LIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching. Gro Ladegård 1. amanuensis UMB

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "LIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching. Gro Ladegård 1. amanuensis UMB"

Transkript

1

2 LIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching Gro Ladegård 1. amanuensis UMB

3 Organisering av rapporten 1. Informasjon om prosjektet, og utvalget av ledere og medarbeidere som har deltatt (s.4) 2. Rapport fra ledernes opplevelse av coachingen, coachen og relasjonen (s.6) 3. Gjennomgang av ledernes selvopplevde resultater (s.16) 4. Analyse av effekter på atferd hos lederne (s.29) 5. Analyse av medarbeidernes opplevelser av lederne før og etter coaching (s.43) 6. Analyse av resultatvariable hos medarbeiderne og effekter på disse (s.47) 7. Oppsummeringer av de ulike avsnittene: s. 15, 28, 35, 37, 42, 48, 49

4 4 LIV: LEDERUTVIKLING GJENNOM COACHING 6 måneders coachingprogram kun sertifiserte coacher fokus på lederens egen agenda 10 ulike bedrifter 37 ledere ble coachet, og 199 av deres medarbeidere rekruttert til spørreundersøkelse 7 ledere ble rekruttert til kontrollgruppe, med 41 medarbeidere Endelig utvalg (som hadde svart begge ganger, og der både leder og medarbeidere hadde svart, og der alle deltok gjennom hele prosjektet): 20 ledere, 6 kontrollgruppe. Endelig utvalg av medarbeidere (der lederen deltok begge ganger og var med i hele prosjektet, og som selv svarte begge gangene) 70 i fokusgruppa, 17 i kontrollgruppa.

5 5 Egenskaper ved utvalget (som deltok i hele coaching perioden) Fokusgruppa: 20 ledere, 11 kvinner og 9 menn Kontrollgruppa: 6 ledere, 3 kvinner og 3 menn Medarbeidere: 70 i fokusgruppa, 17 i kontrollgruppa Gj.snittsalder lederne rundt 50, i kontrollgruppa rundt 40. Lederposisjoner: 3 (1) toppledere, 15 (4) mellomledere, 2 (1) annet (kontrollgruppe i parentes) Gjennomsnittlig ansiennitet i nåværende stilling er 3-5 år. Antall medarbeidere som direkte rapporterer: ca 10 (15). Nesten alle hadde både budsjett- og personalansvar. De jobber i gjennomsnitt i store organisasjoner, drøye 500 ansatte. 3 private, 13 offentlige, 2 halv-offentlige, og 2 frivillige. Kontrollgruppa: 1 privat, 5 offentlige.

6 6 Hvordan opplevde lederne coachingen? Avtaleforhold Coachens rolle Relasjonen med coachen: tillit åpenhet Tilfredshet med coachen Egen rapportering av hva coachingen bidro til: selvbevisshet, verdier, prioriteringer forhold til omgivelsene og jobben ROI større effektivitet og spart tid

7 Spilleregler og avtale (N=23) 7 Deltakelse: 3 av 23 som svarer i runde 2 oppgir å ha avsluttet coachingen før perioden var over. Vi har tatt med deres vurderinger i denne første delen av rapporten, og ekskludert dem i analysene. Gjensidig avtale og spilleregler: Nesten alle syntes det har vært en klar og gjensidig avtale mellom seg og coachen.det samme gjelder graden av klare spilleregler. De som mener dette har vært uklart eller fraværende, er de tre som avsluttet underveis.

8 Møteform og mengde (N=23) 8 Gjennomsnittlig coachingtid: 2,5 t pr. mnd i 6 måneder: 15 timer Møteform: Stort sett ansikt til ansikt: 35% Stort sett telefon: 39% Like mye telefon/ansikt til ansikt: 26

9 Relasjonen med coachen (N=23) 9 Åpenhet: de som har svart i noen grad er de som har avsluttet coachingen underveis Tillit: de som har svart ikke i det hele tatt eller i noen grad er de som har avsluttet coachingen underveis. Ellers er det stor grad av tillit i de fleste relasjonene. Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

10 Coachens rolle (N=23) 10 Det er ingen systematisk forskjell på oppfatning av rollen mellom de som fullførte hele programmet og de som avsluttet underveis. Det er mange ulike roller.

11 Tilfredshet med coachen (N=23) 11 Resultatene fra dette spørsmålet stemmer overens med dataene angående spilleregler og relasjonens kvalitet. De tre som avsluttet underveis, er de tre som er enten litt eller svært misfornøyd. Dette kan tyde på at coachen og relasjonen er årsaken til at de avsluttet coachingen underveis i programmet.

12 Coachens atferd (N=23) Utfordre og gi tilbakemeldinger Her er det også variasjon. Når det gjelder å utfordre, var det 17,4% som bare i noen grad eller ikke i det hele tatt gjorde dette. Når det gjelder tilbakemeldinger, var det nesten 22% som mente at coachen bare i noen grad eller ikke i det hele tatt gjorde dette. 12 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

13 Coachens atferd forts. (N=23) 13 Støtte og se muligheter Vi ser noe av det samme mønsteret her som på de andre spørsmålene som omhandler coachen og relasjonen. Nesten alle opplevde å få støtte av coachen, og de fleste i svært stor grad. Når det gjelder å se flere muligheter, opplevde ikke lederne dette i så stor grad. Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

14 Coachens atferd forts. (N=23) Forplikte og oppnå konkrete resultater De fleste mener at coachen forpliktet dem på å gjøre en egen innsats, men noen mente også at coachen ikke gjorde dette i det hele tatt. Det samme gjelder å fokusere på konkrete resultater. 14 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

15 15 Oppsummering ledernes opplevelser av coachingen De tre som avsluttet coachingen underveis, har helt klart forskjellige oppfatninger både av spilleregler, coach og relasjonen. Vi vet ikke om dette var årsaken til at de avsluttet programmet underveis. Men analysene tyder på at coachen og relasjonen har stor effekt på resultater. Det har også kommet tilbakemeldinger fra tre deltakere som ble sykemeldt eller byttet jobb i løpet av programmet, og derfor ikke fulgte det hele veien ut. De oppgir å være fornøyde med coachingen, men at forhold utenfor deres kontroll gjorde at de måtte avslutte. Basert på dataene sålangt, er det grunn til å anta at rundt 10% av coaching-relasjonene ikke fungerer, og de dermed avsluttes underveis. Det store frafallet i svar i 2.runde representerer et problem. Det kan være systematisk, slik at de som ikke har svart har ekstremverdier.

16 Effekter slik lederne selv rapporterer dem I de følgende analysene har vi tatt ut de tre som avsluttet coachingen underveis. Det vil si at utvalget er på 20 ledere, som alle har deltatt i hele coachingperioden, og som har svart begge ganger. 16

17 17 Hvilke endringer opplevde lederne? Vi har tatt utgangspunkt i tidligere studier av coaching og deres resultater, og sett på opplevde endringer på flere områder: Større selvinnsikt: innsikt i egne verdier og sterke og svake sider oppdage nye sterke sider og refleksjon over resultater i jobben innsikt i hvordan man påvirkes av omgivelsene og selv påvirker dem Selvtillit og kontroll i jobben Bedre resultater i jobben: mestring,problemløsning, kommunikasjon etc. måloppnåelse med coachingen effektivitetsgevinster: spart tid

18 Selvinnsikt 18 Alle som deltok i hele coachingperioden mener de har fått større selvinnsikt gjennom å få større innsikt i egne verdier og prioriteringer, og har blitt mer klar over egne sterke og svake sider i jobben. Men det varierer hvor mye, ca. 40% svarer i noen grad. Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

19 Selvinnsikt forts. Her er resultatene svakere, og variasjonen stor. Rundt 10% mener de ikke har oppdaget nye sterke sider ved seg selv, og reflekterer heller ikke mer over resultatene av det de gjør i jobben. 19 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

20 Selvinnsikt forts. Vi ser at deltakerne har blitt mer bevisste på hvordan omgivelsene påvirker dem, og hvordan de selv påvirker sine omgivelser. Men det varierer hvor mye. 20 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

21 Selvtillit og kontroll 21 Større tro på å nå høye mål indikerer større selvtillit som følge av coachingen. Her det mer enn halvparten som mener de har oppnådd dette i stor grad, mens nærmere 40% mener dette i noen grad. Når det gjelder bedre styring på det som skjer i jobben, er det større variasjon. Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

22 Mulighetsorientering Her er det også stor variasjon, hovedvekten i svarene ligger på i noen grad 22 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt

23 23 Opplevde resultater av coachingen i jobben Generell utvikling i å mestre jobben (65%) Bidrag til personlig utvikling (65%) Bidrag til å løse bestemte problemer i jobben (60%) Bedre kommunikasjon (40%) Bedre til å delegere (35%) Redusert stress (30%) Bedre relasjoner til mine medarbeidere (20%) Annet (15%) Lederne kunne krysse av for flere alternativer Annet er stort sett temaer som bevissthet på egne prioriteringer og sette av tid til å fokusere

24 Måloppnåelse 24 Ingen svarer ikke i det hele tatt, men da er de som avsluttet underveis ekskludert i materialet

25 ROI Sparer tid ved å velge bort mindre viktige oppgaver (45%) Sparer tid ved å jobbe mer målrettet (30%) Sparer tid ved å delegere mer (25%) Annet (se kommentarer) (20%) Nei, har ikke blitt særlig mer effektiv (10%) Vet ikke (10%) 25 Annet, bl.a.: stiller tydeligere krav til min leder er tryggere i jobbutførelsen Jobber målrettet for å få medarbeidere på plass som kan avlaste ytterligere Ca. 80% anser at de har blitt mer effektive

26 ROI FORTS. De som oppgir at de sparer tid, sparer mellom 2 og 15 timer i uka. Gjennomsnittet er 3 timer/uke. Coaching 3 timer pr. måned i 6 måneder=18 timer. Spart tid 3 timer i uken = ca. 14 timer/måned = 14X6=84 timer Sparer 4,7 timer pr. coachingtime. 26

27 Negative opplevde effekter Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt Vi ser at 15% føler seg mer presset enn før. Dette samsvarer godt med resultatene ellers, der det i mange spørsmål er ca. 10% som ikke har så mye utbytte av coachingen. 27

28 28 Oppsummering ledernes vurderinger av effekter Et stort flertall av lederne har opplevd større selvinnsikt og bedre mestring i jobben. Ca 80% mener de sparer tid ved å jobber mer effektivt etter coachingen. De mener de sparer i gjennomsnitt 3 timer i uka. Ca 80% mener de i stor eller svært stor grad har oppnådd sine mål med coachingen. De viktigste effektene er en generell opplevelse av bedre mestring i jobben, og bidrag til personlig utvikling. Mellom 10 og 20% av lederne har ikke hatt effekter, eller negative effekter av coachingen. 15% føler seg mer presset enn før. Disse kommer i tillegg til de tre som har avsluttet coachingen underveis, og som er misfornøyde.

29 Effekter av coachingen -sammenligninger før og etter coaching- 29

30 30 Reelle endringer etter coaching Rapporteringen hittil har dreiet seg om ledernes selvopplevde effekter. Vi har også undersøkt endringer på en rekke områder ved å spørre de samme spørsmålene før og etter coaching. Vi spurte f.eks. om lederne følte at de mestret jobben sin på en utmerket måte både før og etter coaching. Så sammenlignet vi svarene, og sjekket forskjellene. Vi spurte kontrollgruppen nøyaktig de samme spørsmålene, for å undersøke om eventuelle endringer kunne skyldes andre ting enn coachingen. Viktigste faktorer som er fokusert i coachinglitteraturen: Mestring Proaktivitet Kommunikasjon med medarbeidere Tillit til medarbeidere Vi presenterer resultatene som gjennomsnitt-skår, der vi viser gjennomsnittet før og etter, både for fokus- og kontrollgruppa

31 Mestring Gruppe Før coaching Etter coaching Fokus Kontroll Jeg føler jeg mestrer alle sider ved jobben min på en utmerket måte (1=svært enig, 7=svært uenig) NB: jo lavere skår, jo større mestring. I fokusgruppa varierer mestringen fra 1-7, mens hos kontrollgruppa er det dårligste skåret 3 (før coaching). Det betyr at mange av lederne som skulle ha coaching, hadde lav mestring. Gjennomsnittet er lavt før coaching. 31 Mestring blir bedre etter coaching for fokusgruppa, og dårligere for kontrollgruppa.men forskjellen i hvor mye det endrer seg er ikke signifikant. Det kan skyldes det lille utvalget, og at endringen i gjennomsnitt er svært liten.

32 Proaktivitet Gruppe Før coaching Etter coaching Fokus Kontroll Kombinasjon av flere sp.mål, f.eks. jeg tar tak i problemer straks de oppstår, jeg føler meg sikker når jeg tar en beslutning (1=svært enig, 7=svært uenig) Fokusgruppa føler seg litt mer proaktiv etter coaching, og kontrollgruppa har en sterkere forbedring. Det er ingen signifikante endringer, og det er små forskjeller. 32

33 Kommunikasjon med medarbeiderne Gruppe Før coaching Etter coaching Fokus Kontroll Kombinasjon av flere sp.mål, f.eks. jeg legger vekt på medarbeideres mening og jeg lytter til medarbeidernes standpunkter. (1=svært enig, 7=svært uenig) Fokusgruppa kommuniserer mindre etter coaching. Forskjellene er ikke signifikante, og de er svært små. Det er omtrent ikke endring i det hele tatt. 33

34 Tillit til medarbeiderne Gruppe Før coaching Etter coaching Fokus Kontroll Kombinasjon av flere sp.mål som går på å overlate ansvar til de ansatte. (1=svært enig, 7=svært uenig) Fokusgruppa har styrket sin tillit etter coaching. Kontrollgruppa har styrket tilliten ennå mer. Fokusgruppa har større tillit til medarbeiderne både før og etter coaching. Og tilliten er ganske høy. Men det er ingen generell effekt av coaching på tillit. 34

35 35 Oppsummering effekter hos lederne Det er ingen signifikante forskjeller på fokus- og kontrollgruppa når det gjelder endringer i perioden, på noen av variablene (OneWay Anova analyse). Det betyr at vi ikke kan slå fast at coaching har noen effekt på noen av disse faktorene. I noen tilfeller har kontrollgruppa endret seg mer enn fokusgruppa, i fokusgruppa har noen endret seg i samsvar med hypotesene, noen har gått i motsatt retning. I de tilfellene hvor det er forskjeller som ikke er signifikante kan dette skyldes lite utvalg, kontrollgruppa er bare på 6 personer. Konklusjon: coaching har ikke generelle effekter på disse faktorene, på tvers av alle ledere, som skiller dem fra kontrollgruppa. Det imidlertid såpass stor variasjon at vi ville trenge et større utvalg for å teste dette statistisk. Resultatene er derfor usikre Disse sammenligningene er gjort på grunnlag av gjennomsnittet i gruppene. Den store variasjonen i svarene som vi har sett tidligere, sammen med det relativt lille utvalget, gjør at de positive og negative svarene i noen grad utjevner hverandre. For å forstå mønstre må vi derfor prøve å finne ut hva som skaper variasjon i svarene.

36 36 Hypoteser om variasjoner Hva kan skape variasjon i effektene av coaching? Tidligere forskning anslår at både coachen og lederen har stor innvirkning på muligheten for å få resultater av coaching. Vi undersøkte flere ting ved coachen og relasjonen som kan tenkes å påvirke utfallet av coaching, bl.a. hvorvidt coachen var støttende, utfordrende, forpliktende m.m. hvorvidt relasjonen var preget av tillit og åpenhet Vi målte også noen dimensjoner ved lederne før coachingen Grad av motivasjon Hvor klare mål lederen hadde for coachingen Tidligere erfaringer med coaching Så har vi sett på om disse faktorene kan forklare variasjonene i måloppnåelse for lederne

37 37 Hva påvirker måloppnåelse? Vi fant følgende sammenhenger*: Grad av måloppnåelse forklares i stor grad (64%) av Motivert leder med klare mål Tillit i relasjonen Dette betyr at lederens egen motivasjon og målsettinger før coaching er en helt klar forutsetning for å oppnå resultater Det betyr også at coachens evne til å etablere tillit i relasjonen i løpet av coachingen er en forutsetning for å oppnå resultater Ingen signifikante sammenhenger ellers. Det vil si at det finnes faktorer som vi ikke har tatt med som kan forklare noen av variasjonene. *Basert på regresjonsanalyse

38 38 Mønstre i endringene: mer om variasjonene Vi antar at lederne hadde ulike fokus i coachingen, avhengig av sin egen situasjon. Coaching tar utgangspunkt i lederens agenda, og vi antok derfor at resultatene ville variere i samsvar med dette. Vi fant at det var to typer endringer som dominerte: En gruppe har først og fremst endret: Proaktivitet: Sikker når en tar beslutninger, griper straks tak i problemer, vet hvilke sterke sider en har og mestring: Jeg føler jeg mestrer alle sider ved jobben min på en utmerket måte En annen gruppe har først og fremst endret: Tillit til medarbeideres ansvarlighet (tar alltid ansvar for å løse problemer, kan overlate ansvar til dem) og tilfredshet i jobben

39 39 Endringer i proaktivitet og mestring Proaktivitet og mestring henger tett sammen. De som har lave utgangsverdier på disse, har størst økning i tillit, og proaktivitet og mestring. De som har lav mestring, har blitt mer klar over egne sterke og svake sider i jobben gjennom coaching. Basert på disse resultatene ser det ut til at coaching kan fungere best for ledere som i utgangspunktet sliter med bestemte problemer i jobben som coachingen griper tak i. Dette støttes av resultatene når det gjelder måloppnåelse, der lederens egne mål og motivasjon har sterk sammenheng med måloppnåelse.

40 40 Endringer i tillit Tillit: ha tro på at medarbeiderne tar ansvar for å løse problemer, kan overlate ansvar til medarbeidere. Tillit har i gjennomsnitt økt. De som har blitt mer klar over hvordan de selv påvirker omgivelsene, har også i større grad økt sin tillit til medarbeidernes ansvarlighet De som har hatt størst endring i tillit til sine medarbeidere, hadde lav mestring, proaktivitet og tillit før coachingen. Det er en sterk korrelasjon mellom ledere som har lav tillit til sine medarbeidere før coachingen, og deres endring i tillit i løpet av coaching perioden. Denne sammenhengen finner vi ikke hos kontrollgruppa Dette kan igjen tyde på at de lederne som har grepet fatt i bestemte problemer, som for eksempel tillit til medarbeidere, i større grad har fått målbare effekter enn andre.

41 Sammenhenger kommunikasjon Kommunikasjon med medarbeidere: Konsultere, lytte, prioritere tid og legge vekt på medarbeideres mening. Kommunikasjonen med medarbeidere har i gjennomsnitt gått ned. De som rapporterer at de har blitt mer bevisste på hvordan de lar seg påvirke av omgivelsene, og blitt mer klar over sine sterke og svake sider, har også redusert sin kommunikasjon med medarbeiderne. Det kan tyde på at noen ledere har opplevd å være i for stor grad styrt av sine medarbeidere, og at coachingen har gitt økt selvinnsikt i dette problemet. 41

42 42 Konklusjoner når det gjelder lederne Det er ingen generelle effekter å spore hvis vi sammenligner på tvers av coacher, organisasjoner og ledere. De lederne som har blitt coachet, har i gjennomsnitt ikke opplevd mer positiv endring enn de lederne som ikke har blitt coachet. Noen har effekter, andre ikke. Det ser ut til å være noen mønstre i effektene, der ledere med spesifikke områder de er svake på har forbedret sin måte å håndtere dette på i etterkant. De som ikke har fått noe ut av coachingen, er lite fornøyd med coachen, relasjonen, og var i utgangspunktet lavere motivert enn de andre.

43 MEDARBEIDERNE: Opplevelse av lederstil Endringer i coachingperioden Resultatvariable 43

44 44 Medarbeidernes opplevelse av lederen Vi bad medarbeiderne karakterisere sine ledere på flere typer lederatferd, og vi spurte de samme spørsmålene før og etter coaching. Dette gjaldt f.eks. hvorvidt lederen gir oppmerksomhet, stimulerer medarbeidernes utvikling, kompetanseopplevelse og selvstendighet hvorvidt lederen har en demokratisk eller autokratisk lederstil hvorvidt lederen har en coachende lederstil (fokuserer på mål, støtter og følger opp medarbeidere, utfordrer og bidrar til handlingsorientering) Deretter kalkulerte vi egne variable for endringene i karakteristikkene. Så sammenlignet vi medarbeiderne i fokusgruppa med medarbeiderne i kontrollgruppa, for å se om de som hadde ledere som ble coachet opplevde større endringer i lederatferd enn de som hadde ledere som ikke ble coachet i perioden.

45 45 Resultater medarbeiderne Det er ingen forskjeller på fokus- og kontrollgruppa når det gjelder opplevde endringer i lederstil hos sin leder, bortsett fra på én variabel: Lederstil som stimulerer medarbeidernes utvikling* Her har kontrollgruppa en større positiv endring enn fokusgruppa. Det vil si at de medarbeiderne som hadde ledere som ikke ble coachet, opplevde en endring mot at lederen i større grad stimulerer deres utvikling, mens medarbeiderne som hadde ledere som ble coachet, ikke opplevde en slik endring. Dette er stikk imot våre hypoteser om effekter av coaching. Vi har allerede sett at en av endringene vi har registrert, er at en gruppe av ledere kommuniserte mindre med sine medarbeidere. Dette kan henge sammen med disse resultatene. De fleste av organisasjonene som er med i prosjektet, er i store endringer. Dette kan i seg selv påvirke kommunikasjon og muligheter for utvikling. Men det skulle ikke kunne skape signifikante forskjeller mellom fokus- og kontrollgruppe, slik vi fant her. signifikant på 90% nivå, One-Way Anova

46 46 Forklaring av variasjoner Det er variasjoner i medarbeidernes opplevde endringer. Vi antok at de medarbeiderne som opplevde at lederne hadde endret lederstil, var medarbeiderne til de lederne som vi hadde registrert endringer på i de tidligere analysene. Vi så derfor på om det var sammenhenger mellom endringer i atferd hos ledere og medarbeidernes oppfatning av lederstilen hos sin leder. Vi fant ingen sammenhenger mellom endringer i atferd hos lederne (tillit, kommunikasjon, mestring, proaktivitet, tilfredshet) og endringer i lederstil overfor medarbeiderne. Det vil f.eks. si at selv om lederen opplever å ha større tillit til sine medarbeidere, opplever ikke medarbeiderne at lederen har en mer demokratisk lederstil. To tolkninger kan bidra til å forklare dette: Ledernes vurderinger av egen atferd er en annen enn medarbeidernes. Endringer i atferd skal være svært store og skje over lang tid for at medarbeiderne skal legge merke til dem. Vi antar at en kombinasjon av disse to forklaringene er sannsynlig

47 47 Prestasjoner og resultatvariable medarbeidere Vi undersøkte hvorvidt medarbeiderne prestasjoner og resultater endret seg i perioden, uavhengig av deres vurdering av lederen. Vi så på selvrapportert arbeidsprestasjon bemyndigelse affektiv organisasjonsforpliktelse turnoverintensjon (intensjon om å slutte) Vi fant ingen signifikante endringer i disse variablene i perioden, og ingen forskjeller mellom fokus- og kontrollgruppa, bortsett fra på én variabel: turnoverintensjonen øker signifikant mer hos fokusgruppa enn hos kontrollgruppa. Dette er motsatt hypotesene i coaching. Det er vanskelig å finne en forklaring, men det er mulig at det har skjedd endringer i gruppen som hadde ledere som ble coachet, og dette kan skape uro og ønsker om å slutte.

48 48 Oppsummering medarbeiderne Det er ingen forskjeller mellom fokus- og kontrollgruppa på noen av faktorene som gjelder lederens atferd i de retningene vi har predikert. Coaching har altså generelt ingen effekter på medarbeidernes oppfatning av lederens atferd, over en 6 måneders periode. Effektene over lengre tid vet vi ikke. Det er heller ingen effekter å spore hos medarbeiderne selv, verken på tilfredshet, prestasjoner eller tilknytning til organisasjonen. Den eneste effekten vi fant, var at medarbeiderne til de lederne som ble coachet, hadde økt sin turnoverintensjon etter coaching. Det er ikke systematisk sammenheng mellom endringene slik de oppleves av lederne og slik de oppleves av medarbeiderne. De lederne som opplever store endringer, har ikke medarbeidere som opplever dette i noe større grad enn andre.

49 49 Tolkninger av resultatene For det første vil ikke nødvendigvis endringer i lederens atferd oppleves av medarbeiderne. Spørsmål er hvor mye endring som skal til. For det andre er det ikke sikkert at coaching først og fremst leder til atferdsendring. Det kan være at det heller endrer lederens opplevelse av hvordan det er å lede. Mange føler de har mer tillit til medarbeiderne, de er mer proaktive og mestrer jobben bedre. En gruppe har signifikant mindre kommunikasjon med sine medarbeidere. Mange er fornøyde og har oppnådd målene sine. Det var særlig de som var lite proaktive og mestret jobben dårlig før coaching. Det viktigste som påvirket måloppnåelse var egen motivasjon, klare mål, og åpenhet og tillit i relasjonen med coachen.

COACHING I NORSKE VIRKSOMHETER FORMÅL OG OMFANG

COACHING I NORSKE VIRKSOMHETER FORMÅL OG OMFANG COACHING I NORSKE VIRKSOMHETER FORMÅL OG OMFANG Mai 2008 Gro Ladegård 1.amanuensis Institutt for Økonomi og Ressursforvaltning Universitetet for Miljø og Biovitenskap 1 INNLEDNING Formålet med denne undersøkelsen

Detaljer

UMB-rapport 02/2007 Natal dispersal and social Formell coaching kompetanse studenter, studiemønstre og anvendelser

UMB-rapport 02/2007 Natal dispersal and social Formell coaching kompetanse studenter, studiemønstre og anvendelser UMB-rapport 02/2007 Natal dispersal and social Formell coaching kompetanse studenter, studiemønstre og anvendelser En undersøkelse blant coaching utdannede i Norge februar 2007 Gro Ladegård Institutt for

Detaljer

RAPPORT 2011 SPØRREUNDERSØKELSE VEDRØRENDE RØYKEFORBUDET

RAPPORT 2011 SPØRREUNDERSØKELSE VEDRØRENDE RØYKEFORBUDET RAPPORT 2011 SPØRREUNDERSØKELSE VEDRØRENDE RØYKEFORBUDET Edvard Velsvik Bele og Ingvild Syversten Innhold INNLEDNING... 1 DELTAKELSE... 2 INFORMASJON... 2 PRAKTISERING... 3 LEDERHÅNDTERING... 4 HELSEFREMMENDE

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER ØKE MEDARBEIDERENGASJEMENTET: ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER Dale Carnegie Training White Paper Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA 4.Nærmeste

Detaljer

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER Innhold I. INNLEDNING... 2 II. RESULTATER... 3 III. ANALYSE AV VEGARD JOHANSEN...13 IV. VIDEREUTVIKLING AV UNGDOMSBEDRIFTDPROGRAMMET...14 Helge Gjørven og

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Oppfølgingsaktivitet etter en MTM undersøkelse. Lederens modell for forberedelser og gjennomføring i egen enhet

Oppfølgingsaktivitet etter en MTM undersøkelse. Lederens modell for forberedelser og gjennomføring i egen enhet Oppfølgingsaktivitet etter en MTM undersøkelse Lederens modell for forberedelser og gjennomføring i egen enhet Utfordringer i arbeidet med MTM For store/urealistiske forventninger Vanskelig å tolke rapportene/for

Detaljer

Sorggrupper i Norge - hva sier forskningen?

Sorggrupper i Norge - hva sier forskningen? Sorggrupper i Norge - hva sier forskningen? Senter for Krisepsykologi Kari Dyregrov (prosjektleder) Iren Johnsen Atle Dyregrov Bakgrunn Studien besto av to delstudier: 1)Gruppelederstudien 2)Deltakerstudien

Detaljer

Laget for. Språkrådet

Laget for. Språkrådet Språkarbeid i staten 2012 Laget for Språkrådet Laget av Kristin Rogge Pran 21. august 2012 as Chr. Krohgs g. 1, 0133 Oslo 22 95 47 00 Innhold 1. Sammendrag... 3 2. Bakgrunn... 3 3. Holdninger og kjennskap

Detaljer

Brukerundersøkelse på forvaltningsområdet Senter for statlig økonomistyring 20. februar 2010

Brukerundersøkelse på forvaltningsområdet Senter for statlig økonomistyring 20. februar 2010 Brukerundersøkelse på forvaltningsområdet 2009 Senter for statlig økonomistyring 20. februar 2010 RAPPORT 1/2010 Side 2 1 Innledning...3 1.1 Bakgrunn...3 1.2 Metode...3 1.3 Informasjon om respondentene...4

Detaljer

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007 Fornyings- og administrasjonsdepartementet Medarbeiderundersøkelsen 2007 Sammendrag av Medarbeiderundersøkelsen 2007 Spørreundersøkelsen er gjennomført på oppdrag for Fornyings- og administrasjonsdepartementet

Detaljer

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Thermometer Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Totalt har 36 av 44 gjennomført analysen (82 %)_ Analysedato: 11.10.2011 Utskriftsdato:

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2006

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2006 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2006 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 1.12.2006-5.1.2007 Sendt til 2 456 personer (2 379 i 2005) Mottatt

Detaljer

Skolevandring i et HR-perspektiv. Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen

Skolevandring i et HR-perspektiv. Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen Skolevandring i et HR-perspektiv Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og

Detaljer

Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi

Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi Problemstilling: Er det en sammenheng mellom kjønn og hva de velger å gjøre etter videregående? Er det noen hindringer for ønske av utdanning og

Detaljer

Situasjonsbestemt ledelse

Situasjonsbestemt ledelse Situasjonsbestemt ledelse Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 23.09.2009 Få oversikt over Hersey og Blanchards modell for situasjonsbestemt ledelse (Situational Leadership). Tilpass din lederstil til

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 3.12.2008-8.1.2009 Sendt til 2 707 personer (2 703 i 2007) Mottatt

Detaljer

FROSTA KOMMUNE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 VÆRNESREGIONEN OG INNHERRED SAMKOMMUNE KOMMUNERAPPORT OM UNDERSØKELSEN INNHOLDSFORTEGNELSE

FROSTA KOMMUNE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 VÆRNESREGIONEN OG INNHERRED SAMKOMMUNE KOMMUNERAPPORT OM UNDERSØKELSEN INNHOLDSFORTEGNELSE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 VÆRNESREGIONEN OG INNHERRED SAMKOMMUNE KOMMUNERAPPORT FROSTA KOMMUNE OM UNDERSØKELSEN Borgerundersøkelsen måler hvordan innbyggerne ser på kommunen de bor i. Hvilken oppfatning

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

Trygt eller truende? Opplevelse av risiko på reisen

Trygt eller truende? Opplevelse av risiko på reisen TØI-rapport 913/2007 Forfattere: Agathe Backer-Grøndahl, Astrid Amundsen, Aslak Fyhri og Pål Ulleberg Oslo 2007, 77 sider Sammendrag: Trygt eller truende? Opplevelse av risiko på reisen Bakgrunn og formål

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2014

Medarbeiderundersøkelsen 2014 10. NOVEMBER 2014 Medarbeiderundersøkelsen 2014 Regresjonsanalyser Analyse Analysen er en måte å finne ut hvilke nærværsfaktorer i undersøkelsen som har sterkest sammenheng med resultatfaktorene Analysene

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

SAKSDOKUMENT MØTEINNKALLING. Administrasjonsutvalget har møte. den kl. 10:00. i møterom Kommunestyresalen

SAKSDOKUMENT MØTEINNKALLING. Administrasjonsutvalget har møte. den kl. 10:00. i møterom Kommunestyresalen SAKSDOKUMENT MØTEINNKALLING Administrasjonsutvalget har møte den 23.11.2016 kl. 10:00 i møterom Kommunestyresalen Eventuelle forfall meldes til tlf. 78 45 51 96 eller Epost: postps@alta.kommune.no Varamedlemmer

Detaljer

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN.

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. Transformator AS leverer kompetanse, trening og løsninger innenfor Transformasjonsledelse Lederutvikling Coaching Gruppe-/team

Detaljer

Bedre bilist etter oppfriskningskurs? Evaluering av kurset Bilfører 65+

Bedre bilist etter oppfriskningskurs? Evaluering av kurset Bilfører 65+ Sammendrag: Bedre bilist etter oppfriskningskurs? Evaluering av kurset Bilfører 65+ TØI-rapport 841/2006 Forfatter: Pål Ulleberg Oslo 2006, 48 sider Effekten av kurset Bilfører 65+ ble evaluert blant bilførere

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2007

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2007 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2007 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 3.12.2007-6.1.2008 Sendt til 2 503 personer (2 456 i 2006) Mottatt

Detaljer

Vedlegg B - Deskriptiv Statistikk

Vedlegg B - Deskriptiv Statistikk Vedlegg B - Deskriptiv Statistikk Descriptive Statistics Jeg ble oppfordret til å søke LUPRO av mine overordnede N Range Minimum Maximum Mean Std. Deviation Variance Skewness Kurtosis Statistic Statistic

Detaljer

MASTEROPPGAVE I ARBEIDS- OG ORGANISASJONSPSYKOLOGI

MASTEROPPGAVE I ARBEIDS- OG ORGANISASJONSPSYKOLOGI MASTEROPPGAVE I ARBEIDS- OG ORGANISASJONSPSYKOLOGI «An effect evaluation of an intervention to improve the psychosocial work environment of a specific university unit» En effektevaluering av en intervensjon

Detaljer

Felles innsats delt glede. Prosjektleder Edle Utaaker, Arbeidstilsynet

Felles innsats delt glede. Prosjektleder Edle Utaaker, Arbeidstilsynet Felles innsats delt glede Prosjektleder Edle Utaaker, Arbeidstilsynet 3-2-1 Sammen for et godt arbeidsmiljø Sykefraværet ved Finnsbråten Eidsvoll har gått fra 9,9 til 3 prosent på to år. Ved Grilstad AS

Detaljer

Lotteri- og stiftelsestilsynet. Brukerundersøkelse 2012 Oppsummeringsrapport. Lotteri- og stiftelsestilsynet

Lotteri- og stiftelsestilsynet. Brukerundersøkelse 2012 Oppsummeringsrapport. Lotteri- og stiftelsestilsynet Brukerundersøkelse 2012 Oppsummeringsrapport Bakgrunn og formål skal gi relevant informasjon og veiledning til aktører, publikum og myndigheter på lotteri- og pengespillområdet og på stiftelsesområdet.

Detaljer

Arbeidsgiverstrategier og ledelse

Arbeidsgiverstrategier og ledelse 18 KAP 2 ARBEIDSGIVERSTRATEGIER OG LEDELSE Arbeidsgiverstrategier og ledelse Høyt sykefravær og en høy andel deltidsansatte er fortsatt de største arbeidsgiverutfordringene for kommunene. For fylkeskommunene

Detaljer

Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater

Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater Hva er viktig ved tolking av resultatene? Tall fra spørreskjemaundersøkelser må alltid tolkes når informasjonen baserer

Detaljer

HEMNE KOMMUNE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 ORKDALSREGIONEN KOMMUNERAPPORT OM UNDERSØKELSEN INNHOLDSFORTEGNELSE

HEMNE KOMMUNE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 ORKDALSREGIONEN KOMMUNERAPPORT OM UNDERSØKELSEN INNHOLDSFORTEGNELSE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 ORKDALSREGIONEN KOMMUNERAPPORT HEMNE KOMMUNE OM UNDERSØKELSEN Borgerundersøkelsen måler hvordan innbyggerne ser på kommunen de bor i. Hvilken oppfatning har innbyggerne om kommunen

Detaljer

nyttig 6 år etter gjennomføring

nyttig 6 år etter gjennomføring 15 kulls erfaring med Nasjonalt topplederprogram hvilke ledere er det behov for i framtida? v/ Paul Hellandsvik og Heidi Stien, Nasjonal ledelsesutvikling Disposisjon Vårt fundament Lederutvikling som

Detaljer

Denne rapporten utgjør et sammendrag av EPSI Rating sin bankstudie i Norge for 2015. Ta kontakt med EPSI for mer informasjon eller resultater.

Denne rapporten utgjør et sammendrag av EPSI Rating sin bankstudie i Norge for 2015. Ta kontakt med EPSI for mer informasjon eller resultater. Årets kundetilfredshetsmåling av bankbransjen viser at privatkundene i Norge har blitt vesentlig mer tilfreds i løpet av det siste året, og flertallet av bankene kan vise til en fremgang i kundetilfredsheten.

Detaljer

Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune

Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune FARSUND KOMMUNE - Et raust mangfold! Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune V/Hanne Kristin Lervik (Prosjektleder) Hanne Kristin Lervik 2 FARSUND 9500 innbyggere Ca 600 ansatte 19 enheter Nærværsprosjekt

Detaljer

Vedlegg 2 LÆRERSPØRRESKJEMA. Bedre vurderingspraksis Utprøving av kjennetegn på måloppnåelse i fag. Veiledning

Vedlegg 2 LÆRERSPØRRESKJEMA. Bedre vurderingspraksis Utprøving av kjennetegn på måloppnåelse i fag. Veiledning Vedlegg 2 Veiledning LÆRERSPØRRESKJEMA Bedre vurderingspraksis Utprøving av kjennetegn på måloppnåelse i fag Din skole er med i prosjektet Bedre vurderingspraksis med utprøving av modeller for kjennetegn

Detaljer

Velkommen til spørreundersøkelse om kvaliteten på lærerutdanningen

Velkommen til spørreundersøkelse om kvaliteten på lærerutdanningen Velkommen til spørreundersøkelse om kvaliteten på lærerutdanningen På de neste sidene ber vi deg svare på en rekke spørsmål eller ta stilling til en rekke påstander. Merk av det svaralternativet som passer

Detaljer

LEVANGER KOMMUNE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 VÆRNESREGIONEN OG INNHERRED SAMKOMMUNE KOMMUNERAPPORT OM UNDERSØKELSEN INNHOLDSFORTEGNELSE

LEVANGER KOMMUNE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 VÆRNESREGIONEN OG INNHERRED SAMKOMMUNE KOMMUNERAPPORT OM UNDERSØKELSEN INNHOLDSFORTEGNELSE BORGERUNDERSØKELSEN 2010 VÆRNESREGIONEN OG INNHERRED SAMKOMMUNE KOMMUNERAPPORT LEVANGER KOMMUNE OM UNDERSØKELSEN Borgerundersøkelsen måler hvordan innbyggerne ser på kommunen de bor i. Hvilken oppfatning

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Gode medarbeidersamtaler

Gode medarbeidersamtaler Gode medarbeidersamtaler Forberedelses- og samtaleskjema Forberedelsesskjemaet benyttes i forberedelsen til samtalen. Det skal bidra til å skape et felles utgangspunkt til at begge parter kan bidra like

Detaljer

ARBEIDSGIVERRAPPORT 2016 HEMNE KOMMUNE

ARBEIDSGIVERRAPPORT 2016 HEMNE KOMMUNE Innhold Medarbeiderundersøkelsen 2016... 3 1.1. Endringer... 3 Undersøkelsen... 3 2. 10Faktor... 4 2.1. Kort om 10Faktor... 4 3. Hvem, hva og hvor mange ifht 10Faktor?... 5 3.1. Kjønnsfordeling... 5 3.2.

Detaljer

Ledelse og motivasjon i et arbeidsliv preget av endring. KS Bedriftenes møteplass 2017 Professor Bård Kuvaas

Ledelse og motivasjon i et arbeidsliv preget av endring. KS Bedriftenes møteplass 2017 Professor Bård Kuvaas Ledelse og motivasjon i et arbeidsliv preget av endring KS Bedriftenes møteplass 2017 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Sammenligning av deltagende og ikke-deltakende skoler på utvalgte tema fra Elevundersøkelsen skoleåret 2014/15

Sammenligning av deltagende og ikke-deltakende skoler på utvalgte tema fra Elevundersøkelsen skoleåret 2014/15 Joakim Caspersen og Christian Wendelborg Ungdomstrinn i utvikling betydning for elevene? Sammenligning av deltagende og ikke-deltakende skoler på utvalgte tema fra Elevundersøkelsen skoleåret 2014/15 Notat

Detaljer

Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan?

Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan? Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan? Forum for Kunnskapsbedrifter 2. februar 2005 Oslo Børs, 1. amanuensis, Dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI Måling av ikke-finansielle

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for. Frambu

Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for. Frambu FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for Frambu Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø krever oppmerksomhet,

Detaljer

Evaluering av bruk av skilt ved bilbeltekontroller

Evaluering av bruk av skilt ved bilbeltekontroller Sammendrag: Evaluering av bruk av skilt ved bilbeltekontroller TØI rapport 951/2008 Forfattere: Alena Erke, Truls Vaa Oslo 2008, 75 sider En vegkantundersøkelse viser at skilting vegvesenets kontrollposter

Detaljer

Periodisk emnerapport for IBER1501 Høsten 2014 Tor Opsvik

Periodisk emnerapport for IBER1501 Høsten 2014 Tor Opsvik Periodisk emnerapport for IBER1501 Høsten 2014 Tor Opsvik Innledning og oppsummering Kurset IBER1501 er et introduksjonskurs til iberiske verdens historie. Kurset er på 10 studiepoeng og undervises fra

Detaljer

Forskjellene er for store

Forskjellene er for store SV-rapport August 2017 Spørreundersøkelse om ulikhet: Forskjellene er for store sv.no Folk flest mener forskjellene har blitt for store Det er stor støtte i befolkningen for en politikk for omfordeling

Detaljer

Fet kommune - sammen skaper vi trivsel og utvikling

Fet kommune - sammen skaper vi trivsel og utvikling Vedlegg 1. Kravspesifikasjon Lederutviklingsprogrammet Kaizen - 2010 / 2011 Ref. nr.: 2009/2398 1 INNHOLD 1 BESKRIVELSE AV FET KOMMUNE... 3 1.1 GENERELT... 3 1.2 FET KOMMUNE... 3 2 LEDERUTVIKLING... 4

Detaljer

Konfliktrådenes brukerundersøkelsen løper kontinuerlig som del av vårt arbeid for å kvalitetssikre tjenesten.

Konfliktrådenes brukerundersøkelsen løper kontinuerlig som del av vårt arbeid for å kvalitetssikre tjenesten. NOEN HOVEDRESULTATER FRA BRUKERUNDERSØKELSEN 2014 Konfliktrådet er som statlig virksomhet pålagt å gjennomføre systematisk brukerundersøkelse og til å gjøre resultatene offentlig tilgjengelig. All deltakelse

Detaljer

Midt-Buskerud Barneverntjeneste - Brukerundersøkelse 2015

Midt-Buskerud Barneverntjeneste - Brukerundersøkelse 2015 Midt-Buskerud Barneverntjeneste - Brukerundersøkelse 2015 Denne rapporten er utarbeidet på bakgrunn av tjenestens styringssystem, og et ledd i internkontrollen. Den sammenfatter resultatene av brukerundersøkelse

Detaljer

Evaluering av Fylkesmannen. Sør-Trøndelag 2016/2017

Evaluering av Fylkesmannen. Sør-Trøndelag 2016/2017 Evaluering av Fylkesmannen Sør-Trøndelag 2016/2017 Innhold Bakgrunn for undersøkelsen s. 1 Om undersøkelsen s. 2 Om rapporten s. 3 Kjennskap til: Fylkesmannens virksomhet s. 4 Fylkesmannens arbeidsoppgaver

Detaljer

NY MEDARBEIDERUNDERSØKELSE OG REVISJON AV KOMMUNEDELPLAN KOMMUNEORGANISASJON - TA I BRUK VERKTØYET SOM MÅLEMETODE FOR VURDERING AV RESULTATOPPNÅELSE

NY MEDARBEIDERUNDERSØKELSE OG REVISJON AV KOMMUNEDELPLAN KOMMUNEORGANISASJON - TA I BRUK VERKTØYET SOM MÅLEMETODE FOR VURDERING AV RESULTATOPPNÅELSE Arkivsaksnr.: 16/113 Lnr.: 5659/16 Ark.: 44 Saksbehandler: rådgiver Ole Øystein Larsen NY MEDARBEIDERUNDERSØKELSE OG REVISJON AV KOMMUNEDELPLAN KOMMUNEORGANISASJON - TA I BRUK VERKTØYET SOM MÅLEMETODE

Detaljer

10-faktor i Karmøy kommune

10-faktor i Karmøy kommune 10-faktor i Karmøy kommune 10-FAKTOR Forankring Å se mulighetene i sammenhengene Sånn gjør vi det «Å gå i takt «Utfordringer Å bygge videre med 10-FAKTOR 2404 medarbeidere svarte på 10-FAKTOR undersøkelsen

Detaljer

Evaluering av Fylkesmannen. Nord-Trøndelag 2016/2017

Evaluering av Fylkesmannen. Nord-Trøndelag 2016/2017 Evaluering av Fylkesmannen Nord-Trøndelag 2016/2017 Innhold Bakgrunn for undersøkelsen s. 1 Om undersøkelsen s. 2 Om rapporten s. 3 Kjennskap til: Fylkesmannens virksomhet s. 4 Fylkesmannens arbeidsoppgaver

Detaljer

KOMMENTERT HOVEDRAPPORT

KOMMENTERT HOVEDRAPPORT MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2015 HØGSKOLEN I HEDMARK KOMMENTERT HOVEDRAPPORT OM UNDERSØKELSEN Undersøkelsesperiode: 13. mars til og med 27. mars Metode: Elektronisk web-undersøkelse (CAWI) Samlet svarprosent:

Detaljer

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Pressenotat fra Manpower 7. mars 2011 Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Når arbeidsgiveren aktivt forsøker å skape likestilte muligheter for kvinner og menn på arbeidsplassen, ser

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2010. Noen funn Seminar i R5 16.04.10 Jan Lervik, Difi

Medarbeiderundersøkelsen 2010. Noen funn Seminar i R5 16.04.10 Jan Lervik, Difi Medarbeiderundersøkelsen 2010 Noen funn Seminar i R5 16.04.10 Jan Lervik, Difi Populasjonen 2591 av 4132 deltok i undersøkelsen 1344 kvinner, 1247 menn 2259 medarbeidere (87%), 332 ledere (13%) Svarprosent:

Detaljer

Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Kontakt informasjon tlf: 40 00 58 96 sensus@sensus.no www.sensus.no

Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Kontakt informasjon tlf: 40 00 58 96 sensus@sensus.no www.sensus.no Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Hensikt med å bruke en medarbeiderundersøkelse? Tilføre ledere og medarbeidere kompetanse på det å forstå faktorer i arbeidet som bidrar til trivsel,

Detaljer

BORGERUNDERSØKELSEN 2011 REGION INDRE NORDMØRE KOMMUNERAPPORT

BORGERUNDERSØKELSEN 2011 REGION INDRE NORDMØRE KOMMUNERAPPORT BORGERUNDERSØKELSEN 2011 REGION INDRE NORDMØRE KOMMUNERAPPORT OM UNDERSØKELSEN Borgerundersøkelsen måler hvordan innbyggerne ser på kommunen de bor i. Hvilken oppfatning har innbyggerne om kommunen som

Detaljer

Rudolf Steinerhøyskolen

Rudolf Steinerhøyskolen Rudolf Steinerhøyskolen Rudolf Steiner University College Undersøkelse blant tidligere studenter ved Rudolf Steinerhøyskolen Foreløpig rapport 2008 Arve Mathisen Bakgrunn På forsommeren 2008 ble alle studenter

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

1. Bakgrunn for evalueringen Side 1. 2. Metode for evalueringen Side 1. 3.1 Klienter Side 2. 3.2 Familie/pårørende Side 8

1. Bakgrunn for evalueringen Side 1. 2. Metode for evalueringen Side 1. 3.1 Klienter Side 2. 3.2 Familie/pårørende Side 8 INNHOLD 1. Bakgrunn for evalueringen Side 1 2. Metode for evalueringen Side 1 3. Hvilke resultater har Rus-Netts virksomhet gitt 3.1 Klienter Side 2 3.2 Familie/pårørende Side 8 4. Kommentarer fra klienter

Detaljer

Hvordan kan ledere oppnå fremragende prestasjoner. Del 1. Kjennetegn ved lederen. Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Handelshøyskolen BI

Hvordan kan ledere oppnå fremragende prestasjoner. Del 1. Kjennetegn ved lederen. Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Handelshøyskolen BI Hvordan kan ledere oppnå fremragende prestasjoner Del 1. Kjennetegn ved lederen Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Handelshøyskolen BI Hvordan kan ledere oppnå gode prestasjoner? Hva er viktig? Gode prestasjoner

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund Ivaretagelse og motivasjon av ansatte Norges Svømmeforbund Agenda 1. Hvem er jeg? 2. Ideal lederen hvordan ser han/hun ut? 3. Ideallederen i forskning hva sier den? 4. Hva motiverer? 5. Hvordan ivareta?

Detaljer

RESULTATER FRA UB-EGENEVALUERING GJENNOMFØRT SKOLEÅRET 2015/16

RESULTATER FRA UB-EGENEVALUERING GJENNOMFØRT SKOLEÅRET 2015/16 RESULTATER FRA UB-EGENEVALUERING GJENNOMFØRT SKOLEÅRET 2015/16 Innhold I. INNLEDNING... 2 II. RESULTATER... 3 III. JENTER... 9 IV. TID BRUKT PÅ UB...10 V. OPPSUMMERING AV HOVEDFUNN...14 VI. SLUTTKOMMENTAR...15

Detaljer

Evaluering av Faglig støtte i Jenter og teknologi høsten svarte på evalueringen

Evaluering av Faglig støtte i Jenter og teknologi høsten svarte på evalueringen Evaluering av Faglig støtte i Jenter og teknologi høsten 2013 36 svarte på evalueringen 1. Hvorfor meldte du deg på dette tilbudet? Fordi jeg er veldig glad for å kunne få ekstra hjelp med mattefaget,

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Lederskap hands on eller hands off?

Lederskap hands on eller hands off? Manpower Work Life Rapport 2012 Lederskap hands on eller hands off? Hvordan kan bedrifter forbedre sitt rykte? Det finnes selvsagt mange faktorer som påvirker hvordan en bedrift oppfattes. Ifølge en Manpower

Detaljer

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger?

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Bakgrunn for foredraget Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Orientere om endringsfokusert rådgivning/motiverende intervjueteknikker. av Guri Brekke, cand.scient. aktivitetsmedisin

Detaljer

Dine viktigste sysaker i utøvelse av godt lederskap. Berit Ovesen, Organisasjon- og personaldirektør AHUS

Dine viktigste sysaker i utøvelse av godt lederskap. Berit Ovesen, Organisasjon- og personaldirektør AHUS Dine viktigste sysaker i utøvelse av godt lederskap Berit Ovesen, Organisasjon- og personaldirektør AHUS Innhold Hva er lederskap Den perfekte leder Ni viktige sysaker i utøvelse av godt lederskap (Forskning

Detaljer

Mindre styring og mer tillit gir endringskraft. KS Arbeidslivskonferansen 2016 Professor Bård

Mindre styring og mer tillit gir endringskraft. KS Arbeidslivskonferansen 2016 Professor Bård Mindre styring og mer tillit gir endringskraft KS Arbeidslivskonferansen 2016 Professor Bård Kuvaas Bard.Kuvaas@bi.no @BKuvaas Hva er den viktigste psykologiske tilstanden for indre motivasjon, ansvarlighet,

Detaljer

Scandinavian Journal of Organizational Psychology, December 2014 Volume 6, Issue 2. Skråblikk. Quo vadis medarbeidersamtalen?

Scandinavian Journal of Organizational Psychology, December 2014 Volume 6, Issue 2. Skråblikk. Quo vadis medarbeidersamtalen? Skråblikk Quo vadis medarbeidersamtalen? Harald Sørgaard Djupvik, TNS Gallup I de seneste par årene har flere fagmiljøer begynt å stille spørsmålstegn ved om medarbeidersamtalen i det hele tatt har noen

Detaljer

Mal for vurderingsbidrag

Mal for vurderingsbidrag Mal for vurderingsbidrag Fag: Kunst og håndverk Tema: Brobygging - byggkonstruksjon Trinn: 4. trinn Tidsramme: 2-3 uker à 2 timer pr uke -----------------------------------------------------------------------------

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Statistiske undersøkelser av spørsmål om mobbing

Statistiske undersøkelser av spørsmål om mobbing Samfunnsforskning Christian Wendelborg Statistiske undersøkelser av spørsmål om mobbing Analyse av Elevundersøkelsen våren 2015 Rapport 2015 Mangfold og inkludering Christian Wendelborg Statistiske undersøkelser

Detaljer

BORGERUNDERSØKELSEN 2011 NORDHORDLAND REGIONRAPPORT

BORGERUNDERSØKELSEN 2011 NORDHORDLAND REGIONRAPPORT BORGERUNDERSØKELSEN 2011 NORDHORDLAND REGIONRAPPORT OM UNDERSØKELSEN Borgerundersøkelsen måler hvordan innbyggerne ser på kommunen de bor i. Hvilken oppfatning har innbyggerne om kommunen som en plass

Detaljer

Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon

Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon Universitetet i Oslo Det juridiske fakultet Institutt for kriminologi og rettssosiologi Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon - arbeidslivstilknytning og tilfredshet med utdanning blant uteksaminerte

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for. Helse Sør Øst

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for. Helse Sør Øst FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Helse Sør Øst Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø krever oppmerksomhet,

Detaljer

LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE

LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE Tom Sørensen Berit S. Øygard Andreas P. Sørensen I undersøkelsen som har vært foretatt i Hedalen og 11 andre lokalsamfunn i Valdres er det fokus på sosiale nettverk,

Detaljer

Kommunelederundersøkelsen 2011 - Hva mener kommunale ledere om bosetting og integrering av flyktninger?

Kommunelederundersøkelsen 2011 - Hva mener kommunale ledere om bosetting og integrering av flyktninger? lntegrerings- og mangfoldsdirektoratet Saksnr: 12-00332 Dato: 10.02.2012 IMDi-notat Kommunelederundersøkelsen 2011 - Hva mener kommunale ledere om bosetting og integrering av flyktninger? For fjerde gang

Detaljer

Sammenligning av deltagende og ikke-deltakende skoler på utvalgte tema fra Elevundersøkelsen skoleåret 2015/16

Sammenligning av deltagende og ikke-deltakende skoler på utvalgte tema fra Elevundersøkelsen skoleåret 2015/16 Joakim Caspersen og Christian Wendelborg Ungdomstrinn i utvikling betydning for elevene? Sammenligning av deltagende og ikke-deltakende skoler på utvalgte tema fra Elevundersøkelsen skoleåret 2015/16 Notat

Detaljer

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Arbeidsglede og ledelse Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Ledelse som kilde til ansattes jobbmotivasjon Opplevd lederstøtte

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008

Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008 Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008 Bakgrunnsinformasjon A Alder 19-30 31-40 41-50 51-62 Over 62 B Kjønn Kvinne Mann C Antall år tilsatt ved UiS/AM 0-1 2-4 5-10 11-15 16-20 Mer enn 20 år D Hvilke type stilling

Detaljer

Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi?

Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi? Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi? Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Rebecca Line Vold, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo

Detaljer

KTI: Haugaland Kraft 2013

KTI: Haugaland Kraft 2013 Norfakta Markedsanalyse presenterer i denne rapporten resultatene fra årets markedsundersøkelse vedrørende omdømme og kundetilfredshet, gjennomført på oppdrag fra Markedskraft. Bakgrunnen for undersøkelsen

Detaljer

Skolelederes ytringsfrihet

Skolelederes ytringsfrihet Skolelederes ytringsfrihet Undersøkelse blant skoledere i grunnskole og 2. - 10. september 2008 Oppdragsgiver: Utdanningsforbundet FORMÅL DATO FOR GJENNOMFØRING Prosjektinformasjon Kartlegge skolelederes

Detaljer

Evaluering av kampanjeskiltet for samspillskampanjen

Evaluering av kampanjeskiltet for samspillskampanjen Sammendrag: Evaluering av kampanjeskiltet for samspillskampanjen TØI Rapport 1365/2014 Forfattere: Alena Høye, Aslak Fyhri, Torkel Bjørnskau Oslo 2014, 62 sider Et skilt med teksten «Del veien» og et bilde

Detaljer

Spørreskjema (ved inklusjon) om din helse og om behandlingen de siste 6 månedene

Spørreskjema (ved inklusjon) om din helse og om behandlingen de siste 6 månedene Spørreskjema (ved inklusjon) om din helse og om behandlingen de siste 6 månedene Spørsmålene er om hvordan du du har det, hva som er viktig for deg, og behandlingen du har fått de siste 6 månedene. Vennligst

Detaljer

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK SAMMENDRAG - Medarbeiderundersøkelsen ble avsluttet 8.oktober 2012, etter en to ukers datainnsamlingsperiode. Samlet svarprosent

Detaljer

Undersøkelse om Skolefrukt

Undersøkelse om Skolefrukt Undersøkelse om Skolefrukt Rapport Gjennomført for våren 2009 med Questback Om undersøkelsen Formåletmed undersøkelsen er å få innsikt og evaluere skolefrukt for våren 2009. På sentrale spørsmål kan vi

Detaljer

Videreutdanning i matematikk for lærere. Tilleggsnotat til Deltakerundersøkelsen 2014

Videreutdanning i matematikk for lærere. Tilleggsnotat til Deltakerundersøkelsen 2014 Videreutdanning i matematikk for lærere Tilleggsnotat til Deltakerundersøkelsen 2014 Kari Vea Salvanes Arbeidsnotat 18/2014 Videreutdanning i matematikk for lærere Tilleggsnotat til Deltakerundersøkelsen

Detaljer

KTI: Eidefoss 2010. M.h.t. kartlegging av de ulike selskapers omdømme så er blant annet følgende områder dekket av undersøkelsen:

KTI: Eidefoss 2010. M.h.t. kartlegging av de ulike selskapers omdømme så er blant annet følgende områder dekket av undersøkelsen: Norfakta Markedsanalyse presenterer i denne rapporten resultatene fra årets markedsundersøkelse vedrørende omdømme og kundetilfredshet, gjennomført på oppdrag fra Markedskraft/ Eidefoss. Bakgrunnen for

Detaljer

Forbedringsledelse i vedlikehold

Forbedringsledelse i vedlikehold Forbedringsledelse i vedlikehold Agenda Ledelse: Styring og lederskap Coachende ledelse 2 Ledelse Styring management Planlegging Budsjettering Organisering Ansettelser Oppfølging Problemløsing Framgår

Detaljer

Modellering av fartsvalg. Trafikdage Aalborg 2009

Modellering av fartsvalg. Trafikdage Aalborg 2009 Modellering av fartsvalg Trafikdage Aalborg 2009 Bakgrunn I perioden 2006-2008 gjennomførte IRIS et feltforsøk, hvor vi undersøkte effekten av Intelligent Speed Adaptation Kjørestilen til 50 unge førere

Detaljer