Hva er effektiv HRM? Allmennmedisinsk våruke Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Transkript

1 Hva er effektiv HRM? Allmennmedisinsk våruke Førsteamanuensis/Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI og en rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret. Har 7 års ledererfaring og (derfor) opptatt av HR i praksis Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

3 Innhold Et minikurs om motivasjon Hva er HRM og effektiv HRM Prestasjonsmålinger Motiverende jobbdesign Betydningen av støtte fra nærmeste leder

4 Et minikurs om motivasjon

5 Gå sammen og diskuter Hva legger dere i begrepet å være motivert, og hva mener dere er effektiv motivasjon blant ansatte for å gjøre en god jobb? Et av gruppemedlemmene fungerer som referent

6 Ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget

7 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Jo mer indre motivert jo bedre arbeidsprestasjoner jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse jo lavere turnoverintensjon jo mer ekstrarolleatferd jo mindre jobbstress og sykefravær Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget

8 Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget

9 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Dysvik, A., Kuvaas, B., & Gagnè, M. (in press). An exploration of the unique, synergistic, and balanced relationships between basic psychological needs and intrinsic motivation. Journal of Applied Social Psychology.

10 Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Vansteenkiste, M., Matos, L., Lens, W., & Soenens, B. (2007). Understanding the impact of intrinsic versus extrinsic goal framing on exercise performance: The conflicting role of task and ego involvement. Psychology of Sport and Exercise, 8,

11 Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler?

12 Belønning og motivasjon Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet Kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 respondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for Performance in the Public Sector-Benefits and (Hidden) Costs. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2), doi: /jopart/mup009

13 Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori/selvbestemmelsesteori behov for selvbestemmelse/autonomi behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristikamodellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap

14 Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT Variasjon i ferdigheter Oppgaveidentitet Oppgavebetydning Autonomi Tilbakemelding Opplevd meningsfylthet Opplevd ansvar Kunnskap Indre motivasjon Prestasjon Jobbtilfredshet Fravær og gjennomtrekk Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, doi: / (76)

15 Jobbkarakteristikamodellen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), doi: /

16 Autonomi er også sentralt innenfor forskning på bemyndiggjøring Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å bli bemyndiggjort (autonomi, mening, kompetanse og betydning) jo høyere jobbtilfredshet jo høyere organisasjonsforpliktelse jo bedre arbeidsprestasjoner jo mer ekstrarolleatferd og jo mer kreativitet Seibert, S., Wang, G., & Courtright, S. (2009). Antecedents and consequences of psychological empowerment: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), doi: /a

17 Og også for jobbengasjement Meta-analyse av 90 studier med respondenter viser at jo høyere jobbengasjement Jo bedre arbeidsprestasjoner Jo mer ekstrarolleatferd Viktige kilder til jobbengasjement er gode relasjoner mellom leder og ansatt, oppgavebetydning, variasjon, og autonomi Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), doi: /j x

18 Til og med utforming av kontoret! To eksperimenter med til sammen 159 ansatte viser at kombinasjonen av trivelige kontorer og at de ansatte får være med å utforme kontoret selv, gir Høyere identifisering med organisasjonen Høyere trivsel Økt produktivitet Mer oppmerksom Bedre behandling av informasjon Mer borgerskap Sammenlignet med kontorer som er strømlinjeformet eller utformet uten medvirkning fra de ansatte selv Knight, C., & Haslam, S. A. (2010). The relative merits of lean, enriched, and empowered offices: An experimental examination of the impact of workspace management strategies on well-being and productivity. Journal of Experimental Psychology: Applied, 16(2),

19 Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

20 Men to av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

21 Tidstyvene i norsk skole Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig Lærerne mener at de bruker for mye tid på fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever lokalt læreplanarbeid Lærerne mener at de bruker for lite tid på å gi tilbakemelding til elevene om deres læring individuelt forarbeid kompetanseutvikling planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23

22 Effektive reformer for fastlegene? En lang rekke pålegg om møtevirksomhet, dokumentasjon, rapportering, undervisning, brukerundersøkelser, utredninger og medisinsk rådgivning til kommunen vil redusere den tiden vi får vært tilgjengelig for pasientene våre. Jeg må bruke lengre tid på dialogmøter og rapporter, noe som opptar mye av min tid allerede. Hvis denne forskriften blir vedtatt uten vesentlige endringer, ser jeg ingen mulighet for å kunne levere godt medisinsk arbeid til pasientene mine. Fastlege og medeier i Holter legesenter, Shima Rafey til Romerikes Blad Kilde:

23 Daniel Pink ehb4

24 Prososial motivasjon Sosiale relasjoner til grunn for å bidra med det lille ekstra Et grunnsyn der relasjonen mellom ansatt og organisasjon er et bytte av ressurser og goder God opplevd relasjon fører til en forpliktelse om å gi noe tilbake til organisasjonen sin Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2009). Perceived Investment in Permanent Employee Development and Social and Economic Exchange Perceptions Among Temporary Employees. Journal of Applied Social Psychology, 39(10),

25 Sosiale versus økonomiske relasjoner Sosiale relasjoner personlig tillit som basis investering i relasjonen er avgjørende krever langsiktig orientering siden relasjonen er vedvarende og basert på åpne og uspesisfiserte bytteforhold fokus på sosioemosjonelle bytteforhold (for eksempel gi og ta, bli tatt vare på) Økonomiske relasjoner upersonlig investering er ikke viktig gjelder ikke åpne og uspesifiserte bytteforhold, men avgrensede (økonomiske) transaksjoner fokus på finansielle bytteforhold (for eksempel lønn og andre goder og avansementsmuligheter) Shore, L. M., Tetrick, L. E., Lynch, P., & Barksdale, K. (2006). Social and economic exchange: Construct development and validation. Journal of Applied Social Psychology, 36(4),

26 Hvordan virker dette? Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å videreutvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Pfeffer, J., & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2),

27 Evidensbasert ledelse

28 Lederes beslutninger er ofte basert på Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt erfaring Hva andre gjør causal benchmarking Ideologi og tro ideer om hvordan ting burde være Hva lederne tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden trends and hypes Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Det kan ikke dokumenteres at noe av dette fører til bedre beslutninger! Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

29 Hva er effektiv ledelse av menneskelige ressurser (HRM)?

30 Hva er ledelse av menneskelige ressurser (HRM)? Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på HR-aktiviteter Rekruttering - og seleksjon Trening - og opplæring Teamorganisering og delegering Deltakelse og konsultasjon Medarbeidersamtaler Belønning og goder

31 Syv ledelsespraksiser for suksessrike organisasjoner? Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

32 Eller konvensjonell ledelse (Fortune 500)? Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller Kilde: O Reilly & Pfeffer (2000)

33 Hva tror du? Velg en farge Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? Seleksjon basert på kulturell match vs. på tekniske ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Organisatorisk vs. individuell P4P? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på making the $s?

34 Det riktige svaret er BLÅ! Kollektiv prestasjonsbasert belønning Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Opplegg for klagebehandling Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

35 Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner Enda sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HRaktiviteter og resultater Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller myk HR (ref. Verburg et al. 2007) Kilde: Combs et al. (2006)

36 Intendert vs. realisert HR

37 Hvor viktig er medarbeidernes opplevelse av HR? Medarbeidernes opplevelse av HR-systemer (f.eks. Collins og Smith, 2006) Flere HR-tiltak samlet (f.eks. Kuvaas og Dysvik, 2010) HR-tiltak enkeltvis (f.eks. Dysvik og Kuvaas, 2008, Dysvik, Kuvaas & Buch, 2010)..er avgjørende for om HR bidrar til mer lojale og motiverte medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon Som igjen er av betydning for individuell effektivitet (arbeidsinnsats, kvalitet, etc.)

38 Intendert vs. realisert HR Ansatte i en og samme organisasjon har ofte veldig forskjellige opplevelse av organisasjonens HR (Wright et al. 2001) Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Geare 2005) nesten ingen sammenheng mellom hvordan lederne vurderer organisasjonenes HR-praksis og de ansattes jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse og rettferdighetsvurderinger sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HRpraksisen i organisasjonene og disse målene Realisert HR er avhengig av implementering av HR-tiltak, og her spiller mellomlederne en betydelig rolle

39 Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune (M = 1,95) Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!

40 Eksempler på mål Antall minutter til rådighet pr. bruker i hjemmehjelpen Antall minutter til svar på telefonhenvendelser Antall kundemøter i bank Tallfesting av ønsket sykefravær Hellige budsjetter

41 SMARTe mål Intensjon: Ledere og ansatte identifiserer spesifikke prestasjonsmål for den ansatte i fellesskap Målene fastsetter og klargjør hva den ansatte er ansvarlig for å levere SMARTe mål får ansatte til å prestere godt og levere på sentrale områder for organisasjonen Realitet: Krevende å lage gode mål som er presise og samtidig dekkende Blir vanskelig når kontrollspennet øker Mange jobber for komplekse for å kunne sette SMARTe mål Individuelle mål lite hensiktsmessige når de avhenger av forhold utenfor den ansattes kontroll Det samme resultatet kan nås gjennom mer uformelle ordninger og ansvarliggjøring Pulakos, E. D., & O Leary, R. S. (2011). Why Is Performance Management Broken? Industrial and Organizational Psychology, 4(2), doi: /j x Førsteamanuensis Anders Dysvik

42 Hva er problemet med målstyring? I Til erstatning for reell ansvarliggjøring Til erstatning for intelligente avveininger og vurderinger Det er bare de som ikke kan eller vil gjøre jobben som trenger klare og entydige delmål men også blant disse vil det virke demotiverende snarere enn skjerpende å bli målt og funnet for lett For de som kan og vil gjøre jobben godt vil det ofte virke unødvendig eller kontrollerende og autonomireduserende

43 Hva er problemet med målstyring? II De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete delmål de fleste mål og delmål er ikke absolutter som bør tallfestes, minimaliseres eller maksimeres de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene er nesten aldri de viktigste eller de som virkelig skaper verdier dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene

44 Hva er problemet med målstyring III Mange oppgaver krever samarbeid mellom flere ansatte for å løse de til det beste for kunder og brukere Mål som gjelder for gruppen/enheten kan øke gruppens prestasjoner Men denne sammenhengen svekkes kraftig dersom man tar i bruk individuelle mål innad i gruppen Kleingeld, A., van Mierlo, H., & Arends, L. (2011). The effect of goal setting on group performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology. doi: /a

45 Eksempler på hva som skjer hvis man allikevel insisterer på målstyring Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009) Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59 sekunder, i stedet for 3 min. Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å skåre bedre på måloppnåelse Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger, reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer samt ikke forstås som absolutter!

46 Tilbakemeldinger på prestasjoner

47 Kan vi lære noe av skoleforskningen? Karakterer i skolen er ikke ment å være motiverende eller utviklende, men sorterende Meta-analyser av summativ vs. formativ tilbakemelding testing og tilbakemelding på tester virker positivt for 16% av elevene (103. plass av 138) formativ tilbakemelding virker positivt på 64% (3. plass etter skoleflinkhet og intelligens) Testing består altså ikke testen hva angår læringsutbytte Kilde: Hattie 2009

48 Generelt om medarbeidernes opplevelse av prestasjonsvurderinger Utbredt oppfatning om at positive oppleveleser vil resultere i positiv utvikling, men lite støtte i empirisk forskning Negative opplevelser, derimot, kan føre til negativ utvikling av motivasjon, atferd og holdninger (Cardy & Dobinson, 1994, Murphy & Cleveland, 1995) Derfor viktig å kjenne betingelser som øker sannsynligheten for positive opplevelser

49 Oppsummering vedrørende kilder til positive opplevelser av prestasjonsvurderinger Deltakelse som gir muligheter for involvering og en følelse av kontroll over prosessen og eierskap til målsetningene Gode relasjoner mellom medarbeider og leder, herunder lederens forståelse av sin rolle som personalansvarlig, ikke bare fagperson Forutsigbarhet, orden og rettferdighet (men i praksis fryktelig vanskelig) Ansattes opplevelse av å bli vist tillit bør ikke undervurderes (Deutsch Salamon & Robinson 2008) Professor Bård Kuvaas Kuvaas 2008

50 Motiverende jobbdesign

51 Opplevd nytte av MAS 10-items versjon med Cronbachs alfa = 0.93 MAS får meg til å forstå organisasjonens visjoner og strategi MAS gir meg konkrete mål å arbeide mot Mas hjelper meg til å s en klar sammenheng mellom eget arbeid og avdelingens/kontorets resultater MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS meg informasjon om organisasjonens mål Gjennom MAS får jeg anerkjennelse når jeg gjør noe bra MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Tilbakemeldinger gjennom MAS gir meg økt forståelse av organisasjonens strategi 4-items versjon med Cronbachs alfa = 0.87 MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert

52 Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT Variasjon i ferdigheter Oppgaveidentitet Oppgavebetydning Autonomi Tilbakemelding Opplevd meningsfylthet Opplevd ansvar Kunnskap Indre motivasjon Prestasjon Jobbtilfredshet Fravær og gjennomtrekk Kilde: Hackman & Oldham 1980

53 Konklusjoner Jobbautonomi står i særstilling Settet av sosiale (f.eks. sosial støtte og gjensidig avhengighet av andre) er viktigere enn settet av jobbkarakteristika for forklaring av turnoverintensjon og organisasjonsforpliktelse Settet av jobbkarakteristika er viktigere enn settet av sosiale faktorer for forklaring av indre motivasjon og til dels arbeidsprestasjoner Effektive organisasjoner trenger både god jobbdesign og gode sosiale relasjoner (mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse) Kilde: Humphrey et al. 2007

54 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

55 Tidstyvene i norsk skole Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig Lærerne mener at de bruker for mye tid på fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever lokalt læreplanarbeid Lærerne mener at de bruker for lite tid på å gi tilbakemelding til elevene om deres læring individuelt forarbeid kompetanseutvikling planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23

56 Jobbdesign i praksis Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes innsats (142% mer tid på telefon) prestasjon (171% mer penger samlet inn) en måned etter samtalen! Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.) Den økte utholdenheten ser ut til å skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede Kilde: Grant et al. 2007

57 Jobbdesign i praksis 12 ansatte leste og diskuterte to korte historier skrevet en begunstiget om hvordan deres type jobb hadde gjort en forskjell i andres liv og samlet inn mer enn dobbelt så mye penger en måned etterpå størst effekt for ansatte med lav samvittighetsfullhet og høye prososiale verdier Ingen endring for ansatte i kontrollgruppene som leste og diskuterte historier om personlige fordeler ved jobben (10 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (11 stk.) Kilde: Grant 2008

58 Jobbdesign i praksis Livredderes jobbengasjement (antall timer jobbet) og hjelpende atferd økte i påfølgende måned etter å ha lest 4 korte historier om faktiske livreddinger opplevd sosial betydning kan forklare funnet for jobbengasjement opplevd sosial verdi kan forklare funnet for hjelpende atferd Kilde: Grant 2008

59 Betydningen av å bli vist tillit Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til ledelsen Det kan imidlertid være minst like viktig at de ansatte opplever å bli vist tillit Det å bli vist tillit på tidspunkt 1 er positivt relatert til både omsetning og kundeservice på tidspunkt 2 kan forklares av ansvarlighet ingen sammenheng for tillit til ledelsen Data fra 88 detaljhandlere i en kjede Kilde: Deutsch Salamon 2008

60 Hva med dere? Gå sammen i grupper på fire og fire og diskuter Har dere eksempler fra egen virksomhet på gode måter dere tilrettelegger for å gi og få tilbakemeldinger på i hverdagen? Et av gruppemedlemmene fungerer som referent

61 Betydningen av opplevd støtte fra nærmeste leder

62 Hvor viktig er lederstøtte? Spørsmål vi vet at medarbeidernes opplevelse av HR er viktig, men hvor viktig er mellomlederen for bunnlinja i selskapet? kan lederstøtte redusere frivillig avgang? øke virkningen av kompetanseutvikling? og hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og opplevelse av målstyring?

63 Medarbeiderinvestering, ledelse og organisatoriske prestasjoner Mange har observert at enheter med gode ledere gjør det bedre, men lar det seg dokumentere rent empirisk? Er ledere som medarbeiderne opplever som støttende gode ledere og er støttende ledelse relatert til organisatoriske resultater? Virker støttende ledelse gjennom at medarbeiderne føler seg investert i? Data fra 75 stasjoner og gjennomsnittlig 7 medarbeidere pr. stasjon Dysvik, A., & Kuvaas, B. (in press). Perceived supervisor support climate, perceived investment in employee development climate, and business unit performance. Human Resource Management.

64 Opplevd lederstøtte Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

65 Opplevd investering i medarbeiderutvikling (OIMU) Min organisasjon investerer mye ressurser i utvikling av sine medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, kurs og karriereutvikling) Min organisasjon fremstår som svært opptatt av kontinuerlig utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom tiltak som medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellorordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de verdsetter utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom faktisk avsetning av tid og penger til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den virkelig investerer i sine medarbeidere Jeg føler meg trygg på at min organisasjon sørger for nødvendige opplærings- og utviklingstiltak for at jeg skal kunne løse eventuelle nye arbeidsoppgaver i fremtiden Det er mitt klare inntrykk at min organisasjon satser mer på medarbeiderutvikling enn andre sammenlignbare selskaper Min organisasjon er dyktig til å tilrettelegge for medarbeidere som ønsker å bytte jobb internt

66 Resultater OIMU.27* Organisatorisk prestasjon Lederstøtte.50*** Organisatorisk prestasjon.32* Lederstøtte.50***.11 OIMU Organisatorisk prestasjon

67 Hva betyr dette da? Øvre kvartil av støttende ledelse betyr 38% bedre resultater 16% høyere opplevd medarbeiderinvestering enn i stasjonene i laveste kvartil av støttende ledelse På individnivå er opplevd medarbeiderinvestering sterkere relatert til medarbeidernes indre motivasjon (β =.41, p <.001) enn det støttende ledelse er (β =.26, p <.001)

68 Grafisk fremstilling

69 Lederstøtte og OIMU En studie av lederstøtte og opplevd investering i medarbeiderutvikling (OIMU) blant 331 medarbeidere i en typisk kunnskapsbedrift Spørsmål vi vet at medarbeidernes opplevelse av HR er viktig, men hvor viktig er mellomlederen for medarbeidernes opplevelser? hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og OIMU? Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2010). Exploring alternative relationships between perceived investment in employee development, perceived supervisor support and employee outcomes. Human Resource Management Journal, 20(2),