NKF Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Transkript

1 HRM nyttig for hvem? NKF Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Anders Dysvik Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi, i Ph.D., i ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret 7 års ledererfaring og opptatt av HR i praksis Underviser på det nasjonale utdanningstilbudet for rektorer Rådgiver for KS BTV Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og gprivate virksomheter

3 Agenda Hva er effektiv HRM? Betydningen av implementert HR med medarbeidersamtalen som illustrasjon Betydningen av lederstøtte fra nærmeste leder Oppsummering og avslutning

4 Hva er effektiv HRM?

5 Hva er Human Resource Management (HRM?) Alle aktiviteter i som omhandler planlegging, l anskaffelse, utvikling og avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på HR-aktiviteter Rekrutterings- og seleksjonstiltak Trenings- og opplæringstiltak il Teamorganisering og delegering Deltakelse og konsultasjon Medarbeidersamtaler Balansert målstyring og ytelsesvurderingstiltak Belønning og goder HR-planlegging Formelle prosedyrer og beskrivelser Hvilke av disse tiltakene har dere?

6 Syv HR-praksiser for suksessrike organisasjoner? Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

7 Eller konvensjonell HRM (Fortune 500)? Få de ansatte til å være opptatt tt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader d gjennom bruk av midlertidig arbeidskraft og kjøp av eksterne tjenester (eks. vaktmester) Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre Kilde: O Reilly & Pfeffer (2000) store interne lønnsforskjeller

8 Hva tror du? Velg en farge Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid id arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? Seleksjon basert på kulturell ll match vs. på tekniske kik ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Organisatorisk vs. individuell P4P? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på making the $s?

9 Det riktige i svaret er BLÅ! Kollektiv prestasjonsbasert t belønning Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Opplegg for klagebehandling Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

10 Meta-analyse analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner Enda sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter ki i og resultater enn mellom individuelle HRaktiviteter og resultater Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert l t eller myk HR (ref. Verburg et al. 2007) Kilde: Combs et al. (2006)

11 Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ ti X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig g jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

12 Hvis teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori-y, f.eks. NPM? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? varianter av prestasjonsbasert, variabel belønning store interne lønnsforskjeller detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig kan sende et budskap om mistillit! illi

13 Gruppeoppgave e Hvis din organisasjon har noe å lære av privat sektor, er det hard eller myk HRM? Hva synes du det siste tiårets t new public management har vært mest basert på myk eller hard HRM? Hva tror du det skyldes?

14 Institusjonelt press må man leve med, men man må ikke gi etter.. Privat Offentlig Høy kunnskaps- intensitet Forpliktel-? sesbasert HR? Lav Økonomisk Økonomisk kunnskaps- basert HR? basert HR/ intensitet NPM? Uvitenhet

15 Hva med skillet mellom offentlig og privat sektor? Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner den menneskelige psykologi er den samme Kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere

16 Men hvorfor er ikke praksis mer opptatt av beste evidens? Mindre opptatt av kompleksitet og langsiktighet enn av kortsiktige moteinnretninger med raske (effekter) Ledere har begrenset kunnskap k om hva som motiverer ansatte og hvorfor Stor E versus liten e Organisasjonspolitikk og posisjoner tilegnet over tid Briner, R. B., & Rousseau, D. M. (2011). Evidence-Based I O Psychology: Not There Yet. Industrial and Organizational Psychology, 4(1), 3-22.

17 Intendert versus realisert HR

18 Intendert vs. realisert HR Ansatte i en og samme organisasjon har ofte veldig forskjellige opplevelser av organisasjonens HR (Wright et al. 2001) Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Geare 2005) nesten ingen sammenheng mellom hvordan lederne vurderer organisasjonenes HR-praksis og de ansattes jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse og rettferdighetsvurderinger sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HRpraksisen i organisasjonene og disse målene praksisen i organisasjonene og disse målene Realisert HR er avhengig av implementering av HRtiltak, og her spiller mellomlederne en betydelig rolle

19 Hvor viktig er medarbeidernes opplevelse av HR? Medarbeidernes opplevelse av Flere HR-tiltak samlet (f.eks. Kuvaas, 2008a, Kuvaas & Dysvik 2010) HR-tiltak enkeltvis (f.eks. Kuvaas, 2006, Dysvik og Kuvaas, 2008, Dysvik, Kuvaas & Buch, 2010)..er avgjørende for om HR bidrar til mer lojale og motiverte t medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon Som igjen er av betydning for individuell effektivitet (arbeidsinnsats, kvalitet, etc.)

20 Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune (M = 1,95) Professor Bård Kuvaas Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren en er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!

21 Er egenskaper ved jobben viktig? iki? Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet t og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings-, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer Kilde: Humphrey et al. 2007

22 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

23 Eksempler på hva som skjer hvis man insisterer på målstyring Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009) Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59 sekunder, i stedet for 3 min. Politiet t som prioriterer it enkel kriminalitet i t for å skåre bedre på måloppnåelse Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger, reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer samt ikke forstås som absolutter!

24 Professor Bård JustisdepḲuvaas Kuvaas 2009: 116 mål fra et ønskemål om at målene skal bli færre og mer overordende, slik at vi reelt sett får større mulighet til å omforme politiske rammebetingelser til konkrete tiltak. Det forventes at etatsledere skal levere resultater og ta et stort ansvar, og dette er et ansvar jeg gjerne vil ta. Det politiske systemet og føringene som gis gjør det imidlertid vanskelig for oss etatsledere å ta et slikt ansvar. Politikernes enkeltløsninger er ikke nødvendigvis ufornuftige eller gale, men ved å styre på så detaljert t nivå, risikerer ik de å sparke bena under styringen både i politidirektoratet og ute i politidistriktene. Det er ikke alltid politikernes enkeltløsninger er det faglig mest fornuftige i en større sammenheng. Ingelin Killengreen til Ukeavisen Ledelse nr

25 Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging gog gjennomføring av jobben

26 Medarbeidersamtaler

27 Hensikter med Professor Bård Kuvaas medarbeidersamtalen (MAS) Vurdere og måle medarbeidernes prestasjoner eller andre forhold som for eksempel dere atferd og holdninger for administrative formål Utvikle medarbeiderens kunnskaper, ferdigheter og holdninger, herunder oversette overordnede mål og strategier til den enkelte medarbeider og utvikle målforpliktelse hos medarbeiderne Ulike formål, men samme mål bedre arbeidsprestasjoner

28 MAS et gode i seg selv? Professor Bård Kuvaas Kun en av ti ansatte mener at organisasjonens prestasjonsvurderingssystem hjelper dem til å bli bedre i jobben (Pulakos 2004) Prestasjonsvurderinger er sjeldent nøyaktige og ofte like avhengig av hvem som evaluerer som av prestasjonen som evalueres (DeNisi & Pritchard 2006) I gjennomsnitt kan vi forvente moderat positive effekter av feedback-intervensjoner, mens vi i 33-38% av tilfellene kan forvente negative effekter (Kluger og DeNisi 1996)! Liten grunn til å tro at MAS eller andre prestasjonsvurderingssystemer i seg selv gir bedre prestasjoner

29 Medarbeidernes Professor Bård Kuvaas opplevelse av MAS Utbredt oppfatning om at positive opplevelser vil resultere i positiv utvikling, men lite empirisk forskning Negative opplevelser, derimot, kan føre til negativ utvikling av motivasjon, atferd og holdninger (Cardy & Dobinson, 1994, Murphy & Cleveland, 1995) Derfor viktig å kjenne betingelser som øker sannsynligheten for positive opplevelser

30 Professor Bård Konsekvenser av opplevelser Kuvaas av K k l l MAS Gir positive opplevelser positive resultater? Finnes det en beste måte å gjennomføre MAS på? hva med situasjonen, arbeidsoppgavene, samt relasjonen mellom og individuelle egenskaper hos de involverte parter? Svarene på dette spørsmålet vil være svært viktig for de organisasjoner som gjennomfører standardiserte medarbeidersamtaler Hva tror dere?

31 Medarbeidersamtaler Professor Bård Kuvaas virker de? Nei, ikke i utgangspunktet positive opplevelser og reaksjoner på MAS ser ut til å være en forutsetning for positive resultater positive resultater t kan være affektiv organisasjonsforpliktelse, turnoverintensjon og indre motivasjon men det betyr ikke at MAS virker eller at investeringer i MAS er lønnsomt på grunn av nesten normalfordelte opplevelser av MAS Ikke forvent at positive opplevelser av MAS øker prestasjonene til de ansatte!

32 Hva med i det minste å måle slike opplevelser? 10-items versjon med Cronbachs alfa = 0.93 MAS får meg til å forstå organisasjonens visjoner og strategi MAS gir meg konkrete mål å arbeide mot Mas hjelper meg til å s en klar sammenheng mellom eget arbeid og avdelingens/kontorets resultater MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS meg informasjon om organisasjonens mål Gjennom MAS får jeg anerkjennelse når jeg gjør noe bra MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Tilbakemeldinger gjennom MAS gir meg økt forståelse av organisasjonens strategi 4-items versjon med Cronbachs alfa = 0.87 MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere i mitt daglige arbeid MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert

33 Oppsummering vedrørende kilder til positive opplevelser av MAS Deltakelse som gir muligheter for involvering og en følelse av kontroll over prosessen og eierskap til målsetningene Gode relasjoner mellom medarbeider og leder Forutsigbarhet, orden og rettferdighet Gode vurderinger eller evalueringer Professor Bård Kuvaas Kuvaas (2008a)

34 Konkrete råd Kartlegg ansattes reaksjoner av medarbeidersamtalen Ambisjon at langt flere er fornøyd enn misfornøyd med kvaliteten t på samtalen Tilrettelegg samtalen i forhold til hvem man skal snakke med styr unna standardiserte skjema eller computerbaserte maler for MAS Husk at jevnlig tilbakemelding i hverdagen er viktigere enn MAS hva sier pedagogikken om tilbakemelding? Se MAS i sammenheng med øvrige aktiviteter for å forsterke ønsket utvikling Relasjonen mellom leder og medarbeider viktig for å øke positive opplevelser l av MAS

35 Professor Bård Kuvaas Ulrich & Brockbank (2005) Uten solid ekspertisekunnskap om mennesker og hvordan HR- aktiviteter virker, ender HR opp med å virre rundt etter beste praksis uten noen gang å finne den

36 Opplevelse av HR = Realisert HR -> Det som betyr noe

37 Linjelederens rolle som implementør av HR

38 Mellomlederens l økte betydning i implementering av HR Ikke noen ny utfordring Myten om mellomlederens død er betydelig overdrevet Over tid fått økt ansvar i implementering men ansvar er ikke det samme som ansvarliggjort tid, ressurser og relevans klassisk mellomlederskvis Betydning gpå flere måter standardisert vs. lokal og individuelt tilpasset implementering gode relasjoner, rettferdig anvendelse i implementering, støttende ledelse

39 Lederstøtte Min nærmeste overordnede d bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r) Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

40 Lederstøtte og OIMU En studie av lederstøtte og opplevd investering i medarbeiderutvikling (OIMU) blant 331 medarbeidere i en typisk kunnskapsbedrift Spørsmål vi vet at medarbeidernes opplevelse av HR er viktig, men hvor viktig er mellomlederen for medarbeidernes opplevelser? hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og OIMU? Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

41 Resultater Jo høyere lederstøtte jo større OIMU Både lederstøtte og OIMU er sterkt relatert til organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon lederstøtte virker delvis gjennom investering i medarbeiderutvikling Men, ingen direkte sammenhenger mellom OIMU og individuell effektivitet (innsats, kvalitet og ekstrarolleatferd)! For at det skal være noen sammenheng mellom OIMU og individuell effektivitet må medarbeideren oppleve høy grad av lederstøtte! Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

42 Betydningen av lederstøtte for individuell effektivitet Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

43 Studie av offentlige ansatte i Norge To utvalg med til sammen 680 ansatte innen helse- og justissektoren i Norge Høyt utdannede (mellom 4 og 6 års utdannelse i snitt) Gjennomsnittlig ansiennitet: år Opplevd autonomi: M = 3.90, SD = 0.76 Opplevd lederstøtte: M = 3.86, SD = 1.01 Turnoverintensjon: M = 2.55, SD = 1.13 Kilde: Dysvik & Kuvaas, under review

44 Resultater Jo høyere opplevd lederstøtte, jo høyere opplevd autonomi og jo lavere turnoverintensjon Kun negative sammenhenger mellom opplevd autonomi og turnoverintensjon for ansatte med høy opplevd støttende ledelse Samme resultater e for begge utvalgene e

45 3,4 3,2 intention Turnover 3 2,8 2,6 2,4 High PSS (p <.05) Low PSS (n.s.) 2, Perceived job autonomy

46 Lederstøtte tt og opplevelsen l av målstyringssystemet En studie av lederstøtte og opplevelse av målstyringssystemet (OMS) blant 181 medarbeidere i en kunnskapsintensiv virksomhet Spørsmål Er opplevd lederstøtte viktig for sammenhengen mellom OMS og arbeidsprestasjoner? Ledervurderte arbeidsprestasjoner

47 Opplevelse l av målstyringssystemet Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse gir meg den anerkjennelsen jeg mener jeg fortjener når jeg gjør noe bra Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse gjør at jeg hele tiden vet hvor jeg står i forhold til viktige mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Min nærmeste leder har nok informasjon om meg og mitt arbeid til å gi rettferdige vurderinger av min måloppnåelse Det å bli skåret i måloppnåelse hjelper meg til å fokusere på det viktigste t i min jobb

48 Opplevelse av målstyringen Gj.snitt = 2.99

49 Noen observasjoner Ingen sammenheng mellom OMS og arbeidsprestasjoner (men til f.eks. turnoverintensjon) Det som predikerer arbeidsinnsats er indre motivasjon (i samspill med lederstøtte) Det som predikerer e e arbeidskvalitet a er ytre motivasjon (negativt) Opplevd lederstøtte er helt avgjørende for opplevelsen av målstyringen og for sammenhengen med arbeidsprestasjoner

50 Arbeidsinnsats

51 Arbeidskvalitet

52 Implikasjoner Selv med gjennomsnittlig høy lederstøtte (3.6) er sannsynligheten større for prestasjonshemming enn prestasjons-fremming grunnet brattere negative kurver Dårlige ledere (lite støttende) og dårlige verktøy er en dødelig kombinasjon! Gode ledere kan avhjelpe negative effekter forbundet med dårlige verktøy

53 Brukervennlig HR

54 Bedre mellomledere l er ikke nok! Seleksjon av mellomledere med bedre menneskelige egenskaper er viktig, men ikke tilstrekkelig I tillegg trengs brukervennlig HR HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende HR som mellomlederen tror på og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive HR som målgruppene - bestående av mellomledere og medarbeidere - opplever som nyttig og brukandes

55 Noen kritiske røster in our organization we have an HR function which is steeped in process mindset to do with grading, competency frameworks, appraisal systems which have the design of a push me-pull you type animal which doesn t achieve anything. Glorious in their construct but bloody useless in their implementation. (Operational Director) If there is one part of the organization that doesn t look as if it takes HR principles i seriously, it is HR - if you looked at the amount of training HR individuals go on themselves, if you look at how well the performance measurement system work for HR executives, the answer is poor, poor, poor. (Operational Director) Kilde: Guest & King (2004)

56 Hva bidrar til lite brukervennlig HR? Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid ofte uten at de andre oppgavene er redusert ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen HR som ikke tar hensyn til lokale behov Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR Manglende internt konsistent HR

57 Internt konsistent ledelse l og HR Økonomisk basert HR Reduksjon av direkte arbeidskostnader Effektivitet gjennom regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter Forpliktelsesbasert HR Investering i utvikling av medarbeidere Effektivitet gjennom desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon Fokus på vi-følelse og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter Kilde: Kuvaas 2005

58 Evidensbasert og brukervennlig HR tar sikte på å styrke HR-resultater HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering HR med 360 graders vurdering positive av effekter ledere Lederutvikling Trenings- på og HR-resultater opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon e Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. Kilde: Kuvaas 2008

59 Konklusjoner I Mellom- og linjelederen l er avgjørende for implementering og effekt av HRaktiviteter påvirker opplevelsen/nytten avgjør om HR bidrar til individuell effektivitet Mer rom for linje- og mellomledere til å påvirke HR-aktivitetenes utforming, innretning og implementering de kjenner medarbeiderne best og har ofte resultatansvaret Kilde: Kuvaas & Dysvik 2010

60 Konklusjoner II Sentral HR som forvaltere av evidensbasert, internt konsistent og brukervennlig HR krever tettere kobling til linjen og til robuste og konsistente forskningsfunn sistnevnte krever økt profesjonalitet innen HR Dersom HR er interessert i å dokumentere sine resultater bør flere organisasjoner begynne å måle målgruppens opplevelse av HR for eksempel brukervennlig HR