Motivasjon av kunnskapsarbeidere: En mikro-tilnærming til fordeler og ulemper ved økonomiske incentiver

Transkript

1 Motivasjon av kunnskapsarbeidere: En mikro-tilnærming til fordeler og ulemper ved økonomiske incentiver Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Handelshøyskolen BI

2 Ulike typer prestasjonsbasert belønning Type prestasjonsmål Analysenivå Individuelt nivå Kollektiv nivå (grupper, avdelinger, organisasjon) Resultater eller objektive kriterier Individuelle bonuser (f.eks. salgsbonus) Kollektive bonuser (f.eks. overskuddsdeling) Subjektiv vurdering av atferd Individuelle bonuser (eller fastlønn) (f.eks. måloppnåelse) Kollektive bonuser (f.eks. måloppnåelse)

3 Ulike formål med prestasjonsbasert belønning Atferds- og holdningspåvirkning direkte incentiveffekt få medarbeiderne til å jobbe hardere/øke innsatsen fokus på tett kobling mellom prestasjoner og belønning individuelle bonuser basert på målbare resultater antatt å ha sterkest direkte incentiveffekt indirekte effekter f.eks. øke lojalitet og psykologisk eierskap gjennom kollektive incentivsystemer kan igjen øke innsats, kvalitet og målorientering Seleksjon tiltrekke, beholde og kvitte seg med ansatte

4 Direkte incentiveffekter er en realitet! Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse)

5 En suksesshistorie Safelite Glass, Columbus, Ohio overgang fra timebetaling til akkord reduserte enhetskostnadene fra $44 til $35 på 19 måneder Forklaringer enkle målbare oppgaver hvor målsetningen er klar og endimensjonal lett å erstatte de som slutter lett å kontrollere akseptabel kvalitet lite behov for samarbeid mellom medarbeidere lav effektivitet og arbeidsmoral i utgangspunktet? Hva med bivirkninger? Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

6 Kjente bivirkninger Fravær av belønning oppleves ofte som straff Stopp av ekstra belønning gir ofte lavere motivasjon enn før man fikk den første belønningen Jo mer ønsket eller forventet en belønning er, jo mer demotiverende er det når den stopper opp, fjernes eller ikke oppnås Straff kan endre atferd, men sjeldent skape motivasjon (snarere tvert i mot) Stort potensial for demotivasjon hos de som får mindre enn gjennomsnittet, men også for de som får mer enn gjennomsnittet, men mindre enn mest (relativ deprivasjon)

7 Kjente bivirkninger Individbaserte incentiver kan redusere samarbeid, ødelegge relasjoner og redusere oppnåelsen av gruppe- eller organisasjonsmål Alle mekanismer for felles måloppnåelse vil kunne lide til fordel for individuell måloppnåelse/belønning og intern suboptimal konkurranse Fokus på å få oppgaven utført hurtigst mulig med et akseptabelt resultat og vil derfor kunne redusere kvalitet, innovasjon og nyskapning Økonomiske incentiver virker ofte for godt og resulterer i manipulering og uetisk atferd

8 Hva med mer komplekse oppgaver? Individuelle bonuser basert på vurderinger av overordnede (evt. i kombinasjon med målbare resultater) for oppgaver som ikke kan/bør reduseres til ett eller et fåtall målbare resultater Kjente utfordringer opplevelse av svak kobling mellom ytelse og prestasjon og dermed lav direkte incentiveffekt overfokus på det målbare/målte ( What you measure is what you get og problemer med multitasking ) mange utfordringer vedrørende ytelsesvurderinger mye tid og ressurser til rating and ranking ofte store rettferdighetsproblemer

9 Fordeler og ulemper fra 6 britiske SMB er Overskuddsdeling Konsulenthonorar Rekrutteringskostnader Opplæringskostnader Ledelsekostn. til forberedelse Påløpende ledelseskostn. Akkord Akkord Individuell bonus Individuell bonus Overskuddsdeling 5000 Ukjent Ingen Ukjent Moderate Lave Høye Ingen Høye Ingen Høye Lave Moderate Lave Ingen Ingen Moderate Moderate Høye Moderate Lave Høye Høye Høye Moderate Moderate Moderate Høye Adm.kostn. Høye Høye Høye Moderate Lave Moderate Org. klima Mye verre Forts. dårlig Nøytral Noe verre Noe verre Mye verre Ansattes atferd Mye bedre Ingen effekt Blandet Ingen effekt Blandet Ingen effekt Produksjon Mye avbrudd Mye avbrudd Reduksjon Ingen effekt Liten endring Noe avbrudd Lønnskostn. Mye lavere Sakte økende Moderat økende Mye høyere Etter hvert økende Mye lavere Kilde: Cox (2005)

10 Med så mange utfordringer og bivirkninger.. Skulle en logisk konsekvens være at bruk av slik prestasjonsbasert belønning innebærer at behovet for direkte incentiveffekter er stort Dette innebærer mangel på (målrettet) motivasjon? latskap eller manglende motivasjon? dumskap - mangel på forståelse av hva som er en godt utført jobb? motstridende motivasjon? opportunisme og egeninteresse?

11 Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

12 Hvis teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori-y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? overdreven kontroll og krav om rapportering detaljert målstyring enkelte varianter av prestasjonsbasert belønning

13 Er teori-x allikevel riktig? Nordamerikanske ledere tror det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

14 Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-x var riktig? Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd (Ferraro et al. 2005) The extrinsic motivation bias (Heath 1999) godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot,..

15 Motivasjonsteorier bak prestasjonsbasert belønning Dominans av motivasjonsteorier som kan være lite egnet for kunnskapsarbeidere spesielt forsterkningsteori, målsettingsteori, prinsipal-agentteori, forventningsteori og balanseteori Hvilke forutsetninger har disse om jobbmotivasjon og atferd hos ansatte? umotiverte, uintelligente og viljeløse smarte opportunister Michael Jensen (HBS) til The Economist (16/11/2002, s. 60) stock options,.has become like managerial heroin, encouraging a focus on short-term highs with destructive long-term consequences

16 Mindre kjente bivirkninger Økonomiske incentiver kan redusere indre motivasjon og prestasjoner det å bli eksternt regulert gjennom økonomiske incentiver kan oppfattes som reduksjon av selvbestemmelse eller nedvurdering av egne holdninger og atferd kan oppfattes som kompensasjon for oppgaver som kan bli oppfattet som ekstra lite motiverende kan endre/forstyrre fokus for målet med jobben/oppgaveløsning (jfr. idrettsprestasjoner og komplekse oppgaver) og dermed redusere prestasjoner kan gi overgang fra relasjonelle til transaksjonelle psykologiske kontrakter og materielle kulturer (f.eks. gjennom seleksjonseffekter og økonomisk fokus) Kilde: Kuvaas 2005b

17 Relasjon med arbeidsgiver: Et sosialt eller et økonomisk bytteforhold? Det er en negativ sammenheng mellom det å se på relasjonen som et økonomisk og et sosialt bytteforhold Sosialt bytteforhold er positivt relatert til affektiv forpliktelse, opplevd organisatorisk støtte, arbeidsprestasjoner og OCB er negativt relatert til fravær og det å komme for sent Økonomisk bytteforhold er negativt relatert til affektiv forpliktelse, opplevd organisatorisk støtte, arbeidsprestasjoner og OCB Kilde: Shore et al. 2006

18 Relasjon med arbeidsgiver: Et sosialt eller et økonomisk bytteforhold? Ikke-økonomisk belønning 0.50* Sosialt bytteforhold 0.49* Affektiv organisasjonsforpliktelse Økonomisk belønning 0.17* Økonomisk bytteforhold -0.31* Kilde: Nifadkar et al. 2006

19 Belønningspolicy Forpliktelsesorientert HR i kunnskapsindustrien Bonuser og incentivsystemer for ansatte er basert på organisasjonens prestasjoner Lønnsnivået blant våre ansatte er høyere enn for ansatte hos våre konkurrenter Alle våre kjerneansatte har muligheten til å delta i programmer for ansatteierskap Målene for våre incentivsystemer er basert på kollektive resultater (organisasjonens eller avdelingers resultater) Seleksjonspolicy: Interne kandidater blir vurdert foran eksterne kandidater i forbindelse med nye stillinger Vi velger ut jobbkandidater basert på hvordan de passer inn i helheten i vår organisasjon Våre seleksjonssystemer fokuserer på jobbkandidaters potensial til lære og utvikle seg i vår organisasjon Vi er opptatt av at ansatte i vår organisasjon blir gjort oppmerksom på interne karrieremuligheter Trenings- og opplæringspolicy: Vi tilby karriereutvikling som gjør det mulig for ansatte å bevege seg på tvers av ulike funksjoner i organisasjonen Vi tilbyr opplæring som fokuserer på samarbeid og teambaserte ferdigheter Vi sponser sosiale arrangementer for ansatte for at de skal bli bedre kjent med hverandre Vi tilbyr introduksjonsprogrammer for nyansatte slik at de kan lære om organisasjons historie og prosesser og prosedyrer Vi bruker jobbrotasjonsordninger for å utvide de ansattes ferdigheter Vi har mentorordninger for å utvikle våre ansatte Tilbakemeldingssystemer (f.eks. medarbeidersamtaler) brukes hovedsaklig med sikte på å sette mål for de ansattes personlige utvikling Tilbakemeldingssystemer (f.eks. medarbeidersamtaler) brukes til å planlegge ferdighetsutvikling og opplæring med sikte på videre karriere i organisasjonen Collins & Smith (2006)

20 Forpliktelsesorientert HR i kunnskapsindustrien Forpliktelsesorientert HR-praksis Sosialt klima - tillit - samarbeid - felles koder Kunnskapsdeling Resultater - salgsvekst - inntekter fra nye produkter og tjenester Collins & Smith (2006)

21 Ytre og indre motivasjon som kilder til gode arbeidsprestasjoner Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten for å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville gjort best egnet for trivielle, enkle og kjedelige oppgaver hvor målet er et tilfredsstillende resultat Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører forskningen går klart i favør av indre motivasjon for oppgaver hvor kvalitet, forståelse, læring, utvikling og kreativitet er viktig Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kilde: Kuvaas 2005b

22 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen 6862 respondenter fra 99 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Sterkt relatert til arbeidsprestasjoner (β =.30 fra 13 uavhengige utvalg) organisasjonsforpliktelse (β =.30 fra 9 uavhengige utvalg) turnoverintensjon (β = -.24 fra 4 uavhengige utvalg) jobbtilfredshet og endringsorientering (+) jobbstress (-) Kilde: Kuvaas 2005a

23 Norske data på indre motivasjon I Utvalg Utdannelsesnivå Statistisk kontrollert for Resultater 839/4 ulike organisasjoner Varierende Organisasjon, alder, utdanning, stillingsnivå, kjønn, oppfatninger om HR-system (belønningssystem, empowerment og informasjonsdeling) AP:.41/.000 AOF:.39/.000 TI: -.30/ /finanskonsern Lavt Alder, kjønn, personalansvar, utdannelse, tilfredshet med medarbeidersamtaler og tilbakemelding på utført jobb AP:.39/.000 AOF:.44/ /konsern Høyt Avdeling, ansiennitet, utdannelse, fastlønn, variabel lønn, utfallsrettferdighet, prosedyremessig rettferdighet, organisatorisk støtte og ytre motivasjon AP:.31/.000 AOF:.18/ /bank Middels Alder, kjønn, utdannelse, personalansvar, tilfredshet med medarbeidersamtaler og behov for autonomi AP:.25/.000 AOF:.26/ /64 banker Middels Bankenes størrelse og økonomiske resultater, kjønn, ansiennitet, stillingstype, prosedyremessig rettferdighet, mellommenneskelig rettferdighet, oppfattet støtte fra organisasjonen og tilfredshet med HR-aktiviteter (feedbacksystem, karriereutvikling og trening og opplæring) AP:.39/.000 AOF:.22/.000 TI: -.16/ /transportselskap Lavt Kjønn, alder, behov for autonomi, mellommenneskelig rettferdighet, prosedyremessig rettferdighet og opplevelse av kontroll AP:.23/ /3 kommuner Varierende Kommune, kjønn, ansiennitet, utdannelse, personalansvar, fastlønn, arbeidsområde, lederstøtte, jobbautonomi og gjensidig avhengighet AP:.24/.000 Kilde: Kuvaas 2005a

24 Norske data på indre motivasjon II Utvalg Utdannelsesnivå Statistisk kontrollert for Resultater 113/to ITkonsulentselskaper Høyt Utdanning, fastlønn, variabel lønn, tilbakemelding på utført jobb, forståelse av og grad instrumentalitet ved belønningssystem, behov for autonomi og behov for incentiver AP:.26/.002 AOF:.41/ /universitet og konsulentselskap Høyt Organisasjon, kjønn, ansiennitet, utdannelse, utfallsrettferdighet, prosedyremessig rettferdighet, fastlønn og opplevelse av organisasjonens investering i medarbeidernes utvikling AP:.21/.000 JT:.42/.000 AOF:.30/ /offentlig tilsyn Høyt Alder, kjønn, personalansvar, utdannelse, tilfredshet med medarbeidersamtaler og tilbakemelding på utført jobb AP:.30/.000 AOF:.43/ /direktorat Høy Kjønn, alder, personalansvar, enhet, kjennskap til verdigrunnlag, profesjonsforpliktelse, lederstøtte og organisatorisk støtte AP:.37/.000 AOF:.08/i.sign. TI: -.30/ /14 grunnskoler Høyt Kjønn, lærer vs. førskolelærer, ansiennitet, tilfredshet med medarbeidersamtaler, mestringsstøttende ledelse, oppmerksom ledelse, behov for autonomi AP:.29/ /3 kommuner Varierende Kommune, kjønn, utdannelse, personalansvar, fastlønn, arbeidsområde, mestringsstøttende ledelse, behov for autonomi, organisatorisk støtte, prosedyremessig rettferdighet og informasjonsrettferdighet AP:.24/.000 TI: -.21/.000 JS: -.18/ /finanskonsern Middels Kjønn ansiennitet, utdannelse, personalansvar, avdeling, kunnskapsdeling og medvirkning i strategiprosesser KE:.12/.024 EA:.13/.013 Kilde: Kuvaas 2005a

25 Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner Jobbautonomi.09* Mestrings- og autonomistøttende lederatferd.25***.26*** Indre motivasjon.24*** Arbeidsprestasjon.09** Samhandling.09* Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779

26 Fast vs. variabel lønn? Data fra 634 høyt utdannede ansatte i stort norsk konsern Best arbeidsprestasjoner i avdelingen med kollektivt bonussystem (overskuddsdeling), samt betydelig større rettferdighetsopplevelse Fastlønn er positivt relatert til både arbeidsprestasjon og affektiv forpliktelse, virker delvis gjennom indre motivasjon Størrelsen på bonusutbetaling er ikke relatert til verken arbeidsprestasjon eller affektiv forpliktelse Indre motivasjon er sterkt positivt relatert til både arbeidsprestasjoner og affektiv forpliktelse Kilde: Kuvaas (2006)

27 Implikasjoner..base pay can sometimes be more effective in influencing attitudes and behaviors than seemingly more instrumental pay variables such as recent pay changes (Gardner et al., 2004) or variable pay (Igalens and Roussel, 1999) Although this interpretation may seem provocative to proponents of pay for performance, it is supported by reviews of empirical field research showing that the instrumental performance-outcome relationship successfully influences performance quantity (not quality) for rather trivial tasks (Jenkins et al., 1998), and only when it is possible and reasonable to identify and use objective or quantitative individual work performance characteristics (Thierry, 2002) Journal of Organizational Behavior (vol. 27, nr. 3) Kilde: Kuvaas (2006)

28 Indre og ytre belønninger blant selgere og kunnskapsarbeidere Ytre belønninger bør være sterkere relatert til arbeidsprestasjoner blant selgere enn blant kunnskapsarbeidere belønningssystemets opplevde instrumentalitet mer ytre motiverte Kilde: Kuvaas (2007)

29 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kilde: Kuvaas (2007)

30 Data fra 143 selgere Statistisk kontrollert for organisasjon, ansiennitet, kjønn og utdannelse Kun indre motivasjon er positivt relatert til både arbeidsprestasjoner og medborgeratferd Instrumentalitet, ytre motivasjon, bonusstørrelse og fastlønn er ikke relatert til arbeidsprestasjoner Instrumentalitet er negativ relatert til medborgeratferd Kilde: Kuvaas (2007)

31 Medborgeratferd Jeg påtar meg ofte oppgaver uoppfordret Jeg bistår ofte teamet mitt/avdelingen min selv om det strengt tatt ikke er en del av jobben Jeg støtter og hjelper andre til beste for teamet/avdelingen Jeg involverer meg for at teamet/avdelingen skal ha det best mulig Jeg hjelper andre i mitt team/avdeling til å lære mer om arbeidet Jeg hjelper ofte andre i mitt team/avdeling med oppgaver som egentlig er deres eget ansvar Kilde: Kuvaas (2007)

32 Data fra 140 ansatte i ITindustrien Statistisk kontrollert for stillingsnivå, ansiennitet, utdanning, kjønn, medeierskap og bonussystem Instrumentalitet, ytre motivasjon, bonusstørrelse er ikke relatert til arbeidsprestasjoner Indre motivasjon, affektiv organisasjonsforpliktelse og fastlønn er positivt relatert til arbeidsprestasjoner Kilde: Kuvaas (2007)

33 Prestasjonsbasert belønning hvis teori-x er gal (I) Belønningsformer som øker opplevelsen av autonomi og av å besitte viktig kompetanse f.eks. høyere fastlønn enn andre basert på kompetanse eller et bredere sett av kriterier over tid symbol på hva man er for organisasjonen og symbol på tillit til god innsats og kvalitet uten behov for kontroll av hver enkelt prestasjon eller siste prestasjon, samt at det er organisasjonen som tar risikoen for overbetaling Kollektiv prestasjonsbasert belønning uten fokus på direkte incentiveffekter vi-følelse, psykologisk eierskap, skjebnefellesskap billigere og enklere å administrere økonomisk risikofritt Kilder: Kuvaas 2003; 2006

34 Prestasjonsbasert belønning hvis teori-x er gal (II) De som virkelig gjør en god jobb liker å bli godt betalt, men god betaling er ikke årsaken til at de gjør en ekstra god jobb. Betal derfor de ansatte godt og på en måte som oppfattes som rettferdig og konkurransedyktig Gjør deretter alt som kan gjøres for å få de ansatte til å glemme økonomiske incentiver som drivkraften for å gjøre en god jobb Indre motivasjon har dårlige vekstvilkår i organisasjoner som behandler de ansatte som om de ikke vil gjøre en god jobb dersom de ikke får ekstra belønning for å gjøre det Har man først etablert et slikt regime kan de ansatte bli mindre interessert i sine arbeidsoppgaver, og vil kreve ekstra belønning for god innsats Kilder: Kuvaas 2005a

35 Individuelle bonuser blant lærere? Lærerens motivasjon er en viktig kilde (eller den viktigste kilden) til elevenes læring og skoleprestasjoner Elevenes læring kan effektivt måles vha. årlige prøver og tester Lærere er i stor grad, eller hovedsakelig motivert av finansielle incentiver, slik at prestasjonsbaserte incentiver vil øke innsatsen Økt innsats fra lærerens side vil øke elvenes læring og skoleprestasjoner Undervisning er i all hovedsak en individuell aktivitet og samarbeid med andre lærere og annet skolepersonell er mindre viktig Kilder: Pfeffer & Sutton 2006 og Murnane & Cohen 1986

36 Utvalgt litteratur Beer, M. & Cannon, M. D Promise and peril in implementing pay-for-performance. Human Resource Management, 43(1): Collins, C. J. & Smith, K. G Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of Management Journal, 49(3): Cox, A The outcomes of variable pay systems: Tales of multiple cost and unforeseen consequences. International Journal Human Resource Management, 16(8): Ferraro, F., Pfeffer, J., & Sutton, R. I Economic language and assumptions: How theories can become self-fulfilling. Academy of Management Review, 30(1): Gagné, M. & Deci, E. L Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26: Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): Kuvaas, B Intrinsic and extrinsic predictors of work performance. Symposium proposal for the 13th European Congress on Work and Organizational Psychology Stockholm, Sweden. Kuvaas, B Work performance, affective commitment, and work motivation: The roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27(3): Kuvaas, B. 2005a. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): Kuvaas, B. 2005b. Belønning og motivasjon: Ytre og indre motivasjon som kilder til innsats og kvalitet i arbeidslivet. In K. Knudsen & A. Ryen (Eds.), Hvordan kan frynsegoder bli belønning: Oslo: Cappelen Akademisk Forlag. Kuvaas, B Employee ownership and affective organizational commitment: Employees' perceptions of fairness and their preference for company shares over cash. Scandinavian Journal of Management, 19(2): Murnane, R. J. & Cohen, D. K Merit pay and the evaluation problem: Why most merit pay plans fail and a few survive. Harvard Educational Review, 56(2). Pfeffer, J. & Sutton, R. I Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Sirota, D., Mischkind, L. A., & Meltzer, M. I The enthusiastic employee: How companies profit by giving workers what they want: Wharton School Publishing.