Kan tillitsledelse bli Norges nye konkurransefortrinn?

Transkript

4 Aftenposten 5.oktober «Tiden er inne for å sette nye og dristigere mål for samfunnsutviklingen!» Kathrine Aspaas, Journalist og siviløkonom 2013 Great Place To Work Institute, Inc. All rights reserved.

5 Dagens program Hvem og hva er Great Place to Work? Lansering av forskningsprosjektet Thorsrud 2.0 Tillitsbasert ledelse i praksis hvilken effekt har det? Konkurranseevnen i norske bedrifter Hva sier forskning om tillitsbasert ledelse? Paneldebatt og spørsmål fra salen >> 2013 Great Place To Work Institute, Inc. All rights reserved. 5

7 Tillitsbasert ledelse og produktivitet Great Place to Work 7

8 Temamøte Agenda 1. Kort om Great Place to Work 1. Forskningsprosjektet Thorsrud 2.0 introduksjon 1. Nasjonal Tillitsindeks 2014 softlaunch >> Great Place to Work

9 Great Place to Work Great Place to Work

10 Norges Beste Arbeidsplasser 2014 >> Great Place to Work

11 Great Place to Work Global Ekspertise i Tillitsledelse Ledende leverandør av innsikt, analyser og rådgivning for å utvikle tillitsbasert ledelse og medarbeiderskap Over 25 års erfaring: Hva gjør de beste virksomhetene best? >> Great Place to Work 11

12 Great Place to Work Visjon Skape et bedre samfunn Ved å utvikle fremragende arbeidsplasser >> Great Place to Work 12

13 Great Place to Work Misjon Øke virksomheters lønnsomhet og konkurransekraft Gjennom tillitsbasert ledelse og effektiv bedriftskultur >> Great Place to Work 13

14 Great Place to Work Metodisk Rammeverk Great Place to Work 14

15 Metodisk Rammerverk Kunnskapsøkonomien bygger på relasjoner Tre fundamentale relasjoner er avgjørende for resultater >> Great Place to Work

16 Metodisk Rammerverk Tillit er målestokken! Tillit, Stolthet og Felleskap >> Great Place to Work 16

17 Metodisk Rammerverk Tillitsledelse 3 dimensjoner Tillit kan måles! >> Great Place to Work 17

18 Forskningsprosjektet Thorsrud Great Place to Work 18

19 Thorsrud 2.0 Inspirasjon og Retning >> Great Place to Work

20 Thorsrud 2.0 Produktivitetens X-faktor er avdekket? X = T x TBL x M >> Great Place to Work

21 Thorsrud 2.0 Den nye olje? TBL x 105 = 100 >> Great Place to Work

22 Thorsrud 2.0 Prosjektet Initiert av Great Place to Work, BI og Stanford Internasjonale ambisjoner R&D Partners BI, Stanford, Great Place to Work Norge som laboratorium Pilots & Testing Sharing & New Insights >> Great Place to Work 22

23 Thorsrud 2.0 Faser i prosjektet 1. Fakta Innsamling og sammensetting 2. Analyse og Hypoteser Utvikling 3. Testing og Verfisering Ny innsikt >> Great Place to Work

24 Nasjonal Tillitsindeks Great Place to Work 24

25 Nasjonal Tillitsindeks Målsetting og Ambisjon Etablere målestokk for tillitsbasert ledelse som nøkkelfaktor for produktivitetsutvikling Omfatter hele landet, alle sektorer og bransjer Gjennomføres årlig av BI og Great Place to Work >> Great Place to Work

26 Nasjonal Tillitsindeks 2014 Store forskjeller stort potensiale 100 % 95 % 90 % 85 % Great Place to Work Topplister % 75 % 70 % 65 % 60 % Nasjonal Tillitsindex Totalt 55 % 50 % 45 % 40 % Troverdighet Respekt Rettferdighet Stolthet Felleskap Troverdighet Respekt Rettferdighet Stolthet Fellesskap >> Great Place to Work 26

27 Temamøte Oppsummering Lansering Thorsrud 2.0 Umiddelbare og spennende funn Store samfunnsmessige gevinster Påstand: Tillitsledelse større betydning for produktivitetsutvikling enn norske oljeformue >> Great Place to Work

28 Great Place to Work

30 Tillitsbasert ledelse Kjell Rusti, CEO Steria Scandinavia

31 Sterias grunnfilosofi

32 Come on!

33 Pause 15 min, til kl. 09:45 PAUSE Twitter :

35 Norge mot 2064: Vi skal leve av tillit Håkon Haugli,

36

37 Gjennomsnittslønn: 70 % over EU-snitt Kilde: US Bureau of Labor Statistics

38 Størst sysselsettingsvekst i olje - og i det offentlige Akkumulert vekst i sysselsetting Offentlig vs. privat i Norge og Sverige 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 Utvinnning olje og gass inkl. tjenester Industri Bygg og anlegg Overnatting og servering Finansiering og forsikring Fast eiendom Forretning 0,3 0,2 0,1 0-0,1-0,2 2001K1 2003K1 2005K1 2007K1 2009K1 2011K1 Kilde: SSB, Hilde C. Bjørnland

39 1964

40 Kunnskap + rammebetingelser + ledelse +

41 Gode intensjoner er ikke nok 41

42 2014

43 Regjeringserklæringen "Innovasjon, kunnskap og teknologi er nødvendige satsingsområder for å møte morgendagens konkurranse i en globalisert verden." "Regjeringen har ambisjon om at Norge på sikt skal bli ett av de mest innovative landene i Europa. " "Todelingen av økonomien gjør at det blir stadig viktigere å sikre Norge flere ben å stå på økonomisk. "

44 Olje- og gassressursene er begrensede

45 Borre i og utvinne ressurser fra det største feltet Kilde: SSB, Finansdepartementet

46 Norge har lav andel med utdannelse på teknologitunge områder (evne til entreprenørskap) Kilde: OECD

47 Kilde: Econa

48 Norge bruker lite på FOU Kilde: Kunnskapsdepartementet

49 Norge har lav andel med nye bedrifter ( start-up rate ) Kilde: OECD

50 Startups skaper arbeidsplasser

51 Sannheten gjelder også for Norge Netto endring i arbeidsplasser i foretak som er hhv. over og under fem år gamle Kilde: SSB / Civita K

52 2014 Petroleumssektoren har gitt store og positive ringvirkninger i fastlandsøkonomien. De siste årene har produktivitetsveksten avtatt. Økte oljepriser har sendt lønninger og kostnader i været. Norge har få ben å stå på: Lav innovasjonsgrad (17. plass på EU Innovation Scoreboard). Dårlige forutsetninger for entreprenørskap (OECD). Lav start-up-rate (OECD). Er vi rustet for nødvendig omstilling?

53 Utfordring: Rammebetingelser Vi må øke forskningsinnsatsen, bl.a. gjennom bedre incentiver til næringslivet. Vi må få plass sterkere virkemidler for kommersialisering gjøre mer av det som virker. Vi må få på plass et velfungerende økosystem for start-ups. Få aktive såkornfond. Tunge prosesser i virkemiddelapparatet. Skattesystemet må bidra til privat kapital i tidlig-fase: Skatteinsentivert eiendomsfokus hos privatinvestorer. Formuesskatt som reduserer potensiell ledig kapital. Staten må selv fremme innovasjon, blant annet gjennom offentlige innkjøp.

54 Utfordring: Ledelse Vi skal ha arbeidsplassene som krever selvstendig tenkende ansatte, som kan løse komplekse oppgaver i en verden i rask endring. De organisasjonene vi skal leve av kjennetegnes ved at de er tilpasningsdyktige, at de lever av og produserer kunnskap, og at de ansatte er høyt utdannede. Tillit mellom ledere og medarbeidere er og blir stadig mer - avgjørende for å oppnå resultater. I rask forandring oppstår situasjoner som ikke kan styres med regler. Med ansatte som er eksperter som kan mest om sitt. For å sikre motivasjon: Frihet og fleksiblitet, kunne ta beslutninger uten å konsultere en sjef.

55 Hva sier Abeliabedriftene? Færre linjer flere nettverk og sammensatte verdikjeder. Beslutninger tas raskt og kanskje på "dårligere" grunnlag. Launch and learn: utvikle, teste, korrigere, forbedre. Den enkelte medarbeider får og tar større ansvar for egen utvikling. "Globale" kunnskapsmedarbeidere stiller nye krav og har andre forventninger.

56 Utløse innovasjon, entreprenør- og intraprenørskap

57 Vi er på vei I 2002 ble Norsk Hydros magnesiumfabrikk på Herøya nedlagt. I dag er det flere arbeidsplasser på Herøya enn i ulike bedrifter tilbyr kompetanse i verdensklasse. Samlet omsetning: ca. 13 mrd. (i 2012). Eksportandel: 85 %.

58 Takk for meg! Tlf.

60 Hva sier forskningen om tillitsbasert ledelse Professor Bård Kuvaas

61 Effektiv HR: Tillitsbasert eller økonomisk basert HR? Seleksjon basert på kulturell match vs. utelukkende på tekniske ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Fokus på organisatoriske vs. individuelle prestasjoner? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på making the $s? Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter?

62 Det empiriske svaret er tillitsbasert HR Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv) Trening- og utvikling Lønnsnivå Deltakelse og involvering Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging (langsiktighet) Fleksible ordninger i forbindelse med arbeidstid Opplegg for klagebehandling Jobbsikkerhet Combs et al. (2006)

63 Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften. Direktør i Manpower, Dagens Næringsliv , side 3.

64 Jobbusikkerhet vil de ansatte skjerpe seg? I En metaanalyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet jo lavere jobbtilfredshet jo mindre jobbinvolvering jo lavere organisasjonsforpliktelse jo lavere tillit til organisasjonen jo høyere turnover intensjon jo dårligere arbeidsprestasjoner jo svakere fysisk og mental helse Sverke et al. (2002)

65 Jobbusikkerhet vil de ansatte skjerpe seg? II En senere metaanalyse av 172 uavhengige utvalg og 132,927 medarbeidere viser det samme, i tillegg til at sammenhengen med turnover er sterkere for yngre medarbeidere og for dem med lav ansiennitet at sammenhengen med svak helse er sterkere for eldre medarbeidere og for dem med høy ansiennitet Cheng & Chan (2008)

66 Hva motiverer til gode prestasjoner og resultater?

67 Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en gulrot å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb

68 Konsekvenser av indre motivasjon Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Indre motiverte medarbeidere leverer bedre arbeidsprestasjoner har høyere organisasjonsforpliktelse har lavere turnoverintensjon leverer mer ekstrarolleatferd opplever mindre jobbstress og sykefravær Kuvaas & Dysvik (2012)

69 Både og eller enten eller? I Blant 555 ansatte på bensinstasjoner finner vi: positive sammenhenger mellom indre motivasjon og ledervurderte arbeiderprestasjoner og ekstrarolleatferd negativ sammenheng mellom ytre motivasjon og ledervurderte arbeiderprestasjoner statistisk kontrollert for bla. arbeidserfaring og kjønn negativ sammenheng mellom indre og ytre motivasjon (r = -.20) Kuvaas et al. (2014)

70 Både og eller enten eller? III Ytre motivasjon sykefravær = 0,03* burnout = 0,10*** arbeid-familie-konflikt = 0,11*** ekstrarolleatferd = 0,02 (i.s.) arbeidsinnsats = -0,01 (i.s.) turnoverintensjon = 0,10*** affektiv forpliktelse = -0,10*** kalkulativ forpliktelse = 0,10*** Indre motivasjon sykefravær = -0,05** burnout = -0,30*** arbeid-familie-konflikt = -0,09*** ekstrarolleatferd = 0,24*** arbeidsinnsats = 0,28*** turnoverintensjon = -0,34*** affektiv forpliktelse = 0,41*** kalkulativ forpliktelse = -0,21*** Data fra over 4,200 medarbeidere i finansbransjen på to tidspunkt, kontrollert for ansattforhold, lønnsnivå, ansiennitet, lederansvar, kjønn og utdannelse Kuvaas et al. (2014)

71 Hva med militæret? Ytre og indre motivasjon blant mer enn 10,000 West Point kadetter Jo sterkere indre motiver for å begynne desto større sannsynlighet for å bli offiser, å bli betraktet for tidlig opprykk og fortsatt jobbe i militæret mellom 4 og 14 år etterpå Motsatt for ytre motiver I tillegg til at ytre motiver reduserer fordelene ved indre motiver Wrzesniewski et al. (2014)

72 Opplevd selvbestemmelse som faktisk tillit Selvbestemmelse er den mest sentrale kilden til indre motivasjon og liknende psykologiske tilstander, ansvarlighet, gode prestasjoner og god mental helse (Humphrey et al. 2007) Selvbestemmelse er også utrykk for tillit En studie av 88 butikker i en detaljistkjede viser at jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist tillit på tidspunkt 1 desto større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 (Deutsch Salamon & Robinson, 2008) kan forklares av økt ansvarlighet

73 Støttende ledelse og organisatoriske resultater Jo mer støttende ledelsesklima desto bedre organisatoriske resultater organisasjonsenhetene med øverste kvartil av støttende ledelsesklima hadde i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn organisasjonsenhetene i det laveste kvartilet av støttende ledelsesklima og desto mer opplevde medarbeiderne å bli investert i og satset på Data fra ca. 550 medarbeidere fra 75 bensinstasjoner Dysvik og Kuvaas (2012)

74 Grafisk fremstilling

75 En enklere forklaring enn all denne forskningen.. Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Pfeffer og Veiga 1999

76 Trafikkregulering ett alternativ Hvem har kontrollen? Basert på hvilken type informasjon? Bjarte Bogsnes, Statoil

77 Trafikkregulering et annet alternativ Hvem har kontrollen? Basert på hvilken type informasjon? Bjarte Bogsnes, Statoil

78 Hva er vanskeligst? Hva er mest effektivt? For hvilket alternativ er tillit viktigst? Bjarte Bogsnes, Statoil

79 Litteratur Cheng, G. H.-L., & Chan, D. K.-S. (2008). Who suffers more from job insecurity? A meta-analytic review. Applied Psychology: An International Review, 57(2), doi: /j x Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59, doi: /j x Deutsch Salamon, S., & Robinson, S. L. (2008). Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3), Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2012). Perceived supervisor support climate, perceived investment in employee development climate, and business unit performance. Human Resource Management, 51(5), Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM (2. utgave ed.). Oslo: Fagbokforlaget. Kuvaas, B., Dysvik, A., & Buch, R. (2014). Is extrinsic motivation good or bad, or doesn't it matter? Presented at the annual Academy of Management conference, Philadelphia, August. Pfeffer, J., & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2), Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3), Wrzesniewski, A., Schwartz, B., Cong, X., Kane, M., Omar, A., & Kolditz, T. (2014). Multiple types of motives don't multiply the motivation of West Point cadets. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 111(30), doi: /pnas