Arbeidsmotivasjon og resultater hva viser forskningen?

Transkript

1 Arbeidsmotivasjon og resultater hva viser forskningen? Fagforbundet og Høgskolen i Lillehammer Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Anders Dysvik Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI Ph.D., i ledelse og organisasjon, BI Hovedfag pedagogikk, UiO En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM Reviewer for flere internasjonale tidskrifter Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret 10 års ledererfaring og opptatt av HR i praksis Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

3 Innhold Hva er effektiv HRM? Ulike typer motivasjon Intendert vs. realisert HR Brukervennlig HR

4 Hva er effektiv HRM?

5 Hva er HRM? Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på HR-aktiviteter Rekrutterings- og seleksjonstiltak Trenings- og opplæringstiltak Teamorganisering og delegering Deltakelse og konsultasjon Medarbeidersamtaler Balansert målstyring og ytelsesvurderingstiltak Belønning og goder HR-planlegging Formelle prosedyrer og beskrivelser

6 Syv HR-praksiser for suksessrike organisasjoner? Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

7 Eller konvensjonell HRM (Fortune 500)? Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller Kilde: O Reilly & Pfeffer (2000)

8 To hovedtilnærminger Harvard-skolen et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold mange interessenter forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HRM Michigan-skolen et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer avkastning til eierne er det sentrale økonomisk basert eller hard HRM

9 Hva tror du? Velg en farge Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? Seleksjon basert på kulturell match vs. på tekniske ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Organisatorisk vs. individuell P4P? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på making the $s?

10 Det riktige svaret er BLÅ! Kollektiv prestasjonsbasert belønning Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Opplegg for klagebehandling Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

11 Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner Enda sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HRaktiviteter og resultater Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller myk HR (ref. Verburg et al. 2007) Kilde: Combs et al. (2006)

12 Gruppeoppgave Hvis din organisasjon har noe å lære av privat sektor, er det hard eller myk HRM? Hva synes du det siste tiårets new public management har vært mest basert på myk eller hard HRM? Hva tror du det skyldes?

13 Institusjonelt press må man leve med, men man må ikke gi etter.. Privat Offentlig Høy kunnskapsintensitet Forpliktelsesbasert HR?? Lav kunnskapsintensitet Økonomisk basert HR? Økonomisk basert HR/ NPM? Uvitenhet

14 Hva med skillet mellom offentlig og privat? Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner den menneskelige psykologi er den samme kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere

15 Ulike typer av motivasjon

16 Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

17 Hvis teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori-y, f.eks. NPM? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig kan sende et budskap om mistillit!

18 Ulike typer av motivasjon Prososial motivasjon atferd utført med et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier, gjerne som følge av at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kilde: Kuvaas 2008

19 Prososial motivasjon som forklaring?

20 Betydningen av tilhørighet og lojalitet Organisasjonsforpliktelse referer til et individs grad av identifikasjon med og involvering i en spesiell organisasjon Ulike typer av organisasjonsforpliktelse kalkulerende (må, CC) normativ (bør, NC) affektiv (ønsker, AC) Kilde: Meyer et al. 2002

21 Måleinstrument for affektiv organisasjonsforpliktelse Jeg tilbringer veldig gjerne resten av karrieren min i denne organisasjonen Jeg føler virkelig at denne organisasjonens problemer er mine egne Jeg føler meg ikke som en del av familien i denne organisasjonen (R) Jeg er ikke "følelsesmessig knyttet" til denne organisasjonen (R) Denne organisasjonen betyr mye for meg rent personlig Jeg har ingen sterk følelse av tilhørighet til denne organisasjonen (R)

22 Konsekvenser av affektiv organisasjonsforpliktelse Lavere turnover og turnoverintensjon Mindre fravær Bedre arbeidsprestasjoner, men dårligere for CC Mer ekstrarolleatferd Mindre stress, men høyere for CC Mindre arbeid-familie-konflikt, men mer for CC Data fra 155 uavhengige utvalg med til sammen 50,146 respondenter Kilde: Meyer et al. 2002

23 Holdninger og individuell effektivitet.82 (.85) Overordnet jobbholdning.50 (.59) Individuell effektivitet.50 (.53).46 (.52) -.46 (-.33) For sentkomming Arbeidsprestasjoner Jobbtilfredshet Ekstrarolleatferd Organisasjonsforpliktelse.73 (.71) -.62 (-.38) Fravær -.41 (-.28) Turnover Kilde: Harrison et al. 2006

24 Holdninger og individuell effektivitet Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og individuell effektivitet Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for fravær mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte jobbkrav de gode medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen opptil ca. 55,000 respondenter Kilde: Harrison et al. 2006

25 Sosiale versus økonomiske relasjoner til organisasjonen Sosiale relasjoner personlig tillit som basis investering i relasjonen er avgjørende krever langsiktig orientering siden relasjonen er vedvarende og basert på åpne og uspesifiserte bytteforhold fokus på sosioemosjonelle bytteforhold (for eksempel gi og ta, bli tatt vare på) Økonomiske relasjoner upersonlig investering er ikke viktig gjelder ikke åpne og uspesifiserte bytteforhold, men avgrensede (økonomiske) transaksjoner fokus på finansielle bytteforhold (for eksempel lønn og andre goder og avansementsmuligheter) Kilde: Shore et al. 2006

26 Relasjon med arbeidsgiver: En sosial eller en økonomisk relasjon? Jeg jobber gjerne ekstra hardt i dag, for jeg er temmelig sikker på at organisasjonen kommer til å gjengjelde denne innsatsen etter hvert Jeg er bekymret for at alt det jeg har gjort for denne organisasjon aldri vil bli gjengjeldet (rev) Min relasjon til organisasjonen handler mye om gjensidig imøtekommenhet, noen ganger gir jeg mer enn jeg får og andre ganger får jeg mer enn jeg gir Selv om organisasjonen kanskje ikke alltid gir meg den anerkjennelsen jeg mener jeg fortjener, velger jeg allikevel å se stort på det fordi jeg på sikt nok får noe tilbake Mitt forhold til organisasjonen er basert på gjensidig tillit Organisasjonen min har investert mye i meg Jeg forsøker å bidra til å ivareta organisasjonens interesser fordi jeg stoler på at den vil ta godt vare på meg Jeg tror at den innsatsen jeg legger ned i jobben i dag vil være fordelaktig for min posisjon i organisasjonen på noe lengre sikt Den beste beskrivelsen av min arbeidssituasjon er at jeg gjør det jeg får betalt for Mitt forhold organisasjonen er upersonlig - jeg er lite følelsesmessig involvert i jobben min Jeg gjør kun en ekstrainnsats for organisasjonen dersom jeg vet den vil gjøre noe ekstra for meg Jeg gjør det som kreves av meg, hovedsaklig fordi jeg får betalt for det Jeg bryr meg lite om hva organisasjon kan gjøre for meg på lengre sikt og er mest oppatt av hvordan den stiller opp akkurat nå Jeg er veldig nøye med at det er et samsvar mellom hva jeg gir og hva jeg får tilbake i mitt arbeidsforhold Mitt forhold til organisasjonen er hovedsakelig økonomisk basert, jeg jobber og de betaler Det eneste jeg egentlig forventer av organisasjonen er at jeg blir betalt for den innsatsen jeg legger ned i jobben

27 Relasjon med arbeidsgiver: En sosial eller en økonomisk relasjon? Medarbeidere som opplever at relasjonen er sosial opplever større organisatorisk støtte og har høyere organisasjonsforpliktelse leverer bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd og har mindre fravær og komme sjeldnere for sent Medarbeidere som opplever at relasjonen er økonomiske opplever mindre organisatorisk støtte og har lavere organisasjonsforpliktelse leverer dårligere arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd De to typene av relasjoner er negativt korrelert (r = -.54, p <.001) Kilde: Shore et al. 2006

28 Relasjoner blant 441 kinesiske mellomledere (31 organisasjoner) Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Affektiv organisasjonsforpliktelse Integrerende kultur Hierarkisk kultur Sosial og økonomisk relasjon Arbeidsprestasjoner Forpliktelsesbasert HR Økonomisk basert HR Ekstrarolleatferd Kilde: Song et al. 2009

29 Relasjoner blant 466 ITmedarbeidere.68*** Sosial relasjon.58*** Indre motivasjon.26*** -.15** Arbeidsprestasjoner -.11* Investering i medarbeiderutvikling -.33*** -.23*** -.11* Økonomisk relasjon.48*** Ytre motivasjon -.41*** Turnoverintensjon N = 466. Significant pathways are presented Standardized paths; * p<.05, ** p<.01, *** p<.001 Kilde: Kuvaas, Arnulf & Dysvik (under review)

30 En enkel og lønnsom logikk Organisasjonen forplikter seg overfor sine ansatte (stiller opp og holder sine forpliktelser i gode som i vonde dager) De ansatte utvikler organisasjonsforpliktelse og lojalitet og ønsker å gjengjelde gjennom å yte det lille ekstra både når det gjelder rene jobbprestasjoner og det å gjøre andre gode (ekstrarolleatferd) det blir ikke virkelig gode prestasjoner av at medarbeiderne oppfyller arbeidskontrakten Denne typen motivasjon er viktigere jo mer sammensatte, komplekse og lite målbare arbeidsoppgavene er (når det er få alternativer til sosial kontroll) Men det er ikke enkelt å få til - forutsetter langsiktig og disiplinert ledelse av menneskelige ressurser (HR)

31 Indre og ytre motivasjon

32 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kilde: Kuvaas 2008

33 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Jo mer indre motivert jo bedre arbeidsprestasjoner jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse jo lavere turnoverintensjon jo mer ekstrarolleatferd jo mindre jobbstress og sykefravær Kilde: Kuvaas 2008

34 Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kilde: Kuvaas 2008

35 Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vansteenkiste et al. 2007

36 Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori/selvbestemmelsesteori behov for selvbestemmelse/autonomi behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristikamodellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap

37 Jobbkarakteristikamodellen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings-, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer Kilde: Humphrey et al. 2007

38 Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

39 Prestasjonskultur? Kultur som bidrar til gode prestasjoner? hva bidrar i så fall til gode prestasjoner? Eller rapporterings- og målstyringskultur? fokus på nedbryting av overordnede mål til klare og entydige delmål, nøkkeltall og handlingsplaner fokus på måling og styring av hva som leveres når av hvem ofte på individnivå ofte med belønning (av prestasjoner) medarbeiderne får vite hva som forventes, deres bidrag blir synlig og de blir belønnet for det de bidrar med

40 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

41 Tidstyvene i norsk skole Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig Lærerne mener at de bruker for mye tid på fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever lokalt læreplanarbeid Lærerne mener at de bruker for lite tid på å gi tilbakemelding til elevene om deres læring individuelt forarbeid kompetanseutvikling planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23

42 Utfordringer med målstyring I Det å bli pådyttet mål reduserer opplevelsen av autonomi Det å bli målt og funnet for lett virker ofte demotiverende snarere enn skjerpende De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete delmål de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene blir ofte valgt eller mest fokusert uten at det er de viktigste dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy blant ansatte i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene

43 Utfordringer med målstyring II Når målene er for spesifikke kan det føre til at andre viktige aspekter ved en oppgave blir ignorert Mål som ikke nås kan føre til overdreven risikotaking Kortsiktige mål kan skade langsiktige og viktigere mål Fordi mål gir snevrere fokus vil de kunne komme på kant med etiske betraktninger og føre til rasjonalisering av uetisk atferd Individuelle mål kan redusere samarbeid og kollektive mål Resultatmål kan redusere læring og utvikling Målsetting kan skade indre motivasjon grunnet redusert autonomiopplevelse Ordóñez et al. 2009

44 Hva skjer hvis man allikevel insisterer på målstyring Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009) Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59 sekunder, i stedet for 3 min. Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å skåre bedre og trippelregistrerer hendelser Skattetatens prioriteringer av ettersyn Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger, reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer

45 Målstyring: Oppsummering Mål kan erstatte reell ansvarliggjøring Mål kan erstatte intelligente vurderinger De fleste mål bør ikke ses som absolutter eller noe som bør maksimeres eller minimeres Mål må ikke pådyttes ledere og medarbeidere Medarbeidere og ledere med tilstrekkelig kunnskap og motivasjon trenger ikke målstyring for å levere gode prestasjoner

46 Oppsummering av hva forskningen sier om prestasjonskultur Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse Relasjonelle og sosiale fremfor transaksjonelle og økonomiske psykologiske kontrakter og relasjoner Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, trygghet, rettferdighet, organisatorisk støtte) Bemyndiggjøring og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll (delt lederskap) Indre fremfor ytre motivasjon Kilde: Kuvaas 2008

47 Hva med ansatte i norske kommuner?

48 Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner Jobbautonomi.09*.25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd.26*** Indre motivasjon.25*** Arbeidsprestasjon.09** Samhandling.09* Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31),

49 Studie fra helse og pleiesektoren i en norsk kommune 352 ansatte 83 % kvinner Gjennomsnittlig 3-10 års ansiennitet Gjennomsnittlig utdanningsnivå: Vgs 344 uten formelt lederansvar Ledervurderte arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd Kilde: Kuvaas & Dysvik, under arbeid

50

51

52 Indre motivasjon i praksis Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende viktige problemstillinger som alternativ til å gi ordre og beskjeder Lytt aktivt til din medarbeidere og ta hensyn til deres perspektiver ikke undervurder de Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ og reell ikke-dømmende feedback om problemer Minimaliser ytre kontroll som f.eks. instrumentelle belønningssystemer og målesystemer og forhold som skaper intern konkurranse Bidra til utvikling og deling av kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi utvid jobber for å skape optimale utfordringer og får øke involvering og engasjement Kilde: Stone et al. 2009

53 Intendert vs. realisert HR

54 Hvor viktig er medarbeidernes opplevelse av HR? Medarbeidernes opplevelse av HR-systemer (f.eks. Collins og Smith, 2006) Flere HR-tiltak samlet (f.eks. Kuvaas, 2008a) HR-tiltak enkeltvis (f.eks. Kuvaas, 2006, Dysvik og Kuvaas, 2008, Dysvik, Kuvaas & Buch, 2010)..er avgjørende for om HR bidrar til mer lojale og motiverte medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon Som igjen er av betydning for individuell effektivitet (arbeidsinnsats, kvalitet, etc.)

55 Intendert vs. realisert HR Ansatte i en og samme organisasjon har ofte veldig forskjellige opplevelser av organisasjonens HR (Wright et al. 2001) Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Geare 2005) nesten ingen sammenheng mellom hvordan lederne vurderer organisasjonenes HR-praksis og de ansattes jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse og rettferdighetsvurderinger sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HRpraksisen i organisasjonene og disse målene Realisert HR er avhengig av implementering av HR-tiltak, og her spiller mellomlederne en betydelig rolle

56 Opplevd nytte av medarbeidersamtalen (M = 3,33; 3,38; 3,45) 10-items versjon med Cronbachs alfa = 0.93 MAS får meg til å forstå organisasjonens visjoner og strategi MAS gir meg konkrete mål å arbeide mot Mas hjelper meg til å s en klar sammenheng mellom eget arbeid og avdelingens/kontorets resultater MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS meg informasjon om organisasjonens mål Gjennom MAS får jeg anerkjennelse når jeg gjør noe bra MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Tilbakemeldinger gjennom MAS gir meg økt forståelse av organisasjonens strategi 4-items versjon med Cronbachs alfa = 0.87 MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Professor Bård Kuvaas

57 Opplevd investering i medarbeiderutvikling (M = 3,22; 3,12; 2,96) Min organisasjon investerer mye ressurser i utvikling av sine medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, kurs og karriereutvikling) Min organisasjon fremstår som svært opptatt av kontinuerlig utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom tiltak som medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellorordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de verdsetter utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom faktisk avsetning av tid og penger til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den virkelig investerer i sine medarbeidere Jeg føler meg trygg på at min organisasjon sørger for nødvendige opplærings- og utviklingstiltak for at jeg skal kunne løse eventuelle nye arbeidsoppgaver i fremtiden Det er mitt klare inntrykk at min organisasjon satser mer på medarbeiderutvikling enn andre sammenlignbare selskaper Min organisasjon er dyktig til å tilrettelegge for medarbeidere som ønsker å bytte jobb internt

58 Hva betyr disse opplevelsene da? Jo lavere opplevd nytte av medarbeidersamtalen, jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd medarbeiderinvestering, jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse, svakere sosiale relasjoner til organisasjonen og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer, jo lavere indre motivasjon og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd læringstrykk, jo lavere indre motivasjon og mindre kunnskapsdeling

59 Opplevelse av HR = Realisert HR -> Det som betyr noe

60 Linjelederens rolle som implementør av HR

61 Mellomlederens økte betydning i implementering av HR Ikke noen ny utfordring Myten om mellomlederens død er betydelig overdrevet Over tid fått økt ansvar i implementering men ansvar er ikke det samme som ansvarliggjort tid, ressurser og relevans klassisk mellomlederskvis Betydning på flere måter standardisert vs. lokal og individuelt tilpasset implementering gode relasjoner, rettferdig anvendelse i implementering, støttende ledelse

62 Lederstøtte og OIMU En studie av lederstøtte og opplevd investering i medarbeiderutvikling (OIMU) blant 331 medarbeidere i en typisk kunnskapsbedrift Spørsmål vi vet at medarbeidernes opplevelse av HR er viktig, men hvor viktig er mellomlederen for medarbeidernes opplevelser? hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og OIMU? Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

63 Lederstøtte Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r) Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

64 Resultater Jo høyere lederstøtte jo større OIMU Både lederstøtte og OIMU er sterkt relatert til organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon lederstøtte virker delvis gjennom investering i medarbeiderutvikling Men, ingen direkte sammenhenger mellom OIMU og individuell effektivitet (innsats, kvalitet og ekstrarolleatferd)! For at det skal være noen sammenheng mellom OIMU og individuell effektivitet må medarbeideren oppleve høy grad av lederstøtte! Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

65 Betydningen av lederstøtte for individuell effektivitet Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)

66 Lederstøtte og opplevelsen av målstyringssystemet En studie av lederstøtte og opplevelse av målstyringssystemet (OMS) blant 181 medarbeidere i en kunnskapsintensiv virksomhet Spørsmål Er opplevd lederstøtte viktig for sammenhengen mellom OMS og arbeidsprestasjoner? Ledervurderte arbeidsprestasjoner Kilde: Kuvaas & Dysvik, under arbeid

67 Opplevelse av målstyringssystemet Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 gir meg den anerkjennelsen jeg mener jeg fortjener når jeg gjør noe bra Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 gjør at jeg hele tiden vet hvor jeg står i forhold til viktige mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Min nærmeste leder har nok informasjon om meg og mitt arbeid til å gi rettferdige vurderinger av min måloppnåelse på en skal fra 1 til 4 Det å bli skåret i måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 hjelper meg til å fokusere på det viktigste i min jobb

68 Resultater Jo høyere lederstøtte, jo større OMS (gjennomsnitt 3.08) Ingen direkte sammenhenger mellom OMS og arbeidsinnsats eller arbeidskvalitet Signifikante forskjeller mellom OMS og arbeidsinnsats og kvalitet for høye versus lave nivåer av opplevd lederstøtte Negativ retning for lave nivåer av OMS

69 Arbeidsinnsats

70 Arbeidskvalitet

71 Studie av ansatte i helsesektoren 222 ansatte innen sykehussektoren i Norge Høyt utdannede (mellom 4 og 6 års utdannelse i snitt) Gjennomsnittlig ansiennitet: år Opplevd autonomi: M = 3.90, SD = 0.76 Opplevd lederstøtte: M = 3.86, SD = 1.01 Turnoverintensjon: M = 2.55, SD = 1.13 Kilde: Dysvik & Kuvaas, under review

72 Resultater Jo høyere opplevd autonomi, jo høyere opplevd lederstøtte og jo lavere turnoverintensjon Kun negative sammenhenger mellom opplevd autonomi og turnoverintensjon for ansatte med høyere opplevelser av støttende ledelse

73 3,4 3,2 Turnover intention 3 2,8 2,6 2,4 High PSS (p <.05) Low PSS (n.s.) 2, Perceived job autonomy

74 Implikasjoner Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål) former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og andre organisatoriske styrings- og ledelsessystemer Som igjen er avgjørende for om slike tiltak og systemer bidrar til økt motivasjon og produktive holdninger Samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være en forutsetning for om slike tiltak og systemer kan bidra til individuell effektivitet

75 Gruppeoppgave Hva motiverer deg i jobben din? Gi minimum et eksempel på opplevelser/hendelser som har ført til indre og/eller prososial motivasjon hos deg eller dine ansatte Hva er de viktigste hindringene for sterkere indre og/eller prososial motivasjon i din organisasjon slik du ser det? Hva foreslår du som løsning på hindringene (velg hindringer det går an å gjøre noe med)? Et av gruppemedlemmene noterer ned svarene og presenterer disse etterpå

76 Brukervennlig HR

77 Bedre mellomledere er ikke nok! Seleksjon av mellomledere med bedre menneskelige egenskaper er viktig, men ikke tilstrekkelig I tillegg trengs brukervennlig HR HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende HR som mellomlederen tror på og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive HR som målgruppene - bestående av mellomledere og medarbeidere - opplever som nyttig og brukandes

78 Noen kritiske røster in our organization we have an HR function which is steeped in process mindset to do with grading, competency frameworks, appraisal systems which have the design of a push me-pull you type animal which doesn t achieve anything. Glorious in their construct but bloody useless in their implementation. (Operational Director) If there is one part of the organization that doesn t look as if it takes HR principles seriously, it is HR - if you looked at the amount of training HR individuals go on themselves, if you look at how well the performance measurement system work for HR executives, the answer is poor, poor, poor. (Operational Director) Kilde: Guest & King (2004)

79 Hva bidrar til lite brukervennlig HR? Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid ofte uten at de andre oppgavene er redusert ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen HR som ikke tar hensyn til lokale behov Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR Manglende internt konsistent HR

80 Evidensbasert og brukervennlig HR tar sikte på å styrke HR-resultater HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering HR med 360 graders vurdering positive av effekter ledere Lederutvikling Treningspå og HR-resultater opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. Kilde: Kuvaas 2008

81 Hvor brukervennlig og internt konsistent er HR i din organisasjon?

82 Utvikling av måleinstrument for brukervennlig HR Syv HR-aktivitetsområder (en versjon for ledere med implementeringsansvar og en for medarbeidere) Henviser til organisasjonen, ikke til HRavdelingen HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende HR som mellomlederen tror på og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive HR som målgruppen bestående av mellomledere opplever som nyttig

83 Brukervennlig HR: MAS (3.75) og målstyring (3.01) Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å skape motiverte og lojale medarbeidere. Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å følge opp mine medarbeidere når det gjelder deres utvikling og prestasjoner. Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å få mine medarbeidere til å prioritere viktige oppgaver fremfor mindre viktige oppgaver. Tid og andre ressurser som brukes på medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å følge opp mine medarbeidere når det gjelder deres utvikling og prestasjoner. Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å få det beste ut av alle mine medarbeidere. Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å skape motiverte og engasjerte medarbeidere. Tid og andre ressurser som brukes til målstyring i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

84 Brukervennlig HR: Trening og utvikling (3.67) og karrieremuligheter (3.26) De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør meg trygg på at mine medarbeidere har den kunnskapen og de ferdighetene de trenger for å kunne gjøre en god jobb. De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør meg trygg på at mine medarbeidere hurtig vil få nødvendig opplæring dersom arbeidsoppgavene endres. De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å kunne utvikle seg. Tid og andre ressurser som brukes til trenings- og utviklingsarbeid i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Karriereutviklingsmulighetene i min organisasjon gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å kunne utvikle seg faglig eller personlig. Karriereutviklingsmulighetene i min organisasjon gjør det lettere for meg å få mine medarbeidere til å se på organisasjonen som et godt sted for en langsiktig framtidig karriere. Karriereutviklingsmulighetene for mine medarbeidere er bedre i min organisasjon enn i andre sammenlignbare organisasjoner. Tid og andre ressurser som brukes til karriereutvikling i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

85 Brukervennlig HR: Rekruttering (3.30) og belønning (2.38) De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr, gjør det lettere for ledere på ulike plan å skaffe riktig person til riktig stilling. De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr sine ledere, gjør rekrutteringsprosessene mer effektive. De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr sine ledere, bidrar til at vi vanligvis får dekket våre rekrutteringsbehov på en hurtig og effektiv måte. Tid og andre ressurser som brukes på rekrutteringsarbeid i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skaffe riktig person til riktig stilling. Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å gjøre en god jobb. Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å beholde de beste av mine medarbeidere. Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å få det beste ut av alle mine medarbeidere. Tid og andre ressurser som brukes til forvaltning av belønningssystemet i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

86 Brukervennlig HR: Lederutvikling (3.70) Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon har gjort meg til en bedre leder enn jeg ellers ville ha vært. Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon er rettet mot de lederferdigheter og kunnskaper jeg trenger i det daglige. Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon har gjort at jeg trives bedre som leder. Tid og andre ressurser som brukes til lederutvikling i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

87 Generisk brukervennlig HR: Lokal tilpasning og støtte (3.22) I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å lykkes med mine lederoppgaver. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder. Professor Bård Kuvaas

88 Tetthet til HR-avdeling (3.53) Jeg opplever at mitt samarbeid med sentral HR-enhet eller HRavdeling er godt Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling reagerer hurtig og effektivt dersom jeg trenger bistand Sentral HR-enhet eller HR-avdeling støtter meg i mitt lederarbeid Sentral HR-enhet eller HR-avdeling oppfordrer meg til å komme med innspill til hvordan vi kan utvikle våre HR-systemer Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling virker opptatt av hvordan våre HR-systemer fungere i det daglige Jeg opplever å ha en god toveiskommunikasjon med representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling Hvis jeg kommer med råd om våre HR-systemer opplever jeg at sentral HR-enhet eller HR-avdeling tar det på alvor Professor Bård Kuvaas

89 Opplæringskvalitet (3.20) Mine tidligere erfaringer med opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer i denne organisasjonen er positive Opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som tilbys i min organisasjon er ofte bortkastet tid (r) I det store og det hele er det god balanse mellom styrt innhold fra de ansvarlige for opplæringen og deltakernes behov i den opplæringen i HR-verktøy og HR-systemer som jeg har deltatt i Kommunikasjonen til ledere vedrørende opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer og formålet med opplæringen er forståelig og nøyaktig Kvaliteten på innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr er tilfredsstillende Det meste av innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr har vært relevante for meg Jeg har liten eller begrenset kunnskap om når og hvordan opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer gjennomføres (r) Jeg har fått mer enn nok opplæring i min organisasjons HR-verktøy og HR-systemer for å kunne gjøre jobben min på en god måte Professor Bård Kuvaas

90 Konklusjoner I Mellom- og linjelederen er avgjørende for implementering og effekt av HR-aktiviteter påvirker opplevelsen/nytten avgjør om HR bidrar til individuell effektivitet Mer rom for linje- og mellomledere til å påvirke HR-aktivitetenes utforming, innretning og implementering de kjenner medarbeiderne best og har ofte resultatansvaret Kilde: Kuvaas & Dysvik 2010

91 Konklusjoner II Sentral HR som forvaltere av evidensbasert, internt konsistent og brukervennlig HR krever tettere kobling til linjen og til robuste og konsistente forskningsfunn sistnevnte krever økt profesjonalitet innen HR Dersom HR er interessert i å dokumentere sine resultater bør flere organisasjoner begynne å måle målgruppens opplevelse av HR for eksempel brukervennlig HR

92 Overordnet modell Data fra ledere Data fra medarbeidere Tetthet til HR Opplæringskvalitet Brukervennlig HR: Generisk eller spesifikke HRaktiviteter Indre motivasjon Affektiv org.forpl. Turnoverintensjon

93 Vil du vite mer? Kuvaas, B. (Ed.) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.