Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Hva sier forskningen om internt konsistent HR og beste praksis innen HR

Transkript

1 Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Hva sier forskningen om internt konsistent HR og beste praksis innen HR EBLs HR-konferanse Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Hvordan kan HR gi ekstraordinære resultater? Gjennom å følge konvensjonell HR-praksis?

3 Konvensjonell HR Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O Reilly & Pfeffer (2000)

4 Hva sier makroforskningen? Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv) Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Prestasjonsledelse (bl.a. medarbeidersamtaler) ikke signifikant Opplegg for klagebehandling Team ikke signifikant Informasjonsdeling ikke signifikant Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

5 Hva sier makroforskningen? Såkalt meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert, menneskevennlig eller beste praksis HR Men hva er egentlig intern konsistens, og hvordan virker slik HR? Kilde: Combs et al. (2006)

6 Makro vs. mikro Makroforskningen som bakgrunn, men denne er lite egnet til å forstå mekanismene som bidrar til organisatoriske resultater Mikroforskningen (OB og HR) kan forklare hvordan og under hvilke betingelser HR kan være lønnsomt det er dessuten på mikroplanet ledere kan påvirke HR i en for organisasjonen riktig retning

7 Hvordan kan HR virke? HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. Kilde: Kuvaas (2008)

8 Eksempler fra mikroforskningen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings-, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer Kilde: Humphrey et al. 2008

9 Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

10 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

11 Eksempler fra mikroforskningen forts. Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Men selv for enkle rutinepregede oppgaver finnes det minst like effektive alternativer

12 Jobbdesign i praksis Pengeinnsamleres utholdenhet (tid på telefon) økte med 142% og prestasjoner (penger samlet inn) økte med 171% etter å ha hatt en 10-minutters samtale med en begunstiget 1 måned i forveien Den økte utholdenheten skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede Kilde: Grant et al. (2007)

13 Jobbdesign i praksis forts. Det å lese to korte historier om den sosiale betydningen en innsamlingsjobb har mer enn fordoblet innsamlet beløp 1 måned etterpå størst effekt for ansatte med lav samvittighetsfullhet og høye prososiale verdier Livredderes jobbengasjement (antall timer jobbet) og hjelpende atferd økte i påfølgende måned etter å ha lest 4 korte historier om faktiske livredning opplevd sosial betydning kan forklare funnet for jobbengasjement opplevd sosial verdi kan forklare funnet for hjelpende atferd Kilde: Grant (2008)

14 Eksempler fra mikroforskningen forts. Analyse av 11,242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner i Norge viser at ansatte med høy indre motivasjon leverer bedre arbeidsprestasjoner, har høyere organisasjonsforpliktelse, har lavere turnoverintensjon, og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Kuvaas 2008) Meta-analyse av 50,146 respondenter viser at ansatte med høy organisasjonsforpliktelse leverer bedre arbeidsprestasjoner, har lavere turnover og turnoverintensjon og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Meyer et al. 2002) Tilsvarende funn finner vi i ledelsesforskningen, forskning på relasjoner mellom ansatte og ledelse, rettferdighetsforskningen osv.

15 Holdninger og individuell effektivitet.82 (.85) Overordnet jobbholdning.50 (.59) Individuell effektivitet.50 (.53).46 (.52) -.46 (-.33) For sentkomming Arbeidsprestasjoner Jobbtilfredshet Ekstrarolleatferd Organisasjonsforpliktelse.73 (.71) -.62 (-.38) Fravær -.41 (-.28) Turnover Kilde: Harrison et al. (2006)

16 Holdninger og individuell effektivitet Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og individuell effektivitet Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for fravær mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte jobbkrav de gode medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen opptil ca. 55,000 respondenter Kilde: Harrison et al. (2006)

17 Betydningen av å bli vist tillit Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til ledelsen Det kan imidlertid være minst like viktig at de ansatte opplever å bli vist tillit Det å bli vist tillit på tidspunkt 1 er positivt relatert til både omsetning og kundeservice på tidspunkt 2 kan forklares av ansvarlighet ingen sammenheng for tillit til ledelsen Data fra 88 detaljhandlere i en kjede Kilde: Deutsch Salamon 2008

18 Betraktninger om hva beste praksis og intern konsistens innebærer Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, rettferdighet, organisatorisk støtte) Empowerment og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre? Kilde: Kuvaas 2008

19 Hva er internt konsistent HR? Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandre Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi basert på funn fra OB- og mikro-hr-forskningen som viser til kilder for gode jobb- og organisasjonsholdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet eller på grunnleggende verdier Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale babyer, stunt-hr, verktøyorientering, etc.

20 Internt konsistente innretninger på HR-innsatsen/HR-strategien Økonomisk basert HR Reduksjon av direkte arbeidskostnader Effektivitet gjennom regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter Svak eller ingen empirisk støtte Forpliktelsesbasert HR Investering i utvikling av medarbeidere Effektivitet gjennom desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon Fokus på vi-følelse og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter God empirisk støtte Kilde: Kuvaas 2005

21 Går dette an i praksis da?

22 Southwest Airlines Priser og berømmelse for blant annet beste bagasjehåndtering færrest klager fra kunder best kundeservice og lavest kostnader sikkerhet lavest turnover i flybransjen det beste stedet å jobbe det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har tjent penger hvert eneste år siden starten ingen alvorlige streiker eller konflikter

23 Et system av internt konsistente og gjensidig forsterkende HR-aktiviteter Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking som det grunnleggende organiseringsprinsipp Relativt høye lønninger basert på organisatoriske prestasjoner Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utpreget deling av informasjon i hele organisasjonen (om for eksempel produktivitet og finansielle indikatorer) Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

24 The Southwest culture Some key values Belief in people Having fun & working hard, together Customer service Keep it simple Cost consciousness Metaphors Family The underdog

25 Oppdatering om Southwest Stort sett uendret strategi de siste 25 årene gradvis vekst: 34,000 ansatte, 64 flyplasser, mer enn 3400 flyvninger pr. dag fortsatt en familie, ca 1,200 ektepar ansatt kun innenlands, men lengre turer fra 2003 internettbooking den største endringen Fortsatt mange søkere (329,200 til 4,200 jobber i 2007) Etter 11. september ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt

26 Flyindustrien i USA etter 11. sept. Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like etterpå Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på 20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på 16% i de påfølgende ukene Hvor effektivt var nedbemanning som svar på krisen? Gittell et al. (2006)

27 % Oppsigelser i prosent etter 11. september 2001 Layoffs after 9/ S out hwest Alaska Delt a Amer ican Amer ica West Cont inent al Nor t hwest ATA Unit ed US Air ways

28 % Aksjekurskursreparasjon pr. desember 2004 Stock prices recovery ( ) S out hwest Alaska Amer ica West Nor t hwest Amer ican Cont inent al Delt a ATA US Air ways Unit ed r = -.79, p =.007

29 Nedbemanning og organisatoriske resultater Gjennomgang av forskningen på nedbemanning viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike industriegenskaper? Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&Uintensive industrier og i industrier med høy veksttakt Kontrollert for bl.a. tidligere avkastning, strategi, størrelse, etc. Kilde: Guthrie & Datta 2008

30 Nedbemanning og frivillig avgang Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31% Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig HR kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112% HR kan redusere noe av den negative effekten av nedbemanning eller øke den Kilde: Trevor & Nyberg 2008

31 Hvorfor er nedbemanning så skadelig? Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og bedrag og falskhet Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og konservatisme Økt konflikt, sinne og offerfølelse Økt grad av egoisme og frivillig avgang Redusert teamspirit og samarbeid Reduserte organisatoriske resultater Kilde: Gittell et al. 2006

32 Hva med jobbusikkerhet vil de ansatte skjerpe seg? En såkalt meta-analyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet jo lavere jobbtilfredshet jo mindre jobbinvolvering jo lavere organisasjonsforpliktelse jo lavere tillit til organisasjonen jo høyere turnover intensjon jo dårligere arbeidsprestasjoner jo svakere fysisk og mental helse Kilde: Sverke et al. 2002

33 Tilbake til SA: Herb Kellehers filosofi Putting people (employees) first de ansatte/menneskene er selskapets første kunde, passasjerene den andre If they re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they ll take real good care of the customers When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy Er det så enkelt? Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter keep it simple krever disiplinerte ledere og eiere!

34 Hva illustrerer Southwest? HR-elementene er internt konsistente, komplementære og de forsterker hverandre Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines) Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er organisasjonens viktigste ressurs for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den overordnete strategien og ikke vice versa HR-strategien har overlevd meget tøffe tider En god illustrasjon på det vi allerede vet fra robuste funn i empirisk forskning

35 En enklere forklaring enn all denne forskningen.. Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

36 Vil du vite mer? Kuvaas, B. (Ed.) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.

37 Utvalgt litteratur Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: Deutsch Salamon, S. & Robinson, S. L Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3): Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V Relationships, layoffs, and organizational resilience: Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3): Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. A How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2): Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): Kuvaas, B Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): Kuvaas, B. (Ed.) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: