Lønn og motivasjon i kommuner og fylkeskommuner

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Lønn og motivasjon i kommuner og fylkeskommuner"

Transkript

1 Lønn og motivasjon i kommuner og fylkeskommuner Nettverkssamling for HR-tilsette KS Sogn og Fjordane Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Bakgrunn Trenden har gått i retning av innsats- eller prestasjonsbasert avlønning få prinsipielle forskjeller mellom variable og faste lønnskomponenter blant mange blir også de faste lokale tilleggene mer eller mindre variable Tre hovedutfordringer subjektiv vurdering av medarbeidernes prestasjoner er er spesielt utfordrende for vanskelig målbare arbeidsoppgaver politikk og ideologi blant partene i arbeidslivet den kompliserte motivasjonspsykologien

3 Innhold Grunnleggende motivasjonspsykologi hva kjennetegner de som skal motiveres av prestasjonsbasert belønning? Prestasjonsledelse hva er prestasjoner og hvordan kan de måles? Prestasjonsbasert belønning hva kan dere forvente å oppnå?

4 Grunnleggende motivasjonspsykologi

5 Hva kjennetegner gjennomsnittsmedarbeideren i kommunen/fylket? Teori Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Teori X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

6 Hvis Teori X er gir en dårlig beskrivelse, hvorfor preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med Teori X og ikke med Teori Y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med Teori X? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig risikerer å sende et budskap om mistillit!

7 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

8 10000 årsverk på rapportering og dokumentasjon På sykehjem og i hjemmetjenesten I gjennomsnitt 8 timer og 23 minutter pr. ansatt pr. uke Estimert til å koste 5 mrd. årlig Mens det tidligere holdt med en telefon for å bestille fysioterapi må det nå sendes en skriftlig søknad Pasientrettigheter får hovedskylden Både ansatte og kommuneadministrasjonen mener det er nødvendig. Kilde: Aftenposten

9 Tidstyvene i norsk skole Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig Lærerne mener at de bruker for mye tid på fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever lokalt læreplanarbeid Lærerne mener at de bruker for lite tid på å gi tilbakemelding til elevene om deres læring individuelt forarbeid kompetanseutvikling planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23

10 Er Teori X allikevel riktig? Nordamerikanske ledere mener det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) På tvers av generasjoner kommer indre jobbverdier på topp, etterfulgt av altruistiske og sosiale verdier (Twenge et al. 2010) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

11 Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om Teori X var riktig? En ytre incentiv feil (Heath, 1999) godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot Vi har tilgang til våre indre motiver, men ikke andres Vi har derimot tilgang til andres potensielle ytre motiver

12 Ytre, indre og prososial motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av den Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Prososial motivasjon atferd utført med et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier, gjerne som følge av at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen Viktig skille mellom motivasjon for diskrete valg og dag-til-dag motivasjon

13 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb

14 Konsekvenser av indre motivasjon Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Indre motiverte medarbeidere leverer bedre arbeidsprestasjoner ( =.33 fra 21 uavhengige datasett) har høyere organisasjonsforpliktelse ( =.31 fra 14 uavhengige datasett) har lavere turnoverintensjon ( = -.27 fra 9 uavhengige datasett) leverer mer ekstrarolleatferd ( =.24 fra 5 uavhengige datasett) opplever mindre jobbstress og sykefravær En rekke andre publiserte studier gir tilsvarende resultater

15 Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14)

16 Ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre motivasjon er høy, den ytre må i tillegg være lav (Grant et al. 2011)

17 Indre og ytre motivasjon og leseferdigheter Indre motivasjon for å lese i 4. klasse predikerer leseferdigheter i 6. klasse mediert/forklart av lesemengde Ytre motivasjon for å lese (foreldre, skole og instrumentalitet) i 4. klasse predikerer leseferdigheter i 6. klasse negativt Data fra 740 elever fra 54 klasser på 22 skoler Samme funn som i tidligere tverrseksjonelle studier Kilde: Becker et al. 2010

18 Kilder til indre motivasjon Selvbestemmelsesteori dekning av behovene for selvbestemmelse/autonomi, kompetanse-opplevelse og tilhørighet Jobbkarakteristikamodellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap

19 Kilder til indre motivasjon Jobbautonomi.09*.25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd.26*** Indre motivasjon.25*** Arbeidsprestasjon.09** Samhandling.09* Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kilde: Kuvaas 2009

20 Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT Variasjon i ferdigheter Oppgaveidentitet Oppgavebetydning Autonomi Tilbakemelding Opplevd meningsfylthet Opplevd ansvar Kunnskap Indre motivasjon Prestasjon Jobbtilfredshet Fravær og gjennomtrekk Kilde: Hackman & Oldham 1980

21 Jobbkarakteristikamodellen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Humphrey et al. (2007)

22 Jobbengasjement Metaanalyse av 90 studier med over 60,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever jobbengasjement jo bedre arbeidsprestasjoner jo mer ekstrarolleatferd Viktige kilder til jobbengasjement er gode relasjoner mellom leder og medarbeider, oppgavebetydning, variasjon og autonomi Christian et al. (2011)

23 Psykologisk empowerment Metaanalyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever psykologisk empowerment (mening, kompetanse, autonomi og oppgavebetydning) jo høyere jobbtilfredshet jo høyere organisasjonsforpliktelse jo bedre arbeidsprestasjoner jo mer ekstrarolleatferd jo mer innovativ atferd og jo mindre turnoverintensjon og jobbelastninger Seibert et al. 2011

24 Autonomi som faktisk tillit Autonomi viser seg å være den mest sentrale kilden til indre motivasjon og liknende psykologiske tilstander Autonomi er også utrykk for tillit En studie av 88 butikker i en detaljlistkjede viser at jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist tillit på tidspunkt 1 desto større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 (Deutsch Salamon og Robinson, 2008) kan forklares gjennom økt ansvarlighet

25 Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

26 En enklere forklaring enn all denne forskningen.. Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

27 Prososial motivasjon og sosiale relasjoner Mye av forskningen på prososial motivasjon bygger på sosial bytteteori (Blau, 1964) og ulike normer for resiprositet eller tilbakebetaling (Gouldner, 1960) Sosial bytteteori innebærer at medarbeidere bytter sin arbeidskraft mot sosiale og økonomiske goder, og at serier av slike bytter påvirker hvilken relasjon medarbeideren får til organisasjonen Når medarbeidere opplever at organisasjonen behandler dem bra, føler de en forpliktelse til å gjengjelde med lojalitet, positive holdninger og produktiv atferd

28 Organisasjonsforpliktelse Et individs grad av identifikasjon med og involvering i en spesiell organisasjon Trekomponentmodellen opererer med ulike typer av organisasjonsforpliktelse kalkulerende (må, KOF) normativ (bør, NOF) affektiv (ønsker, AOF) Meyer et al. (2002)

29 Organisasjonsforpliktelse Metaanalyse med data fra 155 uavhengige utvalg med til sammen 50,146 respondenter Positive implikasjoner av affektiv og normativ organisasjonsforpliktelse Negative implikasjoner av kalkulerende organisasjonsforpliktelse De viktigste kildene til affektiv organisasjonsforpliktelse organisatorisk støtte transformasjonsledelse mellommenneskelig og prosedyremessig rettferdighet Meyer et al. (2002)

30 Organisatorisk støtte Metaanalyse av over 70 studier viser mye av det samme som for affektiv organisasjonsforpliktelse jo høyere organisatorisk støtte jo bedre arbeidsprestasjoner og jo mer ekstrarolleatferd jo lavere turnover, turnoverintensjon og jobbelastninger Sentrale kilder til organisatorisk støtte ulike rettferdighetsopplevelser, lederstøtte og autonomi jobbsikkerhet, fastlønnsnivå og forfremmelser Rhoades & Eisenberger (2002)

31 Sosiale og økonomiske bytterelasjoner til organisasjonen Sosiale bytterelasjoner personlig tillit som basis investering i relasjonen er avgjørende krever langsiktig orientering siden relasjonen er vedvarende og basert på åpne og uspesifiserte bytteforhold fokus på sosioemosjonelle bytteforhold (for eksempel gi og ta, bli tatt vare på) Økonomiske bytterelasjoner upersonlig investering er ikke viktig gjelder ikke åpne og uspesifiserte bytteforhold, men avgrensede (økonomiske) transaksjoner fokus på finansielle bytteforhold (for eksempel lønn, andre goder og avansementsmuligheter) Shore et al. (2006)

32 Sosiale og økonomiske bytterelasjoner til organisasjonen Medarbeidere som opplever at bytterelasjonen er sosial - opplever større organisatorisk støtte og har høyere organisasjonsforpliktelse - leverer bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd - og har mindre fravær og komme sjeldnere for sent Medarbeidere som opplever at bytterelasjonen er økonomisk - opplever mindre organisatorisk støtte og har lavere organisasjonsforpliktelse - leverer dårligere arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd De to typene av relasjoner er negativt korrelert (r = -.54, p <.001)

33 Prestasjonsledelse

34 Prestasjonsledelse Alle aktiviteter som har til hensikt å bidra til at medarbeidernes atferd er i tråd med organisasjonens mål fastsetting av prestasjonsmål (eller kriterier) prestasjonsvurdering tilbakemelding på prestasjoner Koblet til en rekke andre HR-aktiviteter som f.eks. belønning og trening og utvikling

35 To hovedformål Utviklende formål: Utvikle medarbeiderens kunnskaper, ferdigheter, holdninger og motivasjon for at de skal levere bedre arbeidsprestasjoner Vurdere og måle medarbeidernes prestasjoner eller andre forhold som for eksempel deres atferd og holdninger for administrative formål Men samme mål bedre arbeidsprestasjoner DiNisi & Pritchard 2006

36 Prestasjonsledelse: En utfordrende HR-aktivitet Nesten alle organisasjoner har en eller annen form for medarbeidersamtale- eller prestasjonsledelsesopplegg Kun 10 prosent av medarbeiderne mener at organisasjonens prestasjonsledelsessystem hjelper dem til å bli bedre i jobben (Pulakos 2004) I gjennomsnitt kan vi forvente moderate positive effekter av ulike tilbakemeldinger gitt til medarbeidere, mens vi i prosent av tilfellene kan forvente negative effekter (Kluger og DeNisi, 1996)

37 Målstyring og SMARTe mål

38 13 krav til et ideelt prestasjonsledelsessystem 1. Strategisk kongruent 2. Kontekstuelt kongruent (tilpasset kultur) 3. Grundig (alle inkludert og alle perioder dekket) 4. Praktisk (fordelene større enn de adm. kostnadene) 5. Meningsfylt (viktige og relevante kriterier, regulære intervaller, kontinuerlig utvikling av ferdigheter, resultatene må brukes til viktige adm. beslutninger) 6. Spesifikk (detaljert og konkret) 7. Identifiserer både effektive og ineffektive prestasjoner

39 13 krav til et ideelt prestasjonsledelsessystem 8. Reliabelt (over tid og på tvers av situasjoner) 9. Valid (prestasjonsmålene inkluderer alle relevante dimensjoner) 10. Oppleves som akseptabel og rettferdig av alle involverte parter 11. Inkluderende (alle blir gitt mulighetene til å gi sine synspunkter) 12. Åpent (ingen hemmeligheter) 13. Korrigerbart (må kunne endres)

40 13 krav til et ideelt prestasjonsledelsessystem 1. Strategisk kongruent 2. Kontekstuelt kongruent 3. Grundig 4. Praktisk 5. Meningsfylt 6. Spesifikk 7. Identifiserer både effektive og ineffektive prestasjoner 8. Reliabel 9. Valid 10.Akseptabel og rettferdig 11.Inkluderende 12.Åpent 13.Korrigerbart

41 Hvor realistiske er disse kravene?

42 Manglende åpenhet som en iboende konsekvens Det at evaluering skal brukes til beslutninger (5) som er viktige for medarbeideren og det formelle aspektet oppfordrer til det motsatte av åpenhet (12), identifikasjon av ineffektiv atferd og ineffektive resultater (7), god kommunikasjon (12) og korrigerende tilbakemeldinger (11 og 13). At man har mest å tjene på å fremstå som bedre enn man er, og derfor forsøker å skjule problemer, gjør at systemet blir mindre reliabelt (8) og valid (9) Selv rimelig riktige evalueringer som får negative konsekvenser vil ofte oppleves om urettferdige (10)

43 Objektive mål er å fortrekke, men de er ikke prestasjonsmål I I praksis måler man sjeldent prestasjoner prestasjonen er selve atferden, hva medarbeideren gjør, og ikke resultatet av det effektivitet er evalueringer av resultatene av atferden Salgs- og produksjonsmål er ikke prestasjonsmål om de er gode effektivitetsmål er avhengig av mange faktorer derfor vil slike mål ofte oppleves som urettferdige hvis det er andre grunner enn ens egen innsats som er årsaken til manglende måloppnåelse (10) slike mål vil også svært sjeldent være strategiske (1), identifisere både effektive og ineffektive prestasjoner (punkt 7) og være reliable og valide (punkt 8 og 9)

44 Objektive mål er å fortrekke, men de er ikke prestasjonsmål II Svakheter ved objektive resultatmål (Murphy, 2008) det er nesten aldri en én-til-én-relasjon mellom objektive mål og selve prestasjonen eller atferden ulike objektive mål som er ment å indikere samme prestasjon er ofte ustabile og lavt korrelert med hverandre objektive resultatmål mangler nesten bestandig kriterierelatert validitet de fanger ikke opp det som virkelig er viktig for verdiskapning eller gode prestasjoner de retter oppmerksomheten mot det tellbare, som sjelden er det som virkelig teller eller betyr noe

45 Alt som kan telles teller nødvendigvis ikke; alt som teller kan ikke nødvendigvis telles

46 Om salgsmål i bank Jeg skulle påta meg å øke resultatet med 30% i en hvilken som helst bank, fra ett år til et annet, om jeg slapp å ta hensyn til de tap som vil komme 2-3 år frem i tiden Vi skal aldri ha ordninger som stimulerer til kortsiktig volumtekning Arne Mårtensson, styreleder i Handelsbanken, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)

47 Trenger du SMARTe mål for å gjøre en god jobb? Hvorfor/hvorfor ikke?

48 Tilsynelatende uproblematisk Nedbryting av overordnede mål til klare og entydige delmål, nøkkeltall og handlingsplaner Fokus på måling og styring av hva som leveres når av hvem ofte på individnivå Ofte med belønning eller anerkjennelse medarbeiderne får vite hva som forventes, deres bidrag blir synlig og de blir belønnet eller anerkjent for det de bidrar med

49 Hvor smart er SMARTe mål? Spesifikke og målbare Er de spesifikke, målbare og enkle målene virkelig verdiskapende? Akseptable Vet den/de som setter målet hva som blir opplevd som akseptabelt? Hva om måloppnåelse blir veldig viktig (lønn, opprykk, etc.)? Realistiske Vet den/de som setter målet hva som er oppnåelig? Tidsbestemte Vet den/de som setter målet hva riktig tidsramme er? Hvor viktig er improvisasjon og dynamikk?

50 Eksempler på mål Antall minutter til rådighet pr. bruker i hjemmehjelpen Antall minutter til svar på telefonhenvendelser Antall kundemøter i bank Registrering av læringsrom Tallfesting av ønsket sykefravær Hellige budsjetter

51 Hva er problemet med målstyring? I Til erstatning for reell ansvarliggjøring Til erstatning for intelligente avveininger og vurderinger Det er bare de som ikke kan eller vil gjøre jobben som trenger klare og entydige delmål men også blant disse vil det virke demotiverende snarere enn skjerpende å bli målt og funnet for lett For de som kan og vil gjøre jobben godt vil det ofte virke forstyrrende eller autonomireduserende og dermed prestasjonshemmende

52 2009: 116 mål fra Justisdep. et ønskemål om at målene skal bli færre og mer overordende, slik at vi reelt sett får større mulighet til å omforme politiske rammebetingelser til konkrete tiltak. Det forventes at etatsledere skal levere resultater og ta et stort ansvar, og dette er et ansvar jeg gjerne vil ta. Det politiske systemet og føringene som gis gjør det imidlertid vanskelig for oss etatsledere å ta et slikt ansvar. Ingelin Killengreen til Ukeavisen Ledelse nr

53 Hva er problemet med målstyring? II De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete delmål de fleste mål og delmål er ikke absolutter som bør tallfestes, minimaliseres eller maksimeres de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene er nesten aldri de viktigste eller de som virkelig skaper verdier dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene

54 Hva er problemet med målstyring? III Når målene er for spesifikke kan det føre til at andre viktige aspekter ved en oppgave blir ignorert Mål som ikke nås kan føre til overdreven risikotaking Kortsiktige mål kan skade langsiktige og viktigere mål Fordi mål gir snevrere fokus vil de kunne komme på kant med etiske betraktninger og føre til rasjonalisering av uetisk atferd Individuelle mål kan redusere samarbeid og kollektive mål Resultatmål kan redusere læring og utvikling Målsetting kan skade indre motivasjon grunnet redusert autonomiopplevelse Ordóñez et al. 2009

55 Eksempler på hva som skjer hvis man allikevel insisterer på målstyring Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009) Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59 sekunder, i stedet for 3 min. Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å skåre bedre på måloppnåelse Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger, reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer samt ikke forstås som absolutter!

56 Derfor trengs subjektive prestasjonsvurderinger, men Ledere har verken motivasjon eller kompetanse til å foreta nøyaktige evalueringer (Murphy, 2008) kognitive feilkilder og mangel på informasjon Slike evalueringer er like avhengig av egenskaper ved den som evaluerer, andre egenskaper ved den som evalueres enn selve prestasjonen, kvaliteten på relasjonen mellom den som evaluerer og den som blir evaluert, som av selve prestasjonen som evalueres Dette betyr igjen slike evalueringer ikke vil være strategisk kongruente (1), ikke identifisere både effektive og ineffektive prestasjoner (7) og ikke være reliable og valide Korrelasjonen mellom selvrapportert og ledervurdert arbeidsprestasjon er beskjedne 0,22 i en metaanalyse

57 Tilbakemeldinger på prestasjoner

58 Rangering av medarbeidere Stadig mer populært å rangere ansatte med tallkarakterer eller verbale beskrivelser ofte grunnet behovet for å rettferdiggjøre beslutninger Lite motiverende å bli fortalt at man leverer gjennomsnittlig eller dårligere De som blir vurdert veldig godt kan bli utålmodige mht. forfremmelser og lønnsøkning Det verste eksemplet er tvungen rangering/forced ranking

59 Negative tilbakemeldinger Et administrativt formål innebærer også å begrunne negative beslutninger (for eksempel uteblitt lønnsøkning eller bonus) og vil derfor ofte fremstå som dokumentasjon av feil og svakheter Negative tilbakemeldinger fører til misfornøydhet, defensive reaksjoner, et redusert ønske om å forbedre prestasjonene og mindre faktisk forbedring av prestasjoner (Aguinis et al., 2012) De oppleves også som mindre nøyaktige eller treffsikre og blir i mindre grad akseptert av mottakeren (Aguinis et al., 2012) Slike utfordringer forsterkes av rangeringer av medarbeidere ved hjelp av tallbaserte eller verbale karakterer

60 Opplevelse av prestasjonsvurdering blant 2,336 offentlig ansatte Gjennomgående lave skårer på forhold som kommunikasjon (2,65) og prosesskvalitet (2,73) Til tross for at 97,8% fikk karakteren 3 eller bedre som ga grunnlag for økonomisk uttelling Jo dårligere opplevelser jo lavere jobbtilfredshet og organisasjonsforpliktelse og høyere turnoverintensjon Brown et al. 2010

61 Kan vi lære noe av skoleforskningen? Karakterer i skolen er ikke ment å være motiverende eller utviklende, men sorterende Meta-analyser av summativ vs. formativ tilbakemelding testing og tilbakemelding på tester virker positivt for 16% av elevene (103. plass av 138) formativ tilbakemelding virker positivt på 64% (3. plass etter skoleflinkhet og intelligens) Testing består altså ikke testen hva angår læringsutbytte Hattie 2009

62 Why is performance management broken? Fordi SMARTe mål kun er smarte for noen veldig få jobber Fordi de fleste forsøk på å oversette overordnede mål til detaljerte mål på denne måten ofte virker mot sin hensikt (forståelse og ansvarlighet vs. lydighet/rigiditet ) Fordi rangering av ansatte ikke er motiverende for det store flertallet og fordi slike rangeringer nesten aldri oppnår nødvendig legitimitet blant de som rangeres De opprinnelige hensiktene med prestasjonsledelse oppnås bedre gjennom økt ansvarliggjøring Pulakos & O Leary 2011

63 Prestasjonsbasert belønning

64 Ulike typer av prestasjonsbasert belønning Kuvaas & Dysvik 2012

65 Ulike formål med prestasjonsbasert belønning Atferds- og holdningspåvirkning direkte incentiveffekt få medarbeiderne til å jobbe hardere/øke innsatsen fokus på tett kobling mellom prestasjoner og belønning individuelle bonuser basert på målbare resultater antatt å ha sterkest direkte incentiveffekt indirekte effekter f.eks. øke lojalitet og psykologisk eierskap gjennom kollektive incentivsystemer kan igjen øke innsats, kvalitet og målorientering Seleksjon tiltrekke, beholde og kvitte seg med ansatte

66 Direkte incentiveffekter er en realitet Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2010)

67 En suksesshistorie Safelite Glass, Columbus, Ohio - overgang fra timebetaling til akkord reduserte enhetskostnadene fra $44 til $35 på 19 måneder Forklaringer - enkle målbare oppgaver hvor målsetningen er klar og endimensjonal - lett å kontrollere akseptabel kvalitet, umulig å jukse - lett å erstatte de som slutter - lite behov for samarbeid mellom medarbeidere Hva med utilsiktede effekter?

68 Kjente utilsiktede effekter for individuelle og enkle oppgaver Fravær av belønning oppleves ofte som straff Stopp av ekstra belønning gir ofte lavere motivasjon enn før man fikk den første belønningen Jo mer ønsket eller forventet en belønning er, jo mer demotiverende er det når den stopper opp, fjernes eller ikke oppnås Potensial for demotivasjon hos de som får mindre enn gjennomsnittet, men også for de som får mer enn gjennomsnittet, men mindre enn mest

69 Kjente utilsiktede effekter for individuelle og enkle oppgaver Fokus på å få oppgaven utført hurtigst mulig med et akseptabelt resultat og vil derfor kunne redusere kvalitet, innovasjon og nyskapning Økonomiske incentiver kan virke for godt og resulterer i manipulering og uetisk atferd I hvilken grad bidrar de lett målbare oppgavene (for eksempel antall salg) til organisasjonens mål og til langsiktig verdiskapning?

70 Eksempel IV: Amerikansk hamburgerkjede Ønsker å eksperimentere med nye belønningssystemer Basert på eksisterende forskning og evidens Bakgrunn i relativt lite motiverende og enkle jobber og høy turnover (gjennomsnittlig turnover på 200%) finansielle incentiver er bedre egnet Kollektivt eller individuelt bonussystem? Peterson & Luthans 2006

71 Eksperimentet Effekt på hver enhets prestasjoner (profitt, kundeservice og turnover) Ledere fra 6 av enhetene ble trenet i å gi ikkefinansiell belønning tilbakemeldinger og anerkjennelse Ledere fra 3 av enhetene ble trenet i å måle og kommunisere viktig atferd som grunnlag for kollektiv bonus (gjennomsnitt per ansatt pr. måned ble $33, $56, and $71 for de tre periodene) 12 enheter fungerte som kontrollgruppe

72 Resultater Preintervensjon til postintervensjon for finansielle incentiver 30% økning i profitt 19% reduksjon i kundebehandlingstid 13% reduksjon i turnover ansatte tjente i gjennomsnitt $475 på de 9 månedene Preintervensjon til postintervensjon for ikkefinansielle incentiver 36% økning i profitt 25% reduksjon i kundebehandlingstid 10% reduksjon i turnover ingen kostnader til bonusutbetaling

73 Implikasjoner Kollektiv bonus hadde større effekt til å begynne med, men over tid forsvant denne effekten for profitt og kundeservice Ikke-finansielle incentiver ser ikke ut til å bli utvannet over tid, de ser ut til å ha en vedvarende effekt, selv for lavt betalte, enkle og rutinepregede jobber Alle vi ha betalt for å jobbe, men det behøver ikke bety at vi må tenke på penger for å gjøre jobben godt

74 Hva med mer komplekse oppgaver? Individuelle bonuser basert på vurderinger av overordnede (evt. i kombinasjon med målbare resultater) for oppgaver som ikke kan/bør reduseres til ett eller et fåtall målbare resultater Kjente utfordringer opplevelse av svak kobling mellom prestasjon og belønning og dermed lav direkte incentiveffekt overfokus på det målbare/målte og det lettest oppnåelige ( What you measure is what you get og problemer med multitasking ) mange utfordringer vedrørende ytelsesvurderinger mye tid og ressurser til rating and ranking ofte store rettferdighetsproblemer

75 Kunnskapsarbeidere i et stort konsern Nytt bonussystem motivert av et ønske om økt arbeidsinnsats og etablering av en prestasjonskultur, men også økt lojalitet og gode sosiale relasjoner prøver seg med et kombinert system bestående av en variabel del basert på individuelle prestasjoner og en variabel del basert på kollektive prestasjoner og resultater Tro på å oppnå både i-pose-og-sekk incentiv- og trekkraft fra den individuelle delen vi-følelse og lojalitet fra den kollektive delen Kuvaas 2006

76 Hva ble oppnådd? Sammenlikning med en avdeling med ren overskuddsdeling (data fra 634 høyt utdannede ansatte) best arbeidsprestasjoner i avdelingen med kollektivt bonussystem (ren overskuddsdeling) de med høyest fastlønn leverer bedre arbeidsprestasjoner og er mer lojale, virker delvis gjennom indre motivasjon størrelse på bonusutbetaling er urelatert til både arbeidsprestasjoner og lojalitet klart lavere rettferdighetsoppfatninger i avdelingen med individuell komponent Bruk av store mengder ressurser og oppnåelse av dårligere resultater - som kunne vært unngått med en mer evidensbasert tilnærming

77 Yes, managers should be paid like bureaucrats Frey, B. S. & Osterloh, M Yes, managers should be paid like bureaucrats. Journal of Management Inquiry, 14(1):

78 At man inte drivs av pengar er inte samma sak som at man overhuvedtaget inte vil ha pengar..egentligen øverflødiga P. G. Gyllenhammar, Styreformann Kinnevik, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)

79 De 4 største utfordringene? For enkle og for tydelige signaler for oppgaver som krever intelligente vurderinger og avveininger Finansielle incentiver motiverer ofte til feil type atferd Prestasjonsbaserte belønningssystemer tiltrekker seg ofte feil type ansatte Prestasjonsbaserte belønningssystemer som virker etter intensjonen fører ofte til ødeleggende store lønnsforskjeller Pfeffer & Sutton (2006)

80 Kombinasjonssystemer Mange organisasjoner gir finansiell variabel belønning av både individuelle og kollektive bidrag fordi de ønsker både individuell innsats og kollektive resultater En studier viser at grupper som mottok kombinerte bonuser jobbet fortere, men med flere feil enn de som kun hadde kollektiv bonus (Barnes et al., 2011) til tross for at det gikk utover prestasjonene og størrelsen på deres bonuser Individuelle incentiver har større incentiveffekt og overstyrer sannsynligvis de kollektive incentivene

81 Hva med lærere?

82 Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke Gjennomsnittlig opplevd prosedyremessig rettferdighet = 1,95 Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!

83 Prestasjons- vs. kompetansetillegget

84 Noen observasjoner Jo lengre ansiennitet jo større urettferdighetsopplevelse (begge tilleggene) Jo mer ytre motivert jo mindre urettferdig oppleves prestasjonstillegget og jo høyere turnoverintensjon Jo mer indre motivert jo mindre urettferdig oppleves kompetansetillegget og jo lavere turnoverintensjon og høyere lojalitet (organisasjonsforpliktelse)

85 3 skoler i Rogaland fylke Gjennomsnittlig prosedyremessig rettferdighet på 2,05, urettferdighet på 3.95! Forskjell mellom to av de tre skolene, der den med høyest opplevd rettferdighet hadde et gjennomsnitt på 2,29 den med lavest 1.74 Høyere prosedyremessig rettferdighet hos de som har fått tillegg (2.20 mot 1.76)

86

87 Hva er så gode kriterier i kommuner og fylkeskommuner? Kriterier som oppleves som legitime blant det store flertall i den enkelte organisasjon (prosedyremessig rettferdighet) Det er lettere å enes om legitime kriterier på papiret enn i praksis Mitt råd er vanligvis å få fordelt de lokale tilleggene så enkelt og greit som mulig Det er muligens for mange gode grunner for lokale tillegg til å bli kvitt de?

88 Kan reell lokal lønnsfastsettelse være fornuftig? Ehhetsledere (i samarbeid med lokal fagforening) kan velge det som passer den enkelte enhet best? flatt tillegg prioritere spesielle grupper ved behov individuelle tillegg med akseptable lokale kriterier objektive innsatsindikatorer som for eksempel funksjonstillegg i skolen Viktig å skille mellom lønnspolitikk og ulike ideologier og effektiv lokal tilpasning

89 ...most merit of performancebased pay plans share two attributes: they absorb vast amounts of management time and resources, and they make everybody unhappy Pfeffer, J. (1998). Seven practices of successful organizations. California Management Review, 40(2),

90 Fortregning av indre og prososial motivasjon Eksperimentstudier viser at ytre belønninger kan fortrenge indre motivasjon for indre motiverende oppgaver blant MBA-studenter (Weibel et al., 2010) blant barn og unge (Deci et al., 1999) Materielle goder som kommer overraskende eller som ikke er relatert til atferden reduserer ikke den indre motivasjonen (Deci et al., 1999) Verbale ytre belønninger (for eksempel ros) øker den indre motivasjonen (Deci et al., 1999)

91 Fortregning av prososial motivasjon I Brut t o Net t o % pr ovisjon 10 % pr ovisjon Ingen pr ovisjon Gneezy & Rustichini 2000

92 Fortregning av prososial motivasjon II Gneezy & Rustichini 2000

93 Fortregning av prososial motivasjon III De Voe & Pfeffer 2007

94

95 Fortregning av motivasjon Fortregning av indre eller prososial motivasjon forutsetter at det er slik motivasjon å fortrenge opplevelse av tett kobling mellom atferd og belønning slik at belønning blir begrunnelsen for atferden For mer kompliserte og sammensatte oppgaver er faren for fortregning liten grunnet lav opplevd instrumentalitet (svak kobling mellom belønning og atferd) For slike oppgaver er det en større fare for at organisasjoner bare får det de betaler ekstra for

96 Innsnevring av oppmerksomhet For åtte av ni oppgaver gjorde de i gruppen med høyest belønning det dårligere enn de med middels og lav belønning Kun for en ekstremt enkel oppgave gjorde de i gruppen med høyest belønning det bedre enn de i de andre gruppene krevde kun ren fysisk innsats, helt uavhengig av mental prosessering Ariely et al. (2009)

97 Fastlønnsvariasjoner Kan øke opplevelsen av autonomi, tilhørighet og av å besitte viktig kompetanse f.eks. høyere fastlønn enn andre basert på kompetanse eller et bredere sett av kriterier over tid symbol på hva man er for organisasjonen versus hva man nylig har gjort symbol på tillit til god innsats og kvalitet uten behov for kontroll av hver enkelt prestasjon eller siste prestasjon, samt at det er organisasjonen som tar risikoen for overbetaling Ofte lettere å få aksept for fastlønnsvariasjoner men svært kontekstavhengig (for eksempel skole)

98 Avslutning og oppsummering

99 Avslutning og råd I Erkjenn at lønn er vanskelig og at ulike belønningssystemer kan ha betydelige utilsiktede effekter Viktige spørsmål før innføring av prestasjonsbasert belønning hvor målet er direkte incentiveffekt er det slik at flertallet av medarbeidere og ledere trenger aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? hvor egnet er ytre motivasjon for oppgavene som skal løses? kvalitet vs. kvantitet uinteressante vs. interessante oppgaver og målbarhet behov for samarbeid sorteringseffekter (lett eller vanskelig å erstatte de som slutter) er eksisterende organisasjonsklima forenelig med aktiv ytre motivering som dominerende organisasjonsprinsipp?

100 Avslutning og råd II Belønningsformer som kan øke opplevelsen av autonomi, tilhørighet og av å besitte viktig kompetanse f.eks. høyere fastlønn enn andre basert på kompetanse eller et bredere sett av kriterier over tid Kollektiv prestasjonsbasert belønning uten vekt på direkte incentiveffekter vi-følelse, psykologisk eierskap, skjebnefellesskap unngå at medarbeiderne opptrer som rasjonelle aksjonærer billigere og enklere å administrere og tilnærmet finansielt risikofritt

101 Avslutning og råd III De som virkelig gjør en god jobb liker å bli godt betalt, men god betaling er ikke dermed årsaken til at de gjør en ekstra god jobb. Betal derfor medarbeiderne godt og på en måte som oppfattes som rettferdig og konkurransedyktig Gjør deretter alt som kan gjøres for å få de ansatte til å glemme økonomiske incentiver som drivkraften for å gjøre en god jobb

102 The main question for management, then, is not, How can employees be motivated?, but rather, How can management be deterred from diminishing even destroying employee motivation? Dr. David Sirota, Chairman Emeritus of Sirota Consulting LLC

103 Utvalgt litteratur Aguinis, H., Gottfredson, R. K., & Joo, H. (2012). Delivering effective performance feedback: The strength-based approach. Business Horizons, 55, Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G., & Mazar, N. (2009). Large Stakes and Big Mistakes. Review of Economic Studies, 76(2), doi: /j X x Barnes, C. M., Hollenbeck, J. R., Jundt, D. K., Scott DeRue, D., & Harmon, S. J. (2011). Mixing individual incentives and group incentives: Best of both worlds or social dilemma? Journal of Management, 37(6), Becker, M., McElvany, N., & Kortenbruck, M. (2010). Intrinsic and extrinsic reading motivation as predictors of reading literacy: A longitudinal study. Journal of Educational Psychology, 102(4), Brown, M., Hyatt, D., & Benson, J. (2010). Consequences of the performance appraisal experience. Personnel Review, 39(3), Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, Deci, E. L., Ryan, R. M., & Koestner, R. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), DeNisi, A. S., & Pritchard, R. D. (2006). Performance appraisal, performance management and improving individual performance: A motivational framework. Management and Organization Review, 2(2), Deutsch Salamon, S., & Robinson, S. L. (2008). Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3),

104 Utvalgt litteratur DeVoe, S. E., & Iyengar, S. S. (2004). Managers' theories of subordinates: A cross-cultural examination of manager perceptions of motivation and appraisal performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 93, DeVoe, S. E., & Pfeffer, J. (2007). Hourly payment and volunteering: The effect of organizational practices on decisions about time use. Academy of Management Journal, 50, Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). A fine is a price. Journal of Legal Studies, 29, Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). Pay enough or don t pay at all. Quarterly Journal of Economics, 115(3), Grant, A. M., Nurmohamed, S., Ashford, S. J., & Dekas, K. (2011). The performance implications of ambivalent initiative: The interplay of autonomous and controlled motivation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116, Hattie, J. (2009). Visible learning: A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. London and New York: Routledge. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley. Heath, C., & Sitkin, S. B. (2001). Big-B versus Big-O: What is organizational about organizational behavior? Journal of Organizational Behavior, 22, Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5),

105 Utvalgt litteratur Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment, and work motivation: The roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27(3), Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 31(1), Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM (2. utgave ed.). Oslo: Fagbokforlaget. Mellström, C., & Johannesson, M. (2010). Crowding out in blood donation: Was Titmuss right? Journal of the European Economic Association, 6(4), Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, Murphy, K. R. (2008). Percpectives on the relationship between job performance and ratings of job performance. Industrial and Organizational Psychology, 1, Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspective, 23(1), 6-16.

106 Utvalgt litteratur Oxman, A. D., & Fretheim, A. (2009). Can paying for results help to achieve the Millennium Development Goals? Overview of the effectiveness of results-based financing. Journal of Evidence- Based Medicine, 2(2), Peterson, S. J., & Luthans, F. (2006). The impact of financial and nonfinancial incentives on businessunit outcomes over time. Journal of Applied Psychology, 91(1), Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Pfeffer, J., & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2), Pulakos, E. D. (2004). A roadmap for developing, implementing, and evaluating performance management systems. Alexandria, VA: SHRM Foundation. Pulakos, E. D., & O'Leary, R. S. (2011). Why is performance management broken? Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 4(2), Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in Organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), doi: /a Sheldon, K. M., Elliot, A. J., Kim, Y., & Kasser, T. (2001). What is satisfying by satisfying events? Testing 10 candidate psychological needs. Journal of Personality and Social Psychology, 80,

107 Utvalgt litteratur Shore, L. M., Tetrick, L. E., Lynch, P., & Barksdale, K. (2006). Social and economic exchange: Construct development and validation. Journal of Applied Social Psychology, 36(4), Sirota, D., Mischkind, L. A., & Meltzer, M. I. (2005). The enthusiastic employee: How companies profit by giving workers what they want: Wharton School Publishing. Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. Journal of Management, 36(5), Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007). On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2),

Humankapital og ledelse. Hva virker positivt på det psykososiale arbeidsmiljøet

Humankapital og ledelse. Hva virker positivt på det psykososiale arbeidsmiljøet Humankapital og ledelse. Hva virker positivt på det psykososiale arbeidsmiljøet Professor Anders Dysvik, Ph.D Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Professor i organisasjon

Detaljer

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Arbeidsglede og ledelse Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Ledelse som kilde til ansattes jobbmotivasjon Opplevd lederstøtte

Detaljer

Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis

Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis Anders Dysvik Handelshøyskolen BI anders.dysvik@bi.no Kvalitet på tjenester og økt nærvær - styrt av indre motivasjon Utdrag fra Anders Dysviks presentasjon

Detaljer

Ledelse og medarbeiderskap i staten

Ledelse og medarbeiderskap i staten Ledelse og medarbeiderskap i staten - en evidensbasert tilnærming Klima- og forurensningsdirektoratet 14.11.2011 Anders Dysvik Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi

Detaljer

Sikkerhetsforums Årskonferanse. Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Sikkerhetsforums Årskonferanse. Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Sikkerhetsforums Årskonferanse Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva motiverer oss, og hvorfor? Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller

Detaljer

Hvordan kommer vi et skritt videre med Lean? Idémyldring og eksempler

Hvordan kommer vi et skritt videre med Lean? Idémyldring og eksempler Hvordan kommer vi et skritt videre med Lean? Idémyldring og eksempler Førsteamanuensis Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva kan organisasjoner gjøre for å tilrettelegge

Detaljer

Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger?

Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre

Detaljer

Tillitsbasert ledelse og behov for en tillitsreform. Legeforeningen, Professor Bård

Tillitsbasert ledelse og behov for en tillitsreform. Legeforeningen, Professor Bård Tillitsbasert ledelse og behov for en tillitsreform Legeforeningen, 18.01.2018 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Hva er tillitsbasert ledelse? Å ta sjansen på å stole på sine medarbeideres

Detaljer

Tillitsbasert ledelse. Skolelederkonferansen Ledelse og kvalitet i skolen, Bård Kuvaas,

Tillitsbasert ledelse. Skolelederkonferansen Ledelse og kvalitet i skolen, Bård Kuvaas, Tillitsbasert ledelse Skolelederkonferansen Ledelse og kvalitet i skolen, 08.02.2018 Bård Kuvaas, Professor @BKuvaas Det motivasjonspsykologiske grunnlaget for tillitsbasert ledelse Ytre og indre motivasjon

Detaljer

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Servicekonferansen 2012 Førsteamanuensis/Ph D Anders Dysvik Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders

Detaljer

Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI

Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo Krigsskole, operativ linje fra

Detaljer

Mindre styring og mer tillit gir endringskraft. KS Arbeidslivskonferansen 2016 Professor Bård

Mindre styring og mer tillit gir endringskraft. KS Arbeidslivskonferansen 2016 Professor Bård Mindre styring og mer tillit gir endringskraft KS Arbeidslivskonferansen 2016 Professor Bård Kuvaas Bard.Kuvaas@bi.no @BKuvaas Hva er den viktigste psykologiske tilstanden for indre motivasjon, ansvarlighet,

Detaljer

Evidens om jobbholdninger, jobbmotivasjon og jobbeffektivitet: Implikasjoner for HR

Evidens om jobbholdninger, jobbmotivasjon og jobbeffektivitet: Implikasjoner for HR Evidens om jobbholdninger, jobbmotivasjon og jobbeffektivitet: Implikasjoner for HR Brukerforum HKI Business IQ 24. oktober 2007 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon

Detaljer

Hva kan oppnås gjennom prestasjonsbasert belønning?

Hva kan oppnås gjennom prestasjonsbasert belønning? Hva kan oppnås gjennom prestasjonsbasert belønning? Bluegardendagene, 20.10.11, 2011 Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Prestasjonsbasert belønning Avlønning koblet til vurdering

Detaljer

Tillitsbasert ledelse. FOLK 2019 Professor Bård

Tillitsbasert ledelse. FOLK 2019 Professor Bård Tillitsbasert ledelse FOLK 2019 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Hva er tillitsbasert ledelse Å ta sjansen på å stole på sine medarbeideres kompetanse og motivasjon hvor mange er motiverte

Detaljer

Når virker prestasjonsbasert belønning og når gjør det ikke det?

Når virker prestasjonsbasert belønning og når gjør det ikke det? Når virker prestasjonsbasert belønning og når gjør det ikke det? Parat Media, 22. oktober 2007 Bård Kuvaas Professor i organisasjonspsykologi/dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI Ulike typer prestasjonsbasert

Detaljer

Ledelse og motivasjon i et arbeidsliv preget av endring. KS Bedriftenes møteplass 2017 Professor Bård Kuvaas

Ledelse og motivasjon i et arbeidsliv preget av endring. KS Bedriftenes møteplass 2017 Professor Bård Kuvaas Ledelse og motivasjon i et arbeidsliv preget av endring KS Bedriftenes møteplass 2017 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig

Detaljer

Hva vet vi om ledelse som virker?

Hva vet vi om ledelse som virker? Hva vet vi om ledelse som virker? Oppgave: individuelt Tenk på en leder (i jobbsammenheng, i studietida, i organisasjonsarbeid etc.) som har vært til inspirasjon og fikk deg til å ønske å «gi noe ekstra»

Detaljer

Tillitsbasert ledelse virker. Arbeidsgiver-/arbeidslivskonferansen i Nord, Bård Kuvaas,

Tillitsbasert ledelse virker. Arbeidsgiver-/arbeidslivskonferansen i Nord, Bård Kuvaas, Tillitsbasert ledelse virker Arbeidsgiver-/arbeidslivskonferansen i Nord, 11.04.2018 Bård Kuvaas, Professor @Bkuvaas Hva er tillitsbasert ledelse Å ta sjansen på å stole på sine medarbeideres kompetanse

Detaljer

Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker?

Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Kongsbergkonferansen 4.11.2010 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis

Detaljer

Hva er effektiv HRM? Allmennmedisinsk våruke 11.5.2012. Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Hva er effektiv HRM? Allmennmedisinsk våruke 11.5.2012. Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva er effektiv HRM? Allmennmedisinsk våruke 11.5.2012 Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi

Detaljer

Anders Dysvik. Professor i organisasjon og ledelse

Anders Dysvik. Professor i organisasjon og ledelse Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo Krigsskole, operativ linje fra

Detaljer

Tar du sjansen på tillit? Skolelederkonferansen 2018 Professor Bård

Tar du sjansen på tillit? Skolelederkonferansen 2018 Professor Bård Tar du sjansen på tillit? Skolelederkonferansen 2018 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Hva er tillitsbasert ledelse Å ta sjansen på å stole på sine medarbeideres kompetanse og motivasjon

Detaljer

HR hjelp linjelederen å bli bedre, ikke dårligere

HR hjelp linjelederen å bli bedre, ikke dårligere HR hjelp linjelederen å bli bedre, ikke dårligere HR-konferansen for offentlig sektor 2016 Professor Anders Dysvik, Ph.D Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hørt dette før? De ansatte

Detaljer

Hvorfor ikke gjøre mer av

Hvorfor ikke gjøre mer av Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Evidensbasert tilnærming til HRM og ledelse Handelshøyskolen l BI Utdannelsesbakgrunn Pågående doktorgradsarbeid under veiledning av professor Bård Kuvaas Cand.polit,

Detaljer

Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan?

Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan? Måling av medarbeidere som immaterielle verdier: Hvorfor, hva og hvordan? Forum for Kunnskapsbedrifter 2. februar 2005 Oslo Børs, 1. amanuensis, Dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI Måling av ikke-finansielle

Detaljer

Strategisk kompetanseutvikling og lønnsomhet for bedrifter. Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Strategisk kompetanseutvikling og lønnsomhet for bedrifter. Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Strategisk kompetanseutvikling og lønnsomhet for bedrifter Professor Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved

Detaljer

innovasjon og utvikling IA-konferansen i Hordaland, Professor Bård

innovasjon og utvikling IA-konferansen i Hordaland, Professor Bård Involvering og medbestemmelse for motivasjon, innovasjon og utvikling IA-konferansen i Hordaland, 08.11.2016 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Ytre og indre motivasjon Ytre og indre motivasjon

Detaljer

Verdiskapende ledelse: Fra personlige ledelsesteorier til empirisk dokumentasjon

Verdiskapende ledelse: Fra personlige ledelsesteorier til empirisk dokumentasjon Verdiskapende ledelse: Fra personlige ledelsesteorier til empirisk dokumentasjon MainTech-konferansen 2013 Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hvor skadelig

Detaljer

Ledelse og myndiggjøring

Ledelse og myndiggjøring Ledelse og myndiggjøring Professor Lars Glasø lars.glaso@bi.no 16 minutters podcast om selvledelse https://www.nettavisen.no/lyd/serie/fagbokpodden/ae630fc825c74a748941728c195 a6a1b/2076132/1353/e749fdfc1f584fa4804865cf5b79675b/0#podcast0

Detaljer

Motivasjon for kunnskapsdeling i organisasjonar

Motivasjon for kunnskapsdeling i organisasjonar Motivasjon for kunnskapsdeling i organisasjonar Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i

Detaljer

Arbeidsmotivasjon og resultater hva viser forskningen?

Arbeidsmotivasjon og resultater hva viser forskningen? Arbeidsmotivasjon og resultater hva viser forskningen? Fagforbundet og Høgskolen i Lillehammer 12.10.2010 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Detaljer

Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse.

Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse. Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse. Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved Fagernesseminaret - Norsk Sykepleierforbund 29. januar 2015. Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/

Detaljer

Motivasjon av kunnskapsarbeidere: En mikro-tilnærming til fordeler og ulemper ved økonomiske incentiver

Motivasjon av kunnskapsarbeidere: En mikro-tilnærming til fordeler og ulemper ved økonomiske incentiver Motivasjon av kunnskapsarbeidere: En mikro-tilnærming til fordeler og ulemper ved økonomiske incentiver Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Handelshøyskolen BI Ulike typer prestasjonsbasert belønning Type

Detaljer

Myk og hard HR - hva vet vi om hva som virker?

Myk og hard HR - hva vet vi om hva som virker? Myk og hard HR - hva vet vi om hva som virker? Bergen kommune 4.1.2012 Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D.,

Detaljer

Anders Dysvik. Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI

Anders Dysvik. Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk fra UiO Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret

Detaljer

Tillitsbasert ledelse i barnehagen hva innebærer det? Styrerkonferansen 2018 Professor Bård

Tillitsbasert ledelse i barnehagen hva innebærer det? Styrerkonferansen 2018 Professor Bård Tillitsbasert ledelse i barnehagen hva innebærer det? Styrerkonferansen 2018 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Innhold Effektiv ledelse på organisasjonsnivå Det motivasjonspsykologiske grunnlaget

Detaljer

Scandinavian Journal of Organizational Psychology, December 2014 Volume 6, Issue 2. Skråblikk. Quo vadis medarbeidersamtalen?

Scandinavian Journal of Organizational Psychology, December 2014 Volume 6, Issue 2. Skråblikk. Quo vadis medarbeidersamtalen? Skråblikk Quo vadis medarbeidersamtalen? Harald Sørgaard Djupvik, TNS Gallup I de seneste par årene har flere fagmiljøer begynt å stille spørsmålstegn ved om medarbeidersamtalen i det hele tatt har noen

Detaljer

Growth Mind Set og Målorientering

Growth Mind Set og Målorientering Growth Mind Set og Målorientering Carol Dweck Leder til en trang til å virke smart og derfor en tendens til å unngå utfordringer gi opp raskt når en møte hindringer se anstrengelser som nytteløse eller

Detaljer

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Hva sier forskningen om internt konsistent HR og beste praksis innen HR

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Hva sier forskningen om internt konsistent HR og beste praksis innen HR Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Hva sier forskningen om internt konsistent HR og beste praksis innen HR EBLs HR-konferanse 10.02.09 Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Detaljer

Prestasjonsbasert belønning: Utfordringer og muligheter

Prestasjonsbasert belønning: Utfordringer og muligheter Prestasjonsbasert belønning: Utfordringer og muligheter Temadag for Parat Media Bård Kuvaas Professor i organisasjonspsykologi/dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI Innhold Ulike typer av prestasjonsbasert

Detaljer

Ledelse av kunnskapsarbeidere. Motivasjon i et ledelsesperspektiv

Ledelse av kunnskapsarbeidere. Motivasjon i et ledelsesperspektiv Ledelse av kunnskapsarbeidere Motivasjon i et ledelsesperspektiv Bakgrunn for valg av oppgave NPM (New public management) virker på ledelsen av organisasjonens menneskelige kapital.(hrm human resource

Detaljer

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Even Bolstad Daglig leder HR Norge www.hrnorge.no @hr_norge www.evenbolstad.net @evenbolstad Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Martekonferansen Tromsø, oktober 2013 Sjef Ikke en popularitetskonkurranse

Detaljer

Tillitsbasert ledelse. Velferdsetaten, Oslo kommune, Professor Bård

Tillitsbasert ledelse. Velferdsetaten, Oslo kommune, Professor Bård Tillitsbasert ledelse Velferdsetaten, Oslo kommune, 17.09.2018 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Innhold Effektiv ledelse på organisasjonsnivå Det motivasjonspsykologiske grunnlaget for

Detaljer

Lederrollen og dens betydning for ønsket resultatoppnåelse

Lederrollen og dens betydning for ønsket resultatoppnåelse Lederrollen og dens betydning for ønsket resultatoppnåelse Førsteamanuensis Anders Dysvik, PhD Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva er problemet med støttende ledelse? Måleinstrument

Detaljer

Kompetansemobilisering og egenmotivasjon

Kompetansemobilisering og egenmotivasjon Kompetansemobilisering og egenmotivasjon Linda Lai 1 Sammendrag Mange organisasjoner investerer store ressurser i kompetanse, men for at disse investeringene skal bidra til verdiskapning, må kompetansen

Detaljer

Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI

Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo Krigsskole, operativ linje fra

Detaljer

Hvordan skaper vi arbeidsglede på jobben?

Hvordan skaper vi arbeidsglede på jobben? Hvordan skaper vi arbeidsglede på jobben? Om begrepet arbeidsglede og hvorfor det er et viktig mål for en organisasjon. Karoline H. Kopperud Ph.D., Organisasjonspsykologi og ledelse Assessit AS Aktivert

Detaljer

Ledelse i ny tid DFØ Anders Dysvik, Professor og PhD

Ledelse i ny tid DFØ Anders Dysvik, Professor og PhD Ledelse i ny tid DFØ 21.3.2018 Anders Dysvik, Professor og PhD Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag

Detaljer

Hvordan kan man øke overgangen til arbeid i grensesnittet helse, utenforskap og livsmestring i veiledning?

Hvordan kan man øke overgangen til arbeid i grensesnittet helse, utenforskap og livsmestring i veiledning? Hvordan kan man øke overgangen til arbeid i grensesnittet helse, utenforskap og livsmestring i veiledning? NAV Østfold Ressursenhet 01.11.2017 Andreas Tjernsli // Utenforskapet Å finne gode svar på hvordan

Detaljer

Hva er tillitsbasert lederskap og hvorfor virker det?

Hva er tillitsbasert lederskap og hvorfor virker det? Hva er tillitsbasert lederskap og hvorfor virker det? IA-konferansen 2018 IA-rådet i Nordland og Nordland Legeforening Grete Johansen Partner - Great Place to Work Norge Copyright 2017 Great Place to Work

Detaljer

Tar du sjansen på tillit? Sogn og Fjordane: Leiarkonferansen 2018 Professor Bård

Tar du sjansen på tillit? Sogn og Fjordane: Leiarkonferansen 2018 Professor Bård Tar du sjansen på tillit? Sogn og Fjordane: Leiarkonferansen 2018 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Innhold Effektiv ledelse på organisasjonsnivå Det motivasjonspsykologiske grunnlaget for

Detaljer

NKF 27.10.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

NKF 27.10.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI HRM nyttig for hvem? NKF 27.10.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi, i Ph.D., i ledelse

Detaljer

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater 4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater Revisjon: 01-2014 1 Hovedlinjer i modellen Krav og ressurser påvirker hverandre både positivt og negativt Høye krav og lite ressurser kan gi

Detaljer

To former for ledelse

To former for ledelse To former for ledelse Transaksjonsledelse vs. transformasjonsledelse Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 1 Transaksjonsledelse Ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler med vekt på ytre

Detaljer

Gode prestasjoner gjennom vekstorientering og samarbeidsklima på jobben

Gode prestasjoner gjennom vekstorientering og samarbeidsklima på jobben Gode prestasjoner gjennom vekstorientering og samarbeidsklima på jobben Growth Mind Set https://www.youtube.com/watch?v=ttxrv0_3ujy https://www.youtube.com/watch?v=nwv1vddeory https://www.youtube.com/watch?v=_x0mgoosplu

Detaljer

Prestasjonsbasert belønning

Prestasjonsbasert belønning s. 2 Prestasjonsbasert belønning En gjennomgang av ha forskerne anbefaler September 2016 Innhold 1. Hva mener vi med prestasjonsbasert belønning s. 3 2. Tankegodset bak belønningsmodellene s. 4 3. Forskning

Detaljer

Hvordan samarbeider og lærer vi av hverandre - og hvordan vi kan benytte oss av benchmark på en god måte for å forbedre oss?

Hvordan samarbeider og lærer vi av hverandre - og hvordan vi kan benytte oss av benchmark på en god måte for å forbedre oss? Hvordan samarbeider og lærer vi av hverandre - og hvordan vi kan benytte oss av benchmark på en god måte for å forbedre oss? Anders Dysvik Professor og Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen

Detaljer

Endringsledelse Del 1

Endringsledelse Del 1 Endringsledelse Del 1 Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo Krigsskole,

Detaljer

Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen

Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen HR-konferansen 2010; Styrings- og ledelsessystem, mer styr enn styring? 1 Bakgrunn

Detaljer

Den menneskelige faktors betydning for skoleutvikling

Den menneskelige faktors betydning for skoleutvikling Den menneskelige faktors betydning for skoleutvikling Av Eyvind Elstad og Are Turmo Utdanningsmyndighetene ønsker å forbedre kvaliteten i skolen gjennom å satse spesielt på lærerne. Gjennom å utvikle gode

Detaljer

Mestringsforventninger i matematikk. Learning Regions Karin Sørlie, Ingrid Syse & Göran Söderlund

Mestringsforventninger i matematikk. Learning Regions Karin Sørlie, Ingrid Syse & Göran Söderlund Mestringsforventninger i matematikk Learning Regions Karin Sørlie, Ingrid Syse & Göran Söderlund Plan Generelt om mestringsforventninger Hva er mestringsforventninger? Hvorfor er de viktige? Fase 1 av

Detaljer

Motivasjon, mestring og muligheter. Thomas Nordahl 15.10.14

Motivasjon, mestring og muligheter. Thomas Nordahl 15.10.14 Motivasjon, mestring og muligheter Thomas Nordahl 15.10.14 Grunnskolen har aldri tidligere vært så avgjørende for barn og unge sin framtid som i dag. Skolelederes og læreres yrke og praksis er langt mer

Detaljer

Autentisk ledelse og mindfulness. Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI

Autentisk ledelse og mindfulness. Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI Autentisk ledelse og mindfulness Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI Karakteristika ved den autentiske lederen Forstår sin misjon: Perspektiv, motivert av personlig overbevisning (lidenskap) Praktiserer

Detaljer

for Helse Sør-Øst Partnerforum Oslo 13. januar 2009 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Handelshøyskolen BI

for Helse Sør-Øst Partnerforum Oslo 13. januar 2009 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Handelshøyskolen BI Kommentarer til HRstrategi for Helse Sør-Øst Partnerforum Oslo 13. januar 2009 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Handelshøyskolen BI Intendert vs. realisert HR Ansatte i en og samme organisasjon har

Detaljer

Hva er selvsikkerhet og hvordan kan det hjelpe ditt personlige velvære?

Hva er selvsikkerhet og hvordan kan det hjelpe ditt personlige velvære? Wellness Utviklings Aktivitet Å være selvsikker Hvordan denne teknikken kan forbedre ditt liv Positive fordeler Stor følelse av å være trygg på seg selv Større tro på egne evner Økt tillit til å si "Nei"

Detaljer

Mellomlederopplæring i pedagogisk ledelse

Mellomlederopplæring i pedagogisk ledelse Mellomlederopplæring i pedagogisk ledelse Oslo, 10.10.2014 Innhold Hva fremmer (hemmer) god pedagogisk praksis og god undervisning Relasjonsorientert klasseledelse fordi det fremmer læring Kultur for felles

Detaljer

Mål for dagen: Bekrefte/bevisstgjøre god praksis i kollegasamarbeid og veiledning

Mål for dagen: Bekrefte/bevisstgjøre god praksis i kollegasamarbeid og veiledning Mål for dagen: Bekrefte/bevisstgjøre god praksis i kollegasamarbeid og veiledning Få i gang refleksjon rundt egen praksis og skolens praksis rundt samarbeid og læring Få tips/verktøy som kan anvendes på

Detaljer

NKF 28.3.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

NKF 28.3.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI HRM nyttig for hvem? NKF 28.3.2011 Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi, i Ph.D., i ledelse

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Lønn som belønningsordning: Muligheter og problemer

Lønn som belønningsordning: Muligheter og problemer Lønn som belønningsordning: Muligheter og problemer Iver Bragelien Norges Handelshøyskole -1- To eksempler på bruk av lønn som belønning: En katastrofe og en suksess Safelite Glass Corporation: Arbeidere

Detaljer

Tillitsbasert ledelse. Modum Bad, Professor Bård

Tillitsbasert ledelse. Modum Bad, Professor Bård Tillitsbasert ledelse Modum Bad, 11.10.2018 Professor Bård Kuvaas bard.kuvaas@bi.no @BKuvaas Tillitsbaserte ledermedarbeider-relasjoner (LMR) og støttende ledelse Lederskap eller tjenerskap? Er det et

Detaljer

«Å forvandle forventningsfulle elever til jublende musikere»

«Å forvandle forventningsfulle elever til jublende musikere» «Å forvandle forventningsfulle elever til jublende musikere» - om følelser (endelig!) og forholdet mellom følelser og læring (akademiske emosjoner), og å ta det vi allerede vet alvorlig, og sørge for at

Detaljer

Autentisk ledelse. Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi.

Autentisk ledelse. Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi. Autentisk ledelse Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi.no Fagansvarlig MoM Samspill og ledelse anvendt organisasjonspsykologi

Detaljer

Ledelse Årsak eller konsekvens? To studier av sammenhenger med helseplager over tid

Ledelse Årsak eller konsekvens? To studier av sammenhenger med helseplager over tid Ledelse Årsak eller konsekvens? To studier av sammenhenger med helseplager over tid Grunnleggende antakelse Ledelse/ledere er en påvirkningsfaktor! Definisjoner ability of an individual to lead or guide

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Skolevandring i et HR-perspektiv. Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen

Skolevandring i et HR-perspektiv. Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen Skolevandring i et HR-perspektiv Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og

Detaljer

Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse

Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse Tekst: Førsteamanuensis Bård Kuvaas, Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Artikkelen er publisert i Magma, Tidsskrift

Detaljer

Penger som motivasjon

Penger som motivasjon Penger som motivasjon 1. Introduksjon Penger brukes i stor grad som motivasjon og belønning for å utføre arbeid eller handlinger. Vi har en tradisjon for å tro at penger er en effektiv måte å motivere

Detaljer

Virker egentlig trenings- og utviklingstiltakene i din bedrift?

Virker egentlig trenings- og utviklingstiltakene i din bedrift? Virker egentlig trenings- og utviklingstiltakene i din bedrift? Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i

Detaljer

Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø. «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere»

Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø. «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere» Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere» Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Hvor er vi,

Detaljer

At ARK er forskningsbasert hva innebærer det? Marit Christensen Institutt for Psykologi, Senter for helsefremmende forskning, NTNU

At ARK er forskningsbasert hva innebærer det? Marit Christensen Institutt for Psykologi, Senter for helsefremmende forskning, NTNU At ARK er forskningsbasert hva innebærer det? Marit Christensen Institutt for Psykologi, Senter for helsefremmende forskning, NTNU Hvorfor forskningsbasert? Vi forsker ikke for forskningen sin del, vi

Detaljer

Førde, 25. februar 2016 Astrid Paulsen

Førde, 25. februar 2016 Astrid Paulsen Avsluttende masteroppgave ved Handelshøyskolen BI: Motivasjonsklima, målorientering og kunnskapsutveksling - Kilder til ansattes deling og skjuling av kunnskap i en organisasjon Førde, 25. februar 2016

Detaljer

George Eliot: Felix Holt: The Radical. Sitert i Motivation, Agency, and Public Policy. Of Knights & Knaves, Pawns & Queens av Julian Le Grand 2003

George Eliot: Felix Holt: The Radical. Sitert i Motivation, Agency, and Public Policy. Of Knights & Knaves, Pawns & Queens av Julian Le Grand 2003 Fancy what a game of chess would be if all the chessmen had passions and intellects, more or less small and cunning; if you were not only uncertain about your adversary s men, but a little uncertain about

Detaljer

Foreldrenes betydning for egne barns faglige og sosiale læring og utvikling i skolen. Thomas Nordahl

Foreldrenes betydning for egne barns faglige og sosiale læring og utvikling i skolen. Thomas Nordahl Foreldrenes betydning for egne barns faglige og sosiale læring og utvikling i skolen. 21.11.16 Innhold Utdanningens betydning i dagens samfunn Foreldre og samarbeid med skolen Foreldres rolle i læringsarbeidet

Detaljer

11.09.2013. Kursdag på NN skole om matematikkundervisning. Hva har læringseffekt? Hva har læringseffekt? Multiaden 2013. Lærerens inngripen

11.09.2013. Kursdag på NN skole om matematikkundervisning. Hva har læringseffekt? Hva har læringseffekt? Multiaden 2013. Lærerens inngripen God matematikkundervisning. Punktum. Multiaden 2013 Kursdag på NN skole om matematikkundervisning Hva bør dagen handle om? Ranger disse ønskene. Formativ vurdering Individorientert undervisning Nivådifferensiering

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 1 V I V I A N R O B I N S O N S F O R S K N I N G R U N D T E L E V S E N T R E R T L E D E L S E I E T U T V I K L I N G S V E I L E D E R P E R S P E K T I V 2 2. 5. 2

Detaljer

Etikk og motivasjon. CSR - Stavanger 11.11. 2008. Alexander W. Cappelen, Senter for Etikk og Økonomi - NHH

Etikk og motivasjon. CSR - Stavanger 11.11. 2008. Alexander W. Cappelen, Senter for Etikk og Økonomi - NHH Etikk og motivasjon CSR - Stavanger 11.11. 2008 Alexander W. Cappelen, Senter for Etikk og Økonomi - NHH 1 Innledning Det er mange grunner til at en virksomhet bør b være opptatt av etikk og samfunnsansvar

Detaljer

Fremtidens kompetanser

Fremtidens kompetanser Fremtidens kompetanser Mari Rege Professor i samfunnsøkonomi e-post: mari.rege@uis.no twitter: @marisrege Ludvigsenutvalget Et bredt kompetansebegrep De fire kompetanseområdene Fagspesifikk kompetanse

Detaljer

Motivasjon hos vernepleiere som jobber som førstelinjeledere. Christian Haaland seksjonsleder og vernepleier

Motivasjon hos vernepleiere som jobber som førstelinjeledere. Christian Haaland seksjonsleder og vernepleier Motivasjon hos vernepleiere som jobber som førstelinjeledere Christian Haaland seksjonsleder og vernepleier Hvem er jeg? 2003: Vernepleier HiB 2006: Seksjonsleder OK-BSR 2012: MVBL - kvantitativ studie

Detaljer

Slutte eller fortsette i et helsefaglig løp: Betydningen av mål, motivasjon og mening

Slutte eller fortsette i et helsefaglig løp: Betydningen av mål, motivasjon og mening Slutte eller fortsette i et helsefaglig løp: Betydningen av mål, motivasjon og mening Britt Karin S Utvær PhD Program for lærerutdanning NTNU, oktober 2012 Helse- og oppvekstfag 59% fullfører v.g.s. mens

Detaljer

ADFERDSØKONOMI FOR BEDRE BESLUTNINGER. Nettverksmøte, 6 desember, 2016 Kjetil Bjorvatn

ADFERDSØKONOMI FOR BEDRE BESLUTNINGER. Nettverksmøte, 6 desember, 2016 Kjetil Bjorvatn ADFERDSØKONOMI FOR BEDRE BESLUTNINGER Nettverksmøte, 6 desember, 2016 Kjetil Bjorvatn The Choice Lab, NHH 2 Vårt forskningsprogram Hva motiverer mennesker? - Egennytte, altruisme, rettferdighet, konkurranseinstinkt,

Detaljer

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter

Detaljer

En modell for utvikling av GOD PRAKSIS v/ Gerhard Heilmann. Spesialrådgiver i KS og Bærum Kommune

En modell for utvikling av GOD PRAKSIS v/ Gerhard Heilmann. Spesialrådgiver i KS og Bærum Kommune En modell for utvikling av GOD PRAKSIS v/ Gerhard Heilmann Spesialrådgiver i KS og Bærum Kommune 1 En refleksjonsmodell for gjennomgang (diskurs) av etiske dilemma 1) Persepsjon: Hva er det etiske problemet?

Detaljer

Kompetanse for omstilling

Kompetanse for omstilling Kompetanse for omstilling Mari Rege Professor i samfunnsøkonomi e-post: mari.rege@uis.no twitter: @marisrege Omstillingskompetanse tillit til at en kan lære nye ting og mestre nye oppgaver appetitt

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Motivasjon og belønning

Motivasjon og belønning Motivasjon og belønning - en økonoms perspektiv Ola Kvaløy Universitetet i Stavanger Metodisk tilnærming Standard adferdsantakelser Rasjonalitet Valg i samsvar med egeninteresse Nyere antakelser Psykologiske

Detaljer

Differensierte klasserom tilrettelagt klasseledelse for evnerike

Differensierte klasserom tilrettelagt klasseledelse for evnerike Differensierte klasserom tilrettelagt klasseledelse for evnerike Alle elever har rett til å møte entusiastiske lærere som hjelper dem så langt som mulig på veien mot læring. Å lede og differensiere læringsaktiviteter

Detaljer

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund Ivaretagelse og motivasjon av ansatte Norges Svømmeforbund Agenda 1. Hvem er jeg? 2. Ideal lederen hvordan ser han/hun ut? 3. Ideallederen i forskning hva sier den? 4. Hva motiverer? 5. Hvordan ivareta?

Detaljer