foretrekker personer som framviser noen grad av likhet med seg selv, og herunder er også alder en dimensjon som kan være av betydning. Ut fra denne teorien skulle en forvente at eldre ledere ville være mer positive til eldre medarbeidere, og det er nok i noen grad tilfelle (Seniorpolitisk barometer; Dalen, 2008b). Imidlertid eksisterer det mange stereotypier og holdninger som er i disfavør av de eldre, og som også representeres blant de eldre selv. Slik sett er alder kanskje i noen grad en litt spesiell kategori blant alle mulige årsaker til diskriminering. Alle kommer i denne kategorien hvis en lever lenge nok, og likevel diskriminerer de fleste sine eldre medarbeidere, faktisk diskriminerer også mange av de eldre sine jevngamle og eldre kolleger. Dette gir grunnlag for å snakke om implisitt diskriminering som en betegnelse på relativt ubevisste negative holdninger mot eldre og tilsvarende positive holdninger mot yngre (Levy & Banaji, 2002). Det er vanskelig for en leder alene å gardere seg mot fenomenet ettersom det opererer på lav grad av bevissthet, og en kan vel tenke seg at en hel organisasjonskultur blir preget av dette tankesettet, slik en ofte ser det i hotellog restaurantsektoren der en eldre arbeidstaker er en som har passert 40 år, og det er vanskelig å finne medarbeidere med høyere alder enn 35 år i den sektoren. Mulighetene finnes og for at ledere og en organisasjon kan preges av moderne diskriminering (Chrobot-Mason & Ruderman, 2005), som betegner en tilstand der en person mener at diskrimineringsproblemene nå er løst etter som det har fått så mye oppmerksomhet, og at det potensielle offeret for diskriminering, f.eks. en eldre medarbeider, egentlig har det svært godt. Slike argumenter forekommer ofte i diskusjonene om eldrebølgen og dessertgenerasjonen og må regnes som en av flere mulige faktorer som påvirker ledere og organisasjoner. Disse siste faktorene vil også kunne forklare hvorfor også eldre ledere kan foretrekke yngre arbeidstakere og være uvillige til å forsvare medarbeidere i seniorsjiktet, for eksempel ved rekruttering eller opplæring. En kommer heller ikke forbi at kunnskap er en sentral faktor som grunnlag for handling. For å fremme seniorpolitiske strategier og aldersriktig ledelse vil det være en fordel om flest mulig hadde relativt god kunnskap om alder og arbeid, om hvilke begrensninger og hvilke fordeler eldre medarbeidere kan bringe til arbeidsplassen, samt hvilke kostnader og spesielle utfordringer de medfører sammenlignet med yngre medarbeidere. Videre er kunnskap om når diversifisering av arbeidsstokken er en større fordel enn ulempe av betydning, samt kunnskap om hvordan mangfold kan styrke virksomheten (Chrobot-Mason & Ruderman, 2005). Forståelsen av alder og 47

48 arbeid kan også variere med hvor i organisasjonen en undersøker, og diametralt motsatte syn vil trolig kunne eksistere nær hverandre i rom og tid. Kunnskap kan også forekomme på ulike nivå, fra å være oppmerksom på et fenomen gjennom å forstå det til å erkjenne at dette synspunktet skal være en del av handlingsgrunnlaget i virksomhetens ledelse. Det kan være et langt sprang fra det første til det siste av disse nivåene. Det er mulig at ledelse av seniormedarbeidere vil kreve ferdigheter som ikke alle ledere har tilegnet seg like godt. Hvilke ferdigheter kreves, og hvor spesielle er de? Eksempelvis vil trening i å se innsats i stedet for alder kunne være av betydning, samt ferdigheter i å bygge relasjoner til medarbeidere og mellom medarbeidere i alle aldre slik det er forutsatt viktig innen LMXteorien. Verdsetting av erfaringsbasert kunnskap er nødvendig, og det kan være viktig å ha ferdigheter i å etablere og drive aldersheterogene team. Trolig er disse lederferdighetene i stor grad de samme som kreves overfor alle medarbeidere, men på et eller annet vis blir ledere ofte del av problemet i stedet for en del av løsningen når eldre arbeidstakere føler seg utstøtt eller diskriminert. Tilsvarende ser en for eksempel i temaet arbeidsmiljø og stress der ledere blir en stressfaktor for ansatte, samtidig som de skal være den delen av organisasjonen som har det primære ansvaret for tilrettelegging for et bedre arbeidsmiljø. Å flytte ledere fra å være del av problemet til å bli del av løsningen er den vanskeligste av alle utfordringene i det å etablere aldersriktig ledelse (se vedlegg: Seniorpolitisk Lederskole, del 4). 3.1 Stereotypier om eldre arbeidstakere En av utfordringene man møter på veien med å øke lederes kunnskap om alder og arbeid er å forholde seg til eksisterende fordommer og stereotypier om eldre arbeidstakere og eldre generelt. Som fenomen har stereotypier generelt to dimensjoner: varme og kompetanse (Cuddy, Norton, & Fiske, 2005). Cuddy, Norton og Fiske (2005) argumenterer for at grupper som er sett på som konkurranseorienterte på arbeidsmarkedet (for eksempel personer som er opptatt av å gjøre karriere internasjonalt) blir oppfattet som mindre varme, sammenlignet med grupper som er mindre konkurranseorienterte (for eksempel funksjonshemmede eller hjemmeværende). Kompetansedimensjonen beskrives ut fra en gruppes oppfattede status i forhold to andre grupper i samfunnet, slik at rike blir oppfattet som mer kompetent en fattige. Figur 11 beskriver hvordan ulike grupper er plassert ut fra de fordommene de blir til offer for. I følge Cuddy m.fl. er det her minst fire ulike følelser involvert: Forakt, medlidenhet, misunnelse og beundring. Misunnelse rettes mot konkurranseorienterte grupper med høy status (høy kompetanse, lav varme) og involverer følelser som underlegenhet. Medlidenhet er rettet mot lav-status grupper som ikke anses som konkurransedyktige (lav kompetanse, høy varme), ofte i form av at man ser ned på personer eller grupper med ikke-kontrollerbare stigma (for eksempel fysiske handikap eller høy alder). Beundring rettes mot den dominante sosiale referansegruppen (høy kompetanse, høy varme), mens forakt (lav kompetanse, lav varme) rettes mot grupper med negative stigma som de 48

49 Kompetanse selv er skyld i (for eksempel noen som er fattig pga spilleavhengighet). Denne modellen viser et todimensjonalt bilde av hvordan stereotypier kan kategoriseres. Når det gjelder eldre, fant Cuddy m.fl. at eldre hadde lav status og ble ikke sett på som konkurranseorienterte. Høy Varme Lav Høy BEUNDRING (fra egen gruppe og andre referansegrupper som påvirker selvbildet) MISUNNELSE (Høystatus, konkurranseorienterte grupper som blir sett på som truende og ikke til å stole på) Lav MEDLIDENHET (lavstatus, ikke konkurranseorienterte) FORAKT (lavstatus gruppe, med negative stigma som de selv har forårsaket) Figur 11. Stereotypiers to-dimensjonalitet (basert på Cuddy m.fl. 2005) En studie blant ledere i tre ulike virksomheter (Furunes & Mykletun, 2010b) undersøker i hvilken grad lederes oppfatninger av eldre arbeidstakeres evner stemmer overens med eksisterende stereotypier om eldre. Studien bygger på Lyng s (1999) tidligere studier om oppfatninger av eldre arbeidstakere. I vår studie har 1138 lederne vurdert tretti evner og egenskaper på en skala fra 1-3, og i hvilken grad disse (1) blir dårligere (2) ikke endres, eller (3) blir bedre med alderen. Studien ble gjennomført i tre ulike virksomheter, som her blir omtalt som virksomhet A, B og C. Analyser er gjort både for hele utvalget og for enkeltvirksomhetene. I analyser av hele utvalget ser vi at sytten av tretti egenskaper anses å utvikle seg i positiv retning med økende alder, mens tretten egenskaper anses å forverres med økende alder (tabell 6). 49

50 Negativ endring med økende alder Positiv endring med økende alder Tabell 6. Gjennomsnittsverdier og standardavvik for arbeidstakeres evner og egenskaper, totalutvalg (n=1138) og delutvalg A, B, and C. (Uthevet tekst = følger trenden i totalutvalget, kursiv = resultat i motsatt retning av hovedtrenden). Hele A B C Arbeidsrelaterte utvalget evner og ferdigheter N=1138 n=672 n=114 n=352 m St m St m St m St Menneskekunnskap Evne til å håndtere konflikter Ansvarlighet Vurderingsevne Selvstendighet Arbeidsmoral Stabilitet Lojalitet Forståelse av jobben Problemløsningsevne Evne til å lede andre Tålmodighet Evne til kontakt med brukerne Uttryksevne Samarbeidsevne Evne til å unngå uhell og tabber Nøyaktighet Å ha lavt sykefravær Kreativitet Evne til å få arbeidet unna Evne til å mestre stress Evne til å mestre PC/data Evne til å lære noe nytt Utholdenhet Hukommelse Omstillingsevne Hurtighet Hørsel Fysisk styrke Syn I en faktoranalyse 1 (se figur 12) grupperes disse variablene i følgende fem faktorer: Mellommenneskelige & ledelsesferdigheter, læring & mestringsevne, kreativ problemløsningsevne, syn & hørsel og arbeidsmoral & lojalitet. Figur 12 viser hvordan de ulike ferdighetene grupperes sammen. Tre av disse faktorene, mellommenneskelige & ledelsesferdigheter, kreativ problemløsningsevne, og arbeidsmoral & lojalitet var sammensatt av faktorer som anses å utvikle seg positivt med økende alder, mens de to andre, læring & 1 Ekstraksjonsmetode for faktoranalyse var Maximal Likelyhood, Varimax Rotation. 50

51 mestringsevne og syn & hørsel, anses å forringes med økende alder. Mellommenneskelige & ledelsesferdigheter er den mest sammensatte variabelen (8 variabler), men syn & hørsel, arbeidsmoral & lojalitet kun består av 2 variabler hver. For å gi bedre forståelse for samlebegrepene er enkeltvariablene tatt med i figuren under. Mellommenneskelige & ledelsesferdigheter (8 variabler, Alpha.83) Selvstendighet.69 Ansvarlighet.68 Evne til å lede andre.59 Samarbeidsevne.58 Stabilitet.55 Forståelse av jobben.59 Evne til å unngå uhell og tabber.52 Evne til kontakt med brukerne.52 Læring og mestringsevne (4 variabler, Alpha.80) Omstillingsevne.76 Hurtighet.62 Evne til å mestre stress.45 Kreativ problemløsningsevne (5 variabler, Alpha.73) Problemløsningsevne.73 Vurderingsevne.70 Menneskekunnskap.67 Uttrykksevne.52 Kreativitet.36 Syn & hørsel (2 variabler, Alpha.75) Hørsel.81 Syn.74 Arbeidsmoral & lojalitet (2 variabler, Alpha.85) Arbeidsmoral.70 Lojalitet.61 Figur 12. Arbeidsrelaterte evner og ferdigheter gruppert i fem faktorer 51

52 Når vi studerer hver virksomhet for seg (tabell 7) ser vi at det er ingen gruppe av egenskaper som skiller ut som svært positiv, men at det er flere som har forventet positiv utvikling og flere som har forventet negativ utvikling med økende alder. I utvalg A som er fra offentlig sektor mener ledere at arbeidsmoral, kreativ problemløsningsevne og mellommenneskelige og leder evner forbedres med alderen 2. Læring og mestringsevne, samt grunnleggende egenskaper anses å ha en forverring med økende alder. Det samme mønsteret ser vi også fra virksomhet C, som er et energiselskap. I virksomhet B, som er et offentlig sykehus, ser vi at kun læring og mestring, og evne til kreativ problemløsning antas å øke med alderen, mens lederegenskaper, arbeidsmoral og grunnleggende kunnskap vurderes å ha en negativ utvikling. Ledere i offentlig sykehus avviker fra gjennomsnittet av dem som er med i studien. Tabell 7. Sumskårefaktorer, Cronbach s Alpha og gjennomsnitt for totalutvalget og delutvalgene Skala (sumskårer) Totalutvalg A n=672 B n=114 C n=352 α m α m α m α m Mellommenneskelige & lederferdigheter Læring & mestingsevne Kreativ problemløsningsevne Syn & hørsel Arbeidsmoral & lojalitet Figur 13 gir en framstilling av hvordan gjennomsnittsskårene for de ulike faktorene varierer noe mellom de ulike virksomhetene (A, B og C). Gjennomsnitt over 2 indikerer positiv utvikling med alderen, og gjennomsnitt under 2 indikerer negativ utvikling med økende alder. Hovedtrenden i denne studien er at lederne i virksomhet A og C har like oppfatninger av eldres evner, mens ledere i virksomhet B skiller seg ut. Når det gjelder mellommenneskelige & ledelsesevner mener ledere i virksomhet A og C at disse bedres med økende alder, mens ledere i virksomhet B mener slike evner svekkes noe. For læring & mestringsevne er det motsatt: ledere i virksomhet A og C mener at disse evnene svekkes med økende alder, mens ledere i virksomhet B mener at de forbedres. Når det gjelder kreativ problemløsningsevne mener alle ledere at disse forbedres, mens hørsel & syn svekkes. Hva arbeidsmoral & lojalitet angår er det igjen ledere i virksomhet A og C som forventer at disse bedres med økende alder, mens ledere i virksomhet B mener slike evner svekkes noe. 2 Forskjellene er ikke signifikant forskjellige fra hverandre, men de positive er signifikant forskjellige fra de negative. 52

53 3 C A B C BA AC Total 2 A B C A B B C 1 Mellommenneskelige & lederferdigheter Læring & mestringsevne Kreativ problemløsningsevne BA C Syn & hørsel Arbeidsmoral & lojalitet Figur 13 Oversikt over hvordan de fem faktorene forholder blir vektlagt i tre ulike virksomheter Samlet sett ser vi at vi har lykkes med å definere grupper av egenskaper og ferdigheter som er relevante for arbeidsplassen, på tvers av vurderinger fra 1138 ledere i 3 ulike bransjer. Lederne har vurdert hvordan de mener at disse egenskapene endres med økende alder, og er enige om at evne til kreativ problemløsning forbedres mens syn & hørsel forverres med økende alder. For de andre tre gruppene av egenskaper skiller virksomhet B seg ut fra hovedtrenden. Resultatene fra denne studien er delvis sammenfallende med tidligere forskning på stereotypier (Cuddy m.fl., 2005), men mer på linje med forskning på faktisk adferd og generelle oppfatninger om aldersrelatert endring (Lyng, 1999). Lyng (1999) fant ikke identiske faktorer, men han rapporterte at sosial kompetanse antas å øke med alderen. Tidligere forskning viser at sikkerhetsfokuset øker med alderen, eldre arbeidstakere viser mindre grad av kontraproduktiv adferd, større emosjonell stabilitet og mindre aggresjon (Ng & Feldman, 2008) noe som støtter at mellommenneskelige og lederskapsevner øker med alderen (Furunes & Mykletun, 2010b). Hvis denne faktoren representerer kompetanse er våre funn ikke i samsvar med Cuddy m. fl. sine stereotypier (2005) som fremholder at eldre har lav kompetanse. Når det gjelder lederes tro på at medarbeidere har positiv utvikling av kreativ problemløsningsevne får dette funnet støtte fra Lyng (1999) som rapporterer at arbeidstakere generelt mener problemløsningsevne øker med alderen. Tidligere studier antyder også at eldre medarbeider har fordel av erfaring når problemer skal løses (Furunes & Mykletun, 2007b). Erfarne arbeidstakere har en annen, ofte mer effektiv måte å møte arbeidsrelaterte problemer på. 53

54 I følge Levy og Langer (1999) er kreativitet stabilt gjennom livet, selv om denne studien antyder en svak reduksjon i kreativitet med økende alder (tabell 7). Undersøkelser om arbeidsprestasjon og alder gir ikke konsise funn, og de fleste konkluderer med at alder ikke er en viktig indikator for arbeidsprestasjon (se for eksempel Davies, et al., 1991). Hva økt arbeidsmoral angår, refererer Lyng (1999) til modenhet som et attributt ved eldre arbeidstakere. Tidligere undersøkelser (Furunes & Mykletun, 2005, 2007b) antyder at eldre arbeidstakere er mer lojale, og foreslår at lojalitet betyr ulike ting for ulike generasjoner arbeidstakere. Funnene som indikerer økt arbeidsmoral og lojalitet med økende alder får støtte hos Ng og Feldman (2008) som viste at eldre arbeidstakere viser samfunnsborgerskap, mindre stoffmisbruk, mindre latskap og sommel, og mindre frivillig fravær. I tillegg viser studier at energi (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, & Lens, 2008) og engasjement (De Lange, De Witte, & Notelaers, 2008) øker med alderen, mens kjedsomhet minker (Birdi, Warr, & Oswald, 1995). Sammenlignet med tidligere studier viser denne studien både et mer positivt og et mer nyansert bilde av eldre arbeidstakeres evner og ferdigheter. Ledernes oppfatninger ligger nærmere forskning på faktisk adferd og prestasjoner enn til eksiterende stereotypier om eldre. Studien bekrefter også Furunes og Mykletuns (2007) antagelse om at oppfatningene om eldre arbeidstakere er mer variert enn det som tidligere er kommet fram, men det vil ikke dermed si at ledere kun har positive holdninger til eldres arbeidsevner. 3.2 Måling av ledernes holdninger til seniorpolitikk Flere forhold ved det daglige lederarbeidet kan brukes som indikatorer på ledernes seniorpolitiske orientering. Det kan imidlertid være vanskelig å få pålitelige markeringer i forhold til disse indikatorene fordi spørsmålene uvegerlig vil peke mot svar som vil ha ulik grad av ønskelighet og korrekthet. En kan derfor regne med at indikatorene viser et litt for positivt bilde av situasjonen sett ut fra et seniorpolitisk ståsted, men de kan være bedre enn ingen indikatorer. Dessuten har de den fordelen at ved måling i og tilbakemelding til en virksomhet vil disse indikatorene kunne bevisstgjøres som noe en kan bli målt på i tiden som kommer. Ansettelse av nye medarbeidere er et av områdene der lederes holdninger kommer til syne. Ansettelser av nye medarbeidere skjer enten i linjen eller med stor grad av påvirkning fra linjeledere og operative ledere. Derfor er det interessant å vite hva ledere mener om å ansette eldre medarbeidere og hva de faktisk har gjort på dette området det siste året. I en studie blant ledere i en industrivirksomhet svarte 23 av lederne (55 %) at hvor mange år en søker har igjen til oppnådd pensjonsalder ikke spiller en rolle ved ansettelser, mens 11 (26 %) mener det betyr noe. 8 (19 %) er ikke sikre i sitt syn på denne saken. 54

55 Sammenfattende kan en da anta at søkers alder og antall år med forventet framtidig karriere kan spille en rolle i om lag halvparten av ansettelsene. Sammenlignet med Seniorpolitisk barometer 2008 er dette litt mer positivt for eldre arbeidstakere enn hva vi kunne forvente. I seniorpolitisk barometer for 2010 så vi at ledere begynner å nøle ved ansettelser når arbeidstakeren når en alder av 55 år i privat sektor og 60 år i offentlig sektor (Dalen, 2010a). 41 % av lederne i privat sektor vil ikke vurdere å kalle inn søkere til intervju om de har passert 55 år, og ledere i gjennomsnitt mener at en medarbeider begynner å bli gammel innen fylte 55 år (Dalen, 2008a). Det kan være interessant å merke seg at lederne selv varierer mellom 33 og 62 år (45 år i gjennomsnitt og standardavvik = 7 år). De føler seg imidlertid vesentlig yngre (ca. 40 år) og antar at de også blir oppfattet slik av ledere og medarbeidere. I en undersøkelse av 43 ledere i en industrivirksomhet fant vi at lederne i hadde vært delaktige i 39 ansettelser i løpet av det siste året. Av disse var 8 (42 %) av de nyansatte i alderen år, 6 (32 %) i alderen år, og 4 (9 %) over 55 år. For resten av ansettelsene (19 ansettelser) er alder ikke oppgitt. Lederne i denne undersøkelsen ville foretrekke å ansette erfarne medarbeidere, og deretter seniorer og unge med litt erfaring. Eldre og nyutdannede er de minst populære kategoriene (tabell 8). Mønsteret er det samme, men holdningene til eldre og seniorer er likevel mer positive i denne undersøkelsen enn hva som kom fram i Seniorpolitisk barometer 2003 og 2010 (Tabell 8) (Dalen, 2010a). Det er interessant i denne sammenhengen at lederne mener 42 år er den alderen når en medarbeider slutter å kunne regnes som yngre, men det er store variasjoner i oppfatningene her (standardavvik = 8 år; variasjonsbredde 25-60). 56 år er i gjennomsnitt den alderen som markerer overgangen til å være en eldre medarbeider, og lederne er litt mer enige i dette synet (standardavvik = 4,7 år; variasjonsbredde 45-65). Tabell 8. Lederes syn på hvor godt de ville like å ansette arbeidstakere i ulike karrierestadier. Sammenligning av 3 undersøkelser (Antall prosent som svarte ganske eller meget godt). Hvor godt ville du like å ansette følgende kategorier av arbeidstakere? Industri Seniorpolitisk barometer 2003 Seniorpolitisk barometer 2010 Nyutdannede Unge (med litt erfaring) Erfarne Seniorer Eldre

56 3.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Denne studien viser at ledere mener at lærings og mestringsevne, samt syn & hørsel svekkes med alderen. I tråd med tidligere forskning på stereotypier finnes det en oppfatning om at eldre har mindre tilpasningsevne (Lyng, 1999), vanskelig for å lære nye ting (Kaeter, 1995) og motstand mot omstilling (Davies et al. 1991). Warr (1994) fant at eldre brukte lengre tid på å tilegne seg ny kunnskap, noe som forsterkes ved mangel på opplæring og trening i arbeidstida. Dette kan også være en effekt av måten arbeidet er organisert på, ettersom mangel på variasjon og for få jobbkrav er ugunstig for mental fleksibilitet og økte kognitive evner, mens variasjon, ansvar og komplekse arbeidsoppgaver virker stimulerende. Svekkelse i grunnleggende egenskaper som hørsel og syn er i tråd med tidligere forskning på stereotypier (Kaeter, 1995), arbeidstakeres oppfatninger (Lyng, 1999), og forskning på aldersrelaterte fysiske endringer (Griffiths, 1997; Ilmarinen, et al., 1997). Men disse endringene oppfattes i minimal grad å påvirke arbeidsprestasjonen (Lyng, 1999). Mellommenneskelige & ledelsesferdigheter, kreativ problemløsningsevne og arbeidsmoral & lojalitet antas å utvikles i positiv retning med økende alder. Samlet viser denne studien at lederes oppfatninger kun delvis er stabile på tvers av organisasjoner. Dette kan blant annet skyldes arbeidsplasskulturen og måten man fokuserer på å utvikle arbeidstakernes evner på, fordi dette påvirker hvordan ledere vurderer eldres evner og ferdigheter. Man kan enten velge å se på disse oppfatningene som noe annet enn stereotypier, eller velge å utfordre Cuddy og kollegers (2005) syn på at stereotypier om eldre er generelle og upåvirkelige. Når det gjelder lederes holdninger til seniorpolitikk, ser man at en del av de mål som benyttes i dag ikke synes å være gode nok. Det er vanskelig å estimere hvor mange ledere som svarer ut fra sosial ønskelighet, i stedet for å være ærlige. Når man spør ledere hvilke arbeidstakere de godt ville like å ansette, varierer svarene blant annet ut fra hvilken bransje lederne representerer, da enkelte bransjer vektlegger erfaring mer enn andre. I Seniorpolitisk Barometer ser vi at det i perioden har vært økende interesse for alle kategorier arbeidstakere. Dette kan være et tegn på økende press på arbeidsmarkedet, men kan også være en indikator på at det er behov for mer raffinerte måleinstrument, for å fange opp ledernes holdninger til ulike kategorier arbeidstakere. I følge Solem & Mykletun (2009) er oppfatningene av eldre overdrevent negative, og det er den gjengse oppfatning at eldre er skrøpeligere, mer ensomme, har dårligere hukommelse og dårligere råd enn det det er dekning for i virkeligheten. Det er derfor ofte nødvendig å fokusere på holdningsendring blant ledere som en del av innføringen av seniorpolitikk i en virksomhet. Eksempelet under illustrerer til en viss grad hvordan man må konfronteres med ens fordommer og stereotypier gjennom å oppleve en virkelighet som er annerledes enn det man antar. 56

57 Figur 14 Eksempel på hvordan egen erfaring kan få ledere til å endre holdning til eldres kompetanse og erfaring Rekruttering: Rådmann så plutselig lyset - Det har gått opp et lys for meg. Vi har gått glipp av masse ubrukt kompetanse tidligere. Først nå så vi muligheten, sier rådmann Frank Westad (48) i Hornindal kommune i Sogn og Fjordane. Lyskildene er to nyansatte seniorer på 70 år. En av kommunens ingeniører skulle ha svangerskapspermisjon og det var behov for vikar. Da vikariatet ble lyst ut søkte blant andre to ingeniører, en på 69 og en på 70 år. - Nå deler de to vikariatet mellom seg fram til 1. august 2011 og med mulighet for forlengelse. Begge har svært relevant kompetanse og erfaring. Jeg begriper ikke at jeg ikke har tenkt på denne muligheten før, sier Westad. Han er dessuten positivt overrasket over at en av de to vikarene til og med ba om å få dra på kurs for å lære ny bygningslov. Gamle kjente deler jobb Reidulv Langvatn og Åge Sørland tok utdanning på samme sted på slutten av 1960-tallet, men de var ukjent med hverandres søknader på jobben i Hornindal. - Jeg jobbet i Volda kommune i rundt 35 år, blant annet som planlegger og byggeleder på vannverk, eldresenter, byggefelt og på skoler. Men de siste 6-7-årene var jeg mye plaget med en hofte. Jeg følte meg gammel og sluttet da jeg var 68 år, sier han. Foryngelseskuren seniorpolitikk.no er naturlig nok nysgjerrig på hva slags foryngelseskur Langvatn har vært på. - Jeg ble operert i fjor, året etter at jeg sluttet. I løpet av friåret mens jeg grodde ihop igjen, reiste jeg på Island, i USA, Tyskland, Østerrike og Italia. Ellers er det beste for meg å gå i skogen. Nå er jeg kvitt plagene og synes det er OK å jobbe igjen. Åge Sørland begynte i 40 prosents stilling i juni og jeg begynte i 60 prosent nå 1. oktober, sier Reidulv Langvatn, som fylte 70 år i august. Han synes det er helt utrolig det han ser på TV fra demonstrasjonene i Frankrike, om motstanden mot å heve pensjonsalderen til 62 år. Jobbsøker 70 år - Jeg så utlysningen i Teknisk Ukeblad og ringte på stillingen, så sendte jeg søknad og fikk jobb. Det er mye nytt å sette seg inn i, for jeg har jo vært ute en stund, sier han. Langvatn synes han kan jobbe når han ellers føler seg frisk, og han mangler ikke fritidsinteresser heller. Han begynte å spille piano da han var 65 år og ellers synger han i kor og spiller i korps. - Pianolæreren min sier at jeg aldri kommer til å bli veldig god, men det gjør ingenting, sier Reidulv Langvatn. Med tre-dagers uke har han nok tid til fritidssyslene, kona og sju barnebarn. Han synes også det går greit å kjøre seks mil hver vei til og fra jobb. Kilde: 57

58 58

59 4 Diskriminering av eldre i arbeidslivet Aldersdiskriminering antas å være et uttrykk for negative holdninger til eldre. Diskriminerende atferd kan tjene den funksjon å beskytte den som diskriminerer mot å bli minnet om aldringen (Solem & Mykletun, 2009, p. 64). Tidligere forsking viser at diskriminering av eldre i arbeidslivet forekommer både i Norge (Solem & Mykletun, 2009) og internasjonalt (March & Sahin-Dikmen, 2003; Parkins, Fishbein, & Ritchey, 2006; Taylor & Walker, 1998; Urwin, 2006; Virjo, 2004). Diskriminering i arbeidslivet på grunn av høy alder kan skje ved ansettelse, i hvilke tilbud og muligheter man får i den tiden man er ansatt, og ved avslutning av arbeidsforhold (Furunes & Mykletun, 2010a). På lik linje med kjønnsdiskriminering er det flere som rapporterer at aldersdiskriminering forekommer, enn de som selv rapporterer å bli diskriminert. Forekomsten av aldersdiskriminering i arbeidslivet varierer fra 1-71 prosent (Dalen, 2010b; March & Sahin- Dikmen, 2003), men i følge Solem og Mykletun (2009) opplever 4-5 prosent selv å bli diskriminert. I SSPs seniorpolitiske barometer rapporterer 5 prosent av norske arbeidstakerne at det foregår diskriminering på arbeidsplassen ofte eller svært ofte, mens 14 prosent mener dette skjer av og til (Dalen, 2010b). Aldersdiskriminering som forekommer i ansettelsesprosessen (innkalling til intervju, utvelgelse av kandidater etc.) er vanskelig å kartlegge, siden ledere ikke har rapporteringsplikt om hvordan denne prosessen foregår. En studie av ledere i offentlig sektor viste at ti prosent av lederne mente at en arbeidstaker bør ha minst 10 år igjen av arbeidslivet hvis det skal være aktuelt å kalle vedkommende inn til intervju, mens 36 prosent mente at en arbeidstaker bør ha minst 5-9 år igjen. Totalt oppga 56 prosent av lederne hvor mange år en arbeidstaker burde ha igjen for at det skulle være aktuelt å innkalle til intervju, mens 44 prosent svarte at alder ikke spilte noen rolle. På grunn av den eksisterende loven mot aldersdiskriminering som ble innført 1. mai 2004, som gjør diskriminering til en ulovlig handling, kan man anta at noen av lederne har gitt et politisk korrekt svar, slik at den andelen som faktisk vurderer en søkers alder før de innkaller til jobbintervju i virkeligheten er høyere. 4.1 Måling av aldersdiskriminering På grunn av svært ulik måling og varierende forekomst av diskriminering alt etter hvilke mål som benyttes, kunne det synes formålstjenlig å ha et etablert mål for diskriminering av eldre. Vårt arbeid har blant annet bestått i å utvikle et måleinstrument som består av seks påstander som arbeidstaker skal ta stilling til (se tabell 9). Instrumentet har fått navnet NADS, Nordisk Aldersdiskriminerings Skala (Nordic Age Discrimination Scale) (Furunes & Mykletun, 2010a). Skalaen har som formål å fange opp diskriminering på arbeidsplassen relatert til rekruttering og 59

60 forfremmelser, kursdeltagelse, opplæring og utvikling, opplæring i ny teknologi, lønnsutvikling, samt deltagelse i endringsprosesser. Respondentene angir i hvorvidt de er enig i påstanden (skala 1-5, se tabell 9). Skalaen er validert for bruk på norsk, svensk og finsk (Furunes & Mykletun, 2010a; Pahkin et al., 2008), mens oversettelse og validering på hollandsk og tysk er under utarbeidelse. Tabell 9. Nordisk Aldersdiskriminerings Skala (NADS), variabler og svarkategorier Helt uenig Delvis uenig Verken enig eller uenig Delvis enig Helt enig Eldre arbeidstakere forbigås ved forfremmelse og intern rekruttering Eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på kurs og opplæring i arbeidstida Yngre blir foretrukket når ny teknologi (nye maskiner), aktiviteter eller arbeidsmåter skal innføres Eldre får sjeldnere enn sine yngre medarbeidere være med på samtaler med sin leder om videreutvikling / egen karriere / kurs med leder Eldre medarbeidere stopper mer opp i lønnsutvikling enn hva yngre gjør Det forventes ikke at eldre medarbeidere skal være med på omstilling, endringer og nye arbeidsmåter i samme grad som yngre Faktorstruktur og reliabilitet for NADS Alle seks variablene ladet på faktor 1 i alle utvalgene (r = ). Principal component analysis (PCA) ble kjørt separate for hvert delutvalg. Antall faktorer var definert til Eigenvalues For å teste stabilitet på tvers av utvalg, ble separate analyser kjørt for kjønn. (tabell 10). Eigenvalue og forklart varians var noe høyere i det norske utvalget, og for menn, enn gjennomsnittet. Det er anbefalt at intern konsistens, målt med Cronbach s Alpha, minst skal være.60 for selvutfylte spørreskjema, og minst.80 når det er brukt som kartleggingsverktøy (Nunnally & Bernstein, 1994). I denne studien var Cronbach s Alpha for NADS mellom Stabiliteten på tvers av de tre landsvise utvalgene støtter skalaens robusthet. Gjennomsnittlig skåre (M) 60

61 for det svenske utvalget er noe lavere enn de andre, men siden medianen også er lavere kan dette reflektere en forskjell i utbredelsen av aldersdiskriminering, og derfor ikke henge sammen med skalaens gyldighet. Robusthet er også testet på tvers av kjønn (tabell 10). Tabell 10 Faktoranalyse for NADS, faktorladninger for delutvalg, hele utvalget, og menn og kvinner Variabler som inngår i NADS-skalaen Norge Sverige Finland Hele utvalge t Menn Kvinner 1 Eldre arbeidstakere forbigås ved forfremmelse og intern rekruttering,85,74,77,80,84,78 2 Eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på kurs og opplæring i arbeidstida,87,77,83,83,82,83 3 Yngre blir foretrukket når ny teknologi (nye maskiner), aktiviteter eller arbeidsmåter skal innføres,83,80,79,82,83,80 4 Eldre får sjeldnere enn sine yngre medarbeidere være med på samtaler med sin leder om videreutvikling / egen karriere / kurs med leder,87,71,74,80,82,79 5 Eldre medarbeidere stopper mer opp i lønnsutvikling enn hva yngre gjør,66,62,54,61,61,60 6 Det forventes ikke at eldre medarbeidere skal være med på omstilling, endringer og nye,57,74,70,64,69,62 arbeidsmåter i samme grad som yngre Eigenvalue 3,7 3,2 3,2 3,4 3,6 3,2 Forklart varians 61% 54% 54% 54% 60% 55% Tabell 11 Gjennomsnittsverdier, Median, Standardavvik, Variasjonsbredde, og Cronbach s Alpha for delutvalg og hele utvalget Norge (n=409) Sverige (n=201) Finland (n=391) Hele utvalget (N=1001) Gjennomsnitt 2,23 1,96 2,10 2,13 Median 2,0 1,8 2,0 2,0 Standardavvik 0,95 0,81 0,78 0,87 Range Cronbach s Alpha,87,82,82,86 Skewness,61,82,77,73 61

62 St. E. of Skewness,12,18,13,08 Tabell 12 Gjennomsnittsverdier, Median, Standardavvik, Range, og Cronbach s Alpha for delutvalg, totalutvalg, fordelt på menn og kvinner Norge Sverige Finland Hele utvalget Menn (n=141) Kvinner (n=260) Menn (n=94) Kvinner (n=97) Menn (n=90) Kvinner (n=285) Menn (n=325) Kvinner (n=642) Gjennomsnitt 2,38 2,15 2,08 1,84 2,22 2,06 2,24 2,06 Median 2,33 2,00 2,00 1,66 2,16 2,00 2,17 2,06 Standardavvik 1,00 0,91,84,77,85,75 0,92 0,82 Range Cronbach s Alpha,88,85,82,81,85,80,86,83 Skewness,43,68,51 1,19,96,63,62,76 St. E. of Skewness,20,15,25,25,25,14,13,09 Tabell 13. Medarbeideres oppfatning av aldersdiskriminering i virksomheten. (De som har svart delvis eller helt enig). Norsk Norske industri I lærere Svensk industri II 2006 & 2008 N=352/287 Svenske lærere Finske lærere N=443 N=409 N=209 N=405 Eldre arbeidstakere forbigås ved forfremmelse og intern rekruttering 26 45/ Eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på kurs og opplæring i arbeidstida 21 21/ Yngre blir foretrukket når ny teknologi (nye maskiner), aktiviteter eller arbeidsmåter skal innføres 44 52/ Eldre får sjeldnere enn sine yngre medarbeidere være med på samtaler med sin leder om videreutvikling / egen karriere / kurs med leder Eldre medarbeidere stopper mer opp i lønnsutvikling enn hva yngre gjør Det forventes ikke at eldre medarbeidere skal være med på omstilling, endringer og nye arbeidsmåter i samme grad som yngre 23 22/ / /

63 Figur 15 nedenfor gir en grafisk sammenligning av fem ulike studier. Tre av studiene er gjort i industribedrifter, hvorav den samme undersøkelsen er gjentatt i henholdsvis 2006 og 2008 i industribedrift II, mens de andre tre utvalgene er lærere fra henholdsvis Norge, Sverige og Finland, som vist ovenfor. Figuren illustrerer et skille mellom industriutvalgene og lærerutvalgene når det gjelder forekomst av de ulike typene av aldersdiskriminering på arbeidsplassen. Stort sett alle utvalgene følger et visst mønster, med høyere forekomst av forskjellsbehandling av eldre medarbeidere når det gjelder forfremmelser, ny teknologi og lønnsøkning. Medarbeidere i industribedriftene, og spesielt i de svenske utvalgene rapporterer et vesentlig høyere nivå av diskriminering av eldre, enn hva som rapporteres av lærere. Dette gjelder spesielt forfremmelser & rekruttering og lønnsøkning. Industriutvalgene er mannsdominerte arbeidsmiljø, mens lærerutvalgene er kvinnedominerte Norsk Industri I Svensk industri II 2006 Svensk industri II 2008 Norske lærere Svenske lærere Finske lærere Figur 15 Medarbeideres oppfatning av aldersdiskriminering i virksomheten. (De som har svart delvis eller helt enig, svar i %). I et av utvalgene (industri I) har vi også data fra lederne. Dette gir oss mulighet til å sammenligne medarbeidernes og ledernes oppfatninger av aldersdiskriminering på arbeidsplassen (figur 16). Figuren viser at medarbeiderne rapporterer høyere forekomster av diskriminering sammenlignet med sine ledere. Dette gjelder for alle områder, bortsett fra eldres deltagelse i endringsprosesser. Her rapporterer 28 prosent av lederne at det ikke forventes at eldre skal være med på omstilling, endring og nye arbeidsmåter i samme grad som yngre. Dette funnet samsvarer med tidligere undersøkelser (Mykletun & Furunes 2011), hvor man ser at ledere til en viss grad prøver å skjerme eldre arbeidstakere. Dessverre gir slik skjerming negative konsekvenser i form av at denne gruppen holdes utenfor, og derfor blir raskere utdatert. 63

64 Medarbeidere Ledere Figur 16. Medarbeidere og lederes oppfatninger av diskriminering på arbeidsplassen (delvis og helt enig, svar i %) Som vist i figur 16 ser medarbeiderne i virksomheten mer aldersdiskriminering enn hva deres ledere mener at de ser. Gjennomgående mener om lag hver fjerde medarbeider at aldersdiskriminering forekommer. Det er altså ingen omforent opplevelse av hvor mye diskriminering av eldre som foregår, og virksomhetskulturen kan derved ikke oppfattes som så positiv til seniorpolitikk og aldersriktig ledelse som en i første omgang skulle tro. Resultatene indikerer at den konkrete virksomheten her står foran en kanskje uventet utfordring, og generelt viser resultatene at en ikke uten videre kan forvente at den ene parts oppfatning av virksomhetskultur i lys av seniorpolitikk er mer riktig enn den andres. I følge medarbeiderne er det mest fremtredende tegnet på diskriminering at yngre medarbeidere foretrekkes foran eldre ved introduksjon av ny teknologi, nye arbeidsmåter og nye aktiviteter. Dette stemmer overens med Seniorpolitisk Barometer, hvor 44 prosent av lederne svarer at dette skjer ofte eller svært ofte, og 21 prosent sier dette skjer av og til (Dalen, 2010a). For resten av indikatorene er tendensen mer positiv. Indikatoren eldre forbigås ved forfremmelser og intern rekruttering har en gjennomsnittsverdi litt under 3, dvs. at medarbeiderne i gjennomsnitt er verken enige eller uenige i denne påstanden. Enda mer positivt er resultatene for indikatorene eldre stopper mer opp i lønnsøkning enn hva yngre kolleger gjør og eldre får sjeldnere enn sine yngre kolleger være med på samtaler med leder om egen utvikling her er det flere som har svart at de er delvis uenige i påstandene. Signifikant mer positivt er skåren for opplæring ( eldre får sjeldnere enn andre være med på kurs og opplæring i arbeidstida ) her er gjennomsnittsverdien enda nærmere delvis uenig. I Seniorpolisk Barometer ser vi at 9 prosent av lederne mener at eldre ofte forbigås ved forfremmelser, 8 prosent mener at eldre sjeldnere får være med på opplæring, mens 12 mener at eldre får mindre lønnsøkninger enn yngre. 64

65 4.2 Potensielle effekter av aldersdiskriminering Aldersdiskriminering målt med NADS, viser at det å føle seg diskriminert på arbeidsplassen på grunn av høy alder henger sammen med andre arbeidsmiljømål. Vi ser at eldre som føler seg diskriminert blant annet rapporterer lavere mestring (r = - 0,15, p = 0,001), lavere arbeidsevne (r = -0,24, p < 0,001), lavere motivasjon (r = - 0,15, p < 0,001), mindre tilknytning til arbeidsplassen (r = -0,35, p < 0,001), og lavere tilfredshet (r = -0,34, p < 0,001). Arbeidstakere som føler at det foregår aldersdiskriminering på arbeidsplassen rapporterer også høyere nivå av stress (r = 0,14, p < 0,001). Aldersdiskriminering har en negativ sammenheng med sosialt klima (r = -0,32, p < 0,001), støtte fra medarbeider (r = -0,33, p < 0,001) og støtte fra leder (r = -0,39, p < 0,001). Det å føle seg utsatt for aldersdiskriminering henger altså sammen med lav kvalitet på de sosiale relasjonene på arbeidsplassen. I tillegg fant vi at de som rapporterte høy grad av aldersdiskriminering også hadde flere fraværsdager (r = -0,11, p < 0,01). 4.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Studiene om aldersdiskriminering viser at det er behov for å sette diskriminering av eldre arbeidstakere på agendaen i de fleste virksomheter. Loven mot diskriminering som ble innført i 2004 har ikke satt en stopper for diskriminering på grunn av alder. For ledere er det viktig å ta aldersdiskriminering på alvor, da vi ser at eldre som føler seg diskriminert blant annet rapporterer lavere mestring, lavere arbeidsevne, lavere motivasjon, mindre tilknytning til arbeidsplassen, og lavere tilfredshet. Aldersdiskriminering og stress henger også sammen. Aldersdiskriminering har en negativ sammenheng med sosialt klima, støtte fra medarbeider og støtte fra leder. Det å føle seg utsatt for aldersdiskriminering henger altså sammen med hvordan man vurderer de sosiale relasjonene på arbeidsplassen. I tillegg ser vi at respondenter som føler seg diskriminert på grunn av alder også har flere fraværsdager på grunn av sykdom. Selv om ikke vi i denne studien ikke har studert årsak-virkningforhold er det mye som tyder på at følelsen av å bli diskriminert på grunn av alder også påvirker en arbeidstakers trivsel, mestring og tilknytning på jobben. Det er en leders ansvar å sørge for at man i tråd med loven har nulltoleranse for aldersdiskriminering. For å i møtekomme dette er det behov for at arbeidsmiljøet overvåkes og kartlegges jevnlig. Framtidige arbeidsmiljøkartlegginger må inkludere mål på aldersdiskriminering. I tillegg er det behov for å gjennomgå virksomhetens personalpraksis og kultur for å forsikre seg om at dagens praksis handler i tråd med loven. Et siste punkt det er viktig å ta med seg er at selv om ledere har ansvar for at aldersdiskriminering ikke oppstår, er det ofte ledere som diskriminerer. Med tanke på 65

66 dette er det behov for tilbakemelding på lederens væremåte og lederstil. Dette kan enten kartlegges i en arbeidsmiljøundersøkelse eller ved hjelp av 360 o tilbakemelding. Forskning så langt har skaffet mer kunnskap om aldersdiskriminering på arbeidsplassen, mens det ennå er behov for mer forskning på den diskrimineringen som skjer ved ansettelser. 66

67 5 Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelse Ledere opererer innenfor et handlingsrom definert mer eller mindre klart i virksomheten gjennom de samme ledelsesformene som er skissert tildligere (Yukl, 2006): A managerial position makes various demands on the person who occupies it, and the actions of the occupant is constrained by laws, policies, regulations, traditions, and scope of formal authority. Despite these demands and constraints, some choice of behavior remains, particularly with respect to what aspects of the job are emphasized, how much time is devoted to various activities, and how much time is spent with different people. The research showed that even for managers with similar jobs, there was considerable variability of behavior (James & White, 1983; Kotter, 1982; Stewart, 1976, 1982) (her sitert fra Yukl, 2006, s. 40). Som deltaker i en ledergruppe er den enkelte leder med på å påvirke handlingsrommet, men det sier seg selv at det primært preges av toppledelsen som i prinsippet skal representere eiernes interesser. Den faktiske defineringen av handlingsrommet påvirkes naturlig nok også av de samme personlige faktorene som påvirker ledere i ansikt-til-ansikt ledelse med sine medarbeidere, dvs. deres holdninger, fordommer og stereotypier overfor bl.a. alder og arbeid. I tillegg vil opplevelsen av hva som virker rettferdig i organisasjonen bli et spørsmål av betydning for handlingsrommets grenselinjer. 5.1 Måling av handlingsrom I vårt arbeid med å kartlegge lederes oppfattede handlingsrom for seniorpolitikk ble det først laget en skala (α =.70) (Furunes, et al., 2010) som definerer lederes handlingrom, samt gir mulighet for å se på hvilke andre elementer som påvirker ledernes oppfattede handlingsom i en virksomhet. Denne skalaen måler fem ulike aspekter ved lederes handlingsrom, gjennom å presentere fem påstander som leder må ta stilling til og vurdere på en skala fra 1 til 5 (se tabell 15). 67

68 Tabell 14. Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelse, variabler og svarkategorier (Furunes, et al., 2010) I hvilken grad stemmer følgende påstander med dine muligheter for å prioritere tiltak for eldre medarbeidere? Stemmer slett ikke Stemmer dårlig Stemmer bra Stemmer helt Det er god oppslutning blant alle ansatte om tilrettelegging for eldre medarbeidere Jeg har gode muligheter for å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere Det er nok bemanning til å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere Budsjettet gir meg gode virkemidler for å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere Det er vanskelig å forene god personalpolitikk med de økende kravene til effektivisering og omstilling vår virksomhet står ovenfor Disse fem påstandene måler hvorvidt 1) det er god oppslutning blant ansatte om tilrettelegging av arbeidet for eldre medarbeidere, 2) lederne mener de har gode muligheter til å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 3) det er nok bemanning til å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 4) budsjettet gir gode virkemidler for å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 5) det oppfattes som lett å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering og omstilling i vår virksomhet (formuleringen er negativ), dvs. at krav til god seniorpolitikk er forenlig med andre krav som stilles til lederen. Figur 17 under viser hvordan handlingsrommet, målt med skjemaet i tabell 14 ble oppfattet av ledere i offentlig sektor Støtte fra ansatte Muligheter for å tilrettelegge Nok bemanning Stort nok budsjett Forenlig med andre krav 10 0 Svært enig Enig Uenig Svært uenig Figur 17. Lederes opplevde handlingsrom for aldersriktig ledelse (5 variabler). Eksempel fra ledere innen offentlig sektor. Søylene representerer prosent av antall ledersvar i de forskjellige kategoriene (Fra Furunes, Mykletun & Solem, 2010). 68

69 Figuren viser noen av de dimensjonene ledere generelt vil måtte vurdere. Våre studier viser at ledernes begrensning av handlingsrommet vil kunne variere både mellom ledere, nivå, avdeling og selvsagt delegasjon av makt og myndighet. En kan heller ikke her se bort fra kulturfaktorer, eksempelvis fant vi i Vattenfall at det ved omstilling var viktigere for noen ledere å kunne si opp noen medarbeidere enn å sørge for å få dem omplassert internt fordi det å avskjedige ved omstilling var et tegn på styrke og macho-holdning (Furunes & Mykletun, 2009). Videre studier der denne skalaen er brukt (Furunes & Mykletun, 2009) viser at konseptet i stor grad kan benyttes på tvers av virksomheter, men at aspektet støtte fra medarbeidere ikke passer inn i definisjonen av handlingsrom, når man måler på tvers av ulike organisasjoner. Tabell 15 viser faktorstrukturen for skalaen med fire variabler Muligheter for å tilrettelegge Nok bemanning Stort nok budsjett Forenlig med andre krav 10 0 Offentlig sektor Offentlig helseforetak Energibedrift Mekanisk industri Figur 18. Lederes opplevde handlingsrom for aldersriktig ledelse (4 variabler). Eksempel fra ledere i fire ulike utvalg. Søylene representerer prosent av antall ledersvar i de forskjellige kategoriene (Fra Furunes og Mykletun, 2009). Tabell 15. Faktorladninger for Faktor 1, Principal Component Analysis (4 variabler) Offentlig sektor Offentlig helseforetak Energibedrift Mekanisk industri Muligheter til å tilrettelegge,674,732,727,819 Nok bemanning,786,767,723,658 Stort nok budsjett,772,821,766,689 Forenlig med andre krav,611,744,732,812 Cronbach s Alpha for sumskåre,69,78,76,73 Når det gjelder det størrelsen på det aktuelle handlingsrommet slik det oppleves av lederne, er det variasjon i hvor mye handlingsrom de ulike lederne rapporterer at de har. Tabellene viser fordelingen av svar. 69

70 Tabell 16. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i offentlig sektor (svar i %). N = 672. Stemmer slett ikke Stemmer dårlig Stemmer bra Stemmer helt Muligheter til å tilrettelegge Nok bemanning Stort nok budsjett Forenlig med andre krav Tabell 17. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i offentlig helseforetak (svar i %). N = 114. Stemmer slett ikke Stemmer dårlig Stemmer bra Stemmer helt Muligheter til å tilrettelegge Nok bemanning Stort nok budsjett Forenlig med andre krav Tabell 18. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i energibedrift (svar i %). N = 352. Stemmer slett ikke Stemmer dårlig Stemmer bra Stemmer helt Muligheter til å tilrettelegge Nok bemanning Stort nok budsjett Forenlig med andre krav Tabell 19. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i mekanisk industri. Antall (prosent i parentes). N = 43. Stemmer slett ikke Stemmer dårlig Stemmer bra Stemmer helt Muligheter til å tilrettelegge 0 13 (30) 26 (61) 4 (9) Nok bemanning 2 (5) 16 (37) 21 (49) 4 (9) Stort nok budsjett 7 (16) 18 (42) 16 (37) 2 (5) Forenlig med andre krav 7 (16) 17 (40) 18 (42) 1 (2) I offentlig sektor rapporterer ledere at de i noen grad har mulighet til å tilrettelegge arbeidet for eldre arbeidstakere (ca. 48 % enige). Mens mangel på bemanning og økonomiske ressurser begrenser lederes handlingsrom. Ca. 80 prosent synes det er vanskelig å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering i egen virksomhet. Når det gjelder holdninger, rapporterer ledere som tror at seniorpolitikk fungerer, mener at de har en god dialog med sine seniorarbeidstakere, og oppgir at de har nok informasjon om hvordan seniorpolitikk kan utføres i praksis at de har større handlingsrom. Ledere som synes det er for mye fokus på seniorpolitikk og selv ønsker å gå av med tidligpensjon opplever at de har mindre handlingsrom. Kun trettiseks prosent av ledere i helseforetak mener de har mulighet til å tilrettelegge arbeidet for eldre arbeidstakere hvis det trengs. Ledere mener det skorter på både bemanning og økonomiske ressurser, og 83 prosent synes det er vanskelig å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering i egen virksomhet. Ledere som synes 70

71 det er for mye fokus på seniorpolitikk og mener det finnes nok tilgjengelig informasjon opplever at de har mindre handlingsrom. Ledere i et energiselskap rapporterer større handlingsrom enn det vi ser blant lederne i de to andre virksomhetene. Neste 59 prosent mener de har mulighet til å tilrettelegge arbeidet for eldre arbeidstakere, og over 40 prosent mener at de har tilstrekkelig med menneskelige og økonomiske ressurser for seniorpolitikk. Cirka 65 prosent synes det er vanskelig å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering i egen virksomhet. Hva holdninger angår, rapporterer ledere som tror at seniorpolitikk fungerer, og mener det er viktig å tilrettelegge arbeidet Virksomhetens utfordringer med å gi lederne et godt handlingsrom for seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er primært knyttet til budsjett, til at ledelsens retningslinjer er utydelige for mange av lederne, og til at den alminnelige personalpolitikken gir også rom for forbedringer i denne sammenhengen. I tillegg er mangel på tid til seniorpolitisk innsats et svakt punkt. De mest positive bidragene til handlingsrommet for seniorpolitikk og aldersriktig ledelse kommer fra ledernes opplevde mulighet for tilrettelegging av arbeidet og spesielt fra opplevelsen av de ansattes oppslutning om aldersriktig ledelse, som målt i andre studier. Disse to dimensjonene skårer signifikant høyere enn de andre. Videre ser en del av lederne positivt på bemanningssituasjonen. 5.2 Lederes og medarbeideres oppfatning av handlingsrom I en annen studie av handlingsrom har vi sett på om ledere og medarbeidere har lik oppfatning av ledernes handlingsrom (Furunes & Mykletun, 2011). Studien viser at samme skala med fem variabler kan benyttes både for ledere og medarbeidere (Furunes & Mykletun, 2011). Resultatene viser at medarbeiderne oppfatter handlingsrommet for seniorpolitikk å være større enn lederne selv. Medarbeiderne er spesielt positive til muligheten for å tilrettelegge arbeidet (86 % av medarbeiderne vs. 70 % av lederne). Medarbeiderne er også mer positive til tilgjengeligheten på bemanning (74 % av medarbeiderne vs. 58 % av lederne), og tilgjengeligheten på økonomiske ressurser (64 % av medarbeiderne vs. 44 % av lederne). Halvparten av lederne og medarbeiderne mener det er mulig å forene seniorpolitikk med andre prosesser i virksomheten (51 % av medarbeiderne vs. 56 % av lederne), mens ledere er mer positiv til den støtten de har fra ansatte (63 % av medarbeiderne vs. 77 % av lederne). 71

72 Organisere arbeidet Nok bemanning Store nok budsjetter Forenlig med andre krav Støtte fra ansatte 10 0 Ledere Medarbeidere Figur 19. Oppfattet handlingsrom vurdert av ledere og medarbeidere (% som svarte stemmer bra eller stemmer helt) 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Medarbeidere Ledere 0,5 0 Organisere arbeidet Nok bemanning Store nok budsjetter Forenlig med andre krav Støtte fra ansatte Figur 20. Handlingsrom vurdert av medarbeidere og ledere (skala 1-5) 72

73 Tabell 20. Oppfattet handlingsrom for aldersriktig ledelse rapportert av ledere og medarbeidere i samme virksomhet, 5 variabler. Faktorladning 1 og Cronbach s Alpha for sumskårer. Medarbeidere Ledere Muligheter til å tilrettelegge arbeidet Nok bemanning Stort nok budsjett Lett å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering og omstilling i vår virksomhet Støtte fra ansatte Cronbach s Alpha for sumskåren Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Vi har gjennom våre studier utviklet et instrument for å måle i hvilken grad ledere føler de har handlingsrom for aldersriktig ledelse. Studiene viser at selv om de samme variablene er relevante for å beskrive lederes handlingsrom på tvers av organisasjoner, er det stor forskjell på hvor mye handlingsrom lederne føler at de har. Handlingsrom for aldersriktig ledelse påvirkes av regler, prosedyrer, budsjetter og bemanning. Våre studier viser også at en leders handlingsrom kan begrenses av lederens egne holdninger til seniorpolitikk. Det vil si at en leder som ikke har tro på at seniorpolitikk fungerer, eller som mener det er for mye fokus på seniorene ikke oppfatter sitt handlingrom som like stort som en leder som har tro på at man gjennom å utøve aldersriktig ledelse kan forlenge mange seniorers arbeidskarriere. Det er nødvendig at lederne ansvarliggjøres for seniorpolitikken og ansvarliggjøres i forhold til sitt eget handlingsrom. Ledere som føler at deres handlingsrom ikke er stort nok, bør rapportere dette videre til side ledere. Det er også viktig at lederne konfererer med sine medarbeidere, siden de også har en oppfatning av ledernes handlingsrom for aldersriktig ledelse. Vårt instrument dekker fem ulike områder, men det kan tenkes at flere variabler er relevante for hvordan ledere oppfatter sitt handlingsrom for aldersriktig ledelse. Det er derfor behov for flere studier, både på ledere og der man studerer både ledere og medarbeidere for å se hvordan deres syn stemmer overens. 73

74 74

75 6 Leder-medarbeiderrelasjoner I forskningslitteraturen brukes forkortelsen LMX når man snakker om relasjoner mellom ledere og medarbeidere. LMX er en forkortelse for leader member exchange relationship (bytteforholdet mellom leder og medarbeider). Ordet exchange (bytte eller utbytte) indikerer at man er interessert i å måle potensielle effekter av en leder-medarbeider-relasjon. Leder- og medarbeiderpar har lenge vært en viktig del av generelle ledelsesstudier. LMX (Leader-Member- Exchange)-teorien tar utgangspunkt i tanken om at en leder ikke behandler alle medarbeidere likt, men heller utvikler relasjoner av ulik karakter og kvalitet med sine medarbeidere. En leder vil vanligvis utvikle sterke relasjoner med en liten gruppe av medarbeidere, mens de øvrige medarbeiderne vil ha svake relasjoner til sin leder. I sterke LMX-relasjoner mottar medarbeiderne støtte og oppmuntring fra sine ledere, blir gitt ansvar og mottar mer utfordrende og utviklende arbeidsoppgaver. I svake LMX-relasjoner blir arbeidet kun utført i tråd med formelle regler samt arbeidskontrakten. Informasjon blir da kommunisert nedover og relasjonen mellom leder og medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to (Boies & Howell, 2006). 6.1 Måling av leder-medarbeider-relasjonen Schriesheim, Castro og Cogliser (1999) har sett på utviklingen av LMX teoretisk, analytisk og som måleinstrument. De har laget en gjennomgang av 147 studier som er publisert i perioden 1972 til De angir at teorien har utviklet seg gradvis, og at instrumentet også har blitt endret. Likevel er hovedelementene i relasjonen de samme i de fleste studiene. Disse er gjensidig støtte, tillit, sympati, spillerom, oppmerksomhet og lojalitet (Schriesheim, et al., 1999). LMXforskningen har vært fruktbar fordi den har gitt en rekke indikasjoner på sammenhenger mellom leder-medarbeider-relasjoner og jobbtilfredshet, økte medarbeiderprestasjoner, bedre resultat karrieremessig og redusert tilbøyelighet til å slutte i jobben (Schriesheim et al., 1999). Siden forskning på relasjoner mellom ledere og medarbeidere startet opp for cirka 30 år siden har ulike måleverktøy blitt utviklet og testet. Selv om ulike fagmiljø prøver å videreutvikle sine verktøy er det LMX-7 som har blitt benyttet i flest studier (Schriesheim, et al., 1999). Skalaen består av sju spørsmål som til sammen skal gi et mål på en medarbeiders relasjon til sin leder. Vi har oversatt skalaen til norsk og validert den på norske arbeidstakere (se tabell 21). 75

76 Tabell 21. LMX-7 skalaen, variabler og svarkategorier (oversatt fra Graen & Uhl-Bien, 1995) Slett ikke I liten grad I noen grad I stor grad I svært stor grad Vet du vanligvis hvor tilfreds din nærmeste leder er med arbeidet du utfører? Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid? Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner? I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid? I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans / hennes egen bekostning? Vennligst ta standpunkt til følgende påstand: Svært uenig Uenig Verken enig eller uenig Enig Svært enig Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare hans / hennes avgjørelser når han / hun ikke er til stede? Ekstremt lite effektivt Lite effektivt Av og til effektivt Vanligvis effektivt Ekstremt effektivt Hvordan vil du karakterisere ditt forhold til din nærmeste leder med tanke på effektivitet i samarbeidet dere imellom? 6.2 Potensielle effekter av LMX Tidligere LMX-studier har vist at relasjonen mellom ledere (leaders) og medarbeidere (members) kan ha stor betydning for virksomheter (Dansereau, 1995; Graen & Uhl-Bien, 1995). Studiene har ulike vinklinger, der noen ser på hvilke faktorer som har betydning for dannelsen av svake eller sterke relasjoner mellom leder og medarbeider, mens andre ser på effekten av relasjonene. Studier av likheten mellom leder og medarbeiders oppfatninger, verdier, holdninger og personlighet viser positive sammenhenger mellom kvaliteten på LMX-relasjonen, jobbtilfredshet og jobbutførelse. Hvis det er en god relasjon mellom leder og medarbeider sett fra begges ståsted, er medarbeideren mer tilfreds og presterer bedre enn om forholdet mellom de to er dårlig. 76

77 Andre studier har sett på likhet mellom ledere og medarbeidere med tanke på demografisk likhet (kjønn, rase og alder) og eventuelle arbeidsplasseffekter. Her er det funnet at høy LMX gir større grad av jobbtilfredshet og prestasjonsevne hos medarbeider (Turban & Jones, 1988). Flere studier har dratt sammenligninger til teorier om likhetstiltrekning (similarity-attraction) (Byrne, 1971) og sosial identitet (H. Tajfel, Flament, Billig, & Bundy, 1971; H. Tajfel & Turner, 1986) for å forklare hvordan demografiske likheter mellom ledere og medarbeidere resulterer i at de liker hverandre og at man derfor høster mer fordelaktige arbeidsresultat. Når det gjelder alder, studerte Judge og Ferris (1993) likhet i leders og medarbeiders alder og ansiennitet, og fant at likhet i alder var positivt relatert til leders innstilling til medarbeideren. Dette vil si at dess mindre differansen i medarbeider og leders alder er, dess mer positivt innstilt er lederen til medarbeideren. Videre fant de at lederens innstilling også var positivt relatert til evalueringen av medarbeiders arbeidsprestasjon. Det vil si at når en leder er positivt innstilt til en medarbeider vil denne medarbeiders arbeidsprestasjon bli vurdert som bedre. I følge Wayne og Liden (1995) er ledere ofte mer positiv til medarbeider når det er demografiske likheter mellom dem, også ved lik alder. Vecchio og Gobdels studie (1994) som kun fokuserte på alder fant imidlertid tvetydige resultater. Likhet i alder ga mindre sannsynlighet for at medarbeideren ville slutte, men også lavere skåre på jobbprestasjoner. Dette vil si at medarbeidere med lik alder som sin leder hadde lavere turnoverintensjon, samtidig som deres jobbprestasjon ble vurdert lavere. De konkluderte derfor med at likhet i alder både kan gi positive og negative effekter. En annen studie om personalgjennomtrekk viste en kurvlineær sammenheng, der både de med svakest og de med sterkest relasjon til lederen var i faresonen for å slutte. Mens de med svakest relasjon til lederen også hadde lavere tilknytning til virksomheten, hadde de med sterkest relasjon til lederen svært god tilgang til nettverk som åpnet opp for nye jobbmuligheter. De fleste studier av likheter hos leder og medarbeider har vist positive effekter i forhold til jobbprestasjoner (Pelled & Xin, 1997), men da må det tas i betraktning at de fleste studiene før 1990 ble gjennomført i USA. Ettersom kulturer varierer fra land til land (Hofstede, 1991) er det usikkert om de funn som er gjort også er gjeldene for norske forhold. Pelled og Xin (1997) har studert LMX-relasjoner i Mexico, og fant andre sammenhenger enn de som var funnet i amerikanske studier. Det kan derfor være grunn til å anta at undersøkelser i Norge kan gi andre resultater. Den første delstudien i prosjektet På godfot med sjefen (Furunes & Mykletun, 2007a) viste at LMX-skalaen fungerte godt i blant norske medarbeidere. Skalaen ble testet på lærere i grunnskolen. Lærere som indikerte at de hadde en relativt sterk relasjon til sin leder rapporterte også at de hadde stor grad av støtte fra leder, oppfattet lederskapet som delegerende og rettferdig, samt følte at arbeidsplassen hadde god personalomsorg. I likhet med andre studier fant vi positive sammenhenger mellom høy LMX og stort engasjement og høy arbeidsmotivasjon. På den annen side viste undersøkelsen at dess svakere relasjon til leder medarbeideren oppgav, dess større grad av jobbkrav, beslutningskrav og læringskrav synes de at de hadde. Disse dataene viser at det er en sammenheng med hvordan en lærer opplever sitt forhold til lederen, og hvordan de vurderer arbeidsmiljøet. Videre så vi at desto svakere relasjon en medarbeider hadde til sin leder, desto sterkere var opplevelsen av aldersdiskriminering. Opplevelsen av 77

78 aldersdiskriminering var større blant eldre lærere, samt blant de som hadde en leder som var yngre enn seg selv. Dette har ikke blitt påvist i tidligere undersøkelser. Ettersom denne undersøkelsen viste overensstemmelse med tidligere funn når det gjelder positive effekter av LMX, så som engasjement og arbeidsmotivasjon er det mulig å anta at forekomst av svake relasjoner mellom medarbeidere og ledere vil ha de samme effektene i Norge som en har vist i tidligere undersøkelser i andre land og på andre språk. Vi kan derfor forvente oss at følgende også vil gjelde under norske forhold: En medarbeider med en sterk LMX-relasjon til sin leder får (Boies & Howell, 2006) mer støtte og oppmuntring blir gitt ansvar mottar mer utfordrende og utviklende arbeidsoppgaver enn en medarbeider med svak relasjon til sin leder. I svake LMX-relasjoner er det liten grad av kommunikasjon mellom medarbeider og leder arbeidet blir i stor grad utført i tråd med en rekke formelle regler samt arbeidskontrakten informasjon kommunisert nedover relasjonen mellom leder og medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to 6.3 Betydningen av LMX for lederatferd Attribusjon er et sosialpsykologisk begrep som betegner det å tillegge det vi opplever og blir utsatt for, en (bakenforliggende) mening. Attribusjon brukes særlig om de dommer vi gjør om andre mennesker, basert på våre observasjoner av deres atferd. Attribusjon er da selve det å tilskrive andres atferd mening og årsak, intensjon og motiv. Dette innebærer at hvis noe skjer med oss selv eller andre vil vi prøve å tillegge hendelsen en mening om hva som var årsaken. På en arbeidsplass vil dette gi seg utslag i at medarbeidere vil få ulike muligheter på jobben og også ha ulik tilknytning til sitt arbeidssted. I følge attribusjonsteori, vil alle individer tilskrive en hendelse eller en annen person en forklaring som tjener egen person eller den/de personer man har en sterk relasjon til. Eksempelvis hvis noen man har en sterk relasjon til lykkes med en jobb, vil det være fordi personen selv er dyktig (intern attribusjon), mens hvis man mislykkes vil dette skyldes ytre ufordelaktige omstendigheter (ekstern attribusjon) og ikke egenskaper ved personen selv. I motsatt retning påstår teorien at når de man har svake relasjoner til lykkes på jobben vil man anta at de var heldige (ekstern attribusjon), mens når de mislykkes vil dette være fordi de selv er udugelige personer (intern attribusjon). Siden slike mellommenneskelige prosesser vil påvirke hvordan både yngre og eldre medarbeidere blir behandlet av sin leder, mener vi det er interessant å undersøke om det er 78

79 forskjeller mellom yngre og eldre medarbeideres relasjoner til sin leder. Videre er det grunnlag for å anta at det er flere eldre arbeidstakere som har svake relasjoner til sin leder, og at dette indirekte kan fungere som en ekskluderingsmekanisme og blant annet føre til at noen seniorer velger å gå av med tidligpensjon i stedet for å stå i jobb til de er 67 år. Denne antagelsen er basert på undersøkelser om holdninger til alder generelt og stereotypier om eldre arbeidstakere spesielt (Furunes & Mykletun, 2007b). Tidligere studier om holdninger viser at selv eldre ledere har negative holdninger til eldre medarbeidere (Levy & Banaji, 2002). Det er dessuten stor grunn til å anta at slike negative holdninger vil gi seg utslag i aldersdiskriminering. Selv om aldersdiskriminering i arbeidslivet nå er lovstridig har Chrobot-Mason og Ruderman (2005) påpekt at slike forbud ofte fører til en moderne form for diskriminering. Moderne diskriminering forekommer i de tilfeller hvor man ikke lenger ser diskriminering som et problem fordi man føler at disse minoritetene blir ivaretatt godt nok fra myndighetenes side. På bakgrunn av dette antar vi at det er flere eldre medarbeidere som har svake relasjoner til sin leder, og at dette kan fungere som en ekskluderingsmekanisme. Vi ønsket derfor å gjennomføre en studie som kan eventuelt støtte eller avvise vår antagelse, og derigjennom øke vår forståelse for de bakenforliggende ledelsesprosessene. Få studier ser på dyadenes vurderinger. Det vil si samsvar i leders og medarbeiders vurdering av forholdet dem imellom. 6.4 LMX-7: medarbeidernes og ledernes vurderinger Figur 21 og 22 viser henholdsvis medarbeideres og lederes samlede vurdering av ledermedarbeider-relasjonen. Data fra medarbeidere (figur 21) omfatter totalt 272 vurderinger av medarbeiders relasjon til navngitt leder. Det er spredning i medarbeidernes vurderinger og hele skalaen er brukt (svar på skala 1-5). Gjennomsnittet er 3,54, med standardavvik på 0,77. Sju prosent av medarbeiderne gir en vurdering på 2 eller lavere. Den største gruppen (42 %) finner vi på en rangering mellom verdiene 2 og prosent gir en vurdering på 4 eller høyere. Medarbeiders alder har ingen betydning for hvordan de svarer i totalvurderingen. Tabell 22. Medarbeider og leders vurdering av leder-medarbeider-relasjonen. Gjennomsnitt, median, standardavvik og kvartiler. Medarbeideres Lederes LMX LMX Gjennomsnitt 3,11 4,07 Median 3,21 4,14 Standardavvik,79,49 Kvartiler (i %) 25 % 50 % 75 % 2,43 3,21 3,61 3,71 4,14 4,29 79

80 Frequency Frequency Medarbeidere - fordeling av LMX-7 (sumskåre) ,00 2,00 Figur 21. Fordeling av medarbeideres M_LMX_sum vurdering, LMX-7. N = ,00 4,00 5,00 Mean =3,54 Std. Dev. =0,773 N =272 Ledere - fordeling av LMX-7 (sumskåre) ,00 2,00 3,00 L_LMX_sum Figur 22. Fordeling av lederes vurdering, LMX-7. N = , ,00 Mean =4,02 Std. Dev. =0,463 N =96 80

81 95% CI For ledere (figur 22) omfatter analysene totalt 96 vurderinger av lederes relasjon til navngitt medarbeider. Her ser vi at rangeringene hovedsakelig ligger mellom verdiene 3 og prosent av vurderingene ligger mellom 3 og prosent ligger mellom 4 og 4,3, mens 10 prosent ligger over 4,71. Gjennomsnittet er 4,0 og standardavviket 0,44. Det som skiller medarbeidernes vurderinger fra ledernes er at ledere i mindre grad bruker hele skalaen når de rangerer sine relasjoner til sine medarbeidere. Når det er mindre spredning i svarene er det og vanskeligere å vurdere hvordan de moderat rangerte (verdi 3) relasjonene skiller seg fra det som er rangert som sterk (verdi 5). Figur 23 viser at medarbeidernes og ledernes gjennomsnittsvurdering er signifikant forskjellige. 4,2 4,0 3,8 3,6 3,4 3,2 L_LMX_sum M_LMX_sum Figur 23. Lederes og medarbeideres vurdering av leder-medarbeider-relasjonen. Figuren illustrerer gjennomsnittsverdier (sirkel) og 95 % konfidensintervall. (Ledervurderinger N = 96, Medarbeidervurderinger N = 272). 81

82 6.5 Effekter av LMX Når man skal analysere vurderingene som er gitt for leder-medarbeider-relasjonenene er det viktig å ha i minne at disse ikke enten er sterk (positiv) eller svak (negativ), men befinner seg i et kontinuum på en skala fra 1 til 5. Videre analyser viser hvordan disse vurderingene ser ut og hvordan de henger sammen med arbeidsmiljøet Medarbeidernes vurderinger Hvis vi tar utgangspunkt i medarbeidernes egne vurderinger av LMX-7, ser vi at medarbeidere med sterk relasjon til sin leder også har høyere tilfredshet (r=,369**, p=,000), og engasjement (r=,417**, p=,000). De gleder seg også i større grad til å gå på jobb (r=,236**, p=,000), enn de som har en svakere relasjon til sin leder. Dette kan indikere at lederen har en sentral betydning for velvære og trivsel på jobben. Vi ser at en medarbeiders tilfredshet henger positivt sammen med engasjement (r=,552**, p=,000). Engasjerte medarbeidere gleder seg til å gå på jobb (r=,556**, p=,000), og de føler at de mestrer jobben (r=,110**, p=,008) i større grad enn de som er mindre engasjerte. På den negative siden ser vi at medarbeidere med svakere relasjon til sin leder opplever større grad av aldersdiskriminering og stress. Opplevelsen av aldersdiskriminering øker med økende alder, mens dette ikke er tilfellet med opplevelsen av stress. Det er en svak tendens til at de som opplever aldersdiskriminering også i større grad opplever stress (r=,121**, p=,004). Aldersdiskriminering er den eneste variabelen som viser svak økning ved økt alder hos medarbeider (r=,109*, p=,007), (kolonne 1). Aldersdiskriminering og stress viser negative sammenhenger med tilfredshet, engasjement og jobbglede. Dette vil si at medarbeidere som opplever aldersdiskriminering systematisk rapporterer lavere tilfredshet (r=,251**, p=,000), mindre engasjement (r=,232**, p=,000), samt mindre jobbglede (r=,164**, p=,000). For mestringsevne finner vi ingen sammenheng med opplevd stress eller aldersdiskriminering, men vi ser at de som føler at de mestrer jobben i større grad gleder seg til å gå på jobb (r=,152**, p=,000) Ledernes vurderinger Når det gjelder lederrapporterte data ser vi at leders alder viser positiv sammenheng med medarbeiders tilfredshet (r=,273*, p=,011), engasjement (r=,234*, p=,000), jobbglede (r=,384**, p=,000), og jobbmestringsevne (r=,263*, p=,013). For aldersdiskriminering (r=,297**, p=,006) og stress (r=,321**, p=,002) rapporteres negative sammenhenger med leders alder (tabell 23, neste side). Dette indikerer at medarbeidere med eldre ledere er mer tilfredse, engasjerte, gleder seg til å gå på jobb, og synes de mestrer jobben bedre. Medarbeidere med unge ledere opplever større grad av aldersdiskriminering og stress. Disse sammenhengene sier ingenting om leder er yngre eller 82

83 eldre enn medarbeider. Slik informasjon inngår i analysene i pkt For ledere selv avtar rapportert tilfredshet med alderen (r=,390**, p=,000). Tabell 23 viser hvordan leders LMX-vurdering henger sammen med andre mål. Ledere som har vurdert relasjonen til sin medarbeider som sterk, har medarbeidere som rapporterer høyere grad av jobbglede og mestring, samt lavere grad av aldersdiskriminering og stress. 83

84 Tabell 23. Korrelasjoner mellom medarbeider og leders vurderinger og demografiske data. M_alder 1 M_LMX 2 M_tilfredshet 3 M_engasjement 4 M_Gleder du deg til å gå på jobb? 5 M_Hvor godt mestrer du jobben? 6 M_Aldersdiskriminering 7 M_Stress 8 L_alder 9 L_LMX 10 Kolonne nr. Medarbeiders alder Medarbeiders LMX,001 Medarbeiders tilfredshet -,078,369** Medarbeiders engasjement,073,417**,552** M_Gleder du deg til å gå på,065,236**,441**,556* jobb? M_Hvor godt mestrer du,003,079,081,110**,152** jobben? M_Aldersdiskriminering,109* -,360** -,251** -,232** -,164** -,060 M_Stress -,042 -,146* -,230** -,207** -,198** -,059,121** Leders alder -,128,044,273*,234*,384**,263* -,297** -,321** Leders LMX -,056,317* -,027,017,084,272** -,265* -,244*,127 Leders tilfredshet,071 -,065 -,127 -,017 -,107 -,112,128,115 -,390**,174 M= medarbeider, L=leder, * korrelasjon er signifikant på 0,05-nivå, ** korrelasjon er signifikant på 0,01-nivå. 84

85 6.6 Måling av samsvar i medarbeiders og leders vurderinger Et viktig mål i undersøkelsen var å se på samsvar mellom medarbeiders og leders vurdering av forholdet dem i mellom. Dette var en mer krevende studie hvor resultatene avhenger av at man får svar fra begge partene i dyaden. Denne undersøkelsen resulterte i data fra til sammen 92 leder-medarbeiderpar. Leder-medarbeiderrelasjonen kan vurderes ut fra et totalmål, LMX-7, der alle sju spørsmål inngår, eller ut fra samsvar i vurdering på enkeltspørsmålene. For totalvurderingen viser data et moderat samsvar mellom medarbeiders og leders vurdering av relasjonen dem i mellom (r=,317*, p=,019). Dette indikerer at medarbeidere som vurderer relasjonen til sin leder som positiv (sterk) i større grad også har ledere som vurderer den samme relasjonen positivt. Vi ser her en moderat positiv sammenheng. Når man ser på samsvar i vurdering av enkelt spørsmål finner man til dels sterkere sammenhenger, mellom medarbeiders og leders svar, samt mellom de ulike variablene. Disse sammenhengene er gjengitt og tolket nedenfor. Siden spørsmålene fokuserer på medarbeideren tar tolkningene tutgangspunkt i medarbeidernes vurderinger Leders tilfredshet med medarbeiders arbeid Medarbeiderne svarte på om de vanligvis vet hvor tilfreds din nærmeste leder er med arbeidet du utfører?. Og lederne svarte på om din medarbeider vanligvis vet hvor tilfreds du er med arbeidet han/hun utfører? Her finner vi en positiv sammenheng (r=,260*, p=,013) som indikerer en viss grad av felles forståelse mellom medarbeider og leder når det gjelder tilbakemelding på utført arbeid. I tillegg ser vi at medarbeidere som vet hvor tilfreds nærmeste ledere er med deres arbeid i større grad har ledere som vil bruke sin innflytelse til å hjelpe dem med vansker i arbeidet (r=,300**, p=,004), har ledere som tror at medarbeideren vil forsvare deres avgjørelser (r=,389**, p=,000), og har ledere som karakteriserer samarbeidet dem i mellom som effektivt (r=,337**, p=,001). Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde som antyder at medarbeidere som vet hvor tilfreds lederen er med deres arbeid, i større grad har en effektiv samarbeidsrelasjon som er preget av gjensidig tillit, der de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vansker i arbeidet Leders forståelse for behov og problem som oppstår Medarbeideren svarte på Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid?, og lederen vurderte Hvor godt forstår du problem og behov din medarbeider støter på i sitt arbeid?. 85

86 Det er ingen sammenheng mellom medarbeiders og lederes svar når det gjelder behov og problem som medarbeider støter på i sitt arbeid. Men medarbeidere som mener at deres leder forstår de problem og behov de støter på har i større grad ledere som vil bruke sin innflytelse til å hjelpe dem med vansker i arbeidet (r=,321**, p=,002), har ledere som tror at medarbeideren vil forsvare deres avgjørelser (r=,453**, p=,000), og har ledere som karakteriserer samarbeidet som effektivt (r=,399**, p=,000). Disse sammenhengene antyder at når medarbeidere tror at lederen forstår problem og behov de støter på i sitt arbeid vurderer de også i større grad samarbeidsrelasjonen som effektiv, preget av gjensidig tillit, og de antar de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vansker i arbeidet Leders kjennskap til medarbeiders kapasitet og evner Medarbeiderne vurderte Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner?, og lederne svarte på Hvor godt kjenner du din medarbeiders kapasitet og evner?. Her er det en positiv sammenheng (r=,229*, p=,028) som indikerer at det er samsvar mellom medarbeiders og leders oppfatning når det gjelder kjennskap til medarbeiders kapasitet og evner. I tillegg ser vi at medarbeidere som mener at deres leder har god kjennskap til deres kapasitet og evner i større grad har ledere som mener at medarbeideren vet hvor tilfredse lederen er (r=,243*, p=,020) med deres arbeid. Disse medarbeiderne har ledere som i større grad ville bruke sin innflytelse til å hjelpe sin medarbeider med vansker (r=,281**, p=,007), som mener at medarbeideren ville forsvare deres avgjørelser i deres fravær (r=,503**, p=,000), samt karakteriserer forholdet til sin medarbeider som effektivt (r=,498**, p=,000). Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde der medarbeidere som har ledere som kjenner deres kapasitet og evner i større grad har en effektiv samarbeidsrelasjon som er preget av gjensidig tillit, der de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vansker i arbeidet Leders bruk av innflytelse Medarbeiderne vurderte i hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid?, og lederen svarte på i hvilken grad de ville bruke sin innflytelse for å hjelpe din medarbeider med vansker i sitt arbeid?. Her er det en positiv sammenheng (r=,226*, p=,030) som indikerer samsvar i oppfatning når det gjelder leders evne til å bruke sin innflytelse for å hjelpe medarbeideren med eventuelle vansker i arbeidet. Medarbeidere som oppgir at lederen vil bruke sin innflytelse til å hjelpe med eventuelle vansker har i større grad ledere som tror medarbeideren ville forsvare leders 86

87 avgjørelser (r=,524**, p=,000), samt har ledere som rangerer samarbeidsforholdet som effektivt (r=,442**, p=,000). Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde der medarbeidere som har ledere som vil stille opp for dem hvis de støter på vansker, og i større grad har en effektiv samarbeidsrelasjon som er preget av gjensidig tillit Leders evne til å stille opp for medarbeideren Medarbeider vurderte I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans / hennes egen bekostning?. Lederne rapporterte i hvilken grad de ville stille opp for sin medarbeider hvis det gikk på deres bekostning?. Ingen påviste sammenhenger Medarbeiders tillit til lederen Medarbeiderne svarte på om de har så mye tillit til sin nærmeste leder at de vil forsvare hans / hennes avgjørelser når han / hun ikke er til stede. Lederne svarte på hvorvidt de mente at din medarbeider vil forsvare dine avgjørelser når du ikke er til stede? En moderat positiv sammenheng som her ble funnet (r=,444**, p=,000) indikerer samsvar i oppfatning av tillit mellom medarbeider og leder, og i hvilken grad medarbeider ville stille opp å forsvare leders avgjørelser nå han/hun ikke er tilstede. Videre ser vi at medarbeidere som har tillit til sin leder i større grad har ledere som rangerer samarbeidsforholdet som effektivt (r=,358**, p=,000). Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde Effektivt samarbeid Det siste spørsmålet kartla hvordan medarbeideren vil karakterisere ditt forhold til din nærmeste leder med tanke på effektivitet i samarbeidet dere imellom?, mens lederne svarte på hvordan de ville karakterisere sitt forhold til sin medarbeider med tanke på effektivitet i samarbeidet dere imellom? Her fant vi en sterk positiv sammenheng (r=,496**, p=,000) som indikerer samsvar i hvordan medarbeider og leder oppfatter effektiviteten i samarbeidet dem i mellom. I tillegg ser vi at medarbeidere som vurderer sitt samarbeidsforhold med lederen som effektivt i større grad har ledere som tror at den ansatte vil forsvare deres avgjørelser hvis han eller hun ikke var til stede (r=,444**, p=,000). Medarbeidere som har større tillit til sin leder og derfor ville forsvare sin leders avgjørelse i dens fravær, har i større grad ledere som oppgir samarbeidsforholdet som effektivt (r=,244*, p=,023). Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde. 87

88 6.6.8 Vurderingenes sammenheng med leder eller medarbeiders alder I denne undersøkelsen var vi blant annet ute etter å kartlegge om eldre arbeidstakere har andre relasjoner til sine ledere enn det yngre medarbeidere har. Studien viser at eldre medarbeidere i mindre grad har ledere som karakteriserer samarbeidsforholdet som effektivt (r= -,292**, p=,005). Dette kan bety at ledere systematisk rangerer sitt samarbeidsforhold til eldre arbeidstakere som mindre effektivt enn for yngre medarbeidere. Uavhengig av medarbeiders vurdering oppgir flere eldre ledere at deres medarbeider vil forsvare deres avgjørelser når de selv ikke er til stede (r=,330**, p=,001). Denne sammenhengen indikerer at eldre ledere har større grad av tillit til sine medarbeidere. Resultatet kan også ha sammenheng med leders utvikling av sosiale ferdigheter, som i følge tidligere studier modnes med økende alder (Furunes & Mykletun 2011). Eldre ledere rapporterer også at de i større grad kjenner medarbeiderens kapasitet og evner (r=,211*, p=,044) enn sine yngre lederkolleger. Dette kan tenkes å ha sammenheng med at eldre ledere har mer trygghet og erfaring i lederstillingen. 6.7 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis I denne studien har vi oversatt LMX-skalaen til norsk, og testet både på norske arbeidstakere og ledere. Studien viser at disse spørsmålene også kan benyttes på norsk. Medarbeidere med en sterk relasjon til sin leder rapporterer signifikant høyere tilfredshet og engasjement, og de gleder seg mer til å gå på jobb, enn de som har svakere relasjon til sin leder. Studien viser også at medarbeidere med svakere relasjon til sin leder opplever større grad negative faktorer, slik som aldersdiskriminering og stress. Engasjement, jobbglede og tilfredshet er høyere for dem med eldre ledere, mens medarbeidere med unge ledere opplever større grad av stress og aldersdiskriminering. Noe som kan ha sammenheng med at lederes mellommenneskelige & lederferdigheter antas å øke med alderen, som beskrevet i kapittel 3. En medarbeider med en sterk LMX-relasjon til sin leder får (Boies & Howell, 2006) mer støtte og oppmuntring, blir gitt ansvar, og mottar mer utfordrende og utviklende arbeidsoppgaver enn en medarbeider med svak relasjon til sin leder. Hvis det er svak relasjon mellom leder og medarbeider er det liten grad av kommunikasjon mellom medarbeider og leder, arbeidet blir i stor grad utført i tråd med en rekke formelle regler samt arbeidskontrakten, og informasjon kommunisert nedover, slik at relasjonen mellom leder og medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to. Selv om det kan være en utfordring for leder å bygge sterke relasjoner med alle medarbeidere, er det en fordel at man er bevisst de konsekvenser svake relasjoner kan gi. Hvis man har tillit til sine ansatte vil man sannsynligvis får større grad av tillit i hele arbeidsgruppen. Medarbeidere som har større tillit til sin leder og derfor ville forsvare sin leders avgjørelse i dens fravær, har i større grad ledere som oppgir samarbeidsforholdet som effektivt. 88

89 Vi ser i denne undersøkelsen at ledere i mindre grad rangerer sitt forhold til de eldre arbeidstakerne som effektivt. Videre forskning bør se på om ledere automatisk rangerer sitt samarbeidsforhold til eldre som mindre effektivt, eller om dette skyldes andre bakenforliggende forhold. Når det gjelder leders alder, ser vi at de eldre lederne i større grad har tillit til sine medarbeidere, samt rapporterer at de kjenner sin medarbeiders kapasitet og evner. Dette er viktig forutsetninger både for god personalledelse og for god seniorpolitikk. Samtidig kan disse funnene forsterke resultat som viser at sosiale ferdigheter øker med alderen (Furunes & Mykletun, 2010b), og gir lederne en trygghet og erfaring i lederrollen. 89

90 90

91 7 God aldring i arbeidet Tradisjonelt har arbeidslivsforskning vært opptatt av at arbeidet kan påføre arbeidstakeren slitasje, skader og uhelse, og mye forskning har vært rettet inn mot å kartlegge forhold som skaper problem for arbeidstakeren i jobben. Fokus har vært på at arbeidet kan belaste eller overstige individets ressurser (Lazarus, 1967) og derved føre til psykologisk og fysiologiske forstyrrelser og sykdom (Cox & Griffiths, 1995; de Jonge & Dormann, 2006; Dewe, 1992; Martin, 1997; Smith & Carayon, 1996). Av samme grunn har en og sett for seg at det er naturlig å slutte i arbeidet med pensjon så snart anledningen byr seg. Nyere arbeidslivsforskning har lagt til en positiv dimensjon i dette bildet slik at en kan operere med en dobbel modell for forståelse av arbeidets innvirkning på individet. Det nye perspektivet har vektlagt arbeidet som ressurs med en potensiell helsebringende virkning (Luthans, 2002; Schaufeli & Bakker, 2004; Taris, Cox, & Tisserand, 2008). Denne tilnærmingen har fokus på the positive, fulfilling, affective-emotional state of work-wellbeing that is characterised by vigour, dedication and absorption (Bakker et al, 2008) Motivasjon Arbeidets ressurser Engasjement Positive helseutfall Personlige resssurser: Figur 23. Krav ressursmodellen for forholdet mellom arbeid og helse (etter Schaufeli, 2009) Arbeidets krav Burnout Negative helseutfall Helseskader Figur 24 Arbeidet sett som ressurs og belastning Ressursperspektivet eller den positive siden i denne modellen antas her å være relevant for spørsmålet om å forlenge arbeidskarrieren. Ledere kan bidra her ikke bare ved å redusere de negative eller belastende arbeidsmiljøfaktorene, men kanskje like mye gjennom å forsterke de 91

92 positive faktorene i arbeidet og bygge opp under den positive opplevelsen av å være i jobb, også etter hvert som man blir eldre. Opplevelsen av å kunne bli eldre på arbeidsplassen uten å være redd for å miste grepet og føle usikkerhet i forhold til fremtiden har verdi i seg selv i som en forutsetning for god livskvalitet. Videre vil vi anta at opplevelsen av god aldring i arbeidet også vil gjøre det lettere å motivere en medarbeider for å forlenge arbeidskarrieren. I en oppfølgingsstudie over 13 år blant finske brannmenn fant Lusa, Punakallio & Luukkonen (2010) at lederen er den viktigste faktoren i arbeidsmiljøet og arbeidsorganisasjonen når det gjelder utvikling av god eller dårlig arbeidsevne. Flere ulike forhold kan tenkes å ligge til grunn for opplevelsen av god aldring i arbeidet. Vi har valgt fem ulike dimensjoner i vår forskning. Først og fremst vil mulighetene for å nytte den kunnskapen en har opparbeidet gjennom arbeidskarrieren være viktig, samt at erfaring blir verdsatt på arbeidsplassen. Uro over at det å eldes vil kunne skape problem vil stå sentralt, sammen med opplevelsen av utviklingen i arbeidet i forhold til en egne muligheter til å henge med. Til sist vil det også være et spørsmål om i hvilken grad eldre og yngre medarbeidere behandles på samme måte i arbeidet. 7.1 Måling av god aldring i arbeidet Med bakgrunn i ovenstående resonnement ble begrepet god aldring i arbeidet målt med fem spørsmål i QPS-Nordic ADW (Lindström et al., 2008; Pahkin, et al., 2008) slik vist i tabell 24 og testet her på et utvalg av norske lærere. Tabell 24. Skalaen for måling av God aldring i arbeidet I hvilken grad stemmer følgende påstander / spørsmål med dine opplevelser på arbeidsplassen? Ikke i det hele tatt Nokså lite Noe Nokså mye Svært mye Har du mulighet for å benytte all kunnskapen du har opparbeidet i ditt arbeid gjennom årenes løp? Blir eldre arbeidstakeres erfaring verdsatt på din skole? Tror du at det faktum at du blir eldre vil komme til å skape problemer for deg på skolen? Ser du positivt på hvordan arbeidet ditt kommer til å utvikle seg framover? Har du lagt merke til forskjeller i måten eldre og yngre blir behandlet ved din skole? Meget sjelden eller aldri Nokså sjelden Av og til Nokså ofte Meget ofte eller alltid 92

93 Skalaen ble evaluert ved hjelp faktoranalyse, korrelasjoner mellom hvert enkelt spørsmål og sumskåren, og ved hjelp av Cronbach s Alpha for intern konsistens. Utfallet av analysene fremgår av tabell 25. Tabell 25. Gjennomsnitt, standardavvik, faktoranalyse, korrelasjon mellom enkeltspørsmål og sumskåre, og alfakoeffisient hvis spørsmålet ble utelatt for God aldring i arbeidet Påstander / spørsmål Gjennomsnitt og standardavvik Faktorladning Har du mulighet for å benytte all kunnskapen du har opparbeidet i ditt arbeid gjennom årenes løp? Blir eldre arbeidstakeres erfaring verdsatt på din skole? Tror du at det faktum at du blir eldre vil komme til å skape problemer for deg på skolen? Ser du positivt på hvordan arbeidet ditt kommer til å utvikle seg framover? Har du lagt merke til forskjeller i måten eldre og yngre blir behandlet på skolen? Data for sumskåren 3,5 (.64) 47 % forklart varians Korrelasjon mellom spørsmål og sumskåre Alfakoeffisient hvis spørsmålet ble utelatt 3.92 (.79) (.97) (.92) ,27 (.99) (1.03) Alpha=.71 Alle spørsmålene korrelerte med en faktor i skalaen. Cronbach s Alpha var 0,71 og derved tilfredsstillende for å bruke sumskåren som mål på begrepet God aldring i arbeidet. Fordelingen av svar på skalaen var litt høyreskjev (gjennomsnitt = 3,5). God aldring i arbeidet er først og fremst et uttrykk for tilfredshet, tilknytning til arbeidsplassen (commitment), motivasjon og god arbeidsevne (figur 25). Videre henger begrepet sammen med god somatisk helse (lavt fravær, få helseplager, lite somatisering), mental helse i betydningen lav grad av depresjon, angst og stress. Slik sett er God aldring i arbeidet et mål som både individet og organisasjonen er tjent med å etterstrebe, og som ledere bør ha som intensjon å fremme gjennom tilrettelegging av arbeidet, støtte og lederstil for øvrig. 7.2 Ledelse og God aldring i arbeidet Ved hjelp av QPSNordic ADW var det mulig å undersøke sammenhenger mellom noen sider ved ledelsens funksjon og tilstanden som betegnes som God aldring i arbeidet. Arbeidsmiljøet i virksomheten er lederens ansvar, og lederen er gjennom tilrettelegging og organisering av arbeidet en vesentlig del av dette miljøet. Vi har kalt dette indirekte ledelse. Lederen er også 93

94 en del av selve arbeidsmiljøet, noe vi her kaller direkte ledelse gjennom egen atferd og lederstil. Forholdet mellom slike direkte og indirekte ledelsesforhold på den ene siden, og God aldring i arbeidet på den andre ble undersøkt ved hjelp av korrelasjonsanalyser. Resultatene er illustrert i figur 26. Tilfredshet HADS depresjon -.45***.60***.41*** Mestring HADS angst Arbeidsevne (4) Somatisering.-.29***.42*** -.35*** Sykefravær God aldring i arbeidet -.20*** -.46*** Stress.58***.48*** -.34*** Tilknytning Motivasjon Helseplager som går ut over arbeidet Figur 25. Psykologiske, helsemessige og atferdsmessige faktorer I forhold til sumskåren for begrepet God aldring I arbeidet (n=400 norske lærere). Korrelasjonskoeffisienter med signifikansnivå (*** = p <.000; ** = p <.01; * = p <.05). God aldring i arbeidet henger sammen med ni ulike sider ved den direkte ledelsen og lederens atferd (figur 26). Videre henger God aldring i arbeidet sammen med ti ulike sider av arbeidsmiljøet eller det indirekte lederskapet (fem innen de sosiale sidene ved arbeidet og fem vedrørende arbeidets organisering). Siden sammenhengene som er vist her med rimelighet vil gjenspeile dynamiske årsaks-virkningsrelasjoner indikerer resultatene mange av mulighetene ledere kan ha til å skape god livskvalitet og legge til rette for at medarbeiderne skal fortsette i arbeidet lengst mulig. 94

95 Mobbing Aldersdiskriminering -.26*** -.58*** Medarbeiderstøtte.40*** Omsorg for medarbeidere.52***.52*** LMX Sosialt klima.46***.12** Relativ alder.45*** Innovasjonsklima.27*** Rolleklarhet Rollekonflikter -.43*** -.20** Arbeidsmengde -.12* Beslutningskrav God aldring i arbeidet -.26***.47***.11*.11*.36***.24***.41*** Innflytelse på arbeidstempo Innflytelse på beslutninger Foutsigbarhet Rettferdig lederskap Læringskrav Lederstøtte Empowerment Figur 26. Sammenhengene mellom God aldring i arbeidet og indikatorer på direkte og indirekte lederskap (målt med QPS-NordicADW, LMX og NADS (n=400 norske lærere). Korrelasjonskoeffisienter med signifikansnivå (*** = p <.000; ** = p <.01; * = p <.05). 7.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Begrepet God aldring i arbeidet ble formulert som et uttrykk for opplevelsen av å kunne eldes i arbeidet uten uro og bekymring for at alderen i seg selv skulle bli et hinder for god livskvalitet, at en kunne glede seg over å bruke egen kompetanse og erfaring, og at kunne se fremover med positiv tiltro til at arbeidsplassen skulle kunne fungere for en selv. En skala for måling av begrepet er utformet basert på spørsmål i QPSNordic ADW, og utprøvingene viser at skalaen har tilfredsstillende kvalitet som målemetode. Videre viser analysene at begrepet God aldring i arbeidet er forholdsvis tett relatert til trivsel, arbeidsevne og mental og fysiologisk helse. Det er grunn til å hevde at skalaen måler en dimensjon som er av stor betydning for arbeidstakerens trivsel og livskvalitet i arbeidssituasjonen, men trolig også utenfor denne. Videre er det vist hvordan opplevelsen av God aldring i arbeidet er knyttet til direkte ledelse og lederatferd, og til indirekte ledelse gjennom kvaliteten på de sosiale relasjonene og sentrale trekk ved arbeidets organisering. Det er grunn til å anta at de påviste relasjonene gjenspeiler årsaks-virkningsforhold. Derfor vil en kunne anta at ved å forbedre lederstil og lederatferd langs dimensjonene som inngår i figur 26, samt indirekte 95

96 lede for god aldring gjennom et optimalt psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø vil en kunne oppnå en sterkere tiltro til fremtiden i arbeidet blant eldre medarbeidere, og en skulle forvente økte muligheter for å forlenge yrkeskarrieren og hindre tidlig avgang fra arbeidslivet. Konkret gjelder dette å sette seg inn i arbeidet til medarbeiderne og stille opp for dem når de trenger det (LMX), Sørge for medvirkning og innflytelse for medarbeiderne samt forutsigbarhet på arbeidsplassen, delegere, være rettferdig, gi støtte og være et forbilde for medarbeiderne generelt i å støtte eldre arbeidstakere. Videre vil ledere kunne styrke eldre medarbeideres posisjon gjennom å sørge for utvikling av et klima uten mobbing, diskriminering og konflikter. Organisatorisk kan ledere sørge for klare og entydige jobbkrav, tilpasse beslutningskrav til medarbeidernes kapasitet, og sørge for jevn opplæring i stedet for plutselige krav til læring som typisk følger lite forberedte omstillinger. Jo mindre aldersmessig avstand det er mellom ledere og medarbeidere, jo bedre vil medarbeideren skåre på opplevelse av god aldring i arbeidet. 96

97 8 Ledelse og seniorpolitiske tiltak Forekomst av virksomhetsinterne strategier for å beholde eldre arbeidstakere lengst mulig i arbeidet forekommer i nær halvparten av virksomhetene i norsk arbeidsliv. Det har vært en meget svak, men positiv utvikling over de siste fire årene fra 45 prosent av virksomhetene i 2007 til 48 prosent av virksomhetene i Ledere i større virksomheter har oftere formulert slike strategier enn ledere i små virksomheter - ledere i tre av fire virksomheter med 100 eller flere ansatte har formulert slike strategier. Ledere i offentlig sektor har vært mer offensive enn ledere i privat sektor i denne sammenhengen - bare 38 prosent av ledere i private virksomhetene har formulert slike strategier, sammenlignet med 85 prosent av lederne i offentlige virksomheter. Eldre ledere synes å være mer opptatt av å beholde folk lengst mulig sammenlignet med yngre, og kvinnelige ledere mer enn mannlige ledere (Dalen, 2010a). At ledere har fått på plass strategiske planer for å forlenge arbeidskarrieren til medarbeidere trenger imidlertid ikke å bety at slike planer påvirker praksis. Det beste eksempelet på manglende sammenheng mellom liv og lære er Statoil-Hydros førtidspensjonering av neste alle arbeidstakere på 58 år eller mer (se kapittel 1.2 ovenfor). Også Statoil-Hydro hadde seniorpolitiske strategier som tilsa det motsatte, og de hadde undertegnet IA-avtalen Tilrettelegging av arbeidet Økonomisk belønning Kompetranseutvikling Lederopplæring Figur 27. Utvikling av tiltak ledere har satt i verk for å forlenge arbeidskarrieren til eldre medarbeidere. Data fra Seniorpolitisk barometer 2010 (Dalen, 2010a). Det er relativt få ledere som rapporterer om igangsatte tiltak for å forlenge eldre medarbeideres arbeidskarriere. I Seniorpolitisk barometer 2010 (Dalen, 2010a) rapporterer vel halvparten av lederne at arbeidet tilrettelegges for eldre arbeidstakere, men dette er et svært diffust tiltak som kun passer for vel halvparten av arbeidstakerne uansett. Mer konkrete tiltak 97

98 som lederopplæring og økonomisk belønning (f. eks. bonus eller høyere lønn) til seniormedarbeidere for å forlenge karrieren rapporteres bare av prosent av lederne, mens kompetanseutvikling rapporteres av 30 prosent. Videre er det så godt som ingen økning i forekomsten av disse tiltakene i løpet av de siste tre årene (figur 26). En skulle kunne forvente at virksomheter som inngår IA-avtalen og forplikter seg til å jobbe med delmål tre, naturlig vil sette seniorpolitikk på dagsorden og arbeide med å forlenge de ansattes yrkeskarriere og bidra til å heve pensjonsalderen. 47 prosent av lederne rapporterer i 2010 at deres virksomhet har inngått en IA-avtale, mens andelen var 46 prosent i Men bare 46 prosent av de som hadde inngått en IA-avtale i 2010 har formulert målsettinger for delmål tre om eldre arbeidstakere. Av alle de spurte lederne rapporterer 19 prosent at de har kontakt med Arbeidslivssenter om seniorpolitiske spørsmål. En kan derfor konkludere med at seniorpolitikk og aldersriktig ledelse viser tegn på dårlig gjennomslag i norsk arbeidsliv og stagnasjon i utvikling innen dette området. Igjen ser en at det oppstår manglende konsistens mellom ulike ledelsessystem innen arbeidet med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse. 8.1 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse organisasjon Midtsundstad (2007) har gjennomført en landsomfattende studie om type og forekomst av seniorpolitiske tiltak. Hun finner at ved utgangen av 2005 hadde 65 prosent av alle norske virksomheter med mer enn 10 ansatte inngått IA-avtale, og nær halvparten av disse igjen hadde forpliktet seg i forhold til delmål 3. Hver femte av disse virksomhetene og flest i offentlig sektor hadde satt opp målsettinger for sin seniorpolitikk, og av disse hadde to av tre formulert heving av pensjonsalder som mål. Det innebærer at bare 13 prosent av alle virksomheter hadde økt pensjonsalder som mål for sin seniorpolitikk på dette tidspunktet. Derimot hadde 82 prosent av virksomhetene med seniorpolitiske målsettinger formulert som hovedmål å beholde kompetanse som eldre arbeidstakere var bærere av. Virksomhetene kommuniserer i liten grad begrunnelsene for at eldre arbeidstakere skal fortsette i arbeidet etter første mulighet til å ta ut pensjon. Blant de som gjør forsøk på å kommunisere dette er den virksomhetsinterne målsettingen oftere nevnt enn samfunnets offisielle og overordnede målsetting om behovet for at flere arbeider lenger av nasjonaløkonomiske årsaker. Virksomheter som har forpliktet seg i forhold til delmål 3 i IA-avtalen og startet seniorpolitiske program har en lang rekke av mulige tiltak å velge mellom. Midtsundstad (2007) skiller mellom kompetanse- og karriereutvikling, forebyggende helsetiltak, helsekompenserende tiltak, og tiltak for å beholde arbeidstakere etter flyte 62 år. Omlag 27 prosent av arbeidstakerne over 62 år tilgodeses av denne siste gruppen av tiltak, som omfatter tilrettelegging av arbeidet / arbeidsplassen, redusert arbeidstid (inkludert ekstra ferie), kombinasjon arbeid og trygd, prosjekter og spesielle arbeidsoppgaver, bonusordninger og en uspesifisert gruppe av andre tiltak. De virksomhetene som har bidratt har utviklet mange praktiske løsninger som er mer eller mindre forankret i virksomhetens strategiske målsettinger mer enn i samfunnets og den individuelle arbeidstakers behov. Igjen er det grunn til å reise spørsmål om grad av gjennomføring av disse strategiene i praktisk ledelse av eldre 98

99 arbeidstakere, og svak formidling av begrunnelser for seniorpolitiske tiltak og aldersriktig ledelse indikerer at det stort rom for forbedring av lederskapet på dette feltet. Midtsundstad (2007) mener likevel at kommunesektoren har ligget i forkant i utviklingen av seniorpolitikken i norsk arbeidsliv. Derved skulle resten av virksomhetene kunne hente inspirasjon, modeller og erfaringer fra denne sektoren. 8.2 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse lederes oppfatninger og vurderinger Furunes, Mykletun & Solem (2006) undersøkte lederes holdninger til eldre arbeidstakere i KLP-området. Lederne er forholdsvis positive til eldre arbeidstakere selv om skepsis, fordommer og negative holdninger forekommer. Men studien indikerer at ansvar for seniorpolitikken ikke er klart plassert. Ledernes innstilling til egen planlagte avgangsalder er av betydning for både deres holdninger til eldre arbeidstakere og hvordan de vurderte muligheter og løsninger for sine eldre medarbeidere (Furunes & Mykletun, 2011; Furunes, et al., 2010). Følgende tiltak vil etter ledernes mening være virkemidler som kunne bidra til å øke avgangsalder og utsette uttak av pensjon. for å hindre at medarbeidere velger AFP (prosent angir andel av ledere som mener dette ville være funksjonelt i forhold til å forlenge arbeidskarrieren): kortere arbeidsdag med samme lønn: 94 prosent varig høyere pensjon ved utsatt pensjonering: 90 prosent større innflytelse: 90 prosent deltidsarbeid med delvis pensjonering og delvis lønn: 89 prosent oppmuntre seniorer: 86 prosent lengre ferie: 86 prosent muligheter til nye og spennende arbeidsoppgaver: 83 prosent bonus der arbeid etter fylte 62 år premieres: 82 prosent mindre psykisk arbeidsbelastning: 78 prosent lette den fysiske belastningen: 76 prosent tildelte veiledningsoppgaver: 72 prosent varig lavere pensjon ved tidlig pensjonering: 68 prosent tildeling av spesialistfunksjon: 64 prosent høyere lønn: 64 prosent mer varierte arbeidsoppgaver: 63 prosent andre arbeidsoppgaver: 62 prosent bedre muligheter til å lære nye ting: 61 prosent begrenset ansvar: 59 prosent omplassering til annet arbeid: 48 prosent utvidet ansvar: 37 prosent 99

100 Mykletun, Furunes og Solem (2009) bearbeidet resultatene med faktoranalyse og fant at de grupperte seg i fem faktorer som ble kalt 1) Forkorting av arbeidstid; 2) Reduksjon av arbeidsbelastning; 3) Lønn og bonus; 4) Utvikling og opplæring; og 5) Omplassering og nye oppgaver (rekkefølgen indikerer hvilken tiltro lederne hadde til tiltakene). Under arbeidet med prosjektet Tid for lederskap har Mykletun og Furunes analysert data fra ledere i det svenske firmaet Vattenfall Norden AB om deres vurdering av hva som var de viktigste tiltakene for å få eldre medarbeidere til å fortsette i arbeidet lengst mulig. I perioden 2000 til 2008 arbeidet Vattenfall med tiltak for å forlenge karrieren og øke pensjonsalderen for medarbeidere i virksomheten. Gjennomsnittlig pensjonsalder i firmaet steg i denne perioden fra 58 til 63 år (se kapittel 1.2). Data ble samlet med elektronisk spørreskjema til et utvalg på 700 ledere i virksomheten (utsendt en gang, responsrate = 40 prosent). I henhold til lederne i firmaet var de fem viktigste tiltakene: 1) nye arbeidsoppgaver; 2) økt innflytelse over eget arbeid; 3) redusert arbeidstid ( ); 4) å kunne være mentor for yngre kolleger, og 5) å få mer feedback fra sin egen leder (figur 28). Mer feedback fra egen leder Mentor for yngre kolleger Økt innflytelse over eget arbeid Nye arbeidsoppgaver Ikke viktig Litt viktig Viktig Svært viktig 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Figur 28. Prioritering av de fem viktigste tiltakene for å forlenge yrkeskarrieren og utsette avgang med pensjon: Svar fra ledere i det svenske firmaet Vattenfall Norden AB på spørsmål om av hva som, etter deres oppfatning, er de viktigste tiltakene for å få eldre medarbeidere til å fortsette i arbeidet lengst mulig. (n=280). De mest omfattende enkelttiltakene i denne perioden var motivasjonsseminar om alder og arbeid for medarbeidere på 57 år og eldre, og innføring av avkortet arbeidstid etter regelen (80 prosent arbeid, 90 prosent lønn og 100 prosent opptjening av pensjonspoeng, for medarbeidere fra og med 58 år, men bare som individuelle tiltak etter søknad fra arbeidstakeren selv). Selv om motivasjonsseminarene ble vurdert som viktige av lederne (R. J. Mykletun & Furunes, 2011) inngikk de ikke blant de faktorene lederne vurderer som de fem viktigste for å forlenge medarbeidernes karriere i selskapet. Lederne for fagforeningene var imidlertid enige om at ordningen med redusert arbeidstid ( ) og klar kommunikasjon om at firmaet hadde bruk for eldre medarbeidere grunnet deres unike kompetanse (bl.a. gjennom motivasjonsseminarene) var utslagsgivende for det gode resultatet. En ser at lederne 100

101 i Vattenfall i noen grad har samme oppfatninger av hva som motiverer for lengre yrkeskarriere som lederne i KLP-området. 8.3 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse medarbeidernes vurderinger Det foreligger også gode data om hva medarbeiderne selv mener er viktig for å fortsette lengst mulig i jobben. Mykletun, Mykletun & Solem (A. Mykletun, Mykletun, & Solem, 2000) undersøkte ansatte i KLP-områdets holdninger til avgangsalder, herunder tidlig av gang på uføretrygd og med AFP. Passende pensjonsalder vurderes gjennomsnittlig til å være 61 år, altså betydelig lavere enn den generelle pensjonsalderen på 67 år, også lavere enn tidligste pensjonsalder i AFP-ordningen. Med økende alder er det gradvis færre som foretrekker en lav pensjonsalder. I aldersgruppen år vurderes gjennomsnittlig 61,3 år som passende, mens åringer lander på 62,9 år. Lignende forskjeller mellom aldersgruppene forekommer også i Seniorpolitisk barometer (Dalen, 2010b). De som i henhold til KLP-studien ønsker en tidlig pensjonsalder: har oftere kortere utdanning er forholdsvis unge har oftere dårlig forventet arbeidsevne arbeider med barn og pasienter, samt vedlikehold, anlegg, transport og renhold er ledere fremholder at kognitive og sosiale ferdigheter er viktige for å utføre arbeidet, og mener selv at disse egenskapene blir bedre med alderen får ikke tilbud om bedre lønnsbetingelser og tilrettelegging gjennom kortere arbeidstid De som i henhold til KLP-studien stiller seg avvisende (vil avgjort ikke / vil ikke / er i tvil) til å fortsette utover alder for førtidspensjon: vektlegger ikke faglig utvikling og anerkjennelse som motivasjonsfaktor for å fortsette i arbeidet utover alder for førtidspensjon har sjelden tatt en lengre, formelt kompetansegivende utdanning de siste tre årene vektlegger arbeidstid og lønn stiller seg avvisende til, og har også nylig erfart forfremmelser og overføringer til andre deler av organisasjonen oppgir en lavere alder for når en blir regnet som en eldre arbeidstaker i jobben ser ikke positivt på framtiden i arbeidet har arbeidet med de samme arbeidsoppgavene i mange år legger vekt på helse, endringer i livs- og arbeidsopplevelse, og forventningene til framtidig arbeidsevne 101

102 Seks av ti arbeidstakere er svært usikre i spørsmålet om de tror de vil fortsette utover alder for førtidspensjon dersom det blir tilrettelagt for dette. Det er da svært interessant å se at nettopp tilrettelegging er den faktoren som gir sterkest utsalg. Det er særlig muligheter for å lære noe nytt, få oppmuntring og anerkjennelse og få oppgaver med veiledning av yngre medarbeidere som gir utslag i mindre avvisning av fortsatt arbeid. Og de som har tatt en kompetansegivende utdanning de siste årene er også mer innstilt på å fortsette. Lettere arbeidsoppgaver Autonomi i jobben Faglig utvikling Arbeidstid og lønn Figur 29. Hvor mye vektlegges ulike tiltak på arbeidsplassen for at arbeidsgiver skal ønske å fortsette etter oppnådd pensjonsalder. Gradering av viktighet ble gjort på en syvdelt skala fra svært lite viktig til svært viktig. (Gjennomsnittsverdier, arbeidstakere i KLP-området, n=902. Basert på Mykletun, Mykletun & Solem (2000). 14 prosent vil svært gjerne fortsette utover den alder det er mulig å få førtidspensjon, dersom lønns- og arbeidsforholdene blir lagt til rette for det. Seniorpolitisk barometer har vist en jevn stigning over de siste åtte årene i andelen som kan tenke seg å fortsette i arbeid etter at de får rett til pensjon. I 2003 var det 35 prosent som ville fortsette å arbeide etter oppnådd pensjonsalder mens andelen i 2010 var steget til 54 prosent av hele utvalget, og fra 56 til 75 prosent for arbeidstakere over 60 år (Dalen, 2010b). Det synes dermed å være et potensial for å utsette yrkesavgang gjennom tilrettelegging for en stor gruppe av ansatte, men det kan være vanskelig å treffe med tiltak som passer den enkeltes preferanser. Mykletun og Furunes har i 2007 gjennomført en undersøkelse av et tilfeldig utvalg av norske lærere med spørreskjemaet QPSNordicADW (responsrate 39 prosent) (Lindström, et al., 2008; Pahkin, et al., 2008). Undersøkelsen var del av et nordisk forskningsprosjekt, og spørreskjemaet er dokumentert i Pahkin, Björklund, Mykletun, Furunes, Gard & Lindström, Lærerne ble blant annet spurt om hva de vurderte som passende avgangsalder. 49 prosent av de norske lærerne ville gå av ved fylte 62 år eller før. 5,5 prosent ville slutte ved 63 år; 6,8 prosent ved 64 år; og 20,1 prosent ved 65 år. 1,4 prosent ville fortsette til 66 år; 15,5 prosent ville fortsette til fylte 67 år, og 1,8 prosent til 70 år. Videre ble de bedt om å svare på hvilke tiltak de ville vurdere som viktige i forhold til spørsmålet om å forlenge arbeidskarrieren ut over første mulighet til pensjon. Resultatene er fremstilt i figur 29, hvor sammenligning med svenske og finske lærere også er mulig. De norske lærerne prioriterte primært kortere arbeidsdag og samme lønn (77 prosent), etterfulgt av økonomiske tiltak alene 102

103 (61 prosent), redusert arbeidsmengde men samme arbeidstid som før (49 prosent), og fortsatt mulighet til nye og spennende arbeidsoppgaver (41 prosent). Mer varierte arbeidsoppgaver Være mentor for yngre kolleger Fortsatt mulighet til nye og spennende arbeidsoppgaver Bli mer verdsatt og få mer oppmuntring fra ledere og kolleger Fortsatt mulighet til nye og spennende arbeidsoppgaver Bli tilbudt en annen stilling Norge Sverige Finland Økonomisk kompensasjon Redusert arbeidsmengde men samme arbeidstid som før Kortere arbeidsdag, men samme lønn som før Figur 30. Faktorer som er viktige eller svært viktige for beslutning om å forlenge arbiedskarrieren. Prosent av utvalget. Skalen er ikke viktig, litt viktig, betyr en del, viktig, svært viktig. (Nordiske lærere, n =1001). Seniorpolitisk barometer (befolkningsundersøkelsen) har de to siste årene spurt om hvilke tiltak respondentene mener ville være viktige for at de skulle fortsette i arbeid i ett år ut over første mulighet til å gå av med pensjon. Svarfordelingene er gruppert i 10 kategorier og er forholdsvis likelydende i 2009 og 2010 (Dalen, 2010b). Spørsmålet ble også stilt i 2007 og 2008 (Dalen, 2008b), men da ble henholdsvis 15 og 29 svarkategorier brukt og gruppering av data måtte gjøres i etterhånd (Solem & Mykletun, 2009). Vi skal først se på svarfordelingene fra 2009 og 2010 (figur 30). Økonomisk kompensasjon ( høyere lønn, 23 prosent) og vet ikke (15 prosent) er de hyppigst brukte svarkategoriene. Til sammen utgjør de 38 prosent av utvalget. De øvrige kategoriene er omtanke for egen helse; mer interessante oppgaver; kortere eller fleksibel arbeidstid; lettere oppgaver og tilrettelegging, og trivsel. I alt har 34 prosent foreslått lettelser eller mer fritid i arbeidet i en eller annen form som løsning for å ta fatt på et år ekstra ut over første mulighet for pensjon. I tillegg er 12 prosent bekymret for egen helse, 103

104 og blant disse vil det også være noen som vil ha behov for mindre arbeidsbyrde. I sum vil nær halvparten ha bruk for ulike former for tilrettelegging om en skal basere en seniorpolitikk på indikasjonene fra Seniorpolitisk barometer Tallet er vesentlig høyere enn det som ble praktisert i Vattenfall, og vesentlig høyere enn andelen av arbeidskraften som kan forventes å ha redusert arbeidsevne (kapittel 1.2). Det høyere tallet her gjenspeiler trolig at flere i denne norske studien har sett at de har reelle valgmuligheter, at alternativ til lønnet arbeid kan være mer tiltrekkende enn å fortsette i jobben som før, og at svarene her er hentet fra hele utvalget hvorav de fleste har en del år igjen før de står overfor et reelt og personlig valg om pensjon eller fortsatt arbeid. Spørsmålenes aktualitet vil varierer med svarpersonens alder, refleksjonsnivå i sin alminnelighet og livssituasjon i øyeblikket, og slik sett kan det ha vært vanskelig for mange å gi gjennomtenkte svar på et spørsmål om hva som skal til for at de skal kunne arbeide et år ut over første mulighet til å gå over i pensjon. Vet ikke Ekstra feriedager Lettere oppgaver Fleksibel arbeidstid Tilrettelegging Trivsel Kortere arbeidstid Mer interessante arbeidsoppgaver Helse Høyere lønn Figur 31. Hva tror du skal til for å få deg til å jobbe ett år lenger? Prosent av utvalget. Data hentet fra Seniorpolitisk barometer (Befolkningsundersøkelsen) 2010 (Dalen, 2010b). Data fra Seniorpolitisk barometer (Befolkningsundersøkelsen) 2008 ble analysert og rapportert av Solem og Mykletun (2009). Hovedtrekk fra disse analysene vil bli diskutert her. Svarene må forstås på bakgrunn av at 78 prosent av 2008-utvalget sa seg helt enige i at de følte seg verdsatt på jobben, 87 prosent sa seg helt enige i at arbeidslivet trengte dem, og 75 prosent sa seg helt enige i at arbeidet gav dem livsglede. Det er med andre ord i hovedsak en gruppe arbeidstakere som føler seg verdsatt i arbeidslivet. 45 prosent kan tenke seg å fortsette i arbeid etter oppnådd pensjonsalder, mens 25 prosent er i tvil og 30 prosent ville ut av arbeidslivet. 104

105 Data fra 2008-undersøkelsen ble summert til indekser på basis begrepsmessige likheter i svarene som var gitt. Fordelingene på de ulike indeksene fremgår av figur 31. Økte økonomiske fordeler får flest valg, etterfulgt av bedre ledelse og arbeidsmiljø, fritid og vet ikke. Helse har omtrent like stor andel av svarene som i 2010, og i 2008 var det minst brukte svaralternativet knyttet opp mot arbeidets innhold. Som det framgår av figur 32 er økonomiske insentiver de tiltakene som har størst gjennomslag for å forlenge yrkeskarrieren, etterfulgt av redusert arbeidstid eller mer fritid, og ledelse og arbeidsmiljø. Videre følger mindre brukte svarkategorier som tilrettelegging av arbeid, arbeidets innhold og omtanke for egen helse. Til sammen fanger disse dimensjonene opp vel 80 prosent av de positive valgene som er tatt. Implikasjoner for ledelse av eldre arbeidstakere og utvikling av seniorpolitiske tiltak skulle derved være klar nok med unntak av gruppen som er usikre her er til gjengjeld mulighetene for påvirkning av holdninger og motivasjon til stede. Vet ikke Helse Økonomiske fordeler Ledelse og arbeidsmiljø Arbeidets innhold Redusert arbeidstid/mere fritid Tilrettelegging Figur 32. Hva tror du skal til for å få deg til å jobbe ett år lenger? Prosent av utvalget. Data fra Seniorpolitisk barometer (Befolkningsundersøkelsen) 2008 (Dalen, 2008 a) bearbeidet og rapportert i Solem & Mykletun, (n=992). Ulike bakgrunnsvariablene har sammenhenger med de prioriteringer svarpersonene har uttrykt med hensyn til tiltak eller forutsetninger for å arbeide et år ut over tiden for mulig avgang med pensjon, og disse sammenhengene kan ha betydning for hvordan ledere skal utforme tiltak for å holde på eldre arbeidstakere. Flest sammenhenger er det mellom valgene foretatt og svarpersonenes utdanningsnivå, hvilken sektor de arbeider i og deres inntektsnivå. Også svarpersonens kjønn er av betydning, arbeidstid per uke, stilling som leder / ikke-leder er av betydning. 105

106 Kvinner velger oftere enn menn både tilrettelegging av arbeidsplass / -oppgaver og forutsetningen om at egen helse er god nok til å fortsette i arbeidet. Dette er sannsynligvis et uttrykk for at kvinner oftere enn menn har tungt arbeid og er kanskje blant annet derfor opptatt av egen helse mer enn hva menn vanligvis er. Menn velger oftere enn kvinner ledelse og arbeidsmiljø som forutsetning, noe som kan gjenspeile at menn oftere enn kvinner jobber i privat sektor der arbeidsmiljø fokuseres oftere enn blant offentlig ansatte som en forutsetning for å forlenge karrieren. Jo høyere alder personen har, jo mer sannsynlig er det at han / hun har valgt redusert arbeidstid og tatt forbehold om at helsen er god nok til å fortsette i arbeidslivet. De med lengst utdanning har også oftere valgt å vektlegge arbeidets innhold og redusert arbeidstid som tiltak eller forutsetninger for å forlenge arbeidskarrieren, og de er den gruppen som virker mest sikre i sine valg og prioriteringer. At personer med høy utdanning prioriterer arbeidets innhold kan gjenspeile behov for å få nyttet kunnskaper og erfaringer helt fram til den dagen de slutter i sitt arbeid. Lang utdanning kan også gi fordeler som at en er mer oppdatert om alternativer og deres virkninger, og at det derfor også er færre med høy utdanning i gruppen som ikke vet hva de skal prioritere. Tilrettelegging av arbeidsplassen er sjeldnest etterspurt av svarpersoner med utdanning på videregående skoles nivå, og oftest etterspurt av dem med bare grunnskole og de med universitets- eller høgskoleutdanning. Personer i lederstillinger prioriterer oftere enn kollegene i ikke ledende stillinger både arbeidets innhold og kvaliteten av arbeidsmiljøet og ledelsen som forutsetninger for forlenget arbeidskarriere Jo høyere inntekt, jo mer sannsynlig er det at personen vil prioritere arbeidets innhold som betingelse for å fortsette ut over mulig pensjonsalder. Dette kan virke rimelig i den forstand at høy inntekt har sikret et økonomisk grunnlag som gir rom for å prioritere andre verdier. Redusert arbeidstid velges oftere jo høyere inntekt personen har, men bare opp til kroner i årsinntekt. Ved høyere inntekt er dette et noe sjeldnere valg. Resultatet kan gjenspeile at høy inntekt gir økonomisk rom for redusert arbeidstid eventuelt med redusert lønn, mens høyere inntekter er knyttet opp mot jobber der redusert arbeidstid er mindre realistisk. Egen helse er oftest nevnt av dem som har lavest lønn, og sjeldnest av dem som tjener kroner i året. Det kan tyde på at den første av disse gruppene har erfart at helsen svikter og at dette ligger bak deres lave inntekt. Gruppen med inntekt på har også oftest svart at de ikke vet hvilke tiltak de skal prioritere. Offentlig ansatte har oftere enn ansatte i privat sektor prioritert tilrettelegging av arbeidsplassen og arbeidsoppgavene, og redusert arbeidstid, mens ansatte i privat sektor oftere har prioritert ledelse og arbeidsmiljø, og uttrykker oftere at de ikke vet hva de ønsker å velge eller prioritere. Det siste kan tenkes å gjenspeile en generelt høyere usikkerhet om framtidsutsiktene i privat enn i offentlig sektor, samt generelt et sterkere fokus på arbeidsmiljøet i privat sektor. Offentlig ansatte kan være mer innstilt på at deres arbeidsplass består, at miljøet uansett ikke lar seg forbedre, og mer vandt til regler og forordninger som redskap for å løse utfordringer i dette tilfelle et underliggende ønske om eller behov for reduksjon i eksponering for arbeidsbelastninger både i tid og i type. 106

107 Jo lengre ukentlig arbeidstid (også godt ut over 40 timer / uke), jo mer opptatt er personen av arbeidets innhold som en forutsetning for å fortsette karrieren ut over laveste pensjonsalder. Dette indikerer indre motivasjon bygget opp omkring et for personen interessant arbeid som drivkraft i en lang karriere. Egne helse nevnes oftest som forutsetning for de med kortest og lengst arbeidsuke. Det kan tenkes å gjenspeile bakenforliggende forhold av diametralt motsatt karakter. Personer med kort ukentlig arbeidstid har trolig i større grad enn andre helseproblem som de ser kan redusere mulighetene deres for en lang arbeidskarriere, mens personer med ekstra lang ukentlig arbeidstid er bekymret for at nettopp den lange arbeidstiden kan gå ut over deres helse og derved redusere mulighetene for en lang karriere. Personer med vanlig arbeidsuke (35-39 timer / uke) har sjeldnest uttrykt helse som forutsetning, og det kan være i denne gruppen at en finner dem med de beste forutsetningene for en lang karriere. Personer i Oslo-regionen har oftere enn i andre regioner valgt arbeidets innhold som forutsetning, mens personer på Vestlandet og i Nord-Norge har sjeldnere valgt dette alternativet. Personer på Østlandet utenom Oslo og i Møre og Trøndelag rangerer mellom Oslo og Vestlandet i dette valget. En rimelig forklaring kan være knyttet opp mot typen av virksomheter i de ulike regionene. Oslo har mange kunnskapsintensive virksomheter og trekker derved til seg høyt kompetente arbeidstakere, noe som igjen setter forventningsnivået høyere også for det å forlenge egen arbeidskarriere. Det omvendte forholdet kan gjelde for Vestlandet og Nord-Norge. Det eneste valget av tiltak eller forutsetninger for å jobbe lengre som ikke har spesielle sammenhenger med noen av bakgrunnsvariablene er økonomiske fordeler, som også var det oftest valgte tiltaket eller forutsetningen. Ønsket om å bytte arbeidsinnsats ut over første mulighet til å ta ut pensjon med økonomiske fordelere er altså det mest populære alternativet uansett bakgrunnsforhold, og kan antas å være en sikker strategi for å heve den faktiske avgangsalderen Den viktigste av alle tiltakene eller forutsetningene, målt med antall bakgrunnsvariabler den er relatert til, er arbeidets innhold, som har sammenheng med utdanningsnivå, inntekt, stillingsnivå, arbeidstid og geografisk region. Fokus på fordeling av interessante arbeidsoppgaver er derved også et sentralt virkemiddel for ledelsen om en ønsker å beholde eldre arbeidstakere ut over første mulighet til å gå av med pensjon. 8.4 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis Konkrete seniorpolitiske tiltak er handlinger som viser aldersriktig ledelse i praksis. Temaet har vært godt belyst gjennom forskning, både hva angår ledernes antakelser og medarbeidernes ønsker og forventninger. Likevel er bildet langt fra klart, og i noen grad ser ledere og medarbeidere delvis ulikt på spørsmålet om hva som er viktigst å få på plass når det gjelder løsninger. Det forekommer en del kopiering av løsninger på tvers av virksomheter 107

108 uten at de er tilpasset den enkelte arbeidsplass, og tiltak kan bli implementert fra et hovedkontor i en større organisasjon på tvers av interesser i avdelinger lenger nede i organisasjonen. Den største utfordringen er likevel at flertallet av norske virksomheter - tilsynelatende - fremdeles ikke har kommet i gang med aldersriktig ledelse og seniorpolitikk, og at ikke alle ledere som formelt har seniorpolitikk i sin portefølje faktisk praktiserer aldersriktig ledelse. Svikten i gjennomføring forsterkes som vi har sett av manglende konsistens mellom ulike ledelsessystem eller kanaler for ledelse. En skal ikke se bort fra at den relativt langsomme tilveksten av nye virksomheter som går inn i IA-avtalens delmål tre om seniorpolitikk) gjenpeiler en situasjon der disse virksomhetene ikke har utfordringer på dette feltet på kort sikt og derved ikke tar fatt på det foreløpig. Tiltakene for lengre arbeidskarriere som etterspørres av medarbeidere, og som nevnes av ledere som det de mener vil fungere er: 1. Lønn, bonus og andre økonomiske goder 2. Bli verdsatt av ledere og kolleger 3. Arbeidsinnhold som er interessant og berikende, mer autonomi 4. Godt arbeidsmiljø og god ledelse 5. Være mentor for andre kolleger 6. Faglig utvikling 7. Bedre tilrettelegging av arbeidet 8. Omplassering, nye arbeidsoppgaver 9. Redusert arbeidstid eller mer fritid, med eller uten opprettholdelse av full lønn I tillegg nevnes egen helse som en forutsetning for å kunne fortsette i arbeidet, en forutsetning som kan imøtekommes bedre med sterkere fokus på helsefremmende arbeid på arbeidsplassen. De samme tiltakene vil ikke virke forlokkende på alle arbeidstakere. Både kjønn, alder, utdanning og arbeidets innhold, organisering, ledelse og miljø er av betydning for hvordan medarbeidere vurderer tiltak for å forlenge arbeidskarrieren (se figur 32 nedenfor). Tiltaket som har best gjennomslag på tvers av alle grupper er økonomiske belønninger i form av høyere lønn, bonus eller tilsvarende. En grundig dialog i virksomheten er derfor nødvendig for å få på plass seniorpolitiske tiltak og implementere en aldersriktig ledelse som både har apell til eldre medarbeidere, passer med virksomhetens forutsetninger, og kan gjennomføres på en konsistent måte på tvers av alle kanaler og systemer for ledelse i organisasjonen. To typer av tiltak som kan bremse tidlig avgang fra arbeidslivet, synes i stor grad å glimre med sitt fravær i studiene av seniorpolitiske tiltak og aldersriktig ledelse i norsk arbeidsliv. Det gjelder i noen grad behovet for kompetanseutvikling og enda mer spørsmålet om helsefremmende arbeid i form av program for trening, kosthold og livsstil i bredere forstand. Begge disse typene av tiltak er langsiktige og må begynne tidligere enn det som vanligvis forstås som perioden for seniorpolitikk, som gjerne er fra 55 år eller seinere. Det kan gjenspeile en reell situasjon, eller det kan tenkes at disse formene for tiltak forstås i en annen virksomhets- eller personalpolitisk kontekst. Helsefremmende arbeid har positive følger for 108

109 arbeidsevne (Tuomi, et al., 1994). Det er dokumentert sammenhenger mellom livsstil og både sykefravær og uførhet (Allebeck & Mastekaasa, 2004), og en må da forvente en lignende sammenheng med ønsket om å fortsette i arbeid etter første mulighet til å oppnå pensjon. Omtanke for egen helse nevnes av noen når en spør om medarbeideres syn på hva som skal til for å forlenge arbeidskarrieren. For en mer fullstendig praktisk seniorpolitisk ville det være en fordel å senke grensen for seniorpolitiske tiltak til 45 år og eldre, og anvende aldersriktig ledelse i et lengre personalpolitisk perspektiv. Dagens praksis med seniorpolitisk fokus bare på senkarrieren medfører at både kompetanseutvikling og helsefremmende arbeid stort sett glipper ut av det en forstår med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse. Ledere som vil praktisere seniorpolitikk og aldersriktig ledelse bør uansett sørge for å inkludere både helsefremmende arbeid og kompetanseutvikling i den endelige tiltakspakken. Det kan vise seg at noen seniorpolitiske tiltak kan være lite bærekraftige i forhold til endringer og kriser i nasjonal og global økonomi. I forbindelse med den økonomiske tilbakegangen i 2008 fant Solem (2010) indikasjoner på mer negative vurderinger av eldre arbeidstakere både blant ledere og medarbeidere, inkludert eldre medarbeidere selv. Nedgangsperioden hadde en moderat negativ effekt for interessen for å ansette nye medarbeidere, men ikke for eldre medarbeidere mer enn for yngre. Resultatene indikerer også at ledere i privat sektor ble mindre interessert i langsiktige perspektiv og mulig knapphet på arbeidskraft, mens ledere i offentlig sektor så ut til å bli mer opptatt av å beholde eldre arbeidstakere i denne perioden. Nedgangstiden ser og ut til å ha medført reduserte muligheter for å få nye arbeidsoppgaver, mindre variasjon i oppgaver og mindre selvbestemmelse blant eldre arbeidstakere. Solem bekrefter derved at nedgangskonjunkturen påvirket oppfatninger, preferanser og atferd hos både ledere og arbeidstakere, og virkningene synes å være tydeligere i privat enn i offentlig sektor. I lederes holdninger synes atferdskomponenten å endre seg raskere enn forståelseskomponenten (kognisjon) og følelseskomponenten (preferanser). Dette aktualiserer spørsmålet om seniorpolitiske tiltak skal være et program for alle, eller om ledere skal bruke seniorpolitiske verktøy for å optimalisere organisasjonen. Av de empiriske eksemplene vi har vært innom er Vattenfall Norden AB det eneste eksempelet på en slik differensiering i sin måte å bruke redusert arbeidstid på (kapittel 1.2). I det tilfellet er det nærmeste leder som avgjør om en medarbeider på 58 år eller mer kan få redusert sin arbeidstid til 80 prosent. Samtidig taper vedkommende 10 prosent av sin lønn, men opprettholder full opptjening av pensjon. Ordningen er mer målrettet og langt billigere enn å gi alle over en viss alder en reduksjon i arbeidsbelastning eller arbeidstid. Virkningen av ethvert tiltak vil imidlertid alltid være avhangig også av de alternative mulighetene den enkelte arbeidstaker har, som størrelse på pensjon og alternative inntekter, samt personlige preferanser og familieforhold. Tiltak fungerer i et marked, og aldersriktig ledelse vil måtte avstemme praksis mot markedssituasjonen hva gjelder tilgang på arbeidskraft og alternative valgmuligheter for eksisterende arbeidskraft. 109

110 Tre aktive seniorer delte sine erfaringer med Landsstyre i NJ. Geir Helljesen, Ulf Andenæs og Marie Rein Bore. (Foto Gerd Vidje). Fra Norsk Journalistlag: Offensiv seniorpolitikk, hva må til? Start seniorsamtalen allerede ved 45-årsalderen. Avklar forventninger. Reflekter over skifte av arbeidsfelt og diskuter hva slags kunnskap som må til for å gjøre en god jobb videre. Individuelle løsninger, tilrettelegging av arbeidet og arbeidstiden. Fleksibilitet. Dette er noen stikkord fra miniseminaret som Norsk Journalistlag (NJ) arrangerte som en del av landsstyremøtet nylig. - Det er ikke dags å konkludere. Politikken skal hindre utstøting fra arbeidslivet, enten vi kaller det seniorpolitikk eller medarbeiderpolitikk Tre seniorer, Ulf Andenæs (64) fra Aftenposten, Marie Rein Bore (68) fra Stavanger Aftenblad og Geir Helljesen (71), eks-nrk, var invitert til å fortelle om sine erfaringer og komme med innspill til arbeidet med å utvikle en offensiv seniorpolitikk. På jobb etter fylte 67 Marie Rein Bore følte seg ikke klar til å avslutte arbeidslivet da hun fylte 67. Gammel og mett, nei heller erfaren og kompetent. Jeg kom sent inn i journalistikken, som 35 åring, og føler jeg har mye jeg vil skrive om. De var ikke enkelt å hevde at jeg ville stå ut over 67 år under en nedbemanning. Det er ikke til å stikke under en stol at det gikk en kule varmt mellom tillitsvalgte, ynge og eldre ansatte. Enkelte eldre fikk høre at de fikk ta ansvar og slutte nå! - Jeg fikk stor forståelse for at jeg ønsket å fortsette og hadde gode samtaler med ledelsen. Klubben ga meg støtte, men samtidig råd om å gå ned til 50 prosent stilling. Det rådet fulgte jeg. Bore hadde på forhånd sagt at hun ville gå dersom det ble nedbemanninger i redaksjonen. - Vi var heldige denne gangen, sa hun. Ingen ble tvunget til å gå av. Men omkvedet var den som velger å bli, velger forandring! Endringsvilje! Ny teknologi, nye arbeidsoppgaver, åpent landskap, konstante endringer. Fri annenhver uke Ulf Andenæs gikk av med delvis AFP og gavepensjon fra Aftenposten for to år siden. Han oppfordret Landsstyret til å lese boka til Reidun Kvaale Et yrke å bli gammel i? (IJ 1984). Like aktuell, ifølge Andenæs. Selv er han i ferd med å bli gammel i yrket, og kanskje henger det sammen med at han har det så deilig den uka han har helt fri? Fortsettes neste side 110

111 Aftenposten har vært opptatt av å motivere den enkelte til å stå lenge i arbeid. Bedriften gjennomfører seniorsamtaler, har etablert seniorforum og er fleksible med avtaler om hjemmekontor. Og en ekstra ferieuke for dem over 55 som går i turnus. Ved nedbemanning for et par år siden kom Aftenposten med tilbud om en gavepensjon til dem som gikk av med AFP. De ansatte fikk også tilbud om økonomisk rådgivning av en pensjonsspesialist. For min del var økonomisk rådgivning utslagsgivende. Jeg fikk vite at jeg med halv AFP og gavepensjon ikke kom til å gå nevneverdig ned i inntekt etter skatt. Helt ut av arbeidslivet ville jeg ikke, jeg er frisk og rask og har mer å gi, men det er flott å ha annen hver uke til egen disposisjon. Jeg merker jo alderen, det er blant annet forstyrrende å jobbe i åpent landskap. Skrivingen går senere. På den andre siden har jeg mye erfaring og kompetanse. Vi seniorer har også historien med oss. Vi husker nyhetsbildet fra mange år tilbake og hvilke personer som deltok. Det er nyttig det også. Det blir som regel en viss spenning mellom eldre og yngre ved nedbemanning. De yngre er villige og billige, sa Andenæs. 71 år og frilanser Geir Helljesen følte at han hadde mer å gi som 70 åring og søkte NRK om å få jobbe lenger, men fikk avslag. Nå er han frilanser. Redaksjonene trenger folk i alle aldersgrupper. De eldre bidrar med kunnskap og erfaring, de yngre bidrar med teknologisk innsikt, det er en god kombinasjon. Jeg synes det er viktig med gode avgangsmuligheter for dem som vil gå av, men samtidig legge til rette for at de som ønsker det, skal få jobbe lenger. Seniorer er like forskjellige som alle andre og tilrettelegging etter den enkeltes behov er viktig, sa han. Helljesen fremhever forholdet til klubben. Godt samspill mellom ledelse og klubb er avgjørende når det gjelder å finne løsninger. Med vilje til å finne individuelle løsninger kommer man langt. Seniorpolitikk for å stå ikke for å gå En annen landsstyredeltaker manet til forsiktighet med å sette likhetstegn mellom seniorpolitikk og det å gå av. Seniorpolitikken skal handle om å legge til rette for å stå i jobb etter 58 år. Det eneste tiltaket de fleste har, er 55 års grensen for å fritas fra turnus. Poenget er å legge opp til en seniorpolitikk som gjør at journalister over 58 år skal få det bedre i hverdagen. Til det trenger vi noen gulrøtter, sa hun. Og fikk støtte fra en som mente det måtte følge penger med seniorpolitikken. Uten penger blir eldre og yngre satt opp mot hverandre. Skjønt det hjelper ikke å gi de ansatte incitamenter til å stå lenge i jobb om ikke arbeidsgiveren også får det. Det er et dilemma, jo bedre vilkår for seniorene, jo mer er ledelsen interessert i å si deg opp ved nedskjæringer, fordi du er så dyr, mente den andre. Seniorpolitikk eller medarbeiderpolitikk? - Det største problemet med seniorer er at de fritas for turnus. Mediebedriftene må gjøre det attraktivt å stå i turnus, for eksempel med ekstra ferie. Jo eldre man blir, jo tyngre er det å snu døgnet, ble det hevdet fra en av landsstyredeltakerne. Og Bore kommenterte: Vaktene må jo fylles, så vi tar de vaktene likevel. Du er ikke ferdig selv om du har passert 60. Vi som er seniorer må få med være i grupper med yngre. De yngre virker stimulerende og det gjelder å unngå å stivne i jobben. Ikke tillat seniorene å trekke seg tilbake. Erfarne journalister er gull verd i prosjektarbeid. Jo mindre man siler ut eldre som særgruppe, jo bedre Seniorpolitikk kan virke aldersstigmatiserende Jeg tror ønske om å stå i jobb verken handler om alder eller penger, men om følelsen av å være en del av et fellesskap og å bli verdsatt, sa Marie Rein Bore. Figur 33. Seniorpolitikk i praksis: Tilpasning av tiltak til den enkelte medarbeider er ikke nødvendigvis kostbart, men det er en fordel med dialog med den enkelte medarbeider og variasjonsbredde i akseptable løsninger. 111

112 112

113 9 Aldersriktig ledelse i forhold til begrepene konstruktiv og destruktiv lederatferd tilbakeblikk og refleksjoner Innledningsvis i kapittel 1 argumenterte vi for at ledere må bry seg om eldre medarbeidere, og i hovedsak ble tre typer argumenter brukt: 1) det er vanligvis økonomisk lønnsomt for virksomheten å benytte seniorkompetansen; 2) det er viktig samfunnsøkonomisk noe som har indirekte økonomisk effekt på virksomheten; og 3) det har et filantropisk aspekt ettersom mange eldre medarbeidere setter pris på arbeidet og ressursene det gir adgang til, virksomheten de jobber i, og det å være til nytte for noe ut over seg selv. Denne argumentasjonen passer forholdsvis godt inn i et nytt perspektiv i lederteori fremsatt av Einarsen, Aasland og Skogstad (2007). Dette nye perspektivet setter fokus på motsetningene mellom konstruktiv ledelse på den ene siden, og ulike former for destruktiv ledelse på den andre. Destruktiv ledelse defineres som systematisk og gjentatt lederatferd som motarbeider eller undergraver virksomhetens legitime mål, oppgaver eller ressurser; og / eller effektivitet, motivasjon, livskvalitet og tilfredshet blant dens ansatte (forfatternes oversettelse fra Einarsen et al, 2007, s.208). Intensjonene bak atferden er helt uinteressant, det er den faktiske atferden som har konsekvenser i spørsmålet om konstruktiv versus destruktiv ledelse, og det er det viktige spørsmålet. Modellen for destruktiv lederatferd tar utgangspunkt i Blake og Mutons (1985) velkjente metode for å evaluere lederatferd og drive korrigerende opplæring for å utvikle optimal lederatferd. To dimensjoner dannet grunnlaget i deres teori en som fokuserte på måten å ta vare på og utvikle den enkelte medarbeider, og en som tok hensyn til produksjon og måloppnåelse i et lønnsomhetsperspektiv. Bare gjennom en aktiv lederatferd som tok vare på begge dimensjonene samtidig ville en få en optimal utnyttelse av organisasjonens ressurser. Denne optimale kombinasjonen av hensyn til både medarbeidere og organisatoriske mål kan en kalle konstruktiv lederatferd (grøn kvadrant i figur 34). Lav aktivitet i forhold til en eller begge dimensjonene ville være en suboptimalisering og altså en utilstrekkelig lederatferd som kunne kalles svak ledelse. Liten omtanke for medarbeidere og sterkt fokus på produksjonsmål ble kalt autoritets-lydighetledelse. Høyt fokus på medarbeidere og liten oppmerksomhet på produksjon ble kalt country-clubledelse. Einarsen og medarbeidere bygget videre på denne modellen i lys av nyere forskning om lederskapets skyggesider, som for eksempel ledere som diskriminer, trakasserer eller lar slike negative prosesser foregå uten å gripe konstruktivt inn med korrigerende atferd. For å konkretisere den nye modellen la de til de to negative dimensjonene Anti-medarbeider atferd (for eksempel mobbing) som motsetningen til medarbeiderorientering i den opprinnelige modellen, og Anti-organisatorisk atferd, (for eksempel underslag) som motsetningen til pro-organisatorisk lederatferd i den opprinnelige modellen. Blake og Mutons opprinnelige modell ble da firedoblet med muligheter til å sette navn på tre hovedtyper av destruktiv lederatferd: 1) lederatferd som er populær blant medarbeidere eller andre ledere, men illojal mot organisasjonens mål; 2) lederatferd som er negativ for medarbeidere, men 113

114 som kan gi (i det minste en kortvarig) gevinst for organisasjonen, kalt tyrannisk lederatferd; og 3) lederatferd som er negativ både i forhold til medarbeidere og til organisasjonens mål en avsporet ledelse. Dette er illustrert med de tre røde kvadrantene i figur 34. Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland og Hetland (Skogstad, Einarsen, Aasland, & Hetland, 2007) viser også at mangel på ledelse (også kalt la-skure eller laissez-faireledelse) ikke bare er null ledelse, men et eksempel på destruktiv ledelse. De konkluderer med at det ikke bare er fravær av konstruktiv ledelse som skaper problem for medarbeidere, men eksistensen av mangel på ledelse eller la-skureledelse som er det egentlige problemet. Denne modellen kan være et nyttig verktøy i forhold til aldersriktig ledelse og seniorpolitikk. I det følgende skal vi reflektere over hvordan de ulike kapitlene i denne rapporten kan illustrere relevansen av modellen i forhold til temaet aldersriktig ledelse, og implementering og drift av seniorpolitikk. Påstanden er at fravær av eller dårlig gjennomført seniorpolitikk er eksempel på destruktiv ledelse. Populær, men illojal lederatferd Antiorganisasjon Avsporet lederatferd Små krav, Slipper omstilling og oppæring - Ikke skape og bruke handlingsrom. Stimulere til AFP. Være en pushfaktor. Laissez-fair. Lav LMX. Pro-medarbeider Høy LMX. Skape og bruke handlingsrom. Skape mulighet for god aldring i arbeidet Hindre aldersdiskriminering. Inkonsistens. Svikt i implementering. + Aldersdiskriminering. - Anti-medarbeider + Konstruktiv lederatferd Pro-organisasjon Tyrannisk lederatferd Figur 34. Aldersriktig ledelse og seniorpolitikk i forhold til spørsmålet om konstruktiv versus destruktiv ledelse. (Modellen for konstruktiv versus destruktiv ledelse er tilpasset fra Einarsen, Aasland og Skogstad (2007). I første kapittelet i denne rapporten definerer og diskuterer vi begrepet aldersriktig ledelse. Videre setter vi søkelyset på ulike kanaler som ledelse uttrykkes gjennom og pekte på mulighetene for at noen av disse kan svikte eller at budskapene ikke er samstemte på tvers av kanalene. I lys av destruktivt lederskap er den mulige feilhandlingen her i hovedsak et spørsmål om la-skureledelse ved at ledere på ulike nivå og i ulike grener av stab og drift enten ikke fokuserer på temaet i det hele tatt, eller ikke sørger for harmonisering mellom de ulike kanalene for ledelse for å skape et konsistent seniorpolitisk program. 114

115 I kapittel to presenterer vi eksempler på implementeringen av aldersriktig ledelse og seniorpolitikk og viser at kommunikasjonslinjene ikke nødvendigvis fungerer, og at det er vanskelig å nå frem til alle ledere og få oppslutning om denne formen for innovasjon i virksomheten. Spesielt vil mellomledere ofte velge løsninger som ikke er optimale i forhold til ideene i aldersriktig ledelse, dette fordi de er opptatt med å realisere andre mål som de må rapportere i forhold til og som de får belønning for å oppnå. Hvis seniorpolitiske mål ikke er blant disse, er det en risiko for at de ikke blir prioritert høyt nok til å få praktisk betydning i organisasjonens hverdag. Vanligvis er det produksjonsmål og av og til HMS-mål det rapporteres på, mens andre medarbeiderorienterte mål ikke prioriteres like høyt. Dette kan være eksempel på svak ledelse eller autoritetstro lederatferd som er suboptimal, men innenfor den grønne kvadranten i figur 34. I forhold til destruktiv lederatferd kan det igjen være eksempel på la-skureledelse, men også atferd i retning av tyrannisk ledelse med aldersdiskriminering som et av utslagene. I andre delen av kapittel to fokuserer vi på ledelse gjennom organisasjonskulturen. Organisasjonskulturer har mange ansikter, men sentralt står grunnleggende antakelser om viktige forhold, som for eksempel alder og eldre medarbeideres plass og rolle i virksomheten. All atferd, verbal og nonverbal, strukturer, prosedyrer og prosesser bidrar i smått og stort til organisasjonskulturens ansikt. Hva ledere er, sier og gjør er sentrale komponenter i organisasjonskulturens dannelse og utvikling. Aktiv, synlig lederatferd for å nå seniorpolitiske mål er avgjørende for å fremme en kultur som understøtter aldersriktig ledelse. En åpen og ærlig dialog mellom lederne og fagforeningene vil kunne styrke det kollektive engasjementet omkring seniorpolitikk og harmonisere organisasjonskulturen omkring en slik målsetting. Omvendt vil fravær av slike initiativ ikke påvirke organisasjonskulturen i retning av seniorpolitikk og være eksempel på destruktiv la-skureledelse. Ledere er rollemodeller og påvirker eller lar være å påvirke med væremåte, holdninger, uttalelser og atferd, og det kan farge av på resten av organisasjonens antakelser om hva som gjelder og er viktig på arbeidsplassen. Tilsvarende gjelder for tyrannisk lederatferd og aldersdiskriminering som en kulturelt normalisert samværsform som kan tilskyndes av lederens egen diskriminering av eldre, og understøttes av at lederen unnlater å sette grenser når medarbeidere diskriminerer eldre. Destruktiv ledelse gjennom organisasjonskulturen kan og fremkomme som reduserte forventninger til eldre og det å ikke trekke eldre med i omstilling, opplæring og bruk av nye metoder og teknologier. I slike tilfeller er den destruktive ledelse utformet som populær, men illojal lederatferd. I tredje kapittel presenteres og diskuteres forskning om stereotypier, fordommer og holdninger som ledere har overfor eldre medarbeidere. Antakelsen er at disse underliggende psykologiske prosessene påvirker atferden til ledere. Holdninger som innebærer åpenhet, respekt, anerkjennelse og tillit til eldre medarbeider vil kunne bidra positivt til konstruktiv lederatferd, mens negative holdninger kan føre til alle former for destruktiv ledelse. Å forstå behovet for et adekvat handlingsrom for aldersriktig ledelse, samt å bidra til å skape og bruke dette handlingsrommet for aldersriktig ledelse er et eksempel på konstruktiv lederatferd. Handlingsrommet skapes av mange forhold og understøttes gjennom mange kanaler i 115

116 virksomheten, men det utvikles raskere og mer målrettet om arbeidet drives gjennom alle kanalene på en konsistent måte av målrettede ledere. At et handlingsrom for aldersriktig ledelse eksisterer, er i seg selv ingen garanti for at det blir brukt, og en er tilbake til destruktiv la-skureledelse. Igjen er ledernes holdninger og oppfatninger (stereotypier) av betydning, men en må ikke undervurdere effekten av konkurrerende målsettinger stimulert av organisatoriske forhold, og ledere gjør primært det de må rapportere på og det de belønnes for. Å skape og bruke et handlingsrom er resultat av et samspill mellom både individuelle, sosiale, kulturelle og organisatoriske faktorer. I kapittel fire diskuterer vi diskriminering av eldre i arbeidslivet. Det er ikke nødvendig å argumentere for at diskriminering vanligvis er galt og moralsk forkastelig, og det er i prinsippet ikke mulig å se aldersdiskriminering som eksempel på konstruktiv lederatferd. Det er dessuten ulovlig. Derved vil en intuitivt klassifisere aldersdiskriminering som destruktiv lederatferd. Problemet er at ledere diskriminerer eldre medarbeidere og jobbsøkere aktivt, og en kan finne eksempel på både populær, men illojal lederatferd, avsporet ledelse og tyrannisk ledelse i aktiv aldersdiskriminering. Ledere lar andre få lov til å diskriminere, og de aksepterer at prosedyrer og systemer i organisasjonen diskriminerer, noe som er eksempler på destruktiv la-skureledelse. Lederen må ha hjelp fra andre til å komme bort fra å være en del av problemet til å bli en del av løsningen. Det kan være et nederlag for en leder å måtte innse det, og ledere vil i lengste laget vegre seg mot å ta imot slik hjelp. Derfor er dette et av de mest ugjennomtrengelige problemene i aldersriktig ledelse i en virksomhet. I kapittel fem diskuteres begrepet handlingsrom for aldersriktig ledelse. Mange faktorer påvirker handlingsrommet, men vi har her presentert en skala på bare fem spørsmål for måling av det opplevde handlingsrommet. Den kan brukes til å måle både lederes og medarbeideres opplevelse av handlingsrom for aldersiktig ledelse. Ovenfor har vi diskutert at fokus på dette handlingsrommet og aktiv innsats for å utvikle det og bruke det for å fremme seniorpolitikk vil være eksempel på konstruktiv ledelse. Det motsatte vil primært være eksempel på destruktiv la-skureledelse, men det er og mulig å se eksempler på for høye krav og diskriminering, som aktualiserer spørsmålet om tyrannisk ledelse. For de fleste vil ledelse også være samspillet ansikt til ansikt mellom leder og medarbeidere. I kapittel seks presenteres en teori og metode for å måle kvaliteten av slike samspill. Metoden kalles LMX-metoden og målingene fokuserer på gjensidig tillit og kjennskap til hverandres arbeid. Begrepet er veletablert gjennom mange forskningspublikasjoner, men få har sett på alder som en viktig variabel i dette samspillet. Vi presenterer data som viser at eldre medarbeidere sannsynligvis har en svak relasjon til sin leder, og med støtte i LMX-teori vil vi kunne anta at alder er et kjennetegn som kan medføre distanse mellom leder og medarbeider hvis lederen er vesentlig mye yngre enn medarbeideren. Flere steder i rapporten har vi presentert data som indikerer at det ikke er en fordel for eldre medarbeidere å ha en yngre leder. Konsekvensene for medarbeideren er en slags utenforskap i den forstand at forholdet blir formelt og preget av regler, avstand og manglende innsikt i hverandres arbeidsoppgaver og manglende tillit til hverandres intensjoner og handlemåter. Eldre medarbeidere vil mest sannsynlig ha en lavere LMX-faktor enn yngre medarbeidere. Dette øker risikoen for at eldre 116

117 medarbeidere på mangelfullt grunnlag personlig blir tillagt skylden for feil, skader, uhell og mangler som måtte oppstå, mens ting som går bra blir forklart med at omstendighetene var gunstige i denne situasjonen. Slik kan det oppstå en systematisk nedvurdering av bidraget fra de eldre medarbeiderne i virksomheten. En lav LMX-faktor for en medarbeider kan derved være et uttrykk for flere former for destruktiv ledelse, men igjen er la-skureledelse at leder ikke gjør noe aktivt for å korrigere situasjonen det sentrale elementet sammen med islett av tyrannisk ledelse der leder ser bort fra kvalitetene som den eldre medarbeideren har og i stedet etablerer en distanse basert på aldersulikhet og finner feil eller overser suksesser som påskudd for å diskriminere den eldre medarbeideren. Liksom aldersdiskriminering er LMX-problemet kjernen i spørsmålet om eldre arbeidstakere, og ledere vil ikke kunne identifisere fallgruven de sitter i uten ekstern hjelp. Også i dette tilfellet vil det å motta hjelp kunne være et nederlag fordi det innebærer tap av prestisje å innrømme en bommert på et så grunnleggende område av lederatferd. Det syvende kapitlet presenterer et nytt begrep innen forskningen om alder og arbeid - begrepet God aldring i arbeidet - sammen med en måte å måle dette fenomenet på. Data indikerer at skalaen som foreslås er av god nok kvalitet. God aldring i arbeidet er en opplevelse av en tilstand som skulle tilsi at medarbeideren kan motiveres til å fortsette i jobben ut over første mulighet for pensjonering. Det er en tilstand av god livskvalitet som har en verdi i seg selv. Resultatene viser at god aldring i arbeidet er forholdsvis tett koplet til flere indikatorer på lederatferd, både direkte i forhold til medarbeideren og indirekte gjennom det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. Analysemodellen som er brukt gir innspill på hva en leder kan bidra med gjennom det direkte samspillet med medarbeideren, og hva lederen aktivt må fokusere på i arbeidsmiljøet for øvrig. Å innfri disse forventningene er å vise en konstruktiv lederatferd. Graden av destruktiv ledelse tiltar jo mer lederen forsømmer disse aktive handlingene og forfaller til la-skureledelse i disse sammenhengene. I tillegg kan lederen selvsagt også gjøre forseelser eller negative handlinger som forverrer destruktiviteten i lederatferden og øker innslag av tyrannisk lederatferd, populær men illojal lederatferd, og avsporet lederatferd. I det åttende og siste kapitlet presenteres forskning om konkrete tiltak som ledere kan foreta seg for å forlenge medarbeidernes jobbkarriere. Slike tiltak er spesielt viktige fordi de både blir symbolet og kjennetegnet på virksomhetens seniorpolitikk, og de former den virkeligheten som eldre medarbeidere skal fungere i forhold til. Det er spesielt tre forhold som slår oss med utforming og praktisering av tiltak i forhold til destruktiv versus konstruktiv ledelse. Det første er spørsmålet om bredden av tiltak. Det er ulike preferanser blant ulike grupper av medarbeidere, og det er viktig å ha en meny som er tilstrekkelig interessant om disse tiltakene skal kunne påvirke pensjoneringsbeslutningene. En løsning med god bredde bringer lederatferden i retning av konstruktiv lederatferd, mens for trange løsninger vil aktualisere spørsmålet om tyrannisk ledelse. Det andre er spørsmålet om dialog og åpenhet mellom ledere og medarbeidere. En kan anta at en høy LMX-faktor vil lette dialogen med den enkelte medarbeider og slik sett skape de beste forutsetningene for å beholde vedkommende medarbeider lenge i organisasjonen. Om vedkommende opplever å ha en god aldring i arbeidet vil mulighetene for å forlenge karrieren øke, og en høy LMX-faktor henger sammen 117

118 med god aldring i arbeidet. Slik lederatferd er innenfor feltet for konstruktiv ledelse, og fravær av slik ledelse er diskutert ovenfor. Det tredje spørsmålet gjelder bærekraft av tiltakene og måten de praktiseres på. Spørsmålet her er mer om organisasjonen og lederne gjør feilgrep i retning av å være for snille og sjenerøse i den grad at det rammer organisasjonen økonomisk. I så fall er feilskjæret populær, men illojal ledelse. En annen mulighet er at tiltakene er utformet slik at bytteforholdet mellom individets fordeler og organisasjonens innsparing er urimelige og i medarbeiderens disfavør. I så fall er fallgruven igjen tyrannisk ledelse. Slik kan også tiltakene representere både konstruktiv og destruktiv ledelse. Avslutningsvis kan en konkludere med at begrepsparet destruktiv versus konstruktiv ledelse er relevant og kan anvendes i forhold til ledelse av eldre arbeidstakere. Flere fallgruver blir synlig om en analyserer situasjonen med dette begrepsparet. Noen av disse, som spørsmålet om leder-medarbeiderrelasjoner (LMX-faktor) og aldersdiskriminering, er vanskelige å komme ut av for ledere uten ekstern hjelp. Av de tre mulige eksemplene på destruktiv ledelse er la-skureledelse i henhold til vår analyse den mest fremtredende typen av feilhandling for ledere, etterfulgt av tyrannisk ledelse. Opplæring og coaching innen aldersriktig ledelse vil trolig kunne bidra en del til å modifisere denne typen problem, og skulle derfor bli mer vanlig i fremtidens arbeidsliv. Men vi kommer ikke utenom at seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er et tema som virksomhetens eier selv må ta tak i og pålegge organisasjonen å gjennomføre med rapporteringskrav som for øvrig produksjon. Dette gjelder både i offentlig og privat sektor. Inntil videre er det statseide oljeselskapet StatoilHydro den virksomheten som har statuert det mest toneangivende eksempelet på at virksomhetens største eier (staten) tillater destruktiv ledelse i forhold til eldre arbeidstakere ved å sette de fleste medarbeidere over 58 år på en pensjon tilsvarende 70 prosent av inntekten, mot at de ikke skulle arbeide mer for firmaet 118

119 10 Referanser Allebeck, P., & Mastekaasa, A. (2004). Risk factors for sick leave - general studies. Scandinavian Journal of Public Health, 32(5), Andersson, R. (2007). Good Practice in Age Management: Developments in the companies in EU. Paper presented at the Competence 50+, Gothenburg. Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work Engagement: An Emerging Concept in Occupational Health Psychology. Work & Stress, 22(3), Baltes, P. B., Staudinger, U. M., & Lindenberger, U. (1999). Lifespan psychology: Theory and application to intellectual functioning. Annual Review of Psychology, 50, Birdi, K., Warr, P., & Oswald, A. (1995). Age Differences in three Components of Employee Well-being. Applied Psychology: An International Review, 44(4), Boies, K., & Howell, J. M. (2006). Leader-member exchange in teams: An examination of the interaction between relationship differentiation and mean LMX in explaining teamlevel outcomes. [research]. The Leadership Quarterly, 17, Byrne, D. E. (1971). The Attraction Paradigm. New York. N.Y.: Academic Press. Chrobot-Mason, D., & Ruderman, M. N. (2005). Leadership in a Diverse Workplace. In M. S. Stockdale & F. J. Crosby (Eds.), The Psychology and Management of Workplace Diversity (2nd ed., pp ). Malden: Blackwell Publishing. Cox, T., & Griffiths, A. (1995). The Nature and Measurement of Work Stress. Theory and Practice. In J. W. N. C. (Eds.) (Ed.), The Evaluation of Human Work: A Practical Ergonomics Methodology (pp ). London: Taylor & Francis. Csikszentmihalyi, M. (1997). Living well: The psychology of everyday life. London: Weidenfeld & Nicholson. Cuddy, A. J. C., Norton, M. I., & Fiske, S. T. (2005). This Old Stereotype: The Pervasiveness and Persistence of the Elderly Stereotype. Journal of Social Issues, 61(2), Dalen, E. (2008a). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Ledere i arbeidslivet [Norwegian Age Management Barometer] (pp. 37). Oslo: Synovate MMI. Dalen, E. (2008b). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Yrkesaktiv befolkning (pp. 66). Oslo: Synovate. Dalen, E. (2010a). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Ledere i arbeidslivet. Oslo: Synovate Research invented. Dalen, E. (2010b). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Yrkesaktiv befolkning. Oslo. Dansereau, F. (1995). A Dyadic Approach to Leadership: Creating and Nurturing This Approach Under Fire. [discussion]. Leadership Quarterly, 6(4), Davies, D. R., Matthews, G., & Wong, C. S. K. (1991). Ageing and Work. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 6, pp ): John Wiley & Sons Ltd. Davies, D. R., Taylor, A., & Dorn, L. (1992). Aging and Human Performance. In D. M. J. a. A. P. Smith (Ed.), Handbook of Human Performance (Vol. 3, pp ). London: Academic Press. de Jonge, J., & Dormann, C. (2006). Stressors, Resources and Strain at Work: A Longitudinal Test of the Triple Match Principle. Journal of Applied psychology(91), De Lange, A. H., De Witte, H., & Notelaers, G. (2008). Should I stay or should I go? Work and Stress, 22(3), Dewe, P. (1992). Applying the Concept of Appraisal to Work Stressors: Some Exploratory Analyses. Human Relations, 45(2),

120 Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and a conceptual model. The Leadership Quaterly, 18(3), Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2005). Age management in Norwegian hospitality businesses. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 5(2), Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2007a). På godfot med sjefen: Har norske lærere gode relasjoner til sin leder? En validering av måleinstrumentet LMX-7 (pp. 25). Stavanger: University of Stavanger. Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2007b). Why diversity management fails: Metaphor analyses unveil manager attitudes. [research article]. International Journal of Hospitality Management, 26(4), Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2009). Managers decision making latitudes in relation to managing ageing workers. In M. K. (Ed.) (Ed.), Promotion of Work Ability: Towards Productive Aging (pp ). Hanoi, Vietnam: Taylor & Francis. Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2010a). Age discrimination in the workplace: Validation of the Nordic Age Discrimination Scale (NADS). [Research]. Scandinavian Journal of Psychology, 51(1), Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2010b). Do managers perceptions coincide with established stereotyping of older workers capabilities. In E. L. S. (ed.) (Ed.), Psychology of Stereotying: NOVA Science Publishers. Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2011). Managers Decision Latitude for Age Management: Do managers and employees have the same (implicit) understanding? In R. E. R. S. (Eds.) (Ed.), Older Workers in a sustainable society. Oslo. Furunes, T., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2006). Lederes holdninger til eldre arbeidstakere: Hovedrapport fra undersøkelse blant ledere i kommunal sektor og helseforetak [Managers' attitudes towards older workers] (pp. 119). Stavanger/Oslo: KLP Pension Insurance Company, University of Stavanger and Norwegian Social Research. Furunes, T., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2010). Age Management in the Public Sector: Managers' Decision Latitude. To be published in International Journal of Human Resource Management. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Leadership Quarterly, 6(2), Griffiths, A. (1997). Aging, health and productivity: A challenge for the new millennium. Work & Stress, 11(3), Griffiths, A. (2007). Healthy work for older workers: work design and management factors. In W. Loretto, S. Vickerstaff & P. White (Eds.), The future for older workers: New perspectives (Vol. 1, pp ). Bristol: The Policy Press. Hersey, P., & Blanchard, K. (1984). Managing Organizational Behavior. NJ: Prentice-Hall. Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations : software of the mind London McGraw-Hill Ilmarinen, J. (2001). Aging Workers. Occupational & Environmental Medicine, 58(8), Ilmarinen, J. (2006). Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the European Union (Eng.version ed.). Jyväskylä: Finnish Institute of Occupational Health. Ilmarinen, J., Tuomi, K., & Klockars, M. (1997). Changes in the work ability of active employees over an 11-year period. Scandinavian Journal of Work Environment and Health, 23(1),

121 Judge, T. A., & Ferris, G. R. (1993). Social Context of Performance Evaluation Decisions. Academy of Management Journal, 36, Kaeter, M. (1995). Age-Old Myths. Training, 32(1), Kooij, D., de Lange, A., Jansen, P., & Dickers, J. (2008). Older workers motivation to continue to work: Five meanings of age. Journal of Managerial Psychology, 23(4), Kotter, J. P. (1990). A Force for Change. How Leadership Differs from Management. NY: Free Press. Lazarus, R. S. (1967). Psychological Stress and the Coping Process. NY: McGrawHill. Levy, B. R., & Banaji, M. R. (2002). Implicit ageism. In T. D. Nelson (Ed.), Ageism. Stereotyping and prejudice against older persons (pp ). Bradford: Cambridge. Levy, B. R., & Langer, E. (1999). Aging Encyclopaedia of Creativity (Vol. 1, pp ): Academic Press. Lindström, K., Björklund, C., Mykletun, R. J., Furunes, T., Gard, G., & Pahkin, K. (2008). Nordic Questionnaire for Monitoring the Age Diverse Workforce: Review report of QPSNordic-ADW (pp. 49). Copenhagen: Nordic Council of Ministers. Lusa, S., Punakallio, A., & Luukkonen, R. (2010). Factors Predicting Perceived Work Ability of Finnish Firefighters. Paper presented at the The 4th Symposium on Work Ability Age Management during the Life Course, Tampere University, Tampere, Finland. Luthans, F. (2002). The Need for and Meaning of Positive Organizational Behavior. Journal of Organizational Behavior, 23, Lyng, K. (1999). Oppfatninger av eldre arbeidstakeres yrkeskompetanse og omstillingsevne [Perceptions of older workers' competence and ability to change] (pp. 121). Oslo: Norwegian Social Research NOVA. March, A., & Sahin-Dikmen, M. (2003). Discrimination in Europe. In E. Commission & D. G. E. a. S. Affairs (Eds.), (pp. 14). London: The European Opinion Research Group (EEIG). Martin, P. (1997). The Sickening Mind: Brain, Behaviour, Immunity and Disease. London: Harper Collins. Mor-Barak, M. E. (1995). The meaning of work for older adults seeking employment. The generativity factor.. International Journal of Aging and Human Development, 41, Mortensen, E. L. (2007). Det aldrende intellekt. In L. Larsen (Ed.), Gerontopsykologi: Det aldrende menneskets psykologi. Århus: Århus University Press. Mykletun, A., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2000). Holdninger til alder og arbeid i kommunesektoren. Muligheter for å motvirke tidlig yrkesavgang [Attitudes towards age and work in the municipality sector. Possibilities for counteracting early exits]. Oslo: KLP Pension Insurance Company. Mykletun, R. J., Björklund, C., & Furunes, T. (2010). The advantage of older workers: Relationships between Perceived Psychosocial and Work Environment Factors, Job Satisfaction, Self-reported Mental Health and Age for Female and Male Workers. submitted to Work & Stress. Mykletun, R. J., & Furunes, T. (2011). The Ageing Workforce Management Programme in Vattenfall AB Nordic, Sweden: Final Report In R. E. R. S. (Ed.) (Ed.), Older Workers in a sustainable society. Oslo. Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers Beliefs about Measures to Retain Senior Workforce. Submitted for publication. Mykletun, R. J., & Gabrielsen, E. (2007). Kan arbeidslivet satse på seniorene? Basisferdigheter i den eldste delen av arbeidsstyrken [Basic skills among older workers]. Stavanger: University of Stavanger. 121

122 Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93, Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric Theory (3rd ed.). New York: McGraw Hill. Pahkin, K., Björklund, C., Mykletun, R. J., Furunes, T., Gard, G., & Lindström, K. (2008). User's Guide for the QPSNordic-ADW: Nordic questionnaire for monitoring the Age Diverse Workforce (pp. 50). Copenhagen: Nordic Council of Ministers. Parkins, I. S., Fishbein, H. D., & Ritchey, N. P. (2006). The Influence of Personality on Workplace Bullying and Discrimination. [Research]. Journal of Applied Social Psychology, 36(10), Pelled, L. H., & Xin, K. R. (1997). Birds of Feather: Leader-Member Demographic Similarity and Organizational Attachment in Mexico. [research]. Leadership Quarterly, 8(4), Salthouse, T. A. (1997, September). Implications of adult age differences in cognition for work performance. Paper presented at the Work after 45?, Stockholm. Schaie, K. W. (2005). Developmental influences on adult intelligence. The Seattle Longitudinal Study. New York: Oxford University Press. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. (2004). Job Demands, Job Resources and their Relationship with Burnout and Engagement: A Multi-sample Study. Journal of Organizational Behavior, 25, Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (Vol. 4th Edition). San Fransico: John Wiley & Sons, Inc. Schriesheim, C. A., Castro, S. L., & Coglister, C. C. (1999). Leader-Member Exchange (LMX) Research: A Comprehensive Review of Theory, Measurement and Data- Analytic Practices. [review]. Leadership Quarterly, 10(1), Sims, H. P., & Lorenzi, P. (1992). The New Leadership Paradigm. Social Learning and Cognition in Organizations. Newburry Park, CA: Sage. Skogstad, A., Einarsen, S., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-fair leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), Smith, M. J., & Carayon, P. (1996). Work Organisation, Stress and Cumulative Trauma Disorders. In S. D. M. S. L. Sauter (Ed.), Beyond Biomechanics: Psychosocial Aspects of Musculoskeletal Disorders in Office Work (pp ). London: Taylor & Francis. Solem, P. E. (2007). Seniorer i arbeidslivet: Kunnskap om aldring og arbeid NOVA report 16/07 (pp. 63). Oslo: Norwegian Social Research. Solem, P. E. (2010). Eldres posisjon i arbeidslivet ved konjunkturomslag. Oslo: NOVA. Solem, P. E., & Mykletun, R. J. (2009). Endringer for seniorer i arbeidslivet fra 2003 til 2008 (Vol. 20/09): NOVA. Tajfel, H., Flament, C., Billig, M. G., & Bundy, R. F. (1971). Social Categorization and Intergroup Behaviour. European Journal of Social Psychology, 1(2), Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The Social Identity Theory of Intergroup Behaviour. In S. Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of Intergroup Relations (pp. 7-24). Chicago: Nelson-Hall. Taris, T., Cox, T., & Tisserand, M. (2008). Engagement at Work: An Emerging Concept. Editorial. Work and Stress, 22(8), Taylor, P., & Walker, A. (1998). Employers and older workers: Attitudes and employment practices. Ageing and Society, 18(6), Thierry, H. (1998). Motivation and satisfaction. In H. T. C. J. d. W. E. In P. J. D. Drenth (Ed.), Handbook of Work and Organisational Psychology (2nd ed., pp ). Hove, East Sussex: Psychology Press Ltd. 122

123 Tuomi, K., Huuthanen, P., Nykyri, E., & Ilmarinen, J. (2001). Promotion of work ability, the quality of work and retirement. Occupational Medicine, 51(5), Tuomi, K., Ilmarinen, J., Jahkola, A., Katajarinne, L., & Tulkki, A. (1994). Work Ability Index. In I. o. O. Health (Ed.), Respect for the ageing -programme (pp. 24). Helsinki: Institute of Occupational Health. Turban, D. B., & Jones, A. P. (1988). Supervisor-subordinate similarity: types effects, and mechanisms. Journal of Applied Psychology, 73(2), Ugreinov, E., & Rønning, E. (2005). Yrkesdeltakelse, arbeidsmiljø og trygdebruk. In E. E. Ugreinov (Ed.), Seniorer i Norge (pp ). Oslo / Kongsvinger: Statistisk sentralbyrå. Urwin, P. (2006). Age discrimination: legislation and human capital accumulation. Employee Relations, 28(1), Vaillant, G. E. (2002). Aging Well. New York: Little Brown. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the Relationship Between Job Characteristics, Burnout, and Engagement: The Role of Basic Psychological Need Satisfaction. Work and Stress, 22(3), Vecchio, R. P., & Gobdel, B. C. (1994). The vertical dyadic linkage model of relationship: Problems and prospects. Organizational Behavior and Human Performance, 34, Virjo, I. (2004). The Ageing and the Labour Market in the Nordic Countries: A Literature Review (pp. 44). Tampere, Finland: University of Tampere. Warr, P. (1994). Age and job performance. In J. Snel & R. Cremer, R. (Eds.), Work and aging. An European perspective (pp ). London: Taylor & Francis. Wayne, S. J., & Liden, R. C. (1995). Effects of impression management on performance ratings: A longitudinal study. Academy of Management Journal, 38, Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6th Edition ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Yukl, G., & Lepsinger, R. (2004). Flexible Leadership: Creating Values by Balancing Multiple Challenges and Choices. San Francisco: Jossey-Bass. 123

124 I

125 Vedlegg 1 Seniorpolitisk lederskole Seniorpolitisk lederskole, del 1: Aldersriktig ledelse må læres og utvikles i virksomhetene.. IV Seniorpolitisk lederskole, del 2: Hva bør ledere vite om alder?... VIII Seniorpolitisk lederskole, del 3: Har ledere de riktige holdningene?... XII Seniorpolitisk lederskole, del 4: Mellomlederen og holdninger: fra problem til løsning... XVI Seniorpolitisk lederskole, del 5: Mellomledere trenger handlingsrom for seniorpolitikk... XX Seniorpolitisk lederskole del 6: Handlingsplan for aldersriktig ledelse... XXII Seniorpolitisk lederskole del 7: Skap muligheter for god aldring på arbeidsplassen... XXIV Seniorpolitisk lederskole del 8: Det enkleste er ofte det vanskeligste... XXVIII Seniorpolitisk lederskole del 9: Kan seniorpolitikk føre til utstøtning?... XXXIV Seniorpolitisk lederskole del 10: God leder for eldre medarbeidere... XXXVIII Om forfatterne:... XLII II

126 III

127 Seniorpolitisk lederskole, del 1: Aldersriktig ledelse må læres og utvikles i virksomhetene. Det er ingen vei utenom økt aldersmangfold i arbeidslivet, og det er andelen eldre medarbeidere som må økes. Ledere som vil stille velskodde til utviklingen, bør ha innblikk i hva som menes med «aldersriktig ledelse». Velkommen til første del av Seniorpolitikk.nos artikkelserie om aldring og ledelse. Bakteppe Små fødselskull for år siden fører til at nå vi har få unge som entrer arbeidsmarkedet. De tar lengre utdanning enn før og bruker mer tid på andre ting enn norsk arbeidsliv. Samtidig har de store fødselskullene etter krigen blitt eldre. De utgjør nå hovedparten av arbeidsstyrken. Siden disse årskullene er store, øker antallet som nå går av med førtidspensjon og uføretrygd. Kompetanse forsvinner, og færre skal løse arbeidsoppgavene. Akkurat i øyeblikket forverrer er hett arbeidsmarked situasjonen. Men selv med mindre press i arbeidsmarkedet, vil mangelen på unge arbeidstakere vedvare i mange år. Import av arbeidskraft reduserer problemet, men representerer ingen varig løsning. I en slik situasjon er det nødvendig å tenke annerledes. Den mest hensiktsmessige reserven å gripe til er eldre arbeidstakere som allerede er i arbeid. Eldre arbeidstakere er lettere tilgjengelige enn nye arbeidstakere, som må rekrutteres eksternt med betydelige kostnader. Seniorene mer attraktive Til tross for skriften på veggen er det bare 28 prosent av norske ledere som har sørget for å beregne hvordan ansattes aldersfordeling vil se ut om fem år. 45 prosent svarer at virksomheten har en strategi for hvordan de skal beholde og videreutvikle ansatte over 45 år. 17 prosent har diskutert hva arbeidsmiljølovens nye paragraf om forbud mot aldersdiskriminering vil innebære for sin virksomhet, og denne paragrafen ble vedtatt i Tallene er hentet fra Norsk seniorpolitisk barometer De indikerer en viss treghet, mangel på prioritering og sågar motvilje mot å satse på eldre arbeidstakere. Det positive er at 66 prosent av lederne nå ser på arbeidstakere over 50 år som attraktiv arbeidskraft. Like mange innrømmer at denne gruppen arbeidstakere er blitt mer attraktive de siste fem årene. Spørsmålet er om holdningsendringen er uttrykk for en dyptgripende forandring i innstilling til eldre medarbeidere. Fremdeles nøler ledere med å ansette medarbeidere over 55 år. I den grad det er et problem med eldre medarbeidere i norske virksomheter, har mange norske ledere har gjort seg selv til en del av problemet i stedet for løsningen. Seniorpolitikk Hvordan kan lederne bli del av løsningen? En måte å gjøre dette på er å ta fram realistiske modeller for ledelse av eldre medarbeidere for derigjennom oppnå konkurransemessige fortrinn for virksomheten. I Norge faller dette inn under det vi har kalt for seniorpolitikk. Noen virksomheter tok fatt på disse utfordringene for flere år siden og opparbeidet erfaringer og kunnskap som ledere i andre virksomheter kan dra nytte av. Kombinert med de siste tiårs IV

128 forskning på området, har vi i dag muligheter til å komme fortere fram til gode løsninger for den enkelte virksomhet. Hvor bør man starte? At naturlig sted å begynne er å framskrive egen kompetansesituasjon og bestemme seg for om virksomheten skal prioritere ledelse av eldre medarbeidere. Dette arbeidet må ha støtte i toppen av organisasjonen. Det er en fordel at det er styret og øverste leder som formelt setter prosessen i gang. Avklaringen kan ta tid. Grunnen er at den gjennom sin langsiktighet involverer andre strategiske overveielser. Den må dessuten avklares med ansattes representanter. Slik ledelse kaller vi «age management»eller «aldersriktig ledelse». Konseptet innebærer ledelse og styring i arbeidslivet med sikte på å nytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne. Prosessen foregår slik at eldre medarbeidere kan bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet skaper slitasje- og helseskader. Business case Siden alle virksomheter må ta hensyn til budsjett eller lønnsomhet, må en slik beslutning bygge på en realistisk beregning av faktiske kostnader og behov i virksomheten. Med andre ord: Det må være et business case. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program. Positive til aldring Sentralt i et slikt program står lederens positive og avklarte holdninger til alder og aldring (også sin egen). Men positive holdninger er langt fra nok. Det må legges til rette for samarbeid mellom aldersgrupper, holdes fokus på den enkeltes kompetanse og forutsetninger, og vises full åpenhet om endringer og omstillinger. Forskning viser at effektiv ledelse av eldre medarbeidere ikke skjer av seg selv. Aldersriktig ledelse må utvikles som en bevisst og målrettet prosess i virksomheten. Ledere må lære seg både grunntrekkene og detaljene. Som biler på en motorvei kjørerledelsesprosessene i virksomheten i flere parallelle filer med både kryss og rundkjøringer. Dette gjelder også for ledelse av eldre medarbeidere, som må integreres i ledelsesprosessene for øvrig, for å bli en del av arbeidshverdagen. De viktigste av disse prosessene er: De formelle styringssystemene med skriftlig dokumentasjon og avtaler. Budsjetter, delegering, myndighet, ansvar, måling og oppfølging. Virksomhetens kultur og tilvante måter å møte utfordringer på. Ledelse ansikt til ansikt på arbeidsplassen. Selvledelse Det kan lett skje at en god styrende dokumentasjon settes ut av spill av budsjetter og mangel på oppfølging. Den kan undermineres av kulturen og sedvanen på arbeidsplassen, eller den kan spoleres av en dårlig relasjon mellom medarbeider og nærmeste leder. Trafikken i alle filene kan reguleres og forandres. Den filen som tar lengst tid å endre, er kulturen på V

129 arbeidsplassen. I tillegg må en regne med den enkeltes selvledelse: Hva er avgjørende for beslutningen om å fortsette i arbeid eller å velge tidlige veier ut av arbeidslivet gjennom tidligpensjon eller trygd. Hva kan gjøre arbeidsplassen mer attraktiv enn alternativene? Til slutt må en ta med i «trafikkbildet» at både virksomhetens ledelsesprosesser og den enkeltes selvledelse influeres av forhold utenfor arbeidsplassen, for eksempel hvor lønnsomt staten gjennom avgifter gjør det for virksomheten å sysselsette arbeidstakere over en viss alder, og hvilke avtaler om pensjon og lønn partene i arbeidslivet kommer fram til. Det er alltid tre parter involvert i dette spørsmålet: Samfunnet ønsker høyere avgangsalder, virksomhetene må ta økonomiske hensyn, og den enkelte arbeidstaker vil velge ut fra sin situasjon. Men det er gode eksempler på vinn-vinn situasjoner der både virksomhet og den enkelte arbeidstaker er tilfredse med at tidspunktet for pensjonering utsettes. Les om vellykkete bedriftseksempler på seniorpolitikk.no Med omtrent lik tilgang på energi, teknologi og råvarer vil morgendagens vinnere blant virksomhetsledere være de som først mestrer omstillingen til økt aldersmangfold blant sine medarbeidere. Slik ledelse må læres og utvikles lokalt i virksomheten. Den bygger på kunnskap om alder og arbeid. Den krever utvikling av ledere og ledelse, men den koster ikke mye og vil lønne seg i de aller fleste tilfellene. Den baserer seg på at lederskapets mest sentrale funksjon er å mobilisere ressurser og sørge for deres anvendelse i forhold til bestemte mål. Selve målsettingsprosessen er en sentral del av lederskapet. Eldre medarbeidere er ressurser for arbeidslivet og faller derfor inn i denne forståelsen av lederrollen. Læringspunkt Læringspunktet fra første leksjon er: Det begynner med at ledere på alle nivå blir en del av løsningen. Hvis ledelsen ennå ikke har tatt målrettede initiativ på dette området er det fare for at de er en del av problemet. VI

130 VII

131 Seniorpolitisk lederskole, del 2: Hva bør ledere vite om alder? Å forstå hva alder innebærer gjør deg til en bedre leder for eldre arbeidstakere, og derved bedre i stand til å mestre mangfoldet på arbeidsplassen. Men hva er egentlig alder? spør professor Reidar J. Mykletun og stipendiat Trude Furunes, Universitetet i Stavanger i andre del av Seniorpolitikk.no.s lederskole. Ved første blikk oppleves alder som et tall mellom null i den ene enden og noe mer diffust i nærheten av hundre i den andre. Tallet er et uttrykk for kronologisk alder - hvor lenge personen har levd. Kronologisk alder er lett å gripe til når en skal gruppere folk, for eksempel i forhold til rettigheter og plikter i samfunnet, og hva de har lov til og ikke lov til. Arbeidslivet har en del kjøreregler basert på alder,. Kjørereglene kan dreie seg om hvor tidlig en arbeidstaker kan bruke maskiner og utstyr, og i noen tilfeller hvor lenge en kan få lov til å utføre visse arbeidsoppgaver. Til sist kommer aldersrelaterte regler om fordeler for eldre arbeidstakere, herunder rett til å forlate arbeidslivet med pensjon og opphør av arbeidsavtaler. Kronologisk alder som personalpolitisk blindspor Administrativt er kronologisk alder er lett å gripe til fordi det er en eksakt størrelse. Men i personalpolitisk sammenheng er alder et blindspor. I stedet for å kjøre videre langs dette blindsporet må ledere ta kostnadene med å forstå alder på et dypere nivå. Bare på den måten kan de skape grunnlag for bedre inntjening og høyere ytelse gjennom aldersriktig ledelse og arbeidsorganisering. Alder er punkter i et livsløp som gir mening når en forstår dem i lys av kunnskap om aldring som en prosess. Aldring er en prosess der noen egenskaper og kvaliteter forandrer seg ettersom årene går. Noen av forandringene er positive i forhold til det å være arbeidstaker eller leder i en virksomhet. Andre forandringer er primært negative. I den grad ledere i norsk arbeidsliv bryr seg om medarbeidernes alder, er det mest de negative forandringene de retter oppmerksomheten mot. Våre egne undersøkelser i offentlig sektor viser at likegyldighet gjenspeiler seg ved at mange norske ledere ikke tar ansvar for seniorpolitikk i sin virksomhet enda virksomheten har inngått en IA-avtale. Få har sørget for å beregne aldersprofiler for ansatte i virksomheten om fem år som et av grunnlagene for sin strategiske tenkning. Norsk seniorpolitisk barometerviser gang på gang at ledere er villige til å diskriminere eldre medarbeidere selv om dette er ulovlig. De aller fleste ledere har ennå ikke tatt opp til diskusjon i sin virksomhet hvilke implikasjoner de nye reglene mot diskriminering kan ha nettopp på deres arbeidsplass. VIII

132 Alder og arbeidsevne Det er riktig at de negative forandringene som aldring medfører gjelder forhold som er viktige for arbeidslivet. Et eksempel er noen former for intelligens, som kan være på sitt høyeste allerede før den unge kommer ut i arbeidslivet. Et annet eksempel er maksimal fysisk arbeidsevne, som er høyest i aldersgruppen år, og som typisk nok er karrieretoppen for mange idrettsutøvere. Men arbeidslivet er ikke basert på toppintelligente medarbeidere og daglige maksimalprestasjoner. I gjennomsnitt holder den fysiske arbeidsevnen i forhold til arbeidslivets krav til godt over pensjonsalderen, gitt at slitasjeskader eller andre alvorlige helsesvikt ikke rammer den ansatte. Noen eldre medarbeidere vil trenge mer tid til å hvile fordi deres daglige prestasjon er nærmere taket på arbeidsevnen. Dessuten er det stor forskjell i arbeidsevne, og ekstreme prestasjoner kan utføres selv i høy alder, som når 76 år gamle Min Bahadur Sherchan besteg den 8848 meter høye Mount Everest den 25. mai i år. For å forstå dette er det nødvendig å ta i bruk begrepet biologisk alder for å betegne den utviklingstakten kroppen har biologisk sett. For en femtiåring utviklingstakten avvike fra den kronologiske alderen med kanskje så mye som åtte år i begge retninger. Selv om antallet arbeidstakere med helseplager øker med alderen, viser forskning og erfaring at de vanligvis er i stand til å fortsette i arbeidslivet på tross av helseplagene og vanligvis med uforminsket effektivitet. Om en ser bort fra de få langtidssykemeldte, er nærværet på arbeidsplassen høyere blant eldre medarbeidere enn yngre. Og står medarbeideren fast grunnet helsesvikt, lavere arbeidsevne eller mangel på kompetanse er det å fokusere på alder en av de mest destruktive løsningene en leder kan fall ned på. Det er ikke alder som er problemet, og alder kan en heller ikke gjøre noe med. Å bruke alder som forklaring på et problem blir derved lammende og skjebnetungt i sin konsekvens. For at en skal bli løsningsorientert, må fokuset flyttes fra alder til selve problemet. Ledere som først og fremst retter oppmerksomheten mot negative forandringer som aldringen medfører, har lett for å se på alder nærmest som en sykdom. Å se på alder som sykdom fører lett tanken hen på at døden. Ledere som andre vegrer seg fra å tenke på dette og skyver derved eldre arbeidstakere fra seg. En slik reaksjon kan være en ubevisst uvilje mot stadig å bli minnet om sin forgjengelighet. Alder som plussfaktor Aldring kan ha sien egne vekstkurver som medfører økning og kvalitativ forbedring i arbeidstakerens kapasitet, evner og egenskaper. Noen av disse endringene vedvarer ut over det vi vanligvis tenker på som yrkesaktive år. Eksempler på slike plussfaktorer er Vurderingsevne. Evne til å se løsninger og omgås medarbeidere og kunder i vanskelig situasjoner. Å forstå feil og uønskede hendelser. IX

133 Bak disse positive endringene ligger det utvikling av kunnskap og ferdigheter, modning av holdninger og endringer i hjernekapasitet. Ofte har den enkeltes mulighet til skape seg en gunstig livssituasjon bedret seg over tid. Mer energi kan rettes mot arbeidslivet hvis det ellers er attraktivt nok og motiverer til innsats. Dette gjenspeiles i at opplevelsen av mestring og trivsel vanligvis er høyere hos eldre arbeidstakere enn hos deres kolleger som er midt i livet. En slik positiv utvikling, som ofte kan kalles utvikling av visdom, er avhengig av at personen har utsatt seg for vekslende omgivelser og nye utfordringer, og derved tjent på de læringsmulighetene som både arbeidslivet og privatlivet gir. Ledere må derfor sørge for å skape utvikling og læring gjennom hele arbeidskarrieren for å maksimere arbeidstakernes muligheter for mestring gjennom hele arbeidskarrieren. Både de positive og negative endringene foregår i ulikt tempo for ulike personer. Det tidspunktet hvor de negative virkningene av aldring blir mer dominerende enn de positive, definerer det tidspunktet hvor det er behov for seniorpolitiske tiltak av den typen der en legger forholdene bedre til rette for at en eldre arbeidstaker skal klare jobben sin. Slike kompenserende tiltak er ikke nødvendige for alle eldre medarbeidere og ikke i alle jobber og heller ikke ved en spesiell alder. De fleste virksomheter som setter i gang slike tiltak har funnet ut at det kan lønne seg fordi de eldre medarbeiderne er ressurser de har bruk for i sin produksjon, selv om noen av dem ikke yter fullt i sine siste arbeidsår. Vi føler oss yngre enn vi er I tillegg til gapet mellom kronologisk og biologisk alder må ledere også forstå fenomenet psykologisk alder. Psykologisk alder uttrykker to forhold: Den alderen en opplever at en har, og den alder en ideelt ønsker at en hadde hatt. Resultater fra blant annet Norlag-undresøkelsen har vist at syv av ti av personer opplever seg selv som yngre enn den kronologiske alderen egentlig tilsier. Avstanden mellom opplevd alder og kronologisk alder er mellom fem og ti år. I tillegg ønsker ni av ti at de var enda fem til ti år yngre enn deres kronologiske alder viser. Dette kaller vi ideell alder. Den viser blant annet hvilken vei ambisjonene går. Disse positive avvikene omfatter både idealer, følelser og atferd, og de begynner i god tid før fylte tretti år. De bygger på følelsen av at en klarer mye og vil mye selv om den kronologisk alderen tikker og går. Det innebærer at en kler seg, ter seg, tenker og handler som yngre enn hva kronologisk alder i egne øyne skulle tilsi. Utenlandske undersøkelser har vist at dette positive avviket fra kronologisk alder er knyttet til mestring, optimisme og vitalitet, og til mindre stress og mer trivsel i arbeidslivet. For ledere er dette viktig det skaper en psykologisk plattform av tro og vilje til å mestre og gir lederen et utgangspunkt der hun / han kan jobbe i medvind hva gjelder arbeidsmotivasjon og arbeidsprestasjoner. Ledere kan også bidra til utvikling av disse positive oppfatningene av egen alder ved å stille positive forventninger til eldre medarbeidere og se på dem som yngre enn deres kronologiske alder tilsier. Den psykologiske alderen vil spille en rolle for hvordan andre opplever personen. Vitalitet og livsglede assosieres med helse og ungdom, og vil kunne ha betydning både for klima og X

134 kommunikasjon internt på arbeidsplassen og for hvordan kunder og brukere opplever møtet med virksomheten. Foreløpig har vi få undersøkelser om en slik sosial alder, men gjennom resultater fra Seniorpolitisk barometer vet vi at medarbeidere mener terskelen for å være en eldre arbeidstaker er 57 år, og vi har sett at den stiger litt fra år til år. De fleste arbeidstakerne over 60 år mener imidlertid selv at de ennå ikke har kommet med i gruppen av eldre arbeidstakere, noe som igjen understreker betydningen av å være oppmerksom på psykologisk alder som fenomen. NorLag-undersøkelsen viser at grensen for å bli opplevd som eldre generelt i samfunnet er 65 år, og at en oppleves som gammel ved 80. Avstanden mellom eldre og gammel har økt betydelig de siste førti årene. Ledere derimot mener grensen for å være en eldre arbeidstaker er 54 år og viser på den måten både mindre kunnskap om og mer pessimistisk og negativ holdning til alder. Med et slikt utgangspunkt vil ledere uvegerlig bidra til å suboptimalisere drift og utvikling på arbeidsplassen. Ledelse er å framskaffe og bruke ressurser for å nå mål. Aldersriktig ledelse er å lære å se bort fra kronologisk alder og i stedet se på medarbeideren som en person med unike ressurser som kan være annerledes enn det den kronologiske alderen skulle tilsi. Gå inn på Senter for seniorpolitikks verktøy for ledere i arbeidslivet. Referanser: Per Erik Solem: Seniorer i arbeidslivet. Kunnskap om aldring og arbeid, Nova Svein Olav Daatland: Hvor gammel vil du være? i Aldring og livsløp 2005, 2, 2-7 Per Halvorsen: Glitrende grå, Bazar forlag 2008 XI

135 Seniorpolitisk lederskole, del 3: Har ledere de riktige holdningene? Negative holdninger til eldre arbeidstakere er feller for ledere. For å oppfylle intensjonen om et mer inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) må ledere aktivt jobbe for å bruke hele bredden i arbeidskraften. Dette krever handling. I denne delen av Seniorpolitisk lederskole spør Furunes og Mykletun om ledere har de riktige holdningene for å inkludere eldre i arbeidslivet. Nyere forskning stiller dette i tvil. I annonser etter arbeidskraft er det et økende oppmerksomhet på at potensielle medarbeidere skal ha de riktige holdningene, for eksempel til arbeid, service og kunder. Holdninger synes viktigere enn kunnskap og ferdigheter som kan tilegnes etter ansettelse. Arbeidslivet er svært opptatt av holdninger, noe som vi forskere gjerne stiller oss bak. Holdninger til alder og arbeid I denne delen av lederskolen vil vi sette søkelyset på noen holdninger som vanligvis ikke kommer fram i dagen, nemlig holdninger til alder og arbeid. I tillegg gjør vi noe som er enda mer uvanlig, nemlig å rette oppmerksomheten mot lederes holdninger. Forskning på feltet har vist at lederes holdninger er avgjørende for hvordan arbeidsplassen lykkes eller ikke lykkes med å ivareta eldre arbeidstakere og å forlenge deres arbeidskarriere. Seniorpolitisk barometer viser at det har vært en positiv endring i lederes holdninger til eldre arbeidstakere, men det går sent, og fremdeles er de unge arbeidstakerne langt mer populære enn eldre blant ledere. Svært mange ledere mangler fremdeles holdninger som gjør det naturlig for dem å satse på seniorpolitikk, og det er heller ikke alle ledere som mener at seniorer bidrar positivt til arbeidsplassen. Intensjonen om å forlenge seniorers arbeidskarriere kan være vanskelig å oppfylle hvis lederne som skal sørge for at dette er mulig helst ser at alle går av med AFP. I en tidligere artikkel snakket vi om at ledere er en del av problemet i stedet for å være en del av løsningen. Dette gjelder også for holdninger. Holdninger er forestillinger om en person, plass eller ting som vekker en følelsesmessig reaksjoner og atferd. At ledere og forskere er interessert i holdninger bunner i at vi tror de påvirker vår atferd. Derfor blir det svært lite produktivt om nettopp ledere er bærere av holdninger som ikke stemmer overens med det samfunnet omkring dem er opptatt av. For eksempel i offentlig sektor fant vi at ledere med feil holdning i større grad oppgir at eldre arbeidstakere diskrimineres i rekruttering, videreutvikling og nedbemanning. Ledere som selv ønsker AFP ser ut til å tro at arbeidstakere tenker det samme som dem selv om tidligpensjonering. Hvis noen ledere antar at en arbeidstakere velger å gå av med pensjon ved fylte 62 år, vil dette antagelig påvirke arbeidstakerens muligheter på arbeidsplassen lenge før de fyller 60. Vi har grunn til å tro at hvis virksomhetene ikke har bestemt seg for hvordan de skal nå delmål tre i IA-avtalen, er det større sannsynlighet for at lederes egne holdninger vil være retningsgivende i de beslutninger som tas. Våre negative holdninger om eldre er robuste Flere undersøkelser har vist omtrent samme resultat. Negative holdninger til eldre arbeidstakere reflekterer ofte generelle myter om eldre individer. Selv om forskning viser at XII

136 eldre i like stor grad som yngre kan lære nye ting, mener mange at eldre har vanskelig for å tilegne seg ny kunnskap. Videre er holdninger til eldre robuste, og fastholdes både av unge og eldre ledere. Eldre ledere oppleves annerledes enn yngre ledere av arbeidstakerne, og heldigvis er eldre ledere litt mer positive til eldre medarbeidere, men forskjellen er forholdsvis liten. Uansett egen alder synes det som om ledere foretrekker yngre fremfor eldre medarbeidere. Konsekvenser av negative holdninger Lederes negative holdninger til eldre kan gi utslag i hvilke muligheter en eldre arbeidstaker får på arbeidsplassen og derved danne grunnlag for aldersdiskriminering. Ledere som har negative holdninger til seniorpolitikk, og som tror at virksomhetene har liten innflytelse på arbeidstakernes pensjoneringsmønster, oppgir at de i større grad vil unnlate å innkalle eldre arbeidstakere til intervju. De samme tendensene ser vi når det gjelder eldre arbeidstakeres muligheter til å få opplæring og å delta i endringsprosesser. Ledere som mener eldre bør gå av med AFP, oppgir i større grad at de vil utelate eldre fra opplæring på nytt utstyr og skåne dem fra omstillingsprosesser. Dette kan være starten på en ond sirkel, fordi eldre som ikke deltar i en virksomhets kontinuerlige utvikling og læring, vil raskere bli utdatert. Selv om det er gode tider for store deler av norsk næringsliv foretas omstruktureringer, sammenslåinger og nedbemanninger. Av ledere i offentlig sektor sier 40 prosent at de i større eller noen grad ville løse en nedbemanning med å oppfordre arbeidstakere til å gå av med AFP. Igjen ser vi at det foregår diskriminering av eldre. Lederes holdninger er hovedproblemet når en vil hindre aldersrelatert diskriminering på arbeidsplassen. Ulike typer diskriminering Aldersdiskriminering omfatter alle typer forskjellskjellsbehandling på grunn av alder, og kan være både bevisst eller ubevisst, og direkte eller indirekte. Landskapet er komplisert og det er lett for en leder å tråkke feil hvis man på forhånd ikke tenker over konsekvensene av ens holdninger og handlinger. Mens bevisste diskriminerende handlinger, for eksempel i rekrutteringsprosesser, har kjente negative konsekvenser, kan ubevisste diskriminerende handlinger gi negative utslag selv om de ikke var ment slik. Ubevisst diskriminering er for eksempel å utelate eldre arbeidstakere fra å delta i omstilling. Det kan være et resultat av at man tror at de ikke har samme evne til å lære nye ting, og derfor vil skåne dem (Furunes, 2008). Problemet kan være at når en bevisst tanke angående et spesifikt tema, for eksempel evne til å lære når en blir eldre, eller eldres arbeidsevne, blir aktivert ofte, blir de automatiserte reaksjoner som utløses hver gang det blir tale om hva eldre kan være med på. Når barn gjennom hele oppveksten blir konfrontert med stereotypier om eldre, slik som at man ikke husker så godt når man blir gammel, vil denne stereotypien bli automatisk framkalt når de omgås eldre mennesker (Levy & Banaji, 2002). Direkte diskriminering oppstår når man har aldersgrenser for hvem som kan delta i opplæring eller i ulike typer av arbeidsoppgaver. Indirekte diskriminering kan være å legge opp arbeidet XIII

137 slik at det implisitt vil utelukke noen (oftest eldre) arbeidstakere, f.eks gjennom skiftarbeid som eldre har større problemer med enn unge. Den siste typen aldersdiskriminering vi ønsker å trekke fram som en potensiell lederfelle er moderne diskriminering. Siden det har vært fokus på seniorpolitikk og inkluderende arbeidsliv i mange år vil kanskje flere mene at eldre arbeidstakere har fått mer oppmerksomhet enn de fortjener. Moderne diskriminering oppstår hvis ledere tror at aldersdiskriminering ikke er et problem på arbeidsplassen fordi det hete arbeidsmarkedet gir muligheter for alle. En slik holdning kan føre til diskriminerende handlinger av alle slag. Aldersdiskriminering skiller seg fra andre typer diskriminering, da det ikke finnes hatgrupper mot eldre slik det finnes mot religiøse samfunn eller etniske grupper. Det finnes få sosiale sanksjoner mot aldersdiskriminering. Slik diskriminering er i for stor grad akseptert på arbeidsplassene. Å avklare og forandre holdninger til eldre er mulig, men det krever at ledere tar seg tid til å ta denne utfordringen på alvor. I neste artikkel vil vi beskrive noen mulige måter å gjøre sikt holdningsarbeid på. Referanser Furunes, T.(2008). Managing Older Workers: perceptions, attitudes, discriminatory intentions, and decision latitides.doktorgradsavhandling, Universitetet i Stavanger, avd. Norsk Hotellhøgskole, Stavanger, ISBN: Levy, B. R., & Banaji, M. R. (2002). Implicit ageism. I T. D. Nelson (Ed.), Ageism. Stereotyping and prejudice against older persons (pp ). Bradford: Cambridge. XIV

138 XV

139 Seniorpolitisk lederskole, del 4: Mellomlederen og holdninger: fra problem til løsning Setningen Det er holdningene det kommer an på har lyst imot oss fra rekrutteringsannonser, og vi har vel selv hørt og sagt det samme utallige ganger. I tidligere kapitler av Lederskolen har vi skrevet at toppledere må være engasjert, og vise at de vil se de riktige holdningene og handlingene som fremmer aldersriktig ledelse. Det er mulig å endre holdninger. Når toppledelsen har gått inn for forandring begynner den vanskelige oppgaven med å endre holdninger og atferd hos linje- og mellomlederne. Linje- og mellomlederne er de viktigste brikkene i forandringen. I Seniorpolitisk lederskole, del 3 diskuterte vi hvordan lederes holdninger er viktige for måten å behandle arbeidstakere på. Det kan ikke skjules at ledere ofte har negative holdninger eller mangler positive holdninger til eldre arbeidstakere. Ved nyrekruttering rangeres de eldre lavest blant alle søkere, de diskrimineres ved intern rekruttering, opplæring og anvendelse av nytt utstyr, og er de første som pekes på ved nedbemanning. Holdningsendring er nødvendig for å forandre på denne situasjonen, ettersom holdninger sees som årsak til handlinger. Men alle som har prøvd, vet at det ikke er lett å endre verken ens egne eller andres holdninger, og ikke er det særlig kjekt heller. Hvordan kan vi få det til? Holdningsmolekyler kan sprenges Holdninger kan sammenlignes med molekyler sammensatt av atomer og elektroner. Atomene kan lignes med kunnskap, og elektronene med følelser og verdimessige ladninger. Disse holdningsmolekylene er nyttige ved at de er ferdige program for handlinger som har vist seg noenlunde bærekraftige for den enkelte leder over tid. De kan være lite bevisste og dekke over frykt for egen og andres aldring, og derved lite tilgjengelige for forandring. De uttrykker også verdistandpunkt, og sparer oss derved for å gå inn i ubehagelige vurderingskonflikter. I sum effektiviserer holdningene vår atferd i arbeidslivets mange valgsituasjoner, uten at de nødvendigvis leder til de mest optimale eller riktige løsningene. Siden holdningene fungerer godt nok er det brysomt å forandre dem. Å endre på holdninger er å ligne med å forandre på molekyler. Det kan gjøres ved å splitte atomer og endre på elektroniske bindinger. En kan tenke seg at hvis en splitter kunnskapsatomene ved at lederen får lære mer fakta om alder og arbeid, vil vedkommende forstå at det hun eller han har trodd tidligere, var feil og at det er på tide å tenke nytt. Dette kaller vi å skape en kognitiv dissonans. Vi får det til å skurre såpass mye i de etablerte tankebanene at det blir ubehagelig å ikke gjøre noe med situasjonen. Jo hardere vi tar i, jo mer dissonans. For å gjenopprette ballanse mellom den nye kunnskapen, følelser og atferd må den enkelte leder gjøre en forandring. Er vi heldige, er det atferden som forandres. Lederen blir mer positiv og støttende til sine eldre medarbeidere og verdsetter deres bidrag til verdiskaping. Slik er det å slutte å røyke: Kunnskap om skadevirkninger kan være så ubehagelig at en tar avstand fra røyking. Men, vi vet også at noen fortrenger tanken på risikoen ved røyking, og røyker videre. Det er ikke alltid slik at den som vet hva som er riktig, handler rett. Å innføre seniorpolitikk i virksomheten ved hjelp av e-post, kampanjer og direktiv ovenfra har liten mulighet til å lykkes, hvis det butter mot mellomledernes holdninger eller handlingsrom. XVI

140 Må det mer enn fakta til for å sprenge mellomledernes holdningsmolekyler? Fakta og opplæring er nødvendig for å splitte de automatiserte tankene eller kunnskapsatomene i molekylene, og påfyll av nye tanker er den beste begynnelsen på en slik forandringsprosess. Nye fakta kan gjøres tilgjengelige for mellomledere på flere måter, men det er vanligvis viktig å bruke eksempler i virksomhetens interne kommunikasjon. Vattenfall AB Norden har lyktes i å heve pensjonsalderen til sine medarbeidere. I dette arbeidet er positive eksempler på at eldre kan trives på jobben og være produktive på linje med yngre medarbeidere, trukket fram. Vattenfall har brukt mange bilder og tekster om tilfredse eldre medarbeidere for å endre både medarbeideres og mellomlederes holdninger til alder og arbeid. Slik bruk av både fakta og positive eksempler gjør mer enn å splitte kunnskapsatomene i holdningsmolekylene, de forstyrrer også følelsene eller elektronene og øker derved mulighetene for endring av holdningene til eldre arbeidstakere. Effekten økes av at den eldre kollegaen arbeider tett innpå mellomlederen, men det er ikke sikkert at slik nærhet er nok i seg selv. Det er to grunner til det: Det er alltid en mulighet for at én eldre arbeidstaker blir opplevd som spesiell, og at mellomlederen fortsetter å tro at eldre kolleger generelt ikke er noe å satse på. I så fall trengs det flere seniorer som kan vise at mellomlederen tar feil. Men det finnes et problem til. Det er slik at ledere vanligvis omgir seg med et fåtall av personer som de har nære forhold til og som de kjenner godt og verdsetter høyt. De som kommer inn i denne indre sirkelen har viktige likhetstrekk med lederen, for eksempel i alder. Når de gjør en god jobb blir det tatt som tegn på at de er dyktige. De som ikke hører til i denne indre sirkelen får et distansert forhold til sin leder som bare på et overfladisk nivå kjenner til hva de kan og gjør. Hvis noen i denne gruppen gjør en god jobb blir det tolket som resultat av heldige omstendigheter og ikke deres egen dyktighet. Hvis lederen er ung er det små muligheter for at en eldre medarbeider er med i den indre sirkelen. Derved kan mellomledere beholde sine negative holdninger til eldre medarbeidere generelt, selv om de har flere dyktige seniorer i sin stab. Samtaler i ledergruppen og arbeid med bedriftskulturen Negative holdninger til eldre medarbeidere kan leve videre som en privat innstilling hos den enkelte mellomleder. Selv om mellomlederen er på gli etter en god porsjon overtalelse og gode eksempler, vil en rest av tvil kunne bli igjen og dukke opp i form av skepsis som det er vanskelig å skjule. Var det ikke det jeg sa - reaksjoner vil dukke opp i det øyeblikk seniorpolitikken ikke lykkes hundre prosent. Et godt virkemiddel for å flytte prosessen et stykke forbi dette punktet kan være å forankre de nye holdningsmolekylene i en omforent enighet i ledergruppen. Dette kan en få til ved å diskutere spørsmålet grundig, snu på alle steinene og se hva som er realistisk å oppnå, hvorfor en skal prøve og hvordan en kan måle resultatene. En må også skape åpenhet slik at mellomledere kan lufte ut fordommer, usikkerhet og frykt for aldring, som ellers vil kunne stenge for innføring av en aldersriktig ledelse. Virksomhetskulturen vil være det neste virkemiddelet for ytterligere å påvirke mellomledernes holdningsmolekyler. En omforent handlingsorientert plattform i ledergruppene er et godt utgangspunkt for en endring av virksomhetskulturen i retning av XVII

141 verdsetting av eldre medarbeidere. Virksomhetskultur bygges i daglig arbeid med praktisk ledelse gjennom oppgaver, tiltak, løsninger og belønninger, og gjennom bruk av symboler, retorikk, forbilder og historiefortelling. Arbeidet med kulturen er like viktig som innføring av tiltak, og de to må gå hånd i hånd, slik at bruk av seniorpolitiske tiltak blir en integrert og ærlig del av virksomhetens aldersriktige ledelsesstrategi. En åpen og kontinuerlig dialog med de ansatte gjennom fagforeningene og åpne møter er nødvendig. Uten en bred prosess blir ikke kulturendringen forankret i virksomheten, og holdninger til støtte for aldersriktig ledelse vil miste sin bærekraft. Ledere gjør det som lønner seg, og endrer holdninger om nødvendig Holdninger er viktig for å lykkes med en ærlig aldersriktig ledelse, men av og til er det lettere å endre holdningene med indirekte metoder. Det gjør en ved å sørge for at atferden til den enkelte mellomleder faller sammen med toppledelsens satsning på aldersriktig ledelse. For å lykkes med en slik strategi må en ta to konkrete grep: Det må etableres kriterier for suksess med aldersriktig ledelse og disse må bekjentgjøres. Eksempler kan være gjennomsnittlig avgangsalder kombinert med pålitelige målinger av trivsel og arbeidsmiljø som sikrer at de eldre medarbeiderne har et arbeidsmiljø med en kvalitet på linje med yngre kolleger. Det andre er oppfølging av mellomlederne i forhold til disse målene, slik at de opplever at det lønner seg å streve etter å nå dem. Endret atferd endrer holdninger litt om senn, med mindre den avkrevde atferden er uten mening. Gjennom en slik indirekte arbeidsform kan virksomheten befeste ønsket holdningsendring hos mellomledere. Vi vil anbefale at denne siste metoden kombineres med de mer tradisjonelle formene for å endre holdningsmolekylene, og følges opp med diskusjoner i ledergruppene. Om alle tre metodene brukes er det bare noen få hindre som gjenstår for effektiv seniorpolitikk i virksomheten. Det viktigste av disse hindrene er spørsmålet om mellomledernes handlingsrom, som er temaet for neste kapittel i lederskolen. XVIII

142 XIX

143 Seniorpolitisk lederskole, del 5: Mellomledere trenger handlingsrom for seniorpolitikk Mandat, beslutningsmyndighet eller handlingsrom, kjært barn har mange navn. Hvis en toppleder forventer at mellomledere skal levere resultater når det gjelder delmål 3 i IAavtalen, det vil si øke gjennomsnittlig pensjoneringsalder, vil mellomledere trenge handlingsrom for å gjennomføre denne jobben på lik linje med andre mellomlederoppgaver. Artikkelforfatterne har studert lederes handlingsrom for seniorpolitikk i flere virksomheter. Hvordan defineres handlingsrom? Den første studien av handlingsrom for seniorpolitikk ble gjort i kommunesektoren. Den viser at det er minst fem faktorer som definerer lederes handlingsrom for seniorpolitikk. Disse dreier seg om i hvilken grad lederen føler han/hun har mulighet til å tilrettelegge arbeidet for eldre arbeidstakere budsjettene gir mulighet for en slik tilpasning det er nok bemanning til eventuelle tilpasninger ansatte i virksomheten støtter opp om seniorpolitiske tiltak lederen mener god seniorpolitikk kan forenes med økende krav til effektivisering og omstilling i virksomheten I kommunesektoren mener 70 prosent av lederne at de har (god) støtte fra sine underordnede, men under halvparten føler de har gode muligheter til å tilrettelegge arbeidet. Hovedhindringene for å prioritere tiltak for eldre arbeidstakere ser ut til å være bemanningen og budsjettene. Kun 20 prosent av lederne mener dessuten det er mulig å forene god personalpolitikk med de økende kravene til effektivisering og omstilling som deres virksomhet står overfor. Vi har funnet tilsvarende resultater på tvers av bransjer. Forskjellen ser ut til å være i hvilken grad lederne mener at støtte fra andre ansatte har betydning for deres handlingsrom. I kommunesektoren hadde ansattes syn på seniorpolitikk en betydning, mens det i industrisektoren og i helseforetak synes å være av mindre betydning. Størrelsen på handlingsrommet varierer også mellom virksomheter og bransjer, og så langt har vi funnet at offentlig sektor har mye trangere handlingsrom enn privat sektor. I videre studier vil vi også trekke inn tid og retningslinjer fra øverste ledelse som mulige faktorer som kan påvirke lederes handlingsrom. Hvem har ansvar for seniorpolitikk? Siden det er mellomlederne og linjeledere som har nærmest kontakt med de ansatte, mener vi at disse må være bemyndiget eller bli tildelt et godt nok handlingsrom - til å ta ansvar for seniorpolitikken. Ansvaret for seniorpolitikk må være klart definert i forhold til ledernivåene, og den enkelte leder må følges opp av sin overordnede mot dette ansvaret. På dette området er det nok et meget stort rom for forbedring: Når det gjelder definert ansvar for seniorpolitikk, sier ca. 40 prosent av lederne at de har direkte ansvar for seniorpolitiske tiltak for sine underordnede. 33 prosent har diffust ansvar (enten koordineringsansvar eller delegert ansvaret til underordnet), og så mange som 26 prosent har ikke ansvar for seniortiltak i det hele tatt. XX

144 Med tanke på at dette var tall fra IA-bedrifter er resultatet tegn på slett ledelse. Selv i IAbedrifter ser det ut som ansvaret for seniorpolitikk ikke er godt nok definert i alle virksomheter. Hvordan er det da i bedrifter som har i IA-avtale? Noen har større handlingsrom enn andre Selv om strukturen i virksomhetene vurderes som lik, føler enkelte ledere at de har større handlingsrom enn andre. Kjennetegn for de som rapporterer stort handlingsrom er at de oftere har administrative stillinger, har få antall underordnede, og har definert direkte ansvar for seniortiltak. Videre viser resultatene at ledere som har tro på at seniorpolitikk lønner seg, det vil si at bedriften aktivt kan foreta seg noe for å forlenge seniorenes yrkeskarriere, rapporterer større handlingsrom enn de som ikke har tro på at arbeidsgiver kan påvirke lengden av seniorers arbeidskarriere. Ledere og mellomledere som selv kan tenke seg å fortsette i full jobb etter de har passert 62, rapporterer også større handlingsrom enn dem som ønsker å gå av med AFP. Igjen ser vi at lederes egne holdninger er viktige for utfallet av seniorpolitiske tiltak, og kanskje er disse holdningene like viktige som det faktiske handlingsrommet lederne har i sin stilling. Hvordan kan man øke lederes handlingsrom? Er det mulig å øke lederes handlingsrom? Vi mener dette kan gjøres på minst to måter, og kombinasjon av de to måtene gir best resultat. Handlingsrom består av to komponenter som henger nøye sammen. Det objektive handlingsrommet utgjøres av de faktiske rammene som er satt i virksomheten, det vil si hvordan virksomhetens retningslinjer for seniorpolitikk ansvarliggjør den enkelte leder og mellomleder og gir rom for og forplikter lederen i forhold til konkrete handlinger. Det subjektive handlingsrommet formes av den enkelte leders oppfatninger av det objektive handlingsrommet sammen med lederens holdninger til seniorpolitikk. Det kan utvikles videre gjennom at ledere som er positive til å ivareta seniorarbeidstakere, også i større grad oppfatter og benytter sitt objektive handlingsrom. Vi er altså tilbake til viktigheten av at ledere og mellomledere har de riktige holdningene, slik det ble diskutert i lederskolens del 3 og 4. Men det stopper ikke der virksomhetens toppleder må i samarbeid med fagforeningene sørge for at det objektive handlingsrommet avklares og kommuniseres både skriftlig og i form av diskusjon med den enkelte linje- og mellomleder. XXI

145 Seniorpolitisk lederskole del 6: Handlingsplan for aldersriktig ledelse I fem tidligere artikler har vi diskutert ulike forutsetninger for å lykkes med ledelse av eldre arbeidstakere, og mange løsninger er foreslått. For å bli effektiv må seniorpolitikk og aldersriktig ledelse integreres i virksomhetenes styrende dokumentasjon, synliggjøres i budsjettene, klareres gjennom delegering av ansvar og myndighet, og uttrykkes i organisasjonens kultur. Det må skapes et handlingsrom for aldersriktig ledelse. Konseptet aldersriktig ledelse innebærer ledelse med sikte på å nytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten. Det må kunne skje uten at arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteres for øvrig i virksomheten. Om en skal lykkes med dette er også et spørsmål om lederes holdninger og holdningsarbeid i virksomheten, og om tiltak for å hindre aldersdiskriminering. Sist men ikke minst er det også et spørsmål om forholdet mellom medarbeider og nærmeste leder. - Vær realistisk Siden virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i budsjett og styrende dokumentasjon i tillegg til virksomhetens kultur, delegasjon og personlig ledelse, må utvikling av aldersriktig ledelse bygge på realistiske beregninger av faktiske kostnader og behov. Aldersriktig ledelse må utvikles som et business case tilpasset den enkelte virksomhets forutsetninger og egenart, og utformet med tanke på at den skal ha bærekraft under ulike forhold. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og vilje og evne til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program. - Hopp ikke over deloppgaver I denne artikkelen samler vi de viktigste elementene i innføring av aldersriktig ledelse i en handlingsplan slik illustrert nedenfor. Tanken er at planen skal kunne være en hjelp for ledere som ønsker en oversikt over hva det vil kunne innbære å få til en effektiv seniorpolitikk og innføre aldersriktig ledelse. Den kan brukes i forenklet form, men hvis en hopper over deloppgaver i prosessen, risikerer en å skape problemer på lengre sikt. Planen tar utgangspunkt i at aldersriktig ledelse og seniorpolitikk settes i gang som et prosjekt, og integreres i ordinær drift i løpet av et års tid, og deretter følges opp med årlig evaluering. For evalueringen trengs kriterier, og vårt forslag er: 1. en nærmere definert økning av gjennomsnittlig avgangsalder (inkludert uføretrygding) 2. ingen økning i sykefravær i denne aldersgruppen 3. opplevd arbeidsmiljø og forhold til kolleger og egen leder på linje med eller bedre enn gjennomsnittet for organisasjonen. XXII

146 Videre bygger resonnementet på at ledere med personalansvaret lager individuelle avtaler med den enkelte arbeidstaker som nærmer seg laveste aldersgrense. XXIII

147 Seniorpolitisk lederskole del 7: Skap muligheter for god aldring på arbeidsplassen Med eldre arbeidstakere mener vi i Norge medarbeidere opp mot seksti år og eldre. Aldring er forandring som har sammenheng med økende alder, men som ikke er en entydig svekkelse av arbeidsevnen. Det er fordi noen egenskaper som er relevante i forhold til arbeidet også utvikles positivt med økende alder. Etter hvert har vi sett mange eksempler på at arbeidstakere i denne aldersgruppen velger å stå på i arbeidslivet, og at den gjennomsnittlige avgangsalderen er i ferd med å stige. Mange arbeidsplasser har vist at når en tilbyr trivelige arbeidsforhold, gode betingelser og interessant arbeid, er det mange arbeidstakere som velger å fortsette i jobben ut over første mulighet til pensjonering. En av årsakene til at arbeidstakere velger å vente med å ta ut pensjon er kvaliteter ved selve arbeidet. Slike som gir mulighet for god aldring ved å fortsette å være i jobb. Disse kvalitetene er noe av kjernen i aldersriktig lederskap. Vi har undersøkt hva arbeidstakere mener om fem viktige spørsmål som vi tror karakteriserer god aldring i arbeidslivet: Framtid på jobben 1. Hvordan ser du på framtiden på din egen arbeidsplass? 2. Kan du bruke din erfaring og kunnskapen du har tilegnet deg i arbeidet ditt? 3. Føler du at det at du blir eldre vil skape problem for deg i arbeidet ditt? 4. Er eldre arbeidstakeres erfaring verdsatt på din arbeidsplass? 5. Har du lagt merke til om eldre og yngre medarbeidere får ulik behandling på din arbeidsplass? Vi vil hevde at disse spørsmålene fanger opp noe av kjernen i det å eldes på arbeidsplassen på en god måte. De fokuserer på framtiden, de setter søkelyset på noe av det viktigste en arbeidstaker kan tilby på sin arbeidsplass, nemlig hans eller hennes erfaring og kunnskap. Denne ressursen er det medarbeidere baserer mye av sin yrkesidentitet på. De fokuserer direkte på mulige problemer ved aldring i seg selv på denne arbeidsplassen, og de spør etter forskjellsbehandling som i mange tilfeller kan innebære diskriminering av eldre medarbeidere. Dyktige ledere har allerede tenkt at de svarene en medarbeider gir på disse spørsmålene gjenspeiler ledelse og arbeidsmiljøet på arbeidsplassen, og at dette virker inn på om personen vil bli værende i arbeid når andre alternativ byr seg. For det er selvsagt slik at mange arbeidstakere som nærmer seg 62 år vil slutte, hvis de ikke kan svare positivt på disse spørsmålene. Og ikke nok med det. De som svarer negativt på disse spørsmålene trives dårlig, opplever mer stress og helseplager, har dårligere arbeidsevne, er mindre motiverte til å stå på i jobben, og er lite engasjerte i arbeidet sitt. De opplever seg som mindre effektive og har høyere sykefravær. God direkte ledelse Ledere med øye for aldersriktig lederskap vil lete etter noe de kan gjøre for å få fram positive svar på disse fem kritiske spørsmålene, og forhindre en negativ utvikling. Det er mulig. Våre undersøkelser viser at det er sammenhenger mellom medarbeidernes opplevelse av lederatferd XXIV

148 og hvordan den enkelte medarbeider svarer på spørsmålene om kvaliteten på sitt arbeidsliv. Sjansen for positive svar på de fem spørsmålene øker når medarbeiderne opplever å: 1. ha en støttende leder 2. få fullmakter og unngå detaljstyring 3. ha en rettferdig leder 4. ha forutsigbarhet i arbeidet 5. kunne delta i beslutninger 6. kunne kontrollere tempoet 7. se at det tas menneskelige hensyn når beslutninger om arbeidets organisering og drift skal fattes 8. ha tro på at lederen kjenner ham/henne, kjenner til kvaliteten i hans/ hennes arbeid, viser tillit til at arbeidet utføres på en god måte, og at leder og medarbeider gjensidig og lojalt stiller opp for hverandre 9. ha en leder som ikke er vesentlig mye yngre enn seg selv Ingen blir overasket over denne listen over god direkte ledelse fordi den sammenfatter mye av det gode ledere står for i ærlig samhandling med alle sine medarbeidere, uansett alder. Dessuten utgjør de noe av kjernen i det vi tidligere har kalt aldersriktig ledelse. Aldersriktig lederskap Ledere som er oppmerksomme på problemene ved aldersriktig ledelse vet imidlertid at det ikke stopper her. Det er mulig å bidra mer til et aldersriktig lederskap, som gir medarbeiderne en god aldring i arbeidet. Ledelse er også en indirekte prosess gjennom det arbeidsmiljøet en leder klarer å få til. Det er klare sammenhenger mellom slik indirekte lederskap gjennom arbeidsmiljøet og opplevelsen av god aldring i arbeidet. Tre hovedområder peker seg ut: de mellommenneskelige forholdene ved arbeidet, kravene ved arbeidet og kvaliteter ved yrkesrollen som medarbeideren tilbys. Ledere har mulighet til å påvirke alle disse tre områdene for å utvikle arbeidsmiljøet og skape muligheter for god aldring i arbeidet. På det mellommenneskelige området peker følgende forhold seg ut som egnet for lederes intervensjon: 1. Hvor mye diskriminering (alder og andre forhold) forekommer? 2. Hvor mye mobbing og trakassering forekommer? 3. I hvilken grad er lederen selv den som mobber eller trakasserer? 4. Hvor mye støtte gir medarbeidere til sine eldre kollegaer? 5. I hvilken grad er arbeidsklimaet preget av medvirkning? 6. I hvilken grad er det et innovativt klima på arbeidsplassen? Dyktige ledere vet at negative utslag på disse spørsmålene reduserer effektivitet og velvære på arbeidsplassen. Vi minner om er at noen eldre arbeidstakere opplever problemer på disse områdene, og at dette går ut over kvaliteten av deres aldring i arbeidet. I neste omgang kan det føre til både tidlig avgang og til mistrivsel og helseproblemer som beskrevet ovenfor. Ledere som er opptatt av aldersriktig lederskap sørger for at disse problemene blir redusert til et minimum eller mindre. XXV

149 Gi muligheter for mestring Ledere med interesse for aldersriktig ledelse må også være opptatt av å utvikle medarbeidernes yrkesroller og tilpasse kravene i arbeidet til medarbeidernes muligheter for mestring. Disse faktorene påvirker alle medarbeidernes trivsel og produktivitet, og følgende fem forhold peker seg ut som viktige for at medarbeidere skal oppleve å kunne eldes godt i arbeidet: 1. Arbeidsbelastningene må ikke være for høye i forhold til tilgjengelige ressurser 2. Kravene til å fatte beslutninger må ikke være urimelige 3. Kravene til å lære nye ting må oppleves som fornuftige 4. Kravene til yrkesrollen må være klare 5. Kravene til arbeidet som skal utføres må ikke være motstridende, men i overensstemmelse med hverandre Det er ingen vei utenom økt aldersmangfold på framtidige arbeidsplasser, og det er andelen av eldre medarbeidere som må komme til å øke. Økning i verdiskaping vil måtte skje med økende gjennomsnittsalder hos medarbeidere i de aller fleste virksomheter. Økonomisk krise forandrer ikke på dette forholdet. Det er et grunnleggende spørsmål om demografisk utvikling, tilgang på arbeidskraft og balanse mellom antall yrkesaktive og antall som ikke deltar i arbeidslivet, som er det overordnede spørsmålet. Det er dette forholdet som må møtes med aldersriktig ledelse, som innebærer ledelse og styring i arbeidslivet med sikte på å benytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne. Bare slik kan eldre medarbeidere bidra i verdiskapingen på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet skaper slitasje- og helseskader. Effektivisering av virksomheten Ovenfor har vi pekt på grunnleggende forhold som ledere kan fokusere på for å bygge aldersriktig lederskap og slik bidra til effektivisering av virksomheten. Det er mulig ved at eldre medarbeidere også finner seg til rette og yter på linje med andre arbeidstakere. Som en ser av ovenstående, koster det ikke mye i penger, men det koster i oppmerksomhet, fokusering, menneskelige kvaliteter og egenskaper hos den som påtar seg et lederansvar. I vår lederskole har vi tidligere poengtert at hele ledelseslinjen må fokusere på dette forholdet og at en effektiv aldersriktig ledelse uttrykkes samtidig både i ledelse ansikt til ansikt, i delegering og budsjetter, i forskrifter og styrende dokumentasjon og i organisasjonens kultur. Med andre ord det er mulig! XXVI

150 XXVII

151 Seniorpolitisk lederskole del 8: Det enkleste er ofte det vanskeligste Seniorpolitikken overlever de økonomisk vanskelige tidene. Men det er usikkert hvor mange norske virksomheter som bruker spesielle tiltak for å motivere seniorer til å fortsette i arbeid etter oppnådd pensjonsalder. Vi vet at ved utgangen av 2005 hadde cirka 30 prosent av alle norske virksomheter forpliktet seg i forhold til delmål 3 i IA-avtalen, om å arbeide for høyere avgangsalder1. Hver femte av disse virksomhetene, og det var flest i offentlig sektor, hadde utarbeidet målsettinger for sin seniorpolitikk. Virksomhetene rapporterte da om følgende tiltak for å forlenge medarbeidernes karriere: 1. Kompetanse- og karriereutvikling 2. Forebyggende helsetiltak 3. Helsekompenserende tiltak 4. Tiltak for å beholde arbeidstakere etter fylte 62 år. Omlag 27 prosent av arbeidstakerne over 62 år tilgodeses av denne siste gruppen av tiltak. De omfatter tilrettelegging av arbeidet eller arbeidsplassen, redusert arbeidstid (inkludert ekstra ferie), kombinasjon av arbeid og trygd, prosjekter og spesielle arbeidsoppgaver, bonusordninger og en uspesifisert gruppe av andre tiltak. Seniorpolitiske tiltak i virksomheter Det har vært en vekst i antall virksomheter med slike tiltak. I følge Seniorpolitisk barometer for ledere 2008 arbeidet 47 prosent av lederne i virksomheter som har en strategi for å holde på sine eldre medarbeidere. Av disse har: 52 prosent innført tilrettelegging av arbeid som strategi for å få eldre medarbeidere til å fortsette i jobben 29 prosent nevner kompetanseheving 23 prosent nevner økonomiske insentiv 22 prosent nevner motivering av ledere gjennom opplæring i aldersriktig ledelse. Tiltakene forekommer langt oftere i store - sammenlignet med små virksomheter, og er mest typiske for offentlig - sammenlignet med privat sektor2. Siden finanskrisen satte inn kan en del av disse tiltakene ha kommet under press og blitt revidert av økonomiske grunner, og andre virksomheter kan ha satt sine tiltak på vent. Vi er i en periode for ettertanke både for ledere, fagforeninger og ansatte. Det gjelder spesielt i virksomheter som raskt hoppet på sjenerøse tiltak for eldre arbeidstakere uten først å ha analysert sin situasjon og sine behov, og uten å ha tatt seg tid til en god gjennomdrøfting av hva som kunne ha bærekraft nettopp i deres virksomhet. XXVIII

152 Ledernes holdninger Hva mener ledere selv om tiltak for å forlenge arbeidskarrieren? Fram til høsten 2008 har ledere blitt mer og mer positive til å både tilsette og beholde eldre medarbeidere3. En norsk undersøkelse 4 5 fra 2005 blant ledere i KLP-området (kommuner, fylkeskommuner og statlige helseforetak) indikerer at de mest hensiktsmessige tiltakene for å holde på eldre medarbeidere er som følger: 1. Kortere arbeidstid 2. Redusert arbeidsbelastning 3. Lønn og bonus 4. Utvikling og opplæring 5. Omplassering og nye oppgaver Samtidig klager lederne over for lite handlingsrom for seniorpolitikk. Spesielt er det budsjettmessige vansker og problemer med å effektivisere driften samtidig som en skulle redusere belastninger for eldre arbeidstakere. En del av lederne er dessverre også villige til å bruke uførepensjonering og AFP for å løse eventuelle overtallighetsproblemer, og eldre medarbeidere ville langt fra alltid bli beskyttet ved en nedbemanning. Slike lederholdninger er selvsagt uforenlige med det vi vanligvis legger i begrepet seniorpolitikk og viser at ledere ikke uten videre er å stole på i denne sammenhengen. Arbeidstakernes holdninger Hva mener arbeidstakerne i norske virksomheter om det samme spørsmålet? Noen svar finner vi i en undersøkelse blant arbeidstakere i KLP-området6. 77 prosent av arbeidstakerne synes å være mer eller mindre åpne for å fortsette i arbeid etter første mulighet til å ta ut pensjon, gitt at lønns- og arbeidsforhold ble lagt til rette for det. Flere forhold øker sjansen for at de vil fortsette. Mest sentralt er tilrettelegging av arbeidet og kortere arbeidstid, mer ferie med full lønn eller mer lønn for full jobb. Omstillinger ødelegger viljen til å fortsette i arbeidslivet. Slik er viljen til å fortsette er sterkest blant dem som ikke har opplevd omstillinger i det siste, som har hatt et variert arbeid og som vektlegger faglige sider ved arbeidsforholdet (har gjennomført en kompetansegivende utdanning siste tre år og/eller har ønske om faglig utvikling og faglig anerkjennelse). En del personlige faktorer spiller også inn. Viljen til å fortsette er sterkest blant dem som mener det skal en høy alder til før man blir oppfattet som eldre medarbeider. De har et positivt syn på fremtiden i yrket, de har tilstrekkelig god helse og positive forventninger til egen arbeidsevne de neste årene. De yngste og de eldste medarbeiderne er mest positive, mens de som er midt i livet er mer negative. XXIX

153 Lønn er viktigst Seniorpolitisk barometer for arbeidstakere kan hjelpe oss videre her. En ny bearbeiding av resultatene8 viser hvilke forutsetninger arbeidstakere setter for å fortsette i arbeid et år til: 29 prosent nevner økonomiske fordeler, særlig høyere lønn. Det er ingen spesielle grupper som legger mer vekt på økonomiske fordeler enn andre. 18 prosent nevner redusert arbeidstid eller mer ferie. Det gjelder særlig dem med høy utdanning og i offentlig sektor, ansatte med middels høy inntekt, og ønsket øker med alderen. 17 prosent nevner ledelse og arbeidsmiljø (f.eks. trivsel, arbeidslyst og å føle seg nyttig), mest av menn og unge medarbeidere i privat sektor og av ledere. 14 prosent nevner tilrettelegging av arbeid, mest av kvinner, blant medarbeidere med enten lav eller høy utdanning, og i offentlig sektor. 12 prosent nevner arbeidets innhold, særlig av folk i alderen år, med høy utdanning, høy inntekt og lang arbeidstid, og av ledere. 12 prosent nevner helse, oftere med økende alder, av kvinner, og av medarbeidere med lav inntekt og kort arbeidstid. 17 prosent, og en stor gruppe, svarer at de ikke vet hva som kunne få dem til å fortsette ett år lenger. De finnes særlig blant dem med middels eller lavere utdanning og i privat sektor, og med årlige inntekter mellom og kroner. De beste virkemidlene Hvordan kan ledere bruke disse resultatene til støtte for sine beslutningsprosesser? Både kortsiktige og langsiktige konsekvenser følger av disse undersøkelsene. På kort sikt er vinneren klar det er økonomisk belønning av dem som vil stå på videre i arbeidslivet. Denne tendensen har utviklet seg i løpet av de 10 siste årene. Det kan skyldes at arbeidstakerne ser at virksomheten sparer penger på lavere pensjonskostnader hvis den enkelte står lengre i jobben. De vil ha sin del av denne fordelen, enten som høyere lønn eller som kortere arbeidsdag eller mer ferie. Disse tiltakene kan også ha langsiktig positiv effekt i den grad virksomheten greier å bruke dem til å styrke sitt omdømme og dra nytte av de spesielle fordelene som eldre medarbeidere kan ha. Kostnadene ved slike tiltak vil være små sammenlignet med gevinstene, og spesielt hvis kostnadene ved tidlig avgang betales av virksomheten selv, vil det ikke lønne seg å pensjonere arbeidstakerne tidlig. En annen kortsiktig vinner ligger gjemt i arbeidsmiljøets kvalitet, god ledelse og et interessant arbeidsinnhold. Et arbeidsmiljø som skaper trivsel og forebygger skader og nedslitning øker motivasjonen for å fortsette i arbeid og å yte godt arbeid i retur. Et mindre antall medarbeidere vil ha bruk for tilrettelegging av arbeidet. Moderate omstillinger og vekt på kompetanseutvikling og varierte arbeidsoppgaver forlenger de positive virkningene av et godt arbeidsmiljø. Denne positive prosessen kan toppes ved at ledere er oppmerksomme på den enkelte medarbeider, gir tilbakemeldinger som har verdi for medarbeiderens måloppnåelse og utvikling, og som inngir tillit. Fordelene ved denne gruppen av tiltak er at de også høyner produktiviteten og kvaliteten i arbeidet, forbedrer virksomhetens omdømme og deres effekt XXX

154 varer ved så lenge tiltakene opprettholdes. Ulempen er at de medfører kostnader for virksomheten. Felles for tiltakene i den siste gruppen er at virksomheten ikke påføres netto utgifter for at folk skal arbeide mindre. Samtidig er tiltakene orientert mot vekst og utvikling. I motsetning til den første generasjonen av tiltak som gjerne fokuserte mer ensidig på reduksjon av belastninger og arbeidstid og tilrettelegging av arbeid som en normalløsning som ble tilbudt alle eldre arbeidstakere, er denne nye generasjonen av tiltak mer vekstorientert og basert på at eldre arbeidstakere i dag gjennomgående har god helse og arbeidsevne nok til noen år ekstra når andre forhold ligger til rette for det. Ressursene er der om virksomheten klarer å motivere for innsatsen. God ledelse avgjørende Oppmerksomhet rettet mot økonomiske virkemidler og på tiltak innen miljø, ledelse og utvikling skal ikke komme i stedet for, men i tillegg til tiltak som fokuserer på å dempe belastningene for medarbeidere som ser dette som en forutsetning for å fortsette i jobben ut over første mulighet til pensjonering. På tross av gjennomgående god helse og arbeidsevne vil det være medarbeidere som har behov for reduksjon i mengden av belastninger de kan påta seg for å kunne fortsette, og som vil vurdere om de har helse god nok til å stå på i arbeidslivet ut over første mulighet til avgang. Også her er god ledelse avgjørende ettersom det vil være mye å hente på en god samtale med vedkommende medarbeider om ønsker og muligheter. Ledelse som tar den enkelte medarbeider på alvor og diskuterer muligheter og begrensninger, vil være en forutsetning for å kunne optimalisere organisering og produksjon med eldre arbeidstakere om bord. Vi har i tidligere kapitler i Lederskolen kalt dette for Aldersriktig ledelse. Som alt godt lederskap er dette en kostnad, men det spørs om en har råd til å la det være. Forrige gang det var nedgangstider lot vi mange av våre erfarne medarbeidere gå av med pensjon. Den tapte kompetansen kostet oss mye. Vi har lært av tidligere feil og gjør det ikke en gang til. Det er holdningene til Aker Solutions på Stord, som ble tildelt Årets seniorinitiativ i Virksomheter som passer godt på seniorressursene i nedgangstidene er bedre rustet når hjulene nå begynner å svinge igjen. Seniorpolitikken vil overleve sammen med disse virksomhetene. Fotnoter: 1 Midtsundstad, T. (2007). Fra Utstøting til inkludering? En kartlegging av norske virksomheters arbeidskraftstrategier overfor eldre arbeidstakere. Oslo: FAFO. Fafo-rapport 2007:37. 2 Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Ledere i arbeidslivet. Oslo: Synnovate / Senter for seniorpolitikk. 3 Solem, P. E. (2008). Endringer i lederes holdninger til eldre arbeidstakere. Oslo: NOVA. Rapport nr 12, XXXI

155 4 Furunes, T., Mykletun, R.J. & Solem, P.E. (2005). Lederes holdninger til elder arbeidstakere i KLP-området. OSLO: KLP / Stavanger: Universitetet i Stavanger Norsk hotellhøgskole. Rapport 5 Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers Beliefs about Measures to Retain Senior Workforce. (Submitted to International Journal of Human Resource Management under revision). 6 Mykletun, R. J., Mykletun, A. & Solem, P.E. (2000). Alder og arbeid i kommunesektoren. Ansattes planer om tidlig avgang til pensjon og uføretrygd. Høgskolen i Stavanger, Avd. Norsk hotellhøgskole. 7 Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Yrkesaktiv befolkning. Oslo: Synnovate / Senter for seniorpolitikk. 8 Solem P. E. & Mykletun, R. J. (2009). Endringer i holdninger og opplevd arbeidsmiljø for seniorarbeidstakere. Oslo: Nova under arbeid. XXXII

156 XXXIII

157 Seniorpolitisk lederskole del 9: Kan seniorpolitikk føre til utstøtning? Seniorpolitikken overlever nok nedgangstidene. Men kan den ødelegges av destruktive mellomledere og føre til utstøting av eldre medarbeidere, og dermed virke mot sin hensikt? Vi mener det er en fare for det. Selv innen rammen av virksomhetens offisielle seniorpolitikk kan en stille spørsmål ved om eldre medarbeidere blir motivert til å fortsette i arbeidslivet etter første mulighet til å ta ut pensjon? Og hvis de fortsetter, vil de da oppleve produktive arbeidsdager, godt og utviklende arbeidsmiljø, gode relasjoner til kolleger og brukere/kunder og god ledelse, slik at arbeidsdagene bidrar positivt til deres livskvalitet? Høyere lønn betyr mye I forrige kapittel av lederskolen (del 8) diskuterte vi ulike tiltak som kan fremme eldre medarbeideres deltakelse i arbeidslivet. Med utgangspunkt i blant annet Seniorpolitisk barometer for arbeidstakere 2008[1][2] pekte vi på at økonomiske fordeler, særlig høyere lønn, er det tiltaket som får mest tilslutning som forutsetning for å jobbe et år til. Andre viktige faktorer er godt innhold i arbeidet, godt arbeidsmiljø og god ledelse, slik at det skapes trivsel og arbeidslyst, og at seniorene føler seg nyttige på arbeidspassen. Felles for disse gruppene er at de ikke ser primært på lettelser i arbeidet som det som skal til for å fortsette. De er medarbeidere som vil yte fullt på linje med yngre arbeidstakere i volum og arbeidstid, og som er innstilt på å gå på noen år ekstra og for full maskin. Disse arbeidstakerne utgjør den ene av to hovedgrupper blant konsumentene av seniorpolitikk. Mer fritid og god helse Den andre hovedgruppen ser etter lettelser i arbeidsbelastningen og/eller mer fritid som forutsetning for å jobbe noen år ekstra. De ønsker seg redusert arbeidstid eller mer ferie, eller de vil ha bedre tilrettelegging av arbeidet og arbeidsplassen. Det er også en stor gruppe som ikke vet sikkert hva de ville ønske seg av tiltak, og som kanskje er spesielt fleksible når det gjelder mulighet for å legge arbeidsår til deres karriere. Det er også en tredje hovedgruppe som uttrykker en indirekte bekymring for egen helse, ved å sette opp god helse som forutsetning for å bli i arbeidet etter første mulighet for å ta ut pensjon. Balansen mellom kostnader og nytte Felles for disse hovedgruppene er at de ser etter tiltak i virksomheten som motiverer dem til å fortsette i arbeidet, og disse tiltakene vil koste noe for virksomheten. Jo trangere handlingsrom en har grunnet økonomiske nedgangstider, jo mer press vil det bli mot tiltak for spesielle grupper på arbeidsplassen. Dette reiser flere spørsmål til ledere på alle nivå: Hva er balansen mellom kostnader og nytte ved slike tiltak? I hvilken grad stigmatiseres XXXIV

158 arbeidsplassen ved å ikke tilby gode seniorpolitiske virkemidler som andre arbeidsplasser har tatt i bruk, og hva er verdien av et positivt omdømme? I hvilken grad vil tiltak overfor eldre medarbeidere bli akseptert av resten av medarbeiderne? Hvordan sikres kompetansen og nettverkene som eldre medarbeidere har, og som de tar med seg når de går ut i pensjon? Hvor mye av slik ny urettferdighet kan vi ha uten at det oppleves som en forfordeling av noen grupper? Forholdet mellom kostnad og nytte må avklares fordi det er et viktig grunnlag for beslutninger om hvilke seniorpolitiske virkemidler som bør tas i bruk. Videre er disse argumentene en helt nødvendig del av argumentasjonen som skal begrunne tiltak som ellers kan oppleves som urettferdige av andre medarbeidere. Regnestykket er i utgangspunktet enkelt. Det er spørsmålet om hva det koster i økte pensjonsinnskudd når en medarbeider går av med pensjon på et tidlig tidspunkt, og hva som er marginene mellom denne kostnaden og det som tiltakene for å holde på en medarbeider faktisk koster. Fare for svekket image En medarbeider i pensjon betales av virksomheten gjennom pensjonskassen for å ikke bidra til virksomhetens verdiskaping! Og er en ekstra uheldig, er vedkommende i tillegg misfornøyd med seniorpolitikken i virksomheten han har slitt og jobbet for og bidrar til å skape et dårlig image for virksomheten hos alle sine bekjente. Den som går av med pensjon tar med seg kompetanse som kan være viktig for lønnsom drift, og som kan være nøkkelen til et nettverk som virksomheten har bruk for å ha tilgang til. Selv om ingen kjenner kostnadene ved et dårlig image, kompetanse som forsvinner og nettverk som ikke lenger er så tilgjengelige, er dette potensielle kostnader som må legges til de øvrige kostnadene ved at medarbeideren går ut i tidlig pensjon. I mange tilfeller er disse ukjente og upresise kostnadene mye større enn prisen på tiltakene for å holde på en eldre medarbeider. Spesielle goder til hvem? Opplevelsen av urettferdighet kan oppstå blant andre medarbeidere når eldre medarbeidere får spesielle goder i form av tiltak for å forlenge sin arbeidskarriere. Dette gjelder uansett om det tilbys lettelser i arbeidsbelastning og avkorting i arbeidstid, eller om det gjelder høyere lønn/bonus, spesielle arbeidsoppgaver eller bedre arbeidsmiljø og ledelse, enn det som blir andre medarbeidere til del. Urettferdighet kan oppleves når noen av medarbeiderne forfordeles, når det er uklarhet eller uenighet om hvem som skal ha spesielle goder, hvorfor de skal ha dem, om beslutningene som ble tatt eller måten godene ble tildelt på. Konsekvensen av opplevd urettferdighet vil kunne være mobbing av eldre arbeidstakere. Mobbing kan oppstå på flere måter og ha sitt utspring i ledere, medarbeidere og brukere av tjenester eller kunder. Den eneste måten å unngå at seniorpolitiske tiltak i det lange løp oppleves som urettferdige, vil være at de begrunnes både økonomisk og med henblikk på image, samfunnsansvar, kompetanse og nettverk, og at både beslutningene og måten de tas på er transparente. I denne sammenhengen spiller fagforeningene en sentral rolle. XXXV

159 Se opp for utstøting Det er også mulig å ødelegge en ellers god seniorpolitikk med praktisk organisering av arbeidet. På bakgrunn av vår forskning har vi funnet grunn til å være på vakt overfor linjeledere og mellomledere som gjennom sin tilrettelegging og organisering, skaper situasjoner som støter medarbeidere ut av arbeidslivet. Dette skyldes flere forhold. En grunn kan være at seniorpolitikken gir lederne mer arbeid med tilrettelegging og organisering. En annen grunn kan være at eldre medarbeidere noen ganger oppleves som annenrangs medarbeidere, som har særlige rettigheter og som mellomlederne ikke har forstått begrunnelsen for, og som de ikke har noe eierforhold til. Dette skyldes igjen at seniorpolitikken i virksomheten ikke er gjennomtenkt og at implementeringen og lederopplæringen er ufullstendig. En tredje årsak kan være at selv om den enkelte arbeidsplass tilføres ressurser for gjennomføring av seniorpolitiske tiltak, så blir disse ressursene brukt til andre formål enn å lette presset for og omkring den enkelte eldre medarbeider. I ledermøter kan en høre ledere snakke om eldre medarbeidere med åpenlys sarkasme i tonefall, intonasjon og ordvalg, og belønnes med latter og anerkjennende humring hos de andre lederne. En kan lett tenke seg hvordan negative holdninger slår ut i skjulte agendaer i arbeidets organisering. Spesielt vanskelig vil det være for en eldre medarbeider når vedkommende ønsker mer fritid eller redusert arbeidsbelastning, og viser til den vedtatte seniorpolitikken i virksomheten. Hvis arbeidskravene i vedkommendes jobb er relativt stabile, slik at samme arbeidsmengden må utføres uansett, og linjeleder ikke tilfører ressurser som kompenserer for reduksjonen i arbeidsinnsats, kommer både den eldre medarbeideren og hans/hennes kolleger i klemme. Tapet av arbeidskraft må da enten kompenseres ved at kolleger jobber mer, at produksjonen går ned eller at kunden/klienten ikke får det vedkommende har krav på eller forventer. En kjedereaksjon Et eksempel fra grunnskolen kan illustrer dette: I et arbeidslag på seks lærere er det to som er over 62 år, og som har fått rett til å ta ut flere fridager i løpet av arbeidsåret. Rektor vil ikke kompensere dette tapet av arbeidstimer direkte til teamet selv om han får den tapte arbeidstiden refundert fra sin ledelse sentralt i kommunen. Teamet må da påta seg en større arbeidsbelastning og/eller senke kvaliteten på arbeidet de utfører. Dette gir flere typer av konsekvenser. Timer til svake elever går først. De svake elvene som har rett på spesielt tilrettelagt opplæring, får da ikke det opplegget de har krav på. Men siden de er svake og ikke klager på situasjonen, kan dette skje uten at rektor får reprimande. Det neste er at grupper av elever slås sammen og får dårligere individuell tilrettelegging enn de har krav på. Men siden skolehverdagen nå er fylt med stadige reorganiseringer av grupper, vet heller ikke elevene at de nå taper, og igjen kan rektor slippe unna. Kollegene som dekker opp for de to som ikke er tilstede, får mer arbeid. Slitasjen øker og i lengden vil dette kunne bidra til økt sykefravær. Dette sykefraværet må dekkes opp av de som er på jobb uten at det tilføres vikarer, arbeidsmiljøet forringes og misnøyen øker. I lengden vil ingen team ha eldre medarbeidere med, fordi de har rett på fridager som øker presset på resten av teamet. Selv om den enkelte eldre medarbeider tidligere har nytt respekt og fått støtte hos sine kolleger, elever og deres foreldre, er det vanskelig for vedkommende å fortsette slik, vel vitende om hvilke belastninger egen reduksjon i arbeidstid skaper for elever og kolleger. XXXVI

160 Aldersriktig ledelse som nøkkel Dette er eksempler på destruktiv ledelse. Ledelse som både er negativ for den enkelte medarbeider og i forhold til virksomhetens målsetting. Slik avsporet ledelse forekommer blant linjeledere og mellomledere i de beste familier. Alle virksomheter har slike organisatoriske krypkjellere som kan misbrukes i utøvelsen av svart lederskap. Toppledere er også å bebreide fordi de ikke følger opp og evaluerer nøye nok den seniorpolitikken de selv har introdusert. Aldersriktig ledelse er og blir nøkkelen til seniorpolitisk suksess! Skal seniorpolitikk bli til glede for både virksomhet, kunder/klienter og de eldre medarbeiderne, må den gjennomføres i fullt mon og med oppmerksomhet mot alle detaljer. [1] Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Yrkesaktiv befolkning. Oslo: Synnovate / Senter for seniorpolitikk. [2] Solem P. E. & Mykletun, R. J. (2009). Endringer i holdninger og opplevd arbeidsmiljø for seniorarbeidstakere. Oslo: Nova under arbeid. XXXVII

161 Seniorpolitisk lederskole del 10: God leder for eldre medarbeidere Hvordan blir du en god leder for eldre medarbeidere? Det skriver forskerne om her i denne siste artikkelen i serien Seniorpolitisk lederskole. Som leder er det du som har størst mulighet til å påvirke eldre arbeidstakeres beslutning om å bli værende i jobben eller avslutte yrkeskarrieren, gå av med pensjon eller uføretrygd. Dette gjelder enten du er nærmeste leder eller en av lederne i linjen helt til toppen av organisasjonen. Som leder: kan du vise holdninger og verdier 1. utsetter du medarbeiderne dine for din lederstil 2. har du mulighet til å påvirke den enkelte medarbeider direkte 3. kan du være med på å utforme arbeidsplassens kultur og sosiale klima 4. har du innflytelse på budsjett, regler og delegering av makt og myndighet og andre forhold som skaper handlingsrommet for aldersriktig ledelse 5. har du mulighet til å påvirke organiseringen av arbeidet og fordeling av oppgaver 6. er du med på å bestemme graden av samfunnsansvar som virksomheten er villig til å ta Dette krever både dyktighet og fokus. Men er du og dine lederkolleger dyktige nok, og har dere fokus på de riktige tingene slik at dere kan gjennomføre en aldersriktig ledelse? Noen ledere kan svare ja. Flere og flere eldre arbeidstakere fortsetter i arbeid ut over første mulighet til å gå av med pensjon. Mange lærer seg også å jobbe med helseproblemer, som ellers kunne gitt dem mulighet til å gå ut av arbeidslivet med uføretrygd. Det indikerer at noen ledere gjør en god jobb på dette feltet, og at deres virksomhet derfor har et konkurransefortrinn. Få ledere er født med evnen til aldersriktig ledelse. De aller fleste må lære seg også denne siden ved lederskapet og utføre denne til dels vanskelige delen av jobben på en bedre måte enn hva som er tilfelle i dag. Respekt og forventning Aldersriktig ledelse er å kommunisere respekt og forventninger til eldre medarbeidere. Det er å bidra til å utvikle og anvende deres kompetanse og motivasjon, samt legge til rette for at eldre medarbeidere opprettholder sin arbeidsevne. I noen tilfeller, men langt fra i alle, må arbeidet legges til rette med flere pauser, mer hvile eller kortere arbeidstid. Kanskje oppgaver og arbeidstid må reorganiseres. Det kan også være hensiktsmessig med særlige motivasjonstiltak som bonus eller høyere lønn. Slike tiltak må fordeles med innsikt og følsomhet for både den enkeltes behov og situasjonen på arbeidsplassen. Arbeidsmiljøet må utvikles slik at aldersmangfoldet verdsettes. En må overvåke arbeidsmiljøet og egen lederstil for å unngå aldersdiskriminering. I enkelte tilfeller må en også gi fordeler til noen og som alle ikke kan få del i. Som leder må du være i stand til å forklare og begrunne seniorpolitiske tiltak overfor dine medarbeidere og egne ledere. Optimal ledelse av et aldersmangfoldig arbeidsmiljø kommer i XXXVIII

162 tillegg til de andre oppgavene som konkurrerer om din ledertid og oppmerksomhet. De gjør lederrollen mer interessant, sammensatt og krevende. De fire viktigste lærings- og utviklingsoppgavene med underpunkter for aldersriktig ledelse: Kontekst for aldersriktig ledelse: Kjenne organisasjonen og samfunnet omkring, kunne skape handlingsrom og bruke motivasjonstiltak for eldre medarbeidere Forstå, kunne og ha vilje til å bruke aldersriktig lederskap for å vise samfunnsansvar og skape et godt omdømme for organisasjonen Ferdigheter i å: Kommunisere med eldre mennesker Utvikle gjensidig kjennskap og tillit til i forholdet til eldre medarbeidere Utvikle eget lederskap for å skape muligheter for god aldring i arbeidslivet Vilje, verdier og holdninger: Akseptere egen aldring Utvikle positive holdninger til eldre medarbeidere Utvikle menneskesyn og vilje til ansvar for integrasjon av eldre medarbeidere Kunnskap om og forståelse av: De demografiske endringene og erkjenne deres konsekvenser Hva arbeidsevne, alder og aldring innebærer Styrke og svakhet ved eldre arbeidstakere Betydningen av identitetsutvikling i forhold til arbeidsplassen Hvorfor noen eldre medarbeidere slutter tidlig mens andre blir lengre i arbeidslivet Økonomiske, kompetansemessige og sosiale virkninger for virksomheten ved at eldre medarbeidere fortsetter i jobben Kunnskap og forståelse Aldersriktig ledelse bygger på kunnskap om alder og arbeid som ikke er allemannseie i utgangspunktet, og som heller ikke inngår i utdanninger som ofte fører fram til lederjobber. Dette gjelder spesielt de demografiske endringene som i de nærmeste årene uvegerlig vil forandre den aldersmessige sammensetningen i arbeidslivet og skape nye forhold for rekruttering, opplæring og utvikling av medarbeidere, og økt behov for å ta vare på kompetente medarbeidere i alle generasjoner. Disse spørsmålene har stor betydning både for samfunnet, for arbeidsplassen og for den enkelte leder og medarbeider. For arbeidsplassen er det vanligvis lønnsomt å beholde eldre arbeidstakere lengst mulig sammenlignet med å pensjonere dem, og en leder må forstå hvordan en slik kalkulasjon kan settes opp. XXXIX

163 Videre må en dyktig leder i dag vite hva alder, aldring og arbeidsevne innebærer og unngå de vanlige misforståelsene omkring sammenhengene med helse, sykefravær og arbeidsprestasjoner. Du må utvikle ny erkjennelse av hva dette innebærer for optimal ledelse og egen lederrolle. Det er viktig å forstå hvordan arbeidsplass og identitet henger sammen, og hvordan ledere kan styrke eller ødelegge medarbeiderens individuelle og kollektive arbeidsplassidentitet. Dette henger igjen sammen med forståelsen av hvorfor noen medarbeidere går ut av arbeidslivet gjennom uførepensjon og tidligpensjon, mens andre blir og forlenger arbeidskarrieren ut over første mulighet til å kutte ut jobben. Dette er den enkleste delen av prosessen som skal til for at du skal bli en god leder for eldre medarbeidere, og det er dette våre amerikanske kolleger kaller spray and pray vi sprer kunnskap og ber til høyere makter om at det vil virke et eller annet sted i arbeidslivet Men tro oss - det skal mer til for å optimalisere ledelse for eldre medarbeidere. Grunnleggende ferdigheter Det er primært tre grunnleggende ferdigheter som er kritiske i forhold til å lede eldre medarbeidere. 1. Evnen til å kommunisere trygghet, aksept og forventninger, samt sette realistiske mål og vurdere resultater og innsats sammen med eldre medarbeidere. Utfordringen her er at din egen innsikt i og trygghet i forhold til din egen aldring vil påvirke kommunikasjonen. Det er umulig for deg som leder å kommunisere ærlig og åpent med en medarbeider uten også å formidle din egen sympati eller antipati, og trygghet eller frykt i forhold til vedkommende eldre medarbeider. 2. Bygge opp gjensidig tillit og kjennskap til hverandre i dyaden mellom leder og medarbeider med referanse til LMX-teori (leader-member-exchange theory). Uten slik gjensidighet vil det oppstå misforståelser og feiltolkninger som forverrer forholdet mellom deg og dine eldre medarbeidere. 3. Sikre god aldring i arbeidet gjennom egen lederstil og indirekte gjennom å skape et godt og støttende klima og kultur uten diskriminering, klare roller og passe høye krav på arbeidsplassen. I denne lederstilen ligger det å vise omtanke og rettferdig og støttende lederskap der også eldre medarbeidere blir bemyndiget slik at de opplever rimelig grad av kontroll i sin egen arbeidssituasjon i et forutsigbart arbeidsmiljø. Viljen til å ville alder evnen til å kunne Vilje knytter sammen verdier og holdninger til forutsigbare handlinger. Vilje er tegn på at du som leder er blitt oppmerksom på fenomenet aldersriktig ledelse og har integrert erkjennelsen av dette temaet i ditt verdisystem. Her rører vi ved lederens grunnleggende menneskesyn og integritet som leder, samt hans / hennes bruk av egen personlighet som et dynamisk bidrag til det optimale lederskapet, både gjennom egne handlinger og med å være en modell for ønsket atferd på arbeidsplassen. XL

164 En av forutsetningene for å nå fram, er at du som leder har et avklart forhold til din egen gode aldring i arbeidet og forstår og aksepterer hva denne prosessen vil medføre. Basert på en slik avklaring, vilje og integritet, samt kunnskaper og forståelse, vil du som leder ta ansvar for å optimalisere situasjonen for den eldre medarbeideren og arbeidsplassen, og bidra til at virksomheten skaper seg et godt omdømme og viser samfunnsansvar på dette området. Det knytter deg som leder tettere sammen med organisasjonen og samfunnet som kontekst for aldersriktig ledelse og bidrar til å forbedre lederskapets bidrag til organisasjonens bærekraft. Kontekstene for aldersriktig ledelse Samfunnet og virksomheten er kontekstene for aldersriktig ledelse, og disse hjelper eller hindrer deg som leder i denne sammenhengen. Det er en fordel jo mer konsistente og positive signalene og virkemidlene er i disse kontekstene. Samfunnet, som har bruk for flere hender i arbeid og reduksjon av tapte årsverk i arbeidslivet, kan støtte virksomhetene gjennom reduksjon av arbeidsgiveravgift for hver ansettelse av eldre medarbeidere. Det handler om videreføring av deres arbeidsforhold ut over laveste grense for pensjon eller å forhindre et tilfelle av uføretrygd. Men dette er ikke tilfelle ennå. Samfunnet kan også legge til rette for og stimulere en livsstil som fremmer arbeidsevne og et langt liv. Det siste kan også virksomheten bidra til gjennom velferdsordninger. I dag bidrar samfunnet primært på individnivå til lengre arbeidskarriere ved et pensjonssystem som skal straffe dem som vil ta ut tidligpensjon og belønne dem som vil jobbe lenge. Slik kan det gjøres Som leder trenger du tilgang til læring og støtte for å utvikle kunnskap, ferdigheter og holdninger som er nødvendige for å lykkes med denne etter hvert mer påtrengende delen av lederrollen. Å ta i bruk aldersriktig ledelse er endringsledelse i praksis. Det enkleste er å se hva andre lykkes med og kopiere det som fungerer. Ved å dele ut prisen Årets seniorinitiativ viser Senter for seniorpolitikk veien til virksomheter som andre kan lære mye av. Det er mye god læring i å etterape gode modeller, spesielt om de tilpasses virksomhetens egenart. I tillegg kan en utvikle sin aldersriktige ledelse også gjennom å lese og diskutere med andre Selv om vi har størst tro på betydningen av at den enkelte utvikler og bruker seg selv som det viktigste redskapet i aldersriktig ledelse, er det nyttig å bruke verktøy som vinnvinn.org på seniorpolitikk.no. De fleste ledere kan bli gode ledere på dette området, men som leder bør du ta deg tid til den egenutviklingen dette innsatsområdet krever av deg. Lykke til! Den aller viktigste faktoren er naturlig nok medarbeiderens egen helse og arbeidsevne, men effekten av leders atferd og holdninger er omtrent like viktig (J. Ilmarinen 2009) Ageing and Work Ability. NIVA Road-show 2009: Ageing. Does age matter more than work ability in extending workers careers?) XLI

165 Om forfatterne: Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er professor ved Universitetet i Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er alder, arbeid og ledelse av eldre arbeidstakere. Trude Furunes har doktorgrad i ledelse, med fokus på ledelse av eldre arbeidstakere. Hun er nå postdoktor ved Universitetet i Stavanger. Hennes hovedområder er alder og arbeid, samt studier av relasjoner mellom ledere og medarbeidere. Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- og utviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands. I 2010 fikk de tildelt 5 mill. i støtte fra Norges Forskningsråd til prosjektet Retirement decision processes, their antecedents and outcomes, som skal studere Hva som påvirker beslutningen om pensjonering. Hvorfor velger noen å fortsette i arbeid etter første mulighet til å pensjonere seg, mens andre velger å gå av? Prosjektet går fram til juli Forskergruppen består av Trude Furunes og Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger (UiS), Per Erik Solem og Viggo Nordvik fra Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring (NOVA), Juhani Ilmarinen, Institute of Occupational Health (FIOH) i Finland, Annet de Lange, Groningen University og Wilmar Schaufeli, Utrecht University, begge i Nederland. For ytterligere informasjon, kontakt: Trude Furunes, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: / Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: XLII