innovasjon og utvikling IA-konferansen i Hordaland, Professor Bård

Transkript

1 Involvering og medbestemmelse for motivasjon, innovasjon og utvikling IA-konferansen i Hordaland, Professor Bård Kuvaas

2 Ytre og indre motivasjon

3 Ytre og indre motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av den Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom motivasjon for diskrete valg og dag-til-dag motivasjon

4 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb

5 Konsekvenser av indre motivasjon Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Indre motiverte medarbeidere leverer bedre arbeidsprestasjoner har høyere organisasjonsforpliktelse har lavere turnoverintensjon leverer mer ekstrarolleatferd opplever mindre jobbstress og sykefravær Kuvaas (2008)

6 Både og eller enten eller? I Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kuvaas (2008)

7 Både og eller enten eller? II Blant 555 ansatte på bensinstasjoner finner vi: positive sammenhenger mellom indre motivasjon og ledervurderte arbeiderprestasjoner og ekstrarolleatferd negativ sammenheng mellom ytre motivasjon og ledervurderte arbeiderprestasjoner statistisk kontrollert for bla. arbeidserfaring og kjønn negativ sammenheng mellom indre og ytre motivasjon (r = -.20) Kuvaas et al. (2014)

8 Både og eller enten eller? III Ytre motivasjon sykefravær = 0,03* burnout = 0,10*** arbeid-familie-konflikt = 0,11*** ekstrarolleatferd = 0,02 (i.s.) arbeidsinnsats = -0,01 (i.s.) turnoverintensjon = 0,10*** affektiv forpliktelse = -0,10*** kalkulativ forpliktelse = 0,10*** Indre motivasjon sykefravær = -0,05** burnout = -0,30*** arbeid-familie-konflikt = -0,09*** ekstrarolleatferd = 0,24*** arbeidsinnsats = 0,28*** turnoverintensjon = -0,34*** affektiv forpliktelse = 0,41*** kalkulativ forpliktelse = -0,21*** Data fra over 4,200 medarbeidere i finansbransjen på to tidspunkt, kontrollert for ansattforhold, lønnsnivå, ansiennitet, lederansvar, kjønn og utdannelse Kuvaas et al. (2014)

9 Ytre og indre motivasjon blant mer enn 10,000 West Point kadetter Jo sterkere indre motiver for å begynne desto større sannsynlighet for å bli offiser, å bli betraktet for tidlig opprykk og fortsatt jobbe i militæret mellom 4 og 14 år etterpå Motsatt for ytre motiver I tillegg reduseres fordelene av indre motiver for moderate og høye nivåer av ytre motiver fortrenging av indre motivasjon Wrzesniewski, et al. (2014)

10 Indre og ytre motivasjon og leseferdigheter Indre motivasjon for å lese i 4. klasse predikerer leseferdigheter i 6. klasse mediert/forklart av lesemengde Jo mer ytre motivert for å lese (foreldre, skole og instrumentalitet) i 4. klasse desto svakere leseferdigheter i 6. klasse Data fra 740 elever fra 54 klasser på 22 skoler Samme funn som i tidligere tverrseksjonelle studier Becker et al. (2010)

11 Hva er den viktigste psykologiske tilstanden for indre motivasjon, arbeidsprestasjoner, ansvarlighet, god fysisk og mental helse..? Basert på data fra 259 studier og til sammen 219,625 respondenter Humphrey et al. (2007)

12 Opplevd jobbautonomi/selvbestemmelse I hvilken grad medarbeidere opplever at jobben gir rom for frihet, uavhengighet og utøvelse av skjønn i planlegging, beslutningstaking og valg av metoder i arbeidet Eksempler på påstander Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

13 Jobbautonomi, jobbusikkerhet og selvinitiert endring og innovasjon Jo høyere jobbautonomi, desto mer idegenering og ideimplementering delvis forklart av høyere jobbengasjement Jo høyere jobbusikkerhet, desto lavere idegenering og ideimplementering delvis forklart av lavere jobbengasjement Data fra 927 belgiske medarbeidere fra ulike bransjer De Spiegelaere et al. (2007)

14 Trafikkregulering ett alternativ Hvem har kontrollen? Basert på hvilken type informasjon? Bjarte Bogsnes, Statoil

15 Trafikkregulering et annet alternativ Hvem har kontrollen? Basert på hvilken type informasjon? Bjarte Bogsnes, Statoil

16 Hva er mest effektivt? For hvilket alternativ er tillit viktigst? Bjarte Bogsnes, Statoil

17 En enklere forklaring enn all denne forskningen.. Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Pfeffer og Veiga 1999

18 Kilder til indre motivasjon Jobbautonomi + + Mestrings- og autonomistøttende lederatferd + Indre motivasjon + Arbeidsprestasjon Samhandling + Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = Kuvaas (2009)

19 Ledelse for økt involvering, medbestemmelse og gode prestasjoner

20

21 Lederskap eller tjenerskap? Er det et problem at ledere er for støttende?

22 Måleinstrument for støttende ledelse Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

23 Støttende ledelse og organisatoriske resultater Jo mer støttende ledelsesklima desto bedre organisatoriske resultater organisasjonsenhetene med øverste kvartil av støttende ledelsesklima hadde i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn organisasjonsenhetene i det laveste kvartilet av støttende ledelsesklima og desto mer opplevde medarbeiderne å bli investert i og satset på Data fra ca. 550 medarbeidere fra 75 bensinstasjoner Dysvik og Kuvaas (2012)

24 Grafisk fremstilling

25 Boss eller Buddy? For gode leder-medarbeiderrelasjoner?

26 Eksempler på påstander for måling av leder medarbeider-relasjoner (LMR) I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid? I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans/hennes egen bekostning? Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede

27 Oppsummering av forskning på LMR Til sammen fem metaanalyser viser at jo bedre LMR desto bedre arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og organisasjonsforpliktelse mindre rolleuklarhet, uønsket jobbatferd, turnoverintensjon og faktisk turnover I tillegg viser disse analysene at kultur ikke har noe å si for sammenhengen mellom LMR og arbeidsprestasjoner og organisasjonsforpliktelse at en av de viktigste kildene til gode LMR er lederens tillit til medarbeideren

28 Støtte og relasjoner er greit, men hvordan lede aktivt for innovasjon og utvikling Observerende ledelse, min nærmeste leder; ser meg over skulderen når jeg jobber kontrollerer nøye jobben jeg gjør synes det er helt greit å observere meg mens jeg jobber Involverende ledelse, min nærmeste leder; møter meg ofte for å diskutere progresjon i arbeidet diskuterer ofte detaljer i arbeidet med meg spør meg ofte om å diskutere løsninger på problemer i jobben Liao & Chun (2015)

29 Ledelse, LMR, innovasjon og utvikling Jo mer observerende ledelse, desto dårligere LMR Jo mer involverende ledelse, desto bedre LMR Jo bedre LMR, desto mer feedbacksøking, idegenering og ideimplementering som er gode indikatorer for innovasjon og utvikling Data fra 393 kinesiske leder-medarbeider-par fra ulike bransjer Liao & Chun (2015)

30 Innflytelsestaktikker for å redusere motstand mot endring I Sanksjoner straff eller trusler om straff eller tilbakeholdelse av goder ved motstand mot endring Legitimering henvisning til retten til som leder å fatte endingsbeslutninger eller at endringsbeslutningen er i tråd med organisatorisk praksis eller tradisjon Integrering Ros og smiger for å motvirke motstand mot endring Konsultasjon/involvering invitere medarbeiderne til å komme med forslag til å forbedre eller til å hjelpe til med endringen Furst & Cable (2008)

31 Innflytelsestaktikker for å redusere motstand mot endring II Jo mer konsultasjon/involvering, desto mindre motstand mot endring (MME), uavhengig av LMR Jo mer integrering, desto større MME for dårlige LMR og desto mindre MME for gode LMR Jo mer sanksjoner, desto større MME for dårlige LMR, ingen sammenheng for gode LMR Jo mer legitimering, desto større MME for dårlige LMR, ingen sammenheng for gode LMR Kvaliteten på LMR er helt avgjørende for MME for 3 av 4 innflytelsestaktikker det eneste sikre kortet er Furst & Cable (2008) konsultasjon/involvering

32 Men transaksjonelle LMR kan jo virke enda bedre?

33 Eksempler på påstander Jeg gjør det min nærmeste leder krever av meg, hovedsakelig fordi han eller hun er min formelle sjef Den beste beskrivelsen av relasjonen til min nærmeste leder er at jeg gjør kun det jeg får beskjed om Mitt forhold til min nærmeste leder er hovedsakelig basert på autoritet, han eller hun har myndighet til å bestemme over meg og jeg gjør det jeg får beskjed om Det eneste jeg egentlig forventer av min nærmeste leder er at han eller hun oppfyller sin formelle rolle som overordnet eller sjef Mitt forhold til min nærmeste leder er basert på gjensidig tillit Min nærmeste leder har investert mye i meg Jeg forsøker å bidra til å ivareta min nærmeste leders interesser fordi jeg stoler på at han eller hun vil ta godt vare på meg Jeg tror at den innsatsen jeg legger ned i jobben i dag vil være fordelaktig for min relasjon til min nærmeste leder, også på noe lengre sikt Kuvaas et al. (2012)

34 SLMR + - Arbeidsprestasjoner + TLMR - Ekstrarolleatferd Data fra 552 medarbeidere og 78 ledere. Statistisk kontrollert for lokalisering, teamstørrelse og medarbeiders og leders kjønn Kuvaas et al. (2012)

35 LMR og sykefravær SLMR Autonomi Indre motivasjon Sykefravær TLMR.13 Foreløpig upubliserte data fra ca medarbeidere

36 Er gode leder-medarbeider- relasjoner viktigere for noen enn for andre?

37 Et ledelsesparadoks Det faller mer naturlig å utvikle gode personlige relasjoner med høyt indre motiverte medarbeidere og medarbeidere med høy psykologisk kapital (håp, utholdenhet, optimisme og mestringstro) Sammenhengen mellom gode leder-medarbeiderrelasjoner (LMR) og arbeidsprestasjoner er sterkere jo lavere nivåer av psykologisk kapital (Wang et al. 2012) Sterk sammenheng mellom gode LMR og arbeidsinnsats for medarbeidere med lav indre jobbmotivasjon de med høy indre motivasjon hadde høy (og høyere) arbeidsinnsats uavhengig av LMR (Buch et al. 2014)

38 Hvor kommer ropet på mer maskulin og bossy ledelse fra?

39 Fravær av ledelse er et problem Men relasjonelle og støttende ledere er ikke fraværende, de er nærværende De involverer sine medarbeidere, de syr ikke puter under armene på dem Og, de har høye forventninger, men de styrer og dirigerer ikke

40 - Affektiv organisasjons -forpliktelse Fravær av ledelse + TLMR - Arbeidsinnsats - - Ekstrarolleatferd Buch, Martinsen & Kuvaas (2015)

41 Ledelse for indre motivasjon, innovasjon og utvikling Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende viktige problemstillinger som f.eks. endringer, innovasjon og utvikling Aktiv lytting og hensyn til medarbeiderens egne perspektiver, spesielt for endringer som ikke er positive for medarbeideren Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ, selv om du ikke vet konsekvensene at initiativet Minimaliser ytre kontroll som f.eks. detaljert målstyring, unødvendig rapportering og forhold som skaper intern konkurranse Utvikl og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi utvid jobber for å skape optimale utfordringer og for å øke involvering og engasjement Stone et al. 2009

42 Konklusjoner Du kan antageligvis ikke skape like stor entusiasme for innovasjon og utvikling blant alle, men for å øke sannsynligheten bør du dekke medarbeidernes behov for autonomi, mestring, og tilhørighet for å øke deres indre motivasjon redusere jobbusikkerhet, frykt for å gjøre feil og kontroll for å redusere deres ytre motivasjon og øke sannsynligheten for innovasjon og utvikling Dette bør gjøres gjennom tillitsbaserte sosiale LMR, ikke transaksjonelle LMR basert på formell autoritet

43 Vil du vite mer? aget.no/?isbn=