Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse

Transkript

1 Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse Tekst: Førsteamanuensis Bård Kuvaas, Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Artikkelen er publisert i Magma, Tidsskrift for økonomi og ledelse, nr. 3/2005. Bård Kuvaas holdt innlegg på BIs årskonferanse, Johan Throne Holst-konferansen torsdag 9. juni 2005 med samme tittel. Vi har aldri før hatt så mye godt dokumentert forskning som viser at egeninteresse som hovedmotiv for atferd representerer dårlige forklaringer på faktisk atferd i og utenfor organisasjoner (Bazerman, 2005; Ferraro et al., 2005). Samtidig virker det som om den enkeltes egeninteresse er blitt et mer legitimt motiv for atferd enn tidligere - ikke bare i markeder hvor uavhengige økonomiske aktører gjør transaksjoner, men også internt i organisasjoner. I norsk og internasjonalt næringsliv har dette spesielt kommet til uttrykk gjennom anbefalte og anvendte prinsipper for hvordan å organisere forholdet mellom et selskaps styre og dets ledelse, såkalt corporate governance (Frey & Osterloh, 2005), gjennom implementering av prinsipper for "New public management" i offentlig sektor (Gould-Williams, 2003), og gjennom implementering av kontroll- og belønningssystemer som har til hensikt å forsterke koblingen mellom hver enkelt ansatts innsats eller ytelse og den økonomiske belønningen de får (Thierry, 2002). Et illustrerende eksempel på en slik utvikling er at bruken av ulike former for prestasjonslønn i Norge har økt med hele 15 prosentpoeng fra 1997 til 2003 (Barth et al., 2005). Tittelen til denne artikkelen er inspirert av et bidrag av nylig avdøde Sumantra Ghoshal. Her hevdet han blant annet at den amerikanske lederutdanningens fokus på økonomiske teorier må ta store deler av skylden for at egeninteressemotivet har fått stadig større gjennomslag og derfor også for mange av de bedriftsskandalene som de seneste årene har rammet Nord-Amerika (Ghoshal, 2005). Denne artikkelen skal derimot ikke dreie seg om fordeling av skyld for dyr og dårlig ledelse. Hovedhensikten med artikkelen er å drøfte hvilke implikasjoner det har dersom teorier basert på økonomifagets hovedforutsetninger påvirker faktisk ledelses- og organisasjonspraksis. I neste avsnitt presenterer jeg to hovedtilnærminger til hvordan organisasjoner leder sine menneskelige ressurser (HRM human resource management), og beskrive hvordan henholdsvis hard og myk HRM baserer seg på helt forskjellige forutsetninger om de

2 menneskelige ressursene i en organisasjon. Slike forutsetninger inkluderer blant annet ulike teorier om hva som motiverer ledere og medarbeidere, som igjen er avgjørende for hvordan faktisk ledelse og organisering utøves. Og, som vi skal se, er våre personlige teorier om menneskelig motivasjon sterk preget av troen på egeninteresse som hoveddrivkraft, i tråd med økonomifagets forutsetninger og hard HRM. Dette betyr igjen at ledere og eiere overvurderer behovet for kontroll og ytre incentiver og undervurderer betydningen av indre motivasjon som kilde til fremragende prestasjoner. For å dokumentere viktigheten av indre motivasjon vies neste del av artikkelen til en presentasjon av data på sammenhenger mellom indre motivasjon og blant annet arbeidsprestasjon, affektiv organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon fra nesten 7000 ansatte fra til sammen 99 norske organisasjoner. Deretter drøfter jeg hvordan organisasjoner kan legge til rette for indre motiverte ansatte. Til slutt oppsumerere jeg artikkelen ved å argumentere for at organisasjoner får den type ansatte de fortjener. Hard og myk HRM I en nylig publisert artikkel i det prestisjetunge tidsskriftet Academy of Management Review hevdes det at økonomifagets feilaktige antagelser, forutsetninger, resonnementer og retorikk om mennesket som økonomisk aktør (leder, ansatt, kunde, etc.) er i ferd med å bli selvoppfyllende (Ferraro et al., 2005). Forutsetninger om nyttemaksimerende, egeninteressedrevne og opportunistiske ledere og medarbeidere er nærmest kanoniske grunnantagelser i økonomifaget og i store deler av atferdsforskningen forøvrig (Meglino & Korsgaard, 2004). Og, det er liten tvil om at atferd i tråd med slike forutsetninger vil resultere i effektive transaksjoner i mange typer av markeder. Derfor sørget jeg for eksempel for anbud fra flere leverandører da jeg skulle pusse opp badet og innhentet tilbud fra flere forhandlere da jeg skulle bytte bil. Problemene oppstår når eiere og ledere ser på organisasjonsinterne forhold som om det representerte konkurranseutsatte markeder bestående av aktører som har som hovedoppgave å forfølge og maksimere sine egeninteresser. Da etablerer man kvasimarkeder og andre tiltak som har til hensikt å øke den interne konkurransen, for eksempel outsourcing av oppgaver, mer fleksible arbeidskontrakter og innleid arbeidskraft, og innfører ekstra belønning til ansatte og ledere som opererer i tråd med på forhånd klart definerte mål. Hvis slike tiltak virker etter hensikten vil organisasjonen etter en tid bestå av ledere og ansatte som virkelig blir dyktige til å følge sine egne interesser og på andre måter sørge for seg selv. Slik vil forutsetninger om egeninteressedrevne ledere og ansatte gradvis bli sannere. Da vil det ikke lenger være

3 særlig effektivt å lede og organisere gjennom tiltak som sikter mot utvikling av lojale, involverte og engasjerte ansatte med sterke sosiale og psykologiske bånd til organisasjonen. Dersom egeninteressen faktisk er blitt hovedmotivet, vil jo ledere og ansatte utnytte denne typen ledelse og organisering til egen fordel. Innenfor HRM-litteraturen kan man skille mellom hard og myk HRM (se for eksempel Truss et al., 1997). Poenget i denne artikkelen er ikke at den ene tilnærming nødvendigvis er bedre enn den andre for alle typer av organisasjoner, men at det som i stadig større grad ser ut til å være den foretrukne modellen er basert på forutsetninger om ledere og medarbeidere som i utgangspunktet er tvilsomme. Og nettopp fordi disse forutsetningene under bestemte betingelser kan bli mindre tvilsomme, er det interessent å drøfte situasjoner hvor forsøk på utvikling av prestasjonsorientere organisasjoner gjennom hard HRM kan føre til svakere prestasjoner. Hard og myk HRM er basert på vidt forskjellige forutsetninger om hva som skal til for at ledere og ansatte skal gjøre en god jobb. Hard HRM baserer seg på forutsetninger om jobbmotivasjon og atferd som enten innebærer at ansatte i utgangspunktet er umotiverte og late, eller smarte opportunister som kun er opptatt av å følge sin egeninteresse, ikke ulikt det McGregor (1960) fant hos Teori-X-lederne (som mente at de ansatte misliker jobben, ønsker å unngå ansvar og er mer opptatt av jobbsikkerhet enn noe annet). Hovedutfordringen til ledelsen og HRM-funksjonen blir å forene de motstridende interessene til ansatte og eiere (eller ledelsen som agent for eierne). De må med andre ord få de ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. Dette kan gjøres ved å bedrive kontinuerlig overvåkning eller ved å gi ekstra belønning for utført innsats eller prestasjon (for eksempel akkord, individuelle bonus og provisjonslønn). Fordi de ansatte forfølger sine egeninteresser og derfor vil utnytte alle muligheter til å sørge for seg selv, må man dessuten være forsiktig med å implementere ellers effektive tiltak som for eksempel å delegere ansvar eller å utvikle de ansattes ferdigheter. Det motivasjonsteoretiske grunnlaget for en slik HRM-tilnærming finnes blant annet innenfor forsterkningsteori, forventningsteori, og prinsipal-agent-teori, hvor motivasjon likestilles med ytre motivasjon. Ytre motivasjon referer til atferd hvor drivkraften for atferden kommer fra ytre belønninger, som for eksempel når vi tar oppvasken for å få skryt, for å bli fremstilt i et godt lys, eller for å tjene en hundrelapp. I arbeidslivet vil rendyrket ytre motivasjon tilsi situasjoner hvor vi gjør jobben vår utelukkende for å oppnå ytre belønninger som for eksempel lønn, bonus, frynsegoder eller en forfremmelse. Kilden til motivasjonen ligger

4 altså utenfor det å utføre jobbaktiviteten, og er i stedet knyttet til resultatet som følge av den (Kuvaas, 2005). Innenfor myk HRM (ofte referert til som forpliktelsesorientert eller involveringsorientert HRM, se for eksempel Whitfield & Poole, 1997), ligger det helt andre forutsetninger til grunn. I tråd med McGregors (1960) Teori-Y-ledere, antar man at det er mulig å få de ansatte til å like jobben, at de ønsker å utvikle sine ferdigheter, og at de gjerne deltar frivillig i oppgaver som bidrar til å nå organisasjonens mål. Ergo kan man kontrollere de ansatte gjennom å styrke de psykologiske og sosiale båndene mellom ansatte og ledelse. Tiltak som kollektive belønningssystemer (for eksempel overskuddsdeling), utvikling av ansattes ferdigheter og karrieremuligheter, delegering av ansvar, stor grad autonomi osv., antas å føre til lojale, involverte og engasjerte ansatte, som igjen forventes å levere det lille ekstra som gjør at organisasjonen lykkes (se for eksempel Gould-Williams, 2003; Pfeffer & Veiga, 1999). Myk HRM åpner med andre ord for at også indre motivasjon kan være en viktig drivkraft i jobben. Indre motivasjon referer til atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører, som for eksempel når vi er engasjert i en hobbyaktivitet og "glemmer tid og sted". Da vil vi i mindre grad tenke på hva vi får for å utføre aktiviteten mens vi utfører den. Dr. Jekkyl & Mr. Hyde? De aller fleste organisasjoner praktiserer ikke en rendyrket hard eller myk HRMtilnærming, men benytter en blanding av de to. Samtidig er det ofte slik at de ansatte opplever innslag av sterk ytre styring og kontroll og andre elementer i tråd med hard HRM, også i organisasjoner hvor lederne bruker en retorikk i tråd med myk HRM (Truss et al., 1997). Dette kan skyldes at mange ledere er seg lite bevisst hvilke forutsetninger som ligger til grunn for ulike HRM-tilnærminger og mer konkrete HRM-tiltak. Derfor kan de noen ganger tro på og kommunisere forutsetningene bak hard HRM og andre ganger være overbevist om de mer positive forutsetningene innenfor myk HRM. Når ledere for eksempel snakker om tiltak rettet mot utvikling av ansattes evner og ferdigheter, utvikling og spredning av organisasjonens visjon, eller behovet for samarbeid og koordinering, er det vanligvis med et språk og en logikk i tråd med myk HRM. Når det derimot handler om tiltak for å unngå uønsket atferd eller for å motivere til større innsats eller kvalitet innenfor rammen av "performance management", kan de samme lederne bruke en retorikk som

5 avdekker tanker om de ansatte som er helt på linje med forutsetningene bak hard HRM, selv om det faktisk handler om de samme menneskene. Det er faktisk godt dokumentert at de fleste av oss har en tendens til å overvurdere behovet for ytre styring og kontroll av andre mennesker for at de skal gjøre en god jobb (DeVoe & Iyengar, 2004; Ferraro et al., 2005; Heath, 1999; Jurgensen, 1978). Flere studier viser at våre "lekmannsteorier" om menneskelig motivasjon innebærer at vi forklarer vår egen motivasjon med motiver som for eksempel at jobben er interessant, spennende og meningsfull, mens vi tror at andre trenger ytre stimulans for å gjøre den samme jobben. Heath (1999) dokumenterer gjennom flere eksperimenter vi som mennesker har en utstrakt og generell tendens til å overvurdere nødvendigheten av ytre stimuli som for eksempel penger, for at andre skal gjøre en god jobb. Samtidig undervurderer vi betydningen av andre personers indre motiver som for eksempel det å lære noe nytt eller den indre følelsen av tilfredshet ved å gjøre en god jobb. Mens den tradisjonelle forklaringer på denne tendensen har vært såkalt selvfavoriserende attribusjon eller årsakforklaring, viser Heath (1999) at en annen årsak er at vi kan "kjenne på" og forstå våre egne indre motiver. Andres indre motivere er derimot skjult for oss, slik at vi kun har informasjon om de ytre rammebetingelse for andres jobbinnsats, for eksempel hvilken belønning de blir tilbudt. Ergo blir det både enkelt og naturlig å forklare andres atferd med ytre stimuli, noe Heath (1999) kaller en ytre incentiv-feil (extrinsic incentives bias). Ytre og indre motivasjon som kilder til gode arbeidsprestasjoner At vi overvurderer behovet for kontroll og ytre incentiver kan forklare at ledere går inn i hard "HRM-modus" når de tenker på og praktisere tiltak som har med utvikling av ansattes prestasjoner å gjøre. Dersom en slik tilnærming hadde vært den mest effektive ville en slik mental feilkilde ikke vært noe problem. Men, selv om det av og til hevdes at forskningsresultatene omkring ulike belønningssystemer og motivasjon "slår hverandre i hjel", er mikrostudiene temmelige entydige i favør av indre motivasjon som den beste kilden gode arbeidsprestasjoner. I generell forstand kan vi si at indre motivasjon som kilde til gode prestasjoner er mer effektivt enn ytre motivasjon for oppgaver eller jobber hvor kvalitet, forståelse, læring, utvikling og kreativitet er viktigere enn kvantitet (Amabile, 1988; Beer & Cannon, 2004; Deci et al., 1999; Deckop et al., 1999; Lin et al., 2003; Wang & Guthrie, 2004). Ytre motivasjon ser derimot ut til å være godt egnet for relativt trivielle, enkle og standardiserte oppgaver eller jobber som i utgangspunktet ikke er indre motiverende, og - hvor det viktigste er få oppgaven løst eller jobben gjort med et

6 tilfredsstillende resultat. Den statistiske oversiktsanalysen som ofte fremheves for å dokumentere positive effekter av ytre motivasjon viser effekter på kvantitet, men ikke på kvalitet, og kun for i utgangspunktet trivielle eller lite indre motiverende oppgaver som for eksempel treplanting og rottefanging (Jenkins et al., 1998). Slike oppgaver er i utgangspunktet lite indre motiverende og rekrutteringsgrunnlaget for denne typen jobber er kanskje heller ikke det beste. Derfor ville også jeg ha basert meg på akkord dersom jeg skulle ha organisert for eksempel jordbærplukking. Jeg ville imidlertid ikke ha stolt på at akkorden ville sikret nødvendig kvalitet. Derfor ville jeg sørget for ulike kvalitetskontrolltiltak, til tross for kostnadene forbundet med slike tiltak. Hva med indre motivasjon i norsk arbeidsliv? Gjennom de siste årene har jeg fått samlet inn data fra ledere og ansatte i norske virksomheter i forbindelse med studier av ulike problemstillinger innenfor HRM-faget (belønningssystemer og motivasjon, betydninger av opplevelse av ulike HRM-aktiviteter, kvaliteten på sosiale relasjoner mellom ansatte og ledelse osv.). Flertallet av studiene har ikke hatt motivasjonsproblematikk som hovedproblemstilling, men nettopp fordi indre motivasjon er så sentralt for å forklare holdninger og atferd i arbeidslivet har jeg sørget for å måle dette i mange av utvalgene 1. Tabell 1 viser resultater av multiple regresjonsanalyser hvor jeg har benyttet indre motivasjon som uavhengig variabel. Tabellen gir informasjon om utvalgsstørrelse og type organisasjon eller bransje, grovt kategorisert utdannelsesnivå innenfor de ulike utvalgene, hvilke andre variable som er inkludert som kontrollvariable, ulike avhengige variable, og mål på styrke og signifikansnivå for sammenhengene mellom indre motivasjon og de avhengige variablene. Som mål på styrke på sammenhengene er standardiserte betakoeffisienter benyttet. Disse kan tolkes som "nettostyrken" i sammenhengen mellom indre motivasjon og de avhengige variablene etter at det er tatt hensyn til betydningen av kontrollvariablene (det vil si uavhengig av for eksempel kjønn, utdannelsesnivå eller opplevelse av HRM-tiltak dersom disse er inkludert i analysen) 2. Tabell 1 inn her 1 For å benytte indre motivasjon som moderator, avhengig variabel, uavhengig variabel, mellomliggende variabel eller som kontrollvariabel. 2 Samtlige måleinstrumenter har gode psykometriske egenskaper. Appendikset gir mer informasjon.

7 I hovedtrekk viser tabellen meget sterke positive sammenhenger mellom indre motivasjon og arbeidsprestasjon, med en gjennomsnittlig standardisert betakoeffisient på.30 fra 13 uavhengige utvalg. Også affektiv organisasjonsforpliktelse, som referer til ansattes affektive identifisering og involvering i en gitt organisasjon, og turnoverintensjon (intensjon om å slute i organisasjonen), er sterkt relatert til indre motivasjon, med gjennomsnittlig standardiserte betakoeffisienter på henholdsvis.30 (9 uavhengige utvalg) og -.24 (4 uavhengige utvalg). I tillegg ser vi at indre motivasjon er positivt relatert til ansattes endringsorientering, jobbtilfredshet og negativt relatert til jobbstress. Styrken i sammenhengen mellom indre motivasjon, arbeidsprestasjoner, affektiv organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon er spesielt imponerende med tanke på at det er statistisk kontrollert for en rekke organisasjonsrelevante forhold, samt for faktorer som er meget sterke prediktorer for disse utfallene (for eksempel jobbautonomi og behov for autonomi som meget sterke prediktorer for arbeidsprestasjoner, og oppfattet organisatorisk støtte som tilsvarende for affektiv organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon). Dessuten er sammenhengene robuste på tvers av ulike typer organisasjoner og jobber. Mange vil nok være enige i at utpregede "kunnskapsorganisasjoner" eller bedrifter hvor tjeneste- eller produktkvalitet antas være et sentralt konkurransefortrinn, nok bør helle mer i retning av soft enn hard HRM, blant annet på grunn av det store potensialet for indre motiverende arbeidsoppgaver (se for eksempel Hackman & Oldham, 1976). Disse dataene viser imidlertid at indre motivasjon kan være minst like viktig for andre jobb- og organisasjonstyper. Hva skaper indre motivasjon? Siden indre motivasjon er en så sentral kilde til forklaring av viktige holdninger og atferd i organisasjoner er det naturlig å undersøke hva som skaper indre motivasjon i arbeidslivet. Empiriske forskning på den såkalte jobbkarakteristika-modellen viser at indre motivasjon øker med opplevelsen av mening, ansvar og kunnskap, og at kildene til disse opplevelsene er jobber som krever variasjoner i ferdigheter og som gir grunnlag for oppgaveidentitet og oppgavebetydning, samt jobbautonomi og tilbakemelding på utført jobb (Fried & Ferris, 1987; Hackman & Oldham, 1976, 1980; Johns et al., 1992). Ikke ulikt tankene bak jobbkarakteristika-modellen hevdes det i behovsteorier (for eksempel Vallerand, 1997; Ryan & Deci, 2000) at indre motivasjon er et resultat av i hvilken grad tre grunnleggende menneskelige behov blir tilfredsstilt (behov for selvbestemmelse eller autonomi, kompetanseopplevelse og tilhørighet). Betydningen av autonomi og kompetanseopplevelse

8 for indre motivasjon er for eksempel dokumentert i en komparativ studie av ansatte fra USA og Bulgaria (Deci et al., 2001). Hvis vi ser bort i fra jobbautonomi, er det imidlertid fortsatt for lite forskning på hvordan ledere kan legge til rette for indre motivasjon i arbeidslivet (Grouzet et al., 2004). Et av utvalgene som er referert i Tabell 1 hadde til hensikt å komplementere forskning på behovsteorier. Kilder til behovstilfredsstillelse ble operasjonalisert gjennom tre variable som alle er påvirkbare fra et ledelsessynspunkt, nemlig ansattes opplevelse av jobbautonomi, opplevelse av samhandling med andre i jobbutførelse, samt opplevelse av nærmeste leders evne til å stimulere den ansattes ferdighetsutvikling, autonomi og kompetanseopplevelse, som jeg i figuren under har kalt støttende ledelse. Dataene for å teste hypotesene ble innhentet fra 779 ansatte i 3 norske kommuner. I regresjonsanalysene ble det kontrollert for kommune, kjønn, ansiennitet, utdannelse, lønn, personalansvar og arbeidsområde (pleie og omsorg, barn og unge, teknisk osv.). Foreløpig analyser viser sterkest resultater for jobbautonomi og støttende ledelse, og noe svakere resultater for samhandling. Samtidig er det både en direkte og en indirekte sammenheng mellom arbeidsprestasjoner og jobbautonomi og arbeidsprestasjoner og samhandling, mens støttende ledelse ikke har noen dirkete sammenheng med arbeidsprestasjoner. Som alle tverrsnittstudier er ikke denne egnet til å teste kausalsammenhenger, men vi kan tolke resultatene dit hen at jobbautonomi og samhandling har en direkte effekt på arbeidsprestasjoner, samt en effekt via indre motivasjon. Støttende ledelse har derimot ingen direkte effekt på arbeidsprestasjon, men er allikevel viktig for arbeidsprestasjoner gjennom en indirekte effekt via indre motivasjon. Figur 1 inn her Hva med belønningssystemer og indre motivasjon? Hovedårsaken til at prestasjonsbasert belønning er et lite effektivt tiltak for å øke prestasjoner i arbeidslivet er at det i all hovedsak virker på de ansattes ytre motivasjon. Når det gjelder indre motivasjon viser en statistisk oversiktsanalyser av tilsammen 128 eksperimentstudier at ytre belønning i form av materielle goder har en tendens til å redusere belønningsmottakernes indre motivasjon for oppgaver som i utgangspunktet er indre motiverende (Deci et al., 1999). På den annen side viser studien at verbale ytre belønninger øker den indre motivasjonen, og at materielle goder som kommer overraskende eller som ikke er relatert til atferden ikke reduserer indre motivasjon.

9 Overraskende påskjønnelser har altså ingen negative effekter på indre motivasjon, men vil sannsynligvis heller ikke ha noe positiv effekt på ytre motivasjon. Det finnes flere forklaringer på hvorfor innføring av ytre belønning for interessante eller på andre måter meningsfulle oppgaver kan gi ytre i stedet for indre motivasjon 3. Den klassiske forklaringen peker på at belønningsmottakeren føler seg kontrollert utenfra og opplever underdekning av behovet for autonomi (Deci et al., 1999). Fra å tenke at "dette gjør jeg fordi det er meningsfylt, interessant, morsomt, utviklende osv.", kan tanken bli at "dette gjør jeg fordi jeg får betalt for det". Siden finansielle incentiver utgjør en meget sterk forklaring eller rettferdiggjøring av en aktivitet, vil fokuset kunne forflyttes bort fra indre motiverende aspekter som hvor spennende, viktig eller interessant aktiviteten er. Av dette kan man slutte at jo tydeligere kobling det er mellom aktiviteten og den ytre belønningen, jo større er faren for fortrengning av indre motivasjon. Samtidig er tydelige koblinger mellom utført atferd og belønning - at de ansatte vet hva som skal til av atferd for oppnå en på forhånd kjent, ønsket og stor nok belønning, selve grunnlaget for at ytre belønninger skal ha en instrumentell og ytre motiverende virkning (se for eksempel Thierry, 2002). Dilemmaet for ledere, som forståelig nok ønsker å trekke enda mer ut av også indre motiverte ansatte, blir at prestasjonsbasert belønning som virker på ytre motivasjon kan ha negativ effekt på de beste medarbeidernes indre motivasjon. Det er også verdt å merke seg at individuelle forskjeller kan være avgjørende, og at ansatte med et stort behov for autonomi vil være spesielt sårbare for negative effekter av ytre styring. I fem av de utvalgene som er gjengitt i Tabell 1 er behov for autonomi inkludert og resultatene viser enda sterkere sammenhenger med arbeidsprestasjoner enn tilfellet er for indre motivasjon 4. Når det gjelder gode arbeidsprestasjoner står altså ansatte med stort behov for autonomi og høy indre motivasjon i en særstilling. Samtidig er det nettopp disse mest verdifulle medarbeiderne som verken trenger eller reagerer positivt på instrumentelle belønningssystemer eller andre typiske innslag av hard HRM, snarere tvert i mot. Hvorfor? Jo, fordi de avviker sterkt fra økonomenes forutsetninger om egeninteressedrevede, 3 Se Kuvaas (2005) for en mer utfyllende diskusjon om denne problematikken. 4 Behov for autonomi er derimot ikke systematisk relatert til affektiv organisasjonsforpliktelse eller til turnoverintensjon. Samtidig er behov for autonomi en relativt stabil og mindre påvirkbar personlig egenskap enn indre motivasjon, som gjør sistnevnte til et mer fornuftig mål for utvikling av ansattes prestasjoner.

10 uinteresserte og ansvarsredde ansatte som ser på sin arbeidskontrakt som en ren økonomisk transaksjon. De er derimot energiske og lidenskapelige i forhold til jobbene sine. De ser på jobben som en mulighet til å "gjøre en forskjell" og tror på det de driver med. De jobber for andre enn bare seg selv og ser at det de gjøre har stor betydning for andre. De opplever tilfredshet gjennom godt gjennomførte oppgaver og er stolte av innovasjon og nytenkning. Sist, men ikke minst, i stedet for at de må kontrolleres gjennom hard HRM, tar de med seg jobben hjem, snakker om den til venner og bekjente osv., slik at utfordringen for ledelsen snarere blir å sette grenser for involvering i jobben (Thomas, 2002). Det betyr derimot ikke at denne typen ansatte ikke vil ha godt betalt for en godt utført jobb. Poenget er at god betaling ikke er årsaken til at de gjøre en god jobb. Det er heller ikke slik at disse ansatte ikke vil kunne søke seg til jobber med bedre økonomiske betingelser, men samtidig er det ikke de økonomiske betingelsene som står i forgrunnen når selve jobben utføres eller som kan forklare kvaliteten på utført jobb (Thomas, 2002). En nærliggende sammenlikning er idrettsledere og toppridrettsutøvere som har forstått viktigheten av å "tenke på arbeidsoppgavene" i trenings- og konkurransesituasjoner, og ikke på den mulige prestisjen eller pengepremien som følger av en god prestasjon. Fortregningseffekter er nok allikevel ikke veldig utbredt (se imidlertid Deckop & Cirka, 2000; Kuvaas, under arbeid-b 5 ). På grunn av manglende instrumentelle effekter, for eksempel fordi det er vanskelig å etablere et sett av klare og utvetydige prestasjonsmål for mange jobber, eller fordi den prestasjonsbaserte belønningen er for er liten i forhold til fastlønnen, er nok resultatet som oftest at man verken opplever økning i ytre motivasjon eller reduksjon av indre motivasjon. Allikevel vil man kunne oppleve frustrasjon og "støy" blant ansatte som henviser til urettferdige belønningssystemer og bruk av "trynetillegg" som hovedkriterium for hvem som får god uttelling (Beer & Cannon, 2004). I en studie av 634 ansatte fra to enheter i et norsk konsern (gjengitt i Tabell 1) fant jeg for eksempel at nivået på bonusutbetalinger verken var relatert til indre motivasjon eller til arbeidsprestasjoner (Kuvaas, under arbeid-a 6 ). Den ene enheten opererte med et bonussystem med innslag av individuelle prestasjoner som kriterium, den andre uten et slikt innslag. Den viktigste forskjellen mellom de to enhetene var imidlertid at ansatte i enheten med innslag av individuelle prestasjonskriterier opplevde belønningssystemet som 5 Er til såkalt fagfellevurdering i et tidsskrift. Foreløpig manus kan skaffes på forespørsel. 6 Er til såkalt fagfellevurdering i et tidsskrift. Foreløpig manus kan skaffes på forespørsel.

11 vesentlig mindre rettferdig når det gjaldt både kriterier og utfall. Ergo er det en risiko for at man bruker penger til utvikling, administrasjon og utbetaling av prestasjonsbasert belønning og får mer misfornøyde ansatte som resultat, noe som må betegnes som en relativt dårlig investering selv om det ikke reduserer de ansattes indre motivasjonen. Samtidig viste dette studiet at nivået på fastlønn var positivt relatert til indre motivasjon. Mange dyktige og engasjerte medarbeidere vil bli indre motivert av å bli vist tillit til at ledelsen kommuniserer at de har de riktige holdningene og den riktige atferden over tid. I tråd med behovsteorier om indre motivasjon vil en høy fastlønn kunne øke opplevelsen av å besitte verdsatt kompetanse. Samtidig kan det tolkes som et utrykk for tillit at organisasjonen belønner den ansatte for hvem han eller hun er, og ikke på bakgrunn av de siste enkeltprestasjonene. I motsetning til tanken om at høy fastlønn som ikke kan tas tilbake vil utnyttes av den ansatte og derfor besvares med dårligere påfølgende prestasjoner, vil det kunne føre til at den ansatte opplever det som en håndfast tillisterklæring som understøtter behovet for både autonomi og kompetanse. Dersom en dyktig medarbeider derimot med jevne mellomrom blir målt og kontrollert på atferd og holdninger vil det kunne oppfattes som mangel på tillit og signalisere at organisasjonen ikke tror at den ansatte vil gjøre en god jobb uten å bli kontrollert gjennom økonomiske incentiver. Fastlønn kan dermed også sies å være prestasjonsbasert, men uten å ha som hovedhensikt å virke instrumentelt eller ytre motiverende, på samme måter som mange kollektive belønningssystemer (se f.eks. Kuvaas, 2003). Utover det viktige signalet om at det er tillit og ikke instrumentalitet og kontroll som er utgangspunktet, vil forskjellen fra periodevis prestasjonsbasert belønning være at vurderingene som ligger til grunn for prestasjonsnivået strekker seg over lengre tid og typisk åpner for et bredere sett av kriterier (for eksempel kunnskapsdeling og andre typer av atferd som er vanskelig operasjonaliserbar). Selv om vurderingen av prestasjonsnivået hos hver enkelt ikke nødvendigvis blir mindre preget av "trynefaktoren", vil den store "datamengden" som ligger til grunn kunne gjøre individuelle fastlønnsforskjeller mer akseptable for de ansatte. Det er jo ofte slik at både ansatte og ledere ofte vil ha relativt like oppfatninger om hvilke personer som over tid har gjort en ekstra god jobb, stilt opp for andre, tatt på seg ansvar osv. I to av fire av de andre utvalgene i Tabell 1, hvor fastlønn er målt, finner jeg også en moderat (men statistisk signifikant) positiv sammenheng mellom nivå på fastlønn og indre motivasjon. Ergo kan "sannheten" om at fastlønn ikke virker motiverende rettes til at

12 fastlønn ikke virker ytre motiverende, men kan ha en viss indre motiverende effekt (se også Gardner et al., 2004). Organisasjoner får de ansatte de fortjener Til tross for at trenden i norsk og internasjonalt arbeidsliv ser ut til å være økt fokus på hver enkelts egeninteresse som den innbilt viktigste drivkraften for å øke effektiviteten, vil nok de fleste organisasjoner samtidig ønske seg ansatte med høy indre motivasjon, lojalitet, tillit og psykologisk eierskap til organisasjonen. Ja takk, begge deler, med andre ord. Det man imidlertid ikke tenker over er at lojalitet og tillit har dårlige vilkår i organisasjoner som prediker og praktiserer relasjoner med sine ansatte som om deres hoveddrivkraft var deres egeninteresse. Resultatet blir snarere ansatte som i økende grad ser på sitt arbeidsforhold som en midlertidig økonomisk kontrakt man har inntil man blir tilbudt noe mer attraktivt. For organisasjonen blir det ikke bedre av at de mest talentfulle er de som først vil bli tilbudt mer attraktive kontrakter fra andre organisasjoner. Når ledelsen i organisasjoner legger opp til at de ansatte skal opptre i tråd med forventninger og organisatoriske betingelser med røtter i økonomisk tenkning bør man imidlertid ikke bli skuffet når det faktisk skjer. Har man da glemt at det ofte vil være i tråd med ansattes egeninteresse å stille med egen advokat når man skal forhandle ansettelseskontrakt eller skaffe seg goder på måter som ikke er eksplisitt forbudt, for eksempel bedrive kortsiktig "råsalg" for å få god uttelling i bonussystemet, ta med seg kunder og klienter når man bytter jobb, eller ta i mot gaver fra leverandører og andre? Det blir uansett noe naivt å appellere til sosiale normer og lojalitet overfor organisasjonen når rådende prinsipper og praksis i organisasjonen er at det "er bra å karre til seg så mye som mulig uten at det bryter med eksisterende rutiner og regler". Organisasjoner får med andre ord de ansatte de fortjener. Ofte er ledelsen og representanter for styret i organisasjoner gode formidlere av egeninteresse som dominerende logikk. Det å tilby en ny toppleder et par millioner i "signon-fee" vil for eksempel være å gå foran med et godt eksempel. Et annet godt eksempel sto tidligere styreformann i Hydro for da han for noen år siden på nyhetene begrunnet bonuspakken til Eivind Reiten med at den var nødvendig for at Reiten skulle opptre i tråd med selskapets interesser underforstått at uten bonus betinget av mål definert av styret eller koblet til aksjekurs ville Reiten ikke opptre i tråd med selskapets og eiernes

13 interesser 7. At det ikke ble oppstuss av Myklebusts utsagn, som jo egentlig betyr at styreformannen ikke har tillit til at konserndirektøren vil opptre på vegne av selskapet, men på vegne av selv, kan stå som et eksempel på hvor stort gjennomslag økonomisk retorikk kan ha. At Reiten gjerne vil ha en så høy lønn som mulig innenfor rammen av hva som oppfattes som akseptabelt fra viktige interessenter er lett å forstå. Men selv om jeg ikke kjenner Reiten personlig tror jeg ikke det ville gjøre noen forskjell for hans innsats og kvalitet som toppleder om han tjener 4 eller 8 millioner kroner i året, eller hvor mange av disse millionene som blir utbetalt som fast eller variabel lønn. Hvis det var slik mange hevdet at en toppleder gjør en bedre jobb jo flere millioner han eller hun blir lovet for en god jobb, har vi jo et helt fantastisk potensial i Norge, med våre lave topplederlønninger. Tenk på hva Bondevik kunne gjort for Norge hvis vi bare betalte ham skikkelig? Mange vil være enige i at en slik logikk ikke er særlig overbevisende, men det er faktisk den samme logikken som ligger til grunn for det som på norsk ofte kalles god(sic) eierstyring og selskapsledelse (corporate governance). Overgangen fra personalledelse til HRM handler blant annet om at de menneskelige ressursene blir tillagt en strategisk betydning, som igjen har ført til at stadig flere organisasjoner har oppjustert HRM-funksjonen med markedsmessig, økonomisk og strategisk kompetanse (Fisher et al., 2002). Mens det er liten tvil om at økonomi-, strategiog markedsforståelse er viktig innenfor HRM, burde det være like åpenbart at holdbar kunnskap om menneskelig motivasjon, jobbrelevante holdninger og atferd er enda viktigere. Da trenger ikke HRM-funksjonen eller toppledelsen i organisasjoner mer av overforenklede og gale (enn så lenge) teorier om hva som får ansatte til å gjøre en god jobb. At det finnes unnasluntrere og opportunister i selv de mest veldrevne organisasjoner er sikkert riktig. Det som nok er minst like riktig er at dersom man leder og organiserer med utgangspunkt i et slikt lite mindretall, kan det karakteriseres som dyr og dårlig ledelse. Det blir dyr ledelse blant annet fordi man vil bruke unødvendige ressurser på kontroll og overvåkning. Det blir dårlig ledelse fordi man ikke får det beste ut av sine ansatte, snarere tvert i mot. 7 Hvor eierne utgjør bare en av flere grupper av interessenter.

14 Litteratur: Amabile, T. (1988). 'A model of creativity and innovation in organizations'. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior, Vol. 10. Greenwich, CT: JAI Press. Barth, E., Bratsberg, B., Hægeland, T., & Raaum, O. (2005). 'Nye avlønningsformer'. In H. Torp (Ed.), Nytt arbeidsliv: Medvirkning, inkludering og belønning: Oslo: Gyldendal Akademisk. Bazerman, M. H. (2005). 'Conducting influential research: The need for prescriptive implications'. Academy of Management Review, 30, Beer, M. & Cannon, M. D. (2004). 'Promise and peril in implementing pay-for-performance'. Human Resource Management, 43, Deci, E. L., Ryan, R. M., & Koestner, R. (1999). 'A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation'. Psychological Bulletin, 125, Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001). 'Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern bloc country: A cross-cultural study of self-determination'. Personality and Social Psychology Bulletin, 27, Deckop, J. R., Mangel, R., & Cirka, C. C. (1999). 'Getting more than you pay for: Organizational citizenship behvavior and pay-fir-performance plans'. Academy of Management Journal, 42, Deckop, J. R. & Cirka, C. C. (2000). 'The risk and reward of double-edged sword: Effects of a merit pay program on intrinsic motivation'. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29, DeVoe, S. E. & Iyengar, S. S. (2004). 'Managers' theories of subordinates: A cross-cultural examination of manager perceptions of motivation and appraisal performance'. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 93, Ferraro, F., Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2005). 'Economic language and assumptions: How theories can become self-fulfilling'. Academy of Management Review, 30, Fisher, C. D., Schonfeldt, L. F., & Shaw, J. B. (2002). Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company. Frey, B. S. & Osterloh, M. (2005). 'Yes, managers should be paid like bureaucrats'. Journal of Management Inquiry, 14, Fried, Y. & Ferris, G. R. (1987). 'The validity of the job characteristics model: A review and a meta-analysis'. Personnel Psychology, 40, Gardner, D. G., Van Dyne, L., & Pierce, J. L. (2004). 'The effects of pay level on organization-based self-esteem and performance: A field study'. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, Ghoshal, S. (2005). 'Bad management theories are destroying good management practices'. Academy of Management Learning & Education, 4, Gould-Williams, J. (2003). 'The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: A study of public-sector organizations'. International Journal of Human Resource Management, 14, Grouzet, F. M. E., Vallerand, R. J., Thill, E. E., & Provencher, P. J. (2004). 'From environmental factors to outcomes: A test of integrated motivational sequence'. Motivation and Emotion, 28, Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). 'Motivation through the design of work: Test of a theory'. Organizational Behavior and Human Performance, 16, Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.

15 Heath, C. (1999). 'On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives'. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78, Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. (1998). 'Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research'. Journal of Applied Psychology, 83, Johns, G., Xie, J. L., & Fang, Y. (1992). 'Mediating and moderating effects in job design'. Journal of Management, 18, Jurgensen, C. E. (1978). 'Job preferences (What makes a job good or bad?)'. Journal of Applied Psychology, 50, Kuvaas, B. (2003). 'Employee ownership and affective organizational commitment: Employees' perceptions of fairness and their preference for company shares over cash'. Scandinavian Journal of Management, 19, Kuvaas, B. (2005). 'Belønning og motivasjon: Ytre og indre motivasjon som kilder til innsats og kvalitet i arbeidslivet'. In K. Knudsen & A. Ryen (Eds.), Hvordan kan frynsegoder bli belønning: Oslo: Cappelen Akademisk Forlag. Kuvaas, B. (In press). 'Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: Mediating and moderating roles of motivation'. The International Journal of Human Resource Management. Kuvaas, B. (under arbeid-a). 'Work performance, affective commitment, and work motivation: The roles of pay administration and pay level'. Kuvaas, B. (under arbeid-b). 'An empirical study of salespersons' motivation, behaviour and attitudes in an end-of-year-bonus context'. Levy, P. E. & Williams, J. R. (2004). 'The social context of performance appraisal: A review and framework for the future'. Journal of Management, 30, Lin, Y.-G., McKeachie, W. J., & Kim, Y. C. (2003). 'College student intrinsic and/or extrinsic motivation and learning'. Learning and Individual Differences, 13, McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill. Meglino, B. M. & Korsgaard, M. A. (2004). 'Considering rational self-interest as a disposition: Organizational implications of other orientation'. Journal of Applied Psychology, 89, Pfeffer, J. & Veiga, J. F. (1999). 'Putting people first for organizational success'. Academy of Management Executive, 13, Ryan, R. & Deci, E. (2000). 'Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being'. American Psychologist, 55, Thierry, H. (2002). 'Enhancing performance through pay and reward systems'. In S. Sonnentag (Ed.), Psychological management of indiviudal performance: Chichester: Wiley. Thomas, K. W. (2002). Intrinsic motivation at work: Building energy & commitment. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Truss, C., Gratton, L., Hope-Hailey, V., McGovern, P., & Stiles, P. (1997). 'Soft and hard models of human resource management: A reappraisal'. Journal of Management Studies, 34, Vallerand, R. J. (1997). 'Toward a hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation'. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 29: New York: Academic Press. Wang, J. H.-Y. & Guthrie, J. T. (2004). 'Modeling the effects of intrinsic motivation, extrinsic motivation, amount of reading achievement on text comprehension between U.S. and Chinese students'. Reading Research Quarterly, 39,

16 Whitfield, K. & Poole, M. (1997). 'Organizing employment for high performance: Theories, evidence and policy'. Organization Studies, 18,

17 Appendiks Instrument for måling av indre motivasjon Indre motivasjon er de i fleste studiene målt ved hjelp av følgende påstander (Cronbachs alpha fra ): 1. Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min 2. Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har 3. Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull 4. Jobben er av og til som en hobby for meg 5. Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende 6. Jeg opplever nesten at jeg er heldig som blir betalt for å gjøre en jobb jeg liker så godt Fordi påstand 4 og 6 i noen av utvalgene med lavere utdanningsnivå noen ganger har ladet på en egen "flytfaktor" er de i de seneste utvalgene endret til (Cronbachs alpha fra ): 4. Jobben min er veldig spennende 6. Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Instrument for måling av arbeidsprestasjon Arbeidsprestasjon er i de fleste utvalgene målt ved hjelp av 6 påstander (Cronbachs alpha fra ). I de fleste utvalgene er gjennomsnittsskårene lavere for selvrapportert arbeidsprestasjon enn for de fleste av de andre variablene. Dette betyr at overdrevent høye skårer ikke utgjør noe stort måleproblem. Det kan dessuten hevdes at en slik eventuell målefeil vil være relativt konsistent på tvers av ulike arbeidsprestasjonsnivåer, samt at lederes skåringer av ansattes arbeidsprestasjoner nok inneholder mer målefeil enn selvrapporterte arbeidsprestasjoner (se for eksempel Gardner et al., 2004; Kuvaas, In press; Levy & Williams, 2004): 1. Jeg forsøker å jobbe så hardt som overhodet mulig 2. Arbeidet mitt er av ypperste kvalitet 3. Jeg er svært opptatt av å gjøre en god innsats i jobben min 4. Jeg legger ofte inn ekstra innsats i jobben min 5. Jeg yter nesten bestandig mer enn hva som kan betegnes som et akseptabel innsatsnivå 6. Jeg presterer bedre enn hva som kan forventes Diskriminantvaliditet Det er benyttet faktoranalyse på samtlige utvalg. Største kryssladning for påstander brukt til å måle indre motivasjon og andre variabler er.35. Det betyr at i de tilfeller hvor enkeltpåstander som er benyttet for å måle for eksempel indre motivasjon og arbeidsprestasjon ikke lader på sine respektive faktorer eller lader for høyt på andre faktorer, er disse påstandene slettet før gjennomsnittsskårer er beregnet for hver enkelt respondent. Dette sikrer at påstandene som måler indre motivasjon samtidig ikke måler andre variable, noe som viktig for at sammenhengene mellom indre motivasjon og de avhengige variablene ikke fremstår som sterkere enn de egentlig er.

18 Tabell 1: Oversikt over utvalg hvor indre motivasjon er analysert som prediktor for ulike utfall Utvalg 839/4 ulike organisasjoner 407/finanskonsern 634/konsern 434/bank Utdannelsesnivå Varierende Lavt Høyt Middels 581/64 banker Middels 63/transportselskap Lavt 779/3 kommuner Varierende 113/to ITkonsulentselskaper 323/offentlig tilsyn 229/direktorat 203/14 grunnskoler Høyt Høyt Høyt Høy Høyt 381/3 kommuner Varierende 1529/universitet og konsulentselskap 395/finanskonsern Middels Statistisk kontrollert for Organisasjon, alder, utdanning, stillingsnivå, kjønn, oppfatninger om HR-system (belønningssystem, empowerment og informasjonsdeling) Alder, kjønn, personalansvar, utdannelse, tilfredshet med medarbeidersamtaler og tilbakemelding på utført jobb Avdeling, ansiennitet, utdannelse, fastlønn, variabel lønn, utfallsrettferdighet, prosedyremessig rettferdighet, organisatorisk støtte og ytre motivasjon Alder, kjønn, utdannelse, personalansvar, tilfredshet med medarbeidersamtaler og behov for autonomi Bankenes størrelse og økonomiske resultater, kjønn, ansiennitet, stillingstype, prosedyremessig rettferdighet, mellommenneskelig rettferdighet, oppfattet støtte fra organisasjonen og tilfredshet med HR-aktiviteter (feedbacksystem, karriereutvikling og trening og opplæring) Kjønn, alder, behov for autonomi, mellommenneskelig rettferdighet, prosedyremessig rettferdighet og opplevelse av kontroll Kommune, kjønn, ansiennitet, utdannelse, personalansvar, fastlønn, arbeidsområde, lederstøtte, jobbautonomi og gjensidig avhengighet Utdanning, fastlønn, variabel lønn, tilbakemelding på utført jobb, forståelse av og grad instrumentalitet ved belønningssystem, behov for autonomi og behov for incentiver Organisasjon, kjønn, ansiennitet, utdannelse, utfallsrettferdighet, prosedyremessig rettferdighet, fastlønn og opplevelse av organisasjonens investering i medarbeidernes utvikling Alder, kjønn, personalansvar, utdannelse, tilfredshet med medarbeidersamtaler og tilbakemelding på utført jobb Kjønn, alder, personalansvar, enhet, kjennskap til verdigrunnlag, profesjonsforpliktelse, lederstøtte og organisatorisk støtte Kjønn, lærer vs. førskolelærer, ansiennitet, tilfredshet med medarbeidersamtaler, mestringsstøttende ledelse, oppmerksom ledelse, behov for autonomi Kommune, kjønn, utdannelse, personalansvar, fastlønn, arbeidsområde, mestringsstøttende ledelse, behov for autonomi, organisatorisk støtte, prosedyremessig rettferdighet og informasjonsrettferdighet Kjønn ansiennitet, utdannelse, personalansvar, avdeling, kunnskapsdeling og medvirkning i strategiprosesser AP = arbeidsprestasjon, AOF = affektiv organisasjonsforpliktelse, TI = turnoverintensjon, JT = jobbtilfredshet, KE = kognitiv endringsvilje, EA = endringsorientert atferd, JS = jobbstress. Til sammen 6862 respondenter fra 99 organisasjoner. Standardiserte betaverdier og signifikansnivå. Resultater AP:.41/.000 AOF:.39/.000 TI: -.30/000 AP:.39/.000 AOF:.44/.000 AP:.31/.000 AOF:.18/.000 AP:.25/.000 AOF:.26/.000 AP:.39/.000 AOF:.22/.000 TI: -.16/.000 AP:.23/.07 AP:.24/.000 AP:.26/.002 AOF:.41/.000 AP:.21/.000 JT:.42/.000 AOF:.30/.000 AP:.30/.000 AOF:.43/.000 AP:.37/.000 AOF:.08/i.sign. TI: -.30/.000 AP:.29/.000 AP:.24/.000 TI: -.21/.000 JS: -.18/.001 KE:.12/.024 EA:.13/.013

19 Figur 1: Kilder til og konsekvenser av indre motivasjon Jobbautonomi.25***.09* Støttende ledelse.26*** Indre motivasjon.24*** Arbeidsprestasjon.09** Samhandling.09*