LedMed vær med å lede

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "LedMed vær med å lede"

Transkript

1 LedMed vær med å lede Historisk utvikling Kartlegging av ansattes holdninger og arbeidsmoral oppsto i amerikanske industrimiljøer på tallet, men det var først på slutten av 1970-tallet det ble en utbredt metode. Arbeidene til organisasjonspsykologene Lawler, Nadler og Camman (1980) la grunnlaget for det som ble kalt Faktabasert organisasjonsutvikling. Hensikten med undersøkelsene var ofte å gi toppledelsen tilbakemelding på hvordan de ansatte reagerte på endringer som var gjennomført, og berede grunnen for fremtidige endringer. Mange så det også som et kommunikasjonsverktøy, hvor man mente at spørsmålene i seg selv kommuniserte hva ledelsen og bedriften sto for. Mot slutten av 1980-tallet bredte metoden seg til Norden, gjerne med navn som miljøundersøkelse, holdningsundersøkelse, måling av medarbeidertilfredshet m.fl. Parallelt med dette hadde vi en utviklingstrend som løftet frem medarbeidernes betydning for bedriftens resultater. For at det skulle vokse frem en sunn, vekstkraftig bedrift måtte mange interessenter tilgodeses; eiere, ansatte, kunder, leverandører og lokalsamfunnet. I denne sammenhengen oppsto slagordet medarbeiderne er vår viktigste ressurs som forekom i nærmest alle årsberetninger på slutten av 1980-tallet. Det var sterk økonomisk vekst i denne perioden, som siden har fått navnet jappe-tiden (fornorsking av YAP Young Aspiring Professionals), som en beskrivelse av en tidsånd preget av fremadstormende unge menn og kvinner som ønsket rask karriere og et behagelig liv. En voldsom lånefinansiert forbruksvekst førte til en bankkrise hvor flere av landets største banker måtte reddes av staten for å unngå konkurs. I den lavkonjunkturen som fulgte forsvant slagordet om medarbeiderne som bedriftens viktigste ressurs. I stedet ble medarbeiderne ofte sett som bedriftens største kostnadspost som burde reduseres raskest mulig. Nå var det eiernes interesser alene det skulle tas hensyn til. Alle virkemidler som kunne bidra til å øke eiernes verdier (eller redusere verdifallet) var velkommen. Mange konsulenter byttet rolle, fra tidligere å ha arbeidet med rekruttering og utvikling av mennesker gikk de over til arbeide med avvikling av personale; såkalt Outplacement. Tankegangen og løsningene var sterkt influert av amerikansk tankegang og medførte et kraftig tilbakeskritt for det brede Nordiske perspektivet på bedriftenes samfunnsansvar og den plikten man tidligere følte for å ta rimelig hensyn til alle interessenter; ikke bare eierne. Endringene i perspektiv som fulgte av bankkrisen i årene er siden blitt institusjonalisert gjennom Eierskapsmeldingen som fastslår at bedriftens formål er å oppnå økonomisk avkastning for eierne. Denne er basert på amerikanske prinsipper for Corporate Governance som sier at bedriftens eneste formål er å skape verdier for eierne. Avkastning på investert kapital. Ingen av disse styringsdokumentene har med noe som helst perspektiv på de som investerer sin tid og sin kompetanse kanskje hele sitt liv i bedriftens tjeneste. Som en følge av at børsretorikken preget de overordnede styringsprinsippene dukket begrepet human-kapital opp på 1990-tallet. Logikken var at bedriften hadde gode målemetoder for å følge med på avkastningen på finanskapitalen, men manglet målemetoder for å avlese avkastningen på den menneskelige kapitalen. Metaforen halter, siden det er flere hundre år siden det var moderne at finanseliten eide mennesker, men intensjonen var god. Finanskapitalen er døde gjenstander (bortsett fra i landbruket) mens det er levende mennesker med kompetanse og vilje som skaper resultatene i virksomheten. 1

2 I tråd med denne utviklingen ble medarbeiderundersøkelser et verktøy for å finne ut hvor mye vi fikk ut av medarbeidernes kompetanse og arbeidskapasitet. Dette var et lederansvar på linje med å vedlikeholde og utnytte bedriftens bygninger, maskiner og kundemasse. Det som ble undersøkt var hovedsakelig medarbeiderens motivasjon, tilfredshet med lederen, arbeidsmiljøet og arbeidssituasjonen. Dermed ble lederne holdt ansvarlig for dette på linje med det ansvaret han/hun hadde for drifts- og anleggsmidler. Gamle antagelser om sammenhenger En utbredt tankemodell som ligger til grunn for mange medarbeiderundersøkelser er Wileys Linkage Model fra 1996 som sier at god ledelse fører til fornøyde medarbeidere, som i sin tur fører til fornøyde kunder og, over tid, fører til bedre resultater. Denne tankegangen har ført til at ledere i tillegg til å ha resultatansvaret for virksomheten også fikk ansvaret for at medarbeiderne skulle være fornøyd. En konsekvens av dette har vært at medarbeiderens eventuelle utilfredshet er blitt lederens ansvar. Kartleggingsverktøy basert på denne tankegangen blir i realiteten gjerne en systematisering av misnøye, som det antas at lederen skal gjøre noe med. Mange ledere føler avmakt overfor denne oppgaven. Flere master- og doktorgradsstudier ved Universitetet i Göteborg har undersøkt om det finnes en slik sammenheng. Resultatet av disse studiene har vært overraskende. Den eneste sammenhengen de finner er mellom god ledelse og fornøyde medarbeidere (r = 0,6), mens det for de øvrige faktorene enten ikke finnes noen sammenheng, eller at sammenhengen er negativ. Dette betyr selvfølgelig ikke at det er en fordel av folk er misfornøyde. Poenget er at tilfredshet er en uinteressant parameter, fordi det ikke sier noe om hvordan man forholder seg til jobben. Man kan godt være fornøyd med lederen og allikevel være lat. Jo mer rom lederen gir for bedagelig tilfredshet, desto mer tilfreds blir kanskje medarbeiderne med lederen og med situasjonen men produktiviteten blir lidende. Studiene viste også at fokus på medarbeidernes (og egen) tilfredshet over tid fører til dårlig produktivitet. Spørsmålet har vi det bra mon tro? fører til at virksomhetens indre liv får for stor oppmerksomhet, på bekostning av oppdraget. For at modellen i det hele tatt skulle gi mening, måtte begrepet tilfredshet byttes ut med arbeidsglede og engasjement. 2

3 Tengblads medarbeiderskapsmodell Som medarbeider kan man begrense seg til å gjøre det som fremgår av stillingsbeskrivelsen og andre uttalte forventninger. Komme og gå til avtalt tid og gjøre det man er betalt for, men ikke anstrenge seg ut over dette. Samtidig ser vi at mange satser langt mer enn dette. Professor Stefan Tengblad har vært opptatt av å finne ut hva som får folk til å ta ansvar og vise initiativ langt ut over hva som strengt tatt er nødvendig. I internasjonal forskning kalles dette for ekstrarolleatferd altså at man tar en rolle som går ut over det man har ansvar for i snever forstand. Han har vært veileder for flere doktorgradsarbeider innen medarbeiderskap og har drevet omfattende meta-forskning for å komme frem til en helhetlig modell som kan beskrive hva som skal til for å utvikle et godt medarbeiderskap. Det er alminnelig akseptert at folk må ha det bra på jobben for å skape gode resultater, men å ha det bra er ikke det samme som å være en effektiv og engasjert medarbeider. Engasjement er et resultat av flere samvirkende faktorer som gjensidig påvirker hverandre. Disse faktorene favner så forskjellige aspekter som arbeidsinnhold, holdninger, samspill og personlige forutsetninger. I sitt forskningsarbeid tidlig på 2000-tallet så han at de fleste undersøkelsene var basert på 25 år gammelt amerikansk tankegods. Norden er verdens mest likestilte samfunn, hvilket i sterk grad preger arbeidsplassen og medarbeidernes mentalitet. Samtidig har det skjedd en rivende utvikling i arbeidslivet i løpet av de siste 25 årene. Både samfunnsutviklingen og utdannelsesnivået har medført at folk ikke lenger behøver eller ønsker å bli fortalt hva de skal gjøre. Autonomi, å få lov å styre seg selv, er for mange en viktig forutsetning for engasjement. Kompetente mennesker ønsker å ha regien i sitt eget liv ikke være en brikke i andres vilje. Samtidig har virksomheten behov for betryggende styring. Dersom alle gjør som de selv vil og opptrer nærmest som selvstendige næringsdrivende vil det både bli en ineffektiv arbeidsplass og et dårlig arbeidsmiljø. Utviklingen stiller nye krav, både til ledere og medarbeidere. Gode resultater og effektiv utnyttelse av medarbeidernes kompetanse og vilje oppstår i et forpliktende samarbeid mellom leder og medarbeidere. De fleste fungerer best når de har en tydelig leder de kan forholde seg til, samtidig som de har en opplevelse av frihet og ansvar for sitt eget liv. Kompetansemedarbeideren eier selv sin egen kunnskap og når han opplever at denne personlige formuen forvaltes og utvikles godt i samspillet med lederen og bedriften, da oppstår det en gjensidig forpliktelse som bringer alle parter fremover. Kartleggingsverktøyet LedMed som betyr å være med å lede er utviklet i et samspill mellom professor Stefan Tengblad og Johan Velten, mens teknologien er utviklet av Ragnar Velten. Verktøyet måler medarbeiderskap på de fire begrepsparene i medarbeiderhjulet ovenfor og belyser en sunn arbeidssituasjon. Lederskap måles på de to klassiske dimensjonene evne til å ta styringen og evne til å få folk med seg. I tillegg måles det forpliktende samspillet mellom leder og medarbeidere. 3

4 Utviklingsprosess i arbeidsgruppen Hvordan forstå og bruke kartleggingsverktøyet Det er mye energi i kartleggingsprosessen. Mange er spent på å se hvordan deres meninger og synspunkter stemmer overens med andres oppfatninger og, ikke minst, er de opptatt av hvordan resultatet vil bli benyttet. For at folk skal si det de mener og ikke bare det de tror blir forventet at de skal svare, må de føle seg trygge på at svarene ikke kan spores og at resultatet av undersøkelsen blir brukt konstruktivt. Frykten for sporbarhet fører gjerne til at svarene blir en ren skjønnmaling av situasjonen, uten praktisk nytte for noen. Dersom man frykter at svarene kan spores, enten direkte på skjemaene eller indirekte på grunn av små arbeidsgrupper, gir dette ofte urealistisk høy skår på nærmest alle utsagn. For at kartleggingen skal være et kraftfullt utviklingsverktøy må vi ha felles oppfatninger om hensikt og metode. Hensikten er å bringe hverdagens realiteter inn i våre samtaler om arbeidsgruppens styrke og det vi trenger å utvikle. Dersom alt fremstår som strålende er konklusjonen at vi ikke har noe vi trenger å utvikle, samtidig som vi ikke har blitt særlig klokere med hensyn til hva som virkelig er arbeidsgruppens unike styrke. Hvis alt er bra, hva er da bra? Det er altså ingen ulykke om det er lav skår på en del områder i undersøkelsen. Det betyr at vi ønsker oss mere av noe og gjennom utviklingsprosessen skal vi finne ut hvordan vi skal få til det sammen. Dersom resultatet av undersøkelsen blir benyttet som et måltall, er det viktig å etablere en forståelse for at vi ikke ønsker en indeks som nærmer seg 100. Det kan være et uttrykk for at folk ikke har reflektert særlig over spørsmålene, eller at de har svart det de tror er riktig svar. En indeks som nærmer seg 100 kan være et uttrykk for stor grad av tilfredshet, men det kan også være et uttrykk for høflig fortielse. En nedgang i indeksen fra et meget høyt nivå behøver derfor ikke bety at det er en tilbakegang. Det kan være et uttrykk for mobilisering. Forutsatt at denne mobiliseringen fører til en konstruktiv prosess, kan den skape fornyelse og fremgang. Et fornuftig mål kan være at totalindeksen (gjennomsnitt for alle utsagn) skal ligge mellom 70 og 85. Da kan vi ha tillit til at tallverdien speiler virkeligheten på en god måte og resultatet er OK, selv om det viser at vi har behov for utvikling på enkelte områder. En skår under 70 viser at det er stort behov for utvikling og en skår på under 60 er bekymringsfullt, dersom mobiliseringen ikke fører til fornyelse. Undersøkelsen er ferskvare, derfor er de viktig at vi raskt kommer i gang med utviklingsprosessen. Erfaringen er at det er energi i undersøkelsen ca. 3-4 måneder. Dette er det tidsvinduet vi har til å drive utviklingsprosessen. Dersom det tar lang tid før vi kommer i gang med utviklingsprosessen vil mye av denne energien ha gått tapt og dermed får vi startproblemer. I blant har det skjedd så mye i mellomtiden av rapporten kan oppleves som foreldet informasjon. 4

5 Utviklingsprosessen Lederen og medarbeiderne må ta et felles ansvar for å utvikle en god og effektiv arbeidsplass. Arbeidsprosessen skjer i de nærmeste 3 4 måneder etter at rapportene er klare. Etter den tid skal disse temaene få hvile, slik at nye relasjoner og samhandlingsmønstre kan utvikle seg videre på en naturlig måte i hverdagen, uten spesielle aktiviteter. Dette er altså ikke en utviklingsprosess som løper kontinuerlig. Dersom vi skal snakke om slike spørsmål hele tiden vil vi gå trett av temaet. Samtidig er det fare for at virksomhetens indre liv får for mye oppmerksomhet, på bekostning av det som er oppdraget. Forskningen som omtales side 2 viser at kontinuerlig fokus på om vi har det bra, over tid fører til synkende produktivitet. Dette kan være en god prosess: 1. Distribusjon av den en sides tekstlige rapporten og refleksjonsarket til medarbeiderne. 2. Presentasjon og distribusjon av hele undersøkelsen, med rom for kommentarer underveis. Tidsbehov ca. 1 1 ½ time. 3. Reflektere alene og reflektere sammen; uformelle samtaler kollegaer imellom. Tidsbehov ca. ½ time. 4. Samling for å drøfte hva som er den viktigste informasjon og hvordan den kan benyttes. Tidsbehov ca. ½ time. 5. Konkretisering av utviklingsbehov og ansvarsdeling (3 per tema) etter lyst prinsippet. Tidsbehov ca. 1 1 ½ time. 6. De som har tatt ansvar skal observere, snakke med hverandre og involvere kollegaene Intet separat tidsforbruk dette er ordinære samtaler i hverdagen over en 10 ukers periode. 7. Lederen sørger for jevnlig oppfølging, anerkjennelse, komplettering og korrigering Tidsbehov ca. ½ time per møte. 8. Evaluering av prosessen; hva har vi fått til, hva viste seg å være vanskelig, hva har vi lært? Tidsbehov ca. 1 1 ½ time. Punktene 2 til 4 kan gjennomføres som ett møte, med et samlet tidsforbruk på ca. ½ dag. 2. Presentasjon i plenum kan gjøres med å vise rapporten på en PC projektor. Gjennomgå ett tema om gangen. Les gjerne all tekst innen hvert kartleggingstema og legg til dine refleksjoner; hva syns du er bra, hva er overraskende, hva er vanskelig å forstå, hva er viktig? Gjennom å koble undersøkelsen til de utfordringene virksomheten står overfor, kan du styre utviklingsarbeidet inn på riktig spor. Det er viktig at du ikke kritiserer svarene, men forsøker å forstå. Del ut rapportens Del 1 til deltakerne. 3. Reflektere alene og reflektere sammen i en uformell atmosfære er en viktig del av prosessen. Først benytter alle 5 10 minutter til å reflektere alene over undersøkelsen og spørsmålene på arbeidsarket Arbeidslagets utviklingssamtale. Hva er viktigst for at du skal ha det bra, ta ansvar og engasjere deg i jobben i det lange løp? Deretter 20 minutter med uformelle samtaler, gjerne parvis eller i grupper á tre personer. Gjennom å formulere i ord for andre det man tenker og føler oppstår det større klarhet, derfor virker den uformelle samtalen avklarende. Mange føler også det er lettere å si noe i plenum når de på forhånd har fått luftet tankene sine med kollegaene. 5

6 4. Samlingen for å drøfte hva som er viktig bør foregå i et rom hvor medarbeiderne føler seg hjemme. Pauserommet eller kantinen kan fungere bedre som arena for fri meningsutveksling enn et stivt møterom. Rapporten presenterer et gjennomsnitt av mange ulike betraktninger og dette mangfoldet er viktig å få frem for at det skal bli en god prosess. Denne samtalen i arbeidsgruppen blir en videreføring av samtalene i smågruppene, men her løfter vi oss fra det individuelle (hva er viktig for at du skal ha det bra og gjøre en god jobb) til fellesskapet; hva er viktig for at vi skal ha en god og effektiv arbeidsplass? Dette kan med fordel kobles til oppdraget; hvem er vi til for og hva skal vi prestere som gruppe? 5. Konkretisering og ansvarsdeling er selve kjernepunktet i utviklingsprosessen. De fenomener som belyses i rapporten må omskrives til konkrete handlingsmønstre som vi ønsker å utvikle. Antall utviklingstemaer bør begrenses, gjerne 2 til 5 områder. Dersom vi velger for mange temaer som skal utvikles får vi kanskje ikke til noe som helst. Ansvaret for det enkelte utviklingstema deles av tre personer som har lyst til å få til en forandring. Dette er gjerne personer som fra før har snakket mye om temaet, men ikke har funnet noen åpning for å snakke åpent om det. Kanskje av frykt for å fremstå som en streber, en bedreviter eller en som skal ordne opp med kollegaene. Når de melder seg frivillig til å ta et oppdrag på vegne av arbeidsgruppen får de den fullmakten de trenger for å være en konstruktiv pådriver i hverdagen. 6. Observere, snakke sammen og involvere er det man har tatt ansvar for. Ansvaret handler altså ikke om å slå ned på uønsket atferd. Arbeidsgruppen har blitt enige om at dette skal vi utvikle sammen og det man har tatt ansvar for er å observere situasjoner som kunne vært håndtert annerledes eller utnyttet bedre, og bringe det opp til åpne samtaler der hvor det hører hjemme. Samtalene blant de tre som deler ansvaret for et tema handler i stor grad om å sjekke ut med hverandre om de betraktninger man har er rimelige og hvordan det kan bringes opp på en måte som alle opplever som konstruktiv og nyttig. Her er vennlig oppriktighet et viktig prinsipp ingen irettesettelser! 7. Oppfølging, anerkjennelse og komplettering er avgjørende for at prosessen skal fungere. De som har tatt ansvar for et tema går langt ut over det ansvaret de har i følge sin stillingsbeskrivelse. De går ut over sin daglige rolle, altså et godt eksempel på ekstra-rolle atferd. Dette er krevende, derfor er gruppens anerkjennelse helt avgjørende for at man skal holde ut. Uten anerkjennelse er det fare for at man går tom for energi. Dersom initiativene får en lunken mottakelse hos kollegaene mister man gnisten. Dermed har de sammen torpedert den utviklingen de ønsket å få til. Lederens positive oppmerksomhet og takknemlighet er selvfølgelig viktig, men kollegaenes anerkjennende blikk er det beste energipåfyll man kan få. Det bør være et antall slike oppfølgingsmøter i løpet av den 10-ukers perioden som utviklingsprosessen pågår. Tre fire oppfølginger er ofte passe og det kan gjerne være en post på ordinære avdelingsmøter eller liknende. I det første oppfølgingsmøtet har det ofte ikke skjedd noe særlig, og møtet kan i så fall være meget kortfattet. Hovedpoenget blir da å snakke om årsaken til at arbeidet ikke har kommet i gang og avtale et nytt tidspunkt for oppfølging. 6

7 7. Evaluering må til for at erfaring skal bli til kunnskap. Evalueringen bør foregå i omtrent samme form og samme forum som punktene 3 og 4 ovenfor. Det kan ofte vær nyttig at lederens leder er til stede i dette evalueringsmøtet og dette bør være avtalt allerede ved starten av prosessen. Det vil gi verdifull energi til arbeidet for de som tar ansvaret, og det vil være god internt markedsføring for hele arbeidsgruppen. Med dette blir gruppen synlig og kjent for ledelsen med utgangspunkt i konstruktive initiativ og man tilfører organisasjonen verdifull kompetanse. Arbeidsprosessen er medarbeiderskap i praksis Hele denne prosessen er medarbeiderskap i praksis. Ved bruk av LedMed har vi kartlagt medarbeiderskapet og med denne arbeidsprosessen praktiseres alle begrepsparene i medarbeiderskapshjulet (se side 2). Her tar man ansvar og viser initiativ, snakker åpent om viktige temaer, samarbeider for å skape et sterkere fellesskap, viser hverandre tillit, omsetter tanker og ideer til praktiske handlinger. Hva gjør vi hvis alt er bra? Det er ingen grunn til å fabrikkere noe utviklingsbehov som gruppen ikke opplever at de har. Den helt grunnleggende ideen i medarbeiderskap er at utvikling skal drives innenfra. Mobilisering av den indre motivasjonen for å lære nytt, bli bedre, skape noe sammen. Dersom rapporten viser at alt er strålende, både medarbeiderskapet, lederskapet og samspillet, kan det enten tyde på at det ikke er noe utviklingsbehov i arbeidsgruppen eller at utviklingsbehovet handler om noe helt annet en hva LedMed rapporten belyser. Det kan være nærliggende å trekke et strålende resultat i tvil, men det kan oppleves som sårende eller provoserende. Med en totalindeks på over 85 er det ingen grunn til å starte noen utviklingsprosess med basis i de få spørsmålene som har en skår som ligger litt lavere enn resten. Det vil være mer fruktbart å undersøke hvilke utviklingsbehov de ser nå eller i fremtiden, uavhengig av resultatene fra LedMed undersøkelsen. En innfallsvinkel kan være å se på hva som er oppdraget; hvordan fyller vi vår rolle overfor dem som er mottakere av våre tjenester? Hvordan opplever våre oppdragsgivere leveransene? Hvordan er våre prestasjoner sammenliknet med de beste i bransjen? Hvordan er den interne effektiviteten? Dette kan videreføres i den samme prosessen som er beskrevet i punktene 4 til 7. Dermed får også en slik gruppe anledning til å praktisere medarbeiderskap på samme måte som kollegaene i andre avdelinger. Dersom en slik gruppe ønsker å arbeide med utvikling av medarbeiderskap kan AnSvar være et alternativt verktøy. Det belyser det individuelle medarbeiderskapet og gir et godt grunnlag utvikling. 7

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

En oversikt over alle våre verktøy

En oversikt over alle våre verktøy En oversikt over alle våre verktøy Hvorfor AnSvar Alle trenger feedback for å bli klar over hva som er bra med eget medarbeiderskap og hva som kan utvikles. Dette tenner en gnist til utvikling. I tillegg

Detaljer

16.01.2014. johan@teamwork.no. Johan Velten ARBEIDSGLEDE MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL

16.01.2014. johan@teamwork.no. Johan Velten ARBEIDSGLEDE MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL Johan Velten ARBEIDSGLEDE MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL johan@teamwork.no All rights reserved Teamwork OU AS Arbeidsglede, Lydbok 9788242117885 Arbeidsglede, MP3 fil 9788242133601 Medarbeiderskap

Detaljer

MEDARBEIDERSKAP. -frigjør organisasjonens iboende kraft! -bry deg om arbeidsplassen din! Osmund Ueland osmund@teamwork.no

MEDARBEIDERSKAP. -frigjør organisasjonens iboende kraft! -bry deg om arbeidsplassen din! Osmund Ueland osmund@teamwork.no MEDARBEIDERSKAP -frigjør organisasjonens iboende kraft! -bry deg om arbeidsplassen din! Osmund Ueland osmund@teamwork.no Teamworks fagmiljø Arbeidende styreleder Osmund Ueland Utvikling forankret i styre,

Detaljer

13.11.2014. Johan Velten ARBEIDSGLEDE MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL. johan@teamwork.no

13.11.2014. Johan Velten ARBEIDSGLEDE MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL. johan@teamwork.no Johan Velten ARBEIDSGLEDE MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL johan@teamwork.no All rights reserved Teamwork OU AS Arbeidsglede, Lydbok 9788242117885 Arbeidsglede, MP3 fil 9788242133601 Medarbeiderskap

Detaljer

Forord. Göteborg, Oslo og Stockholm mai 2008. Stefan Tengblad, Christer Ackerman, Freddy Hällstén, Johan Velten

Forord. Göteborg, Oslo og Stockholm mai 2008. Stefan Tengblad, Christer Ackerman, Freddy Hällstén, Johan Velten Forord Vi er en gruppe forfattere som fra forskjellig utgangspunkt har arbeidet med temaet medarbeiderskap. To av oss, Stefan og Freddy, forsker på medarbeiderskap som fenomen, mens Christer og Johan arbeider

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Medarbeiderskap og forpliktende samspill

Medarbeiderskap og forpliktende samspill Medarbeiderskap og forpliktende samspill En videreføring av Den Nordiske Ledelsesmodellen Nordens suksessoppskrift Norden er blitt verdens beste sted å bo på grunn av en kultur som er preget av små forskjeller,

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap Organisasjonspolitikk Kultur for ledelse og medarbeiderskap 2 Organisasjonspolitikk for Oppland fylkeskommune "Raushet er å dele på oppmerksomheten og trekke andre frem i lyset, slik at deres meninger

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015

Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015 Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015 Tore Hegstad Molde 05.11.15 MRFKs medarbeiderundersøkelse i ny innpakning Om medarbeiderundersøkelsen endringer siden 2012 Engasjement

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring UTVIKLINGSMÅL 2012-2015 Forpliktende og regelmessig samarbeid om den enkelte elevs faglige og personlige utvikling gjennom hele opplæringsløpet bygd på systematisk

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016 ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016 Drøftet i Kontaktforum 20.09.2012 Behandlet i Administrasjonsutvalget 20.09.2012 Vedtatt av kommunestyret 11.10.2012 Bakgrunn: Administrasjonsutvalget,

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Medarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK:

Medarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK: Medarbeidersamtalen Mal for medarbeidersamtalen er utviklet av en partssammensatt arbeidsgruppe og vedtatt av DLG skoleåret 2009/2010. Malen er tilpasset Horten videregående skoles arbeid med den profesjonelle

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

Perspektiver på jobben

Perspektiver på jobben Perspektiver på jobben Jobben som et nødvendig onde Maksimal velvære med minimal innsats Jobben som et gode i seg selv Anstrengelsen som en kilde til velvære aud@wew.no 5 Engasjement selve grunnlaget for

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs

Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs Energiindeksen Samlet for Horten vgs Driver Påstand 2013 2014 2015 Mål Avvik Fokus Ressurser Talent Tilbakemelding Omsorg Utvikling Jeg vet hva som forventes av

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

Gode medarbeidersamtaler

Gode medarbeidersamtaler Gode medarbeidersamtaler Forberedelses- og samtaleskjema Forberedelsesskjemaet benyttes i forberedelsen til samtalen. Det skal bidra til å skape et felles utgangspunkt til at begge parter kan bidra like

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

FOKUS. Normer for samhandling

FOKUS. Normer for samhandling FOKUS Normer for samhandling Hva er FOKUS? FOKUS er normer for adferd i hverdagen. Fokusområdene representerer konkrete forventninger som ledere og medarbeidere har til hverandre. Dette har vi kalt for

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN

2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN 2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN Kurs Lederseminar Barnehagebasert kompetanseutvikling Web-basert personalutviklingssystem Bedriftsdoktoren LARS R. GRIMSTAD BEDRIFTSDOKTOREN KURS DU OCH JAG ALFRED!

Detaljer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer 2007 - Gullet kom hem Suksessfaktorer Når forandringens vind blåser, setter noen opp levegger. Andre bygger vindmøller. 70 000 hyller Brann på festplassen Alt vi gjør som og sier som ledere, medarbeidere

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse 2015

Medarbeiderundersøkelse 2015 Medarbeiderundersøkelse 2015 Hvorfor skal vi ha medarbeiderundersøkelse? I Hedmark fylkeskommune er de ansatte den viktigste ressursen for å realisere alle fylkeskommunens målsettinger. Gjennom en medarbeiderundersøkelse

Detaljer

Lederhåndbok for spørreundersøkelser

Lederhåndbok for spørreundersøkelser Lederhåndbok for spørreundersøkelser Hva kreves av kommunen? Gjennomføring av spørreundersøkelser vil i seg selv skape forventninger, både i forhold til resultater og oppfølging. Det vil bli iverksatt

Detaljer

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Sandnes-modellen. Kommunikasjons og omdømmebygging

Sandnes-modellen. Kommunikasjons og omdømmebygging Sandnes-modellen Kommunikasjons og omdømmebygging Jan Inge Abrahamsen Seksjonsleder strategi og økonomi 3. Juni 2008 Kommunikasjonsmodell Verdier Ideen Hvorfor vi er til Hvem vi er Visjonen Visuelt Komm.

Detaljer

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER Etiske retningslinjer for NIBR NIBRs kjernekompetanse og faglige profil Norsk institutt for by- og regionforskning NIBR, er et uavhengig, samfunnsvitenskapelig forskningsinstitutt.

Detaljer

Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?!

Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?! Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?! Barnepleierkonferansen 26. april 2013 Tove Helen Tronstad En blekksprutjobb i konstant bevegelse krever God kompetanse Tilstedeværelse Ansvarlighet

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013 Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Hvorfor medlederskap? Mål for den neste timen: Så noen tanker om betydningen og gevinstene av

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Din unike personlighet

Din unike personlighet Niels Juel. Juni 00 Din unike personlighet Niels Juel,. juni 00 Venstre graf, Bevisst stil, er din profesjonelle stil, preget av arbeids situasjonen. Det er trolig slik kollegaene dine kjenner deg i hverdagen.

Detaljer

Tromsø kommune. Sammen for et varmt og livskraftig Tromsø

Tromsø kommune. Sammen for et varmt og livskraftig Tromsø Tromsø kommune Arbeidsgiverstrategi Sammen skaper vi resultater Tromsø er en by i vekst, noe som igjen betyr et samfunn i endring. Tromsø kommune skal derfor være fremtidsrettet, utviklingsorientert og

Detaljer

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? 05.05.2010 s. 2 Ingen supermann eller kvinne 05.05.2010

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

Fladbyseter barnehage 2015

Fladbyseter barnehage 2015 ÅRSPLAN Fladbyseter barnehage 2015 Lek og glede voksne tilstede INNLEDNING Årsplanen skal sette fokus på barnehagens arbeid og målsettinger for inneværende år. Planen skal fungere som et verktøy i forhold

Detaljer

Arbeidet har en start, men ikke en slutt. IA-ledelse samling i Vefsen kommune Kari Anne Hoff, KS-K Mobil + 47 995 80 291

Arbeidet har en start, men ikke en slutt. IA-ledelse samling i Vefsen kommune Kari Anne Hoff, KS-K Mobil + 47 995 80 291 Arbeidet har en start, men ikke en slutt IA-ledelse samling i Vefsen kommune Kari Anne Hoff, KS-K Mobil + 47 995 80 291 Program for denne dagen 0830 Åpning forventninger til dagen 0840 IA-ledelse, innledning

Detaljer

Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking

Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking AFI-forum 26.03.15 Bitten Nordrik/Forsker Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2014 Forfatter/Author Mange oppfatninger av målstyring: 2 «For noen er målstyring

Detaljer

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold 1. Innledning... 1 1.1 Målsetting... 1 1.2 Roller og ansvar... 1 2.

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling

Arbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling Arbeidsgiverpolitikk fra ord til handling Vedtatt i Bamble kommunestyre 21. juni 2012 Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk er de verdier, holdninger og den praksis som arbeidsgiver står for og praktiserer

Detaljer

Hordaland Fylkeskommune

Hordaland Fylkeskommune Positivt arbeidsmiljø felles ansvar - - en motivasjons- og inspirasjons- seminar ved Trond Edvard Haukedal Hordaland Fylkeskommune Arbeidsmiljødagen 2012 Bergen den 3 mai 2012 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no

Detaljer

et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon

et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon igo et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon Mål og utbytte Målgruppe Målet med utviklingsprogrammet igo er å gi ledere best mulige forutsetninger for å utvikle seg selv, medarbeiderne,

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Landbrukstjenester Sør

Landbrukstjenester Sør Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal

Detaljer

Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet. Og oppgavene til neste gang: Erfaringer fra sist: 05.11.2012

Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet. Og oppgavene til neste gang: Erfaringer fra sist: 05.11.2012 Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet Og oppgavene til neste gang: Hvilke mål er det naturlig å sette for din butikk? Hvordan vil du sette målene? Hvordan tenker du å bryte dem ned til mål du kan bruke

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2013

Handlingsplan HR-strategi 2013 Handlingsplan HR-strategi 2013 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Saksfremlegg. Saksnr.: 09/4250-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSE - BARN OG UNGE SEKTOREN

Saksfremlegg. Saksnr.: 09/4250-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSE - BARN OG UNGE SEKTOREN Saksfremlegg Saksnr.: 09/4250-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSE - BARN OG UNGE SEKTOREN Planlagt behandling: Hovedutvalg for barn og unge Innstilling: ::: &&& Sett

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Opplegg til samling. Tema: Er jeg en god venn?

Opplegg til samling. Tema: Er jeg en god venn? Opplegg til samling Tema: Er jeg en god venn? Ramme for samlingen: Man kan gjøre alt i små grupper eller samle flere grupper på et sted og ha felles start og avslutning. Varighet (uten måltid) er beregnet

Detaljer

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Pressenotat fra Manpower 7. mars 2011 Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Når arbeidsgiveren aktivt forsøker å skape likestilte muligheter for kvinner og menn på arbeidsplassen, ser

Detaljer

VERDIER OG ETIKK I CRAMO

VERDIER OG ETIKK I CRAMO VERDIER OG ETIKK I CRAMO Kjære kollega og samarbeidspartnere, I Cramo er det gjennomført et omfattende arbeid for å utarbeide og implementere visjon, strategi og de verdier som skal prege konsernet. Disse

Detaljer

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1 Innholdsfortegnelse 1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1.3 Fra Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver... 4 1.4 Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Policy for etikk og forretningsatferd

Policy for etikk og forretningsatferd Åpen 1/ 6 Policy for etikk og forretningsatferd 1. Formål Dette dokumentet definerer Skandiabanken ASA ( Banken ), sine etiske retningslinjer. De etiske retningslinjene er utformet på et overordnet nivå

Detaljer

BackeGruppens etiske retningslinjer. BackeGruppen

BackeGruppens etiske retningslinjer. BackeGruppen BackeGruppens etiske retningslinjer BackeGruppen BackeGruppens etiske retningslinjer Faglig dyktighet og ærlighet har gjennom generasjoner vært BackeGruppens viktigste verdier. Ved å etterleve disse verdiene

Detaljer

WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø

WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø HANDLINGSPLAN MOT MOBBING Å skap et inkluderende miljø i barnehagen Å inkludere er det samme som å invitere noen inn Velkommen til

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Veiledning Revidert 14.01.2015 arkivsaksnr: 03/01159 Anr 400 side 2 av 6 Innholdsfortegnelse Hva er en medarbeidersamtale, og hvorfor avholder vi den?... 3 Grunnlaget

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering.

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering. SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Marit Melhus Wik Arkiv: 431 &32 Arkivsaksnr.: 12/363 Sign: Dato: 04.12.15 Utvalg: Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Forslag til vedtak:

Detaljer