I GLOBAL KONKURRANSE HOLDER DET IKKE Å VÆRE KRETSMESTER! Suksessfaktorer og hindre for norske gründere med internasjonale ambisjoner

I GLOBAL KONKURRANSE HOLDER DET IKKE Å VÆRE KRETSMESTER! Suksessfaktorer og hindre for norske gründere med internasjonale ambisjoner

Norges BNP per innbygger er på verdenstoppen, på FNs Human Development Index har vi verdens høyeste levestandard, og vi er stadig verdens beste land å bo i. Vi kommer langt ned på verdens innovasjonsindekser, vi arbeider kortere dager enn de fleste vi kan sammenligne oss med og vi er mer avhengig av den oljesmurte økonomien enn noen gang. Hva skjer når oljeprisene nå faller og nye energiformer ikke bare blir kommersielt tilgjengelige for oss som enkeltindivider, men også gir løfter om en bedre, mer bærekraftig og sunnere både livsstil og miljø? Hvordan skal Norge opprettholde velferdssamfunnet, da? I møtet med en økende global konkurranse er det viktig å tilrettelegge for det næringslivet vi skal leve av i fremtiden - et næringsliv som ligger i forkant og som evner å konkurrere globalt. Med bakgrunn i oppfordringen fra Statssekretær Dilek Ayan i juni 2014, Innovasjon Norges Drømmeløft og Utenriksdepartementets taktskifte for næringsfremme, har Generalkonsulatet i San Francisco og Innovasjon Norge i San Francisco og Silicon Valley valgt å fokusere på hvordan Norge kan sikre et nytt ben å stå på gjennom innovasjon og entreprenørskap. Vi har i gjennom 15 intervjuer med gründere og andre aktører i miljøet rundt Silicon Valley undersøkt rammevilkårene for norske gründere som har ambisjoner om å lykkes internasjonalt. Vi har også utfordret en stor aktør i helsesektoren på hvordan store aktører kan bruke små for å innovere raskere. Generalkonsulatet og Innovasjon Norge lokalt har en bred kontaktflate mot det norske gründermiljøet i Silicon Valley og følger løpende de viktigste trendene i dette markedet. Vi har bidratt med våre betraktninger hvor dette er klart markert i teksten.

NØKKELFUNN FRA INTERVJUENE: o For teknologibedrifter kan det ofte være riktig å etablere en tilstedeværelse i Silicon Valley, som et ledd i vekst. De viktigste faktorene som påvirker dette er nærhet til markedet, miljøet og kapital. For å oppnå dette er det sentralt med lokal fysisk tilstedeværelse, og i mange tilfeller etablere et amerikanskregistrert selskap. o Tilgang på nøkkelpersoner med relevant kunnskap og nettverk er et suksesskriterium i Silicon Valley. o Norske gründere opplever at det er mangel på risikokapital for bedrifter i en tidlig fase i Norge. o Beskatning av papirverdier i tidlig fase beskrives som spesielt uheldig da det utfordrer bedriftenes evne til vekst. o Flere av gründerne forteller om bruk av styringsmodeller og dokumentmaler som hindrer nødvendig hurtighet i selskapets beslutningsprosess og demper veksttakten. o Mange gründere bruker uhensiktsmessig mye tid og ressurser på navigering og avveiinger ved internasjonalisering grunnet mangelfull informasjon og kunnskap. o Det norske virkemiddelapparatet oppleves å være en god støttespiller. Såkornfondene, det lokale nettverket, og tilbudet om myk landing i Silicon Valley trekkes frem som viktige tiltak. o Visum beskrives som et krevende hinder for å etablere fysisk tilstedeværelse i Silicon Valley. o Norske gründere etterlyser en holdningsendring i Norge. Det må, som i sport, være lov å ha ambisjon om å bli verdensmester.

Oppsummering Hensikten med studien er å undersøke rammevilkårene for norske gründere som har ambisjoner om å lykkes i Silicon Valley og globalt. Spesielt ønsker vi å avdekke hvor hindrene ligger for å skape flere norske internasjonale suksesshistorier. Etter dybdesamtaler med norske gründere er det klart at motivasjonen bak å etablere seg i Silicon Valley er en blanding av nærhet til marked, miljø og kapital. Ved etablering opplever gründerne utfordringer som deres konkurrenter fra USA og flere sammenlignbare land ikke opplever. Norske selskaper bruker unødvendig mye tid og kapital i en kritisk fase for å finne gode selskapsstrukturer tilpasset bedriftens mål. Videre oppleves det norske skattesystemets beskatning av papirverdier, dvs. beskatning av verdier som enda ikke er realisert, særlig hemmende. Å etablere virksomhet i Silicon Valley, og å lykkes internasjonalt er en læringsprosess. Mennesker deler sin kunnskap og gjør forretninger med dem de har troen på og tillit til. På denne måten er personlige relasjoner og et godt nettverk en katalysator for suksess. Norske gründere kommer uten lokal kjennskap eller egne kontakter, og er avhengig av å bygge kredibilitet gjennom introduksjoner fra andre med et etablert nettverk. Innovasjon Norge og Generalkonsulatet i San Francisco får skryt for den nettverksbyggingen de tilbyr. Samtidig ønsker gründerne at utviklingen av dette tilbudet fortsetter. Kompetanse, gjennomføringsevne og evne til å skape tillit er viktigere enn nasjonalitet i Silicon Valley, som er en arena for verdensborgere. Norske oppstartsbedrifter opplever god støtte i det norske virkemiddelapparatet. Ordning med pengestøtte til kommersialisering og markedsinngang, sammen med tilgang til lokaler for en myk landing er alle initiativ som gründere trekker frem som gode tiltak. Gode råd i forkant av en internasjonal satsning trekkes frem som en kritisk suksessfaktor. Gründerne ønsker at arbeidet med å gi rett informasjon til rett tid skal utvikles videre. Ved etablering pekes det konkret på visum som en stor hindring, og gründerne har fremmet et ønske om støtte fra norske myndigheter på dette området. Gründerne etterlyser et bedre kunnskapsnivå og en holdningsendring knyttet til entreprenørskap. Det må være lov å lykkes. Bedriftsutvikling og innovasjon er viktig for kunnskapssamfunnet Norge. Teknologiselskaper konkurrerer i stor grad globalt, og det etterlyses en større forståelse for disse bedriftenes behov for å holde seg konkurransedyktige i globale markeder. Risikovillig kapital i tidligfase er mangelvare i Norge. Det har i studien blitt klart at både mangelen på kapital og vilkårene som legges til grunn for enkelte investeringer i tidlig fase, kan bli et hinder for en senere internasjonal satsning. DENNE RAPPORTEN ER STRUKTURERT RUNDT ET FORSØK PÅ Å GRUP- PERE GRÜNDERNES INNSPILL OM SUKSESSFAKTORER I SILICON VALLEY. AVSLUTNINGSVIS FØLGER ET KAPITTEL OM VERDIEN NORGE HAR AV Å DYRKE FREM GRÜNDERE SOM GJØR INTERNASJONAL SUKSESS.

KAPITTELOVERSIKT Innledning - Norske gründere i Silicon Valley...6 Tilstedeværelse: tilgang til kunnskap og nettverk...7 Behov for kapital i tidlig fase...8 Rammevilkår for internasjonalisering og vekst...10 Relevant informasjon og veiledning...13 Anskaffelse av visum...14 En kultur som stimulerer innovasjon og vekst...15 Verdiskaping i Norge...18 VEDLEGG Oversikt over bidragsytere...20 Metodikk...21 Intervjuguide...22

INNLEDNING - NORSKE GRÜNDERE I SILICON VALLEY Norske selskaper som ønsker internasjonal vekst, søker nærhet til marked, kunnskap og kapital. For mange teknologiselskaper vil det norske markedet være for lite til å innhente rett kompetanse, nok kapital og til å skape et sterkt nok nettverk til å møte global konkurranse. Selskaper i denne kategorien møter andre hindringer enn selskaper som ønsker å vokse i Norge. Det er essensielt at Norge legger til rette for at denne type selskaper har mulighet til å nå et større marked, dersom vi ønsker å utvikle og beholde teknologisk kompetanse som kan fortsette å skape lønnsomme selskap og arbeidsplasser. Silicon Valley et naturlig sted å etablere seg for teknologiselskaper, gitt posisjonen som verdens ledende knutepunkt og megaklynge for high-tech innovasjon og utvikling. Regionen er hjem til mange av verdens største høyteknologiske selskaper, samt tusenvis av oppstartsselskaper. Hele 39% av all risikovillig kapital [1] i USA blir hvert år investert i selskaper fra Silicon Valley og San Francisco. [2] I 2013 utgjorde dette over 155 milliarder norske kroner [3] mot 528 millioner i Norge. [4] Regionen har i tillegg en av de høyeste konsentrasjonene av «high-tech»-arbeidere og akademikere, og et komplekst økosystem tilrettelagt fremveksten av teknologiselskaper. Disse fordelene må selvsagt veies opp mot et relativt høyt kostnadsnivå i regionen. Teknologiselskaper kjennetegnes ved et sett med spesielle utfordringer i oppstartsfasen. De har behov for spesialisert kompetanse og kan inneha høy markedsverdi til tross for lav omsetning. Det er ofte en blanding av forretningsidé, skalerbarhet og gjennomføringsevne som danner basis for selskapets markedsverdi. Enkelte har en kostbar og langvarig produktutviklingsfase, og andre er avhengig av å etablere en stor kundebase før man begynner å generere inntekter. Alle disse faktorene medfører at driftsutgiftene er store før bedriften oppnår stor omsetning, og må ofte i startfasen finansieres av eksterne investorer. Inntektspotensialet for produkter og tjenester med et globalt marked kan være enormt, men det er få som lykkes - risikoen er altså stor. De norske gründerne i Silicon Valley kjennetegnes ved at de tør å tenke stort. De har forlatt trygge rammer i Norge, og satser alt på selskapene de starter. Det vil også si at de er villige til å ta på seg risikoen for å feile. Det er mange skjær i sjøen, og hvis man ikke også er forberedt på å måtte snu seg rundt og starte på nytt er sjansen for suksess lav. Dette bekreftes i Innovasjon Norges rapport Verdiskapning i lange innovasjonsprosesser. [5] Gründerne motiveres ofte i like stor grad av å bryte paradigmer, og å skape noe på egenhånd som av en fremtidig økonomisk gevinst. «Pay it forward» -kulturen står sterkt i Silicon Valley, også hos norske gründere. De ønsker å løfte frem neste generasjons norske gründere, både ved å dele sine erfaringer og ved en dag å investere potensielle overskudd i norske oppstartsselskaper. Gründerne har hatt både positive og negative erfaringer med norske rammebetingelser for bedriftsutvikling og internasjonalisering, og ønsker med sitt bidrag til denne rapporten å gjøre veien lettere for neste generasjons norske gründere. 1[1] Vår definisjon av risikovillig kapital er investeringer gjort mellom såkorninvesteringer og IPO [2] http://www.siliconvalleycf.org/sites/default/files/publications/2014-silicon-valley-index.pdf [3] http://www.siliconvalleyindex.org/index.php/economy/innovation-and-entrepeneurship [4] http://menon.no/upload/2014/03/26/private-equity-funds-in-norway-activity-report-2013-final.pdf [5] http://www.innovasjonnorge.no/pagefiles/638925/verdiskapning_2_endelig%20rapport_27%2002.pdf 6

BEHOV FOR TILSTEDEVÆRELSE: TILGANG TIL KUNNSKAP OG NETTVERK Tilgang til nøkkelpersoner med kunnskap og relevante nettverk er et av de viktigste suksesskriteriene i Silicon Valley. Kunnskapen som trengs for å lykkes er «taus», og kan kun læres ved tett veiledning av mentorer som bryr seg om bedriften sin suksess. Både med hensyn til læring og med tanke på samarbeid er det essensielt å ha tilgang til et godt nettverk. Norske gründere som kommer til Silicon Valley uten lokal kjennskap eller egne kontakter er avhengig av å bygge kredibilitet gjennom introduksjoner fra andre som har et etablert nettverk. Gründere ønsker at virkemiddelapparatet blir bedre kjent med sine egne ressurser og bedre til å videreformidle kontakter eksternt. Det er en læringsprosess å etablere et internasjonalt teknologiselskap. Kunnskapen om hvordan dette gjøres har blitt opparbeidet i miljøer i Silicon Valley over flere tiår, og er et av områdets største konkurransefortrinn. For norske gründere er denne kompetansen uvurderlig. Dette er taus kunnskap, som kun finnes hos de som har gått veien før. Dette medfører at om norske gründere skal lære av tidligere erfaringer må de ha anledning til å opprette gode personlige relasjoner med mentorer som kan tilby veiledning og som bryr seg om bedriften sin suksess. Forretningsklimaet i Silicon Valley har samtidig utviklet særegne normer og rutiner for gjennomføring av investeringer, ansettelser og forretningsavtaler. Bedriftssamarbeid og salg starter ofte over en kopp kaffe og gjennom en introduksjon fra en felles bekjent. Både med hensyn til opplæring og samarbeid er det derfor essensielt å utvikle gode personlige relasjoner til døråpnere med sterke nettverk. Norske gründere som kommer til Silicon Valley uten lokal kjennskap eller egne kontakter, er avhengig av å bygge kredibilitet gjennom introduksjoner fra andre som har et etablert nettverk. For mange blir den første partneren Innovasjon Norge og Nordic Innovation House. I flere av våre intervjuer har det blitt kommentert hvor viktig nettverket til Innovasjon Norge lokalt har vært for å komme i kontakt med nøkkelpersoner. Samtidig etterlyser gründerne en videreutvikling av nettverkssatsningen. Det etterlyses at det bør utvikles et større nettverk med tilgang til både juridisk og teknisk kompetanse lokalt i Silicon Valley. Det foreslås at det utvikles en plattform for enda tettere nettverksbygging mellom gründerne som til enhver tid er tilknyttet til kontoret og alumni, slik at gode erfaringer kan deles på tvers av generasjoner og nettverk. Nordic Innovation House er en nyvinning der man også knytter bånd på tvers av de nordiske landenes egne nettverk. Norske og nordiske gründere bidrar i stor grad i dette kraftige nettverket, og gründerne er dermed også selv viktige bidragsytere i videreutviklingen av tilbudet til kommende generasjoner entreprenører som søker mot Silicon Valley. Det ønskes også sterkere koblinger mellom aktører i Norge, hvor lokale kontorer kan sette selskaper med internasjonalt potensial i kontakt med ressurspersoner i Norge. Det samme ønskes mellom norske aktører som jobber internasjonalt, og som kan veilede dem til å få fotfeste i et internasjonalt marked. 7

BEHOV FOR KAPITAL I TIDLIG FASE Norske gründere opplever at det er mangel på risikovillig kapital for bedrifter i oppstartsfasen. Det norske markedet for risikovillig kapital er ikke stort nok til å betjene kapitalintensive bedrifter med globale ambisjoner. Dette kan være til hinder for videre vekst og internasjonalisering. De norske gründerne etterlyser insentiver som fremmer risikovillige investeringer i Norge. De selskapene som kommer til Silicon Valley for å hente kapital må i mange tilfeller overføre formelt eierskap av selskapet til et Delaware-basert Inc (dvs. de må gjøre en flip 2. Det etterlyses større kunnskap og forståelse for hvorfor dette er et nødvendig veivalg for enkelte bedrifter. Det er en begrenset mengde risikovillig kapital i omløp for investeringer i tidlig fase i Norge. Dette leder enkelte selskaper til å søke kapital i andre markeder. Det finnes et godt og voksende investormiljø i Norge, men vilkårene som stilles av enkelte aktører kan være en direkte hindring for internasjonal satsing på et senere tidspunkt. Gründere som gir fra seg for store andeler tidlig i selskapets livsløp vil ha problemer med å tiltrekke seg ytterligere kapital i Silicon Valley. Dette skyldes delvis unik filosofi for investeringer i de to markedene. Det er verdt å se nærmere på vilkårene som eksempelvis settes for investeringene til teknologioverføringskontorene (TTO). Dette er i utgangspunktet investeringer som skal hjelpe bedriftene i gang, men om andelene som kreves er for høye vil dette være en hemsko for selskapets videre utvikling. Selskaper som gir fra seg feks 40% av selskapet for 150 000 NOK er ikke lenger et attraktivt investeringsobjekt. De har dermed undergravd sin evne til å realisere sitt globale vekstpotensial. Det etterlyses større satsing på offentlige incentivprogrammer og co-investeringer som kan øke mengden risikovillig kapital tilgjengelig for oppstartsbedrifter i Norge. Lokale investorers know-how om bedriftsutvikling og kommersialisering, mengden risikovillig kapital og vilkårene det investeres på, er viktige årsaker til at noen av verdens største teknologiselskaper kommer fra nettopp fra Silicon Valley. Både gründere og investorer har større ambisjoner, og tar større risiko i Silicon Valley. En én-sifret prosentandel av et selskap som virkelig gjør det stort vil kunne gi svært verdifull avkastning. Tanken er at en liten del av en stor kake gir større avkastning enn en større del av en mindre kake. Gode investorer vet også at en gründer som er fratatt for mye eierskap og kontroll i prosjektet, ikke vil være motivert til å gjøre det som må til for lykkes. I tillegg har en gründer som har gitt fra seg for store andeler i tidlig fase lite å kjøpslå med når kapital skal hentes i neste runde. Alt dette understreker viktigheten av å få inn riktig investor, dvs. investorer med relevant kompetanse og nettverk, vel så mye som selve den finansielle investeringen. 2[6] En «flip» er en selskapsoverføring/utflagging 8

Hvorfor gjør enkelte selskaper en flip? Venture-kapitalfondene i Silicon Valley foretrekker å investere i selskaper registrert i USA. Registrering i Delaware har nærmest blitt bransjestandard for teknologibedrifter, både grunnet at reglene knyttet til denne typen registrering vurderes som mer håndterbare og grunnet at lovgivningen er kompatibel med denne næringens egenart. For særlig de små og mellomstore aktørene er det ressurskrevende og risikabelt å investere i selskaper registrert i et system de ikke kjenner til. For de selskapene som kommer til Silicon Valley for å hente kapital er det derfor oftest nødvendig å gjøre en flip. Dette fordi en investor ønsker å sitte tett på investeringen sin, fordi investoren har nettverket sitt lokalt og fordi miljøet er rettet mot skalering på en annen måte enn man ser utenfor Bay Area. Denne prosessen byr på hindringer: En flip kan ta mye tid, energi og kapital - ressurser som kunne komme bedre til nytte hvis investert i selskapets utvikling. Dette er spesielt relatert til arbeidet som må gjøres med verdsettelser, kontrakter ol., og ikke selve det formelle registreringsarbeidet. Mange gründere bruker mye tid og dyre advokater på å finne riktig fremgangsmåte for sitt selskap. Den skatterettslige situasjonen som blir utløst av en flip setter aksjonærene i en uheldig skatteposisjon - byttet mellom norske og amerikanske aksjer vurderes som en realisering av verdiene. De norske gründerne som har gjennomført en flip opplever at deler av denne prosessen har skapt hindre for selskapets videre vekst. Fokus blir tatt vekk fra gründerens verdiskapende jobb - å utvikle en tjeneste. Kapital brukt på ekstern juridisk kompetanse kunne blitt investert i selskapets drift, men blir en nødvendig utgift for at prosessen skal gjennomføres på riktig måte. I tillegg utløser flipen en skatterettslig situasjon hvor aksjonærene, deriblant gründeren selv, sitter igjen med en skatteregning - uten at verdiene i aksjeposten har blitt realisert. Dette legger beslag på selskapets egenkapital. Konkurrerende selskap fra USA eller andre land 3 møter ikke slik beskatning, og effekten for de norske selskapene er derfor uheldig - man konkurrerer ikke på like vilkår. En slik «flip» foretas ofte i anledning innhenting av ekstern kapital, hvorpå selskapet verdsettes med denne investeringen som grunnlag (jf debatten om formuesbeskatning av papirverdier i Norge). Gründerne etterlyser en endring til at man i stedet overfører inngangsverdien på aksjeposten til det nye selskapet, og heller skattlegger den dagen verdien i aksjeposten realiseres. Som tiltak er det viktig at en slik ordning er treffsikker for det næringssegmentet man ønsker å løfte frem, nemlig norske oppstartsbedrifter. I praksis er det få norske selskaper som har foretatt en «flip» de siste årene. Dette er knyttet til både det er stor konkurranse om tidligfase investeringene i Silicon Valley, og at selskapene ser fordeler av å fortsatt være et norsk selskap, og at de kjenner tilknytning til Norge, og derfor ønsker å holde selskapet norsk. Flere kommenterer også at det ikke er noen grunn for å flytte teknologi og utviklingsdelene av virksomheten, da denne typen kompetanse er minst like god og vesentlig rimeligere i Norge enn i Silicon Valley. 6 Singapore, Israel, Sveits og Irland blir ofte trukket frem som land som har klart å skape gode vilkår for vekst for sine internationale bedrifter. 9

RAMMEVILKÅR FOR INTERNAS- JONALISERING OG VEKST Deler av det norske skattesystemet er lite tilpasset oppstartsbedrifter med stort vekstpotensial. Gründerne foreslår at kapitalintensive oppstartsselskaper bør skjermes fra visse avgifts- og skattekrav i en tidsbegrenset periode. Gründerne etterlyser et alternativt sett med standarddokumenter som er spesielt tilpasset bedrifter med internasjonale ambisjoner. Beskatning av papirverdier og hindre for å ta i bruk opsjoner fører til at selskaper i oppstartsfasen må ta penger ut av selskapet istedenfor å investere i veksten til selskapet. Silicon Valley har lenge vært i førersetet globalt hva gjelder teknisk- og forretningsmessig innovasjon. Dette innebærer at lokale regelverk og avtaler har blitt tilpasset teknologiselskapene sitt utviklingsløp. Norsk regelverk og praksis har ikke gjennomgått tilsvarende utvikling, noe som fører til at norske gründere på visse områder opplever å konkurrere i motbakke. Spesifikt gjelder dette norsk praksis og regelverk rundt: Formueskatt Opsjoner Standarddokumenter ved opprettelse av nytt selskap Bruken av flere aksjeklasser Formueskatten baseres på verdien av det du eier, som penger, aksjer og fast eiendom. Den beskatter en person og ikke en virksomhet. Gitt en 30% eierandel av et selskap verdsatt til 75 millioner vil vedkommende betale 225.000 i formueskatt uavhengig av likviditeten til eierandelene eller selskapet sin omsetning. Den norske formueskatten er et tema som ofte løftes frem av norske gründere som problematisk, og er en faktor som også spiller inn i internasjonaliseringen av norske teknologiselskaper. Høyteknologiselskaper har i startfasen ofte lav inntekt, men kan ha en høy verdsettelse. Dette medfører at gründerne må betale formuesskatt under oppbyggingsfasen, før bedriften har etablert en positiv inntektsstrøm. I tillegg fører formueskatten til en konkurranseulempe for norske bedrifter i møte med utenlandske konkurrenter som ikke blir utsatt for samme type beskatning. En annen konsekvens av formueskatten er at den begrenser norske oppstartsselskapers bruk av opsjoner som belønningsmiddel. 4 Dette blir sett på som et viktig verktøy for selskaper i tidlig fase, og er svært vanlig i Silicon Valley. Muligheten for eksponentiell vekst i selskapets verdi har gjort opsjoner til et attraktivt gode. At norske selskaper ikke benytter seg av dette i like stor grad kan også skyldes at det ikke er kultur for dette i Norge. 4 Etter norsk skattelovgivning beskattes opsjoner som lønn ved utøvelse. Her skiller ikke norsk lovgivning seg fra mange andre land. 10

Teknologibedrifters særegne forretningsmodell krever store utgifter før man begynner å generere inntekter - bruk av opsjoner i tillegg til tradisjonell lønn reduserer driftsutgiftene. Opsjoner gir ansatte egeninteresse i selskapets suksess - og fungerer som motivasjon for både lojale og hardtarbeidende medarbeidere. Det er hard konkurranse om den beste kompetansen - de største talentene forventer å få ta del i suksessen de er med på å skape. Standarddokumentene er dokumenter som ligger til grunn for ansvarsfordeling, rettigheter og styring i et selskap. Et velkjent utgangspunkt for investeringer i Silicon Valley er at gründeren selv bør ha tilstrekkelig kontroll på eget selskap. Det investeres like mye i gründeren som i selskapets produkt, og uten tilstrekkelig kontroll over eget prosjekt vil gründeren mangle styringen og fleksibiliteten som er nødvendig for å lykkes. De norske standarddokumentene preges av en annen tilnærming til eierstyring og aksjonærrettigheter. Denne tilnærmingen er ikke alltid kompatibel med behovene til et selskap som ønsker å hente venturekapital fra utlandet. Tilsvarende dokumenter i Silicon Valley tilrettelegger for å drive selskapet med en enklere styringsform, og gir gründeren mer rom til å navigere. For enkelte selskaper med stort vekstpotensial er evnen til å hente kapital en kritisk faktor for å realisere sitt potensial. Rettighetene i de norske standarddokumentene kan på noen områder gi investorer anledning til å trenere innhenting av ny kapital 5, og dermed begrense gründerens fleksibilitet i en kritisk fase for selskapets vekst og utvikling. Flere aksjeklasser benyttes strategisk fra starten i Silicon Valley. Foretrukne aksjer kan være viktige verktøy for å få den rette investoren ombord. Et alternativ som i Silicon Valley ofte benyttes for investeringer i tidlig fase er konverterbare gjeldsbrev 6. Eierne av konvertible gjeldsbrev har ingen styringsrett i selskapet, noe som gjør det mye lettere for gründerne å beholde kontrollen som er nødvendig for å realisere sin visjon for selskapet. Såkornsserier 7 i USA gjøres i et ganske stort omfang i slike gjeldsbrev som konverteres til aksjeposter på et senere tidspunkt. Dette gir ikke investorene innflytelse over selskapet, siden lån ikke gir representasjon som aksjonær i styre. Derfor beskytter det gründere og selskap mot innblanding fra investorene. Samtidig beskytter gjeldsbrevet investoren ved at man får pengene tilbake før gründerne ved en eventuelt avvikling. Som regel blir gjeldsbrevene konvertert til preferanse aksjer 8 i en Series A 9. Ofte skjer konverteringen med en rabatt og en øvre grense på pris. Det er stort sett ikke avdrag på disse lånene fordi forventningen er en konvertering. Det varierer om det er rente og hvor mye. Series A, og utover, er som regel ved kjøp av aksjer i form av preferanse aksjer og skjer ikke via konvertible gjeldsbrev. Noen typiske hovedavvik i Norge i forhold til USA: Det er mindre standardisering i USA enn i Norge. Betingelser varierer mer. Noen investeringer skjer på ordinære aksjer, og noen er på mer aggressive preferansestrukturer til fordel for investor. Det brukes mindre konvertible lån for første investeringsrunde i Norge av forskjellige grunner, men det forekommer og det blir mer av det. Rundestrukturen med seed, series A, og utover er mye mindre veletablert i Norge. Dette fører til at hver investering varierer mer fra gang til gang. 5 Gjennom å benytte seg av lange beslutnings- og stemmeprosesser som er festet i selskapets aksjonæravtale 6 Konverterbare gjeldsbrev (Convertible notes) er et lån som utstedes til selskapet, mot at lånet konverteres til aksjeposter senere. 7 Såkornsserier (Series Seed) er en tidligfase investering før selskapet offisielt tar inn nye investorer 8 Aksjetype med spesielle betingelser, som fast utbytte. 9 Series A, B.. betegner selskapets stadiet i utviklingsprosessen. Her brukes det ikke gjeldsbrev, men investeres i aksjeposter. 11

Når det gjelder konvertible gjeldsbrev som egenkapital ser man ulike vurderinger, og det avhenger litt av revisor. Stort sett blir ikke konvertible gjeldsbrev sett på som egenkapital, men mindre det finnes en konverteringsplikt som selskapet kan utløse. Stort sett har konvertible gjeldsbrev rett til å kunne konvertere, men ikke plikt, for å beholde preferansen som gjeldsbrev har for investor. Gründerne etterlyser at det utarbeides et alternativt sett med standarddokumenter 10 etter modell fra Silicon Valley. Disse må være spesielt tilpasset norske selskaper med stort vekstpotensial, og som ønsker å hente kapital i Silicon Valley. Dette vil være mulig å gjennomføre uten lov eller forskriftsendring. Et slikt dokumentsett bør utarbeides i samarbeid mellom Finansdepartementet, investormiljøet, advokatfirmaer, Innovasjon Norge og ikke minst gründerne selv. Denne typen bred forankring vil sørge for at nødvendige hensyn og perspektiver kommer til orde i prosessen, men også en viktig legitimering av selskaper etablert med disse dokumentene som grunnlag. Skatteavtalen mellom Norge og USA løftes frem som en positiv ordning, da den sørger for at gründeren unngår dobbel beskatning. Det bør også sies at de fleste gründerne påpeker at Norge er et bra land å starte et selskap i - men at det finnes områder vi kan bli enda bedre på. 10 Det finnes også europeiske standarder. Se: http://seedsummit.org/termsheets/. Northzone var i sin tid med på å utvikle disse. 12

RELEVANT INFORMASJON OG VEILEDNING Mange gründere bruker uhensiktsmessig mye tid og ressurser på navigering og avveininger ved internasjonalisering. Gründere som satser internasjonalt møter et annet sett med hindre enn de som ønsker å vokse i Norge - det er behov for mer kunnskap om utfordringer som er særskilt for denne gruppen. Det finnes ingen universelle løsninger - veiledning på dette feltet må bygge på spesialkompetanse om internasjonalisering, og tilpasses den enkelte bedriftens behov. Det etterlyses større forståelse for gründere som ønsker å satse internasjonalt - og utfordringene som følger. Å bygge en bedrift fra bunnen byr på store utfordringer, uansett bransje og ambisjonsnivå. Det er likevel viktig å påpeke at det finnes særskilte utfordringer for teknologibedrifter som ønsker å satse internasjonalt og skalere raskt. Derfor er det viktig at man på norsk side opparbeider seg kunnskap på om hvilke utfordringer bedriftene møter i denne prosessen. Norske gründeres egne erfaringer bør utgjøre grunnlaget for denne kunnskapen. Norske myndigheter bør derfor støtte initiativ til møteplasser for gründere i ulike faser - dette er viktige arenaer for erfarings- og kunnskapsutveksling. Uinformerte valg tatt i tidlig fase kan skape unødvendige hindre i selskapets internasjonale satsing. Det er derfor viktig at veiledning innen internasjonalisering kommer på riktig tidspunkt, og tilpasses enkeltbedriftens behov. Tilgangen på relevant og tilpasset informasjon kan forbedres, også i forbindelse med prosesser hvor formelt eierskap flyttes ut av landet, altså en flip. Å legge bedre til rette for norske oppstartsselskaper innebærer ikke i alle tilfeller endring av norske lover og rammebetingelser, men kan 13 også bety en styrking av veiledning i dagens forhold. Gründerne sitter ofte på unik ekspertise innen sitt felt, men vet ikke nødvendigvis like mye om hvordan man strukturerer et selskap, kommersialisering eller internasjonalisering. Møtet med Altinn kan for eksempel virke overveldende. Det er derfor viktig å vektlegge et økt fokus på veiledning i forkant av, og i forbindelse med alle faser i et selskaps utvikling. Virkemiddelapparatets rolle må være å støtte gründerne gjennom de fasene hvor det er behov for det. På den måten kan gründerne beholde fokus på det de kan best, mens de får kvalifisert og tilgjengelig støtte på de områdene det trengs, enten i form av økonomisk støtte eller ekstern kompetanse. Tilgangen på relevant og tilpasset informasjon kan forbedres. Gründere ønsker også at virkemiddelapparatet blir bedre kjent med sine egne ressurser og bedre til å videreformidle kontakter eksternt. Såkornfond, virkemiddelapparatet sitt lokale nettverk, og tilbudet om myk landing i Nordic Innovation House fremheves som svært positive tiltak. Flere av selskapene som kommer til Silicon Valley er støttet gjennom etablerertilskudd fra Innovasjon Norge i Norge.

ANSKAFFELSE AV VISUM Visum er en krevende prosess å gå igjennom for å etablere fysisk tilstedeværelse i Silicon Valley. Gründerne hjelp til å forenkle denne prosessen. Gründerne opplever visum som et stort hinder for å etablere seg i USA, og foreslår at det opprettes dialog mellom norske og amerikanske myndigheter for å utforske løsninger som vil forenkle visumprosessen. Gründerne opplever det som svært tidkrevende å få visum for å bo, og utvikle bedriften i USA. Ofte blir kostbare advokatfirma hyret inn for å følge saken igjennom prosessen, og mange kreative løsninger har dukket opp. De mest aktuelle visumkategoriene for oppstartsbedrifter og deres ansatte er beskrevet under. Type 11 L-1 O-1 E-2 H-1B Krav Selskaper som opererer både i USA og i utlandet får tilgang til å overføre visse arbeidstakere fra sin utenlandske virksomhet til virksomheten i USA for opptil syv år. Arbeidstakeren må ha jobbet for et datterselskap, morselskap, agent eller filial av det amerikanske selskapet utenfor USA i minst ett av de siste tre årene. Utstedes til individer med ekstraordinære evner eller oppnådde resultater i vitenskap, utdanning, næringsliv, eller idrett. Utstedes til investorer som investerer en betydelig mengde kapital i en amerikansk virksomhet. Hva som betegner «betydelig kapital» avhenger av bedriften sin størrelse og virke. Ordinært arbeidsvisum. Kan leve og jobbe i USA gitt at man er ansatt hos en amerikansk bedrift og har en kompetanse som landet trenger. Her stilles det konkrete krav til lønn og utdanning som varierer rundt om i USA. I tillegg er det satt et øvre tak på utstedelse av 85000 H-1B visa per år for hele landet. Noe som skaper et lotteri for om man får innvilget visum eller ikke. Gründerne etterlyser bedre veiledning fra virkemiddelapparatet under søknadsprosessen, og ønsker at det opprettes dialog med amerikanske myndigheter for å utforske muligheter til å forenkle prosessen. Spesielt omtales Singapore og Chile sine visumavtaler med USA som gode eksempler på en forenklet prosess. Gründerne fremmer videre et ønske om at en statlig instans med kompetanse på området kan yte veiledning under denne prosessen. 11 http://travel.state.gov/content/visas/english/general/all-visa-categories.html 14

EN KULTUR SOM STIMULERER INNOVASJON OG VEKST Norske gründere etterlyser en holdningsendring i Norge. Det må som i sport, være lov å bli verdensmester! Silicon Valley har utviklet seg til en global innovasjonshub - av flere årsaker. En unik gründerkultur og dynamiske samarbeidsmodeller spiller en vesentlig rolle. Det må være lov å tenke stort. Hårete mål og ambisjoner er helt nødvendig for å vinne den globale konkurransen. Samtidig må det være lov å feile - og ingen blir verdensmester på første forsøk! Norske teknologiselskaper er verdensledende innen olje, gass og maritime næringer - vi har gode forutsetninger for å bli best i andre næringer også. Gründerne etterlyser større vilje fra norske myndigheter til å satse på oppstartsselskaper i forbindelse med offentlige innkjøp og prosjekter. I tillegg til å skape et marked for selskapene i Norge og legge grunnlaget for et innovasjonsmangfold, vil dette bidra til å legitimere selskapene i det internasjonale markedet. Silicon Valley er i dag verdens ledende episenter for teknologiutvikling og innovasjon, men i det velfungerende økosystemet er det vanskelig å si hva som stimulerer hva, utover at alle elementene i systemet styrker hverandre. Det handler også om at en vibrerende kultur for innovasjon og nyskaping springer ut fra, og preger, hele samfunnet. Det er ikke bare gründerne som er innovative, men også investorer, offentlige beslutningstakere, og ikke minst forbrukerne. Denne åpenheten for innovativ tilnærming til problemløsning er grunnlaget for at mye nyskaping innen teknologi og næringsvirksomhet skjer i nettopp denne regionen. Området har lange tradisjoner for å internalisere nye ideer, trender og teknologier uavhengig av det offentlige, men også myndigheten har spilt en viktig rolle i Silicon Valley. Både bevisst innovasjonstankegang ved offentlige og private universiteter, og utlysninger av offentlige utviklingsprosjekter har vært viktige årsaker til utviklingen av det Silicon Valley er i dag. Økosystemet består av store og små IT-selskaper, teknologitalent og tidligfaseinvestorer fra hele verden, som alle trekkes mot Silicon Valley, og oppstartsbedrifter som spinnes ut fra både universitetsmiljøene og de etablerte selskapene. 15

Gründerne peker på en pay-it-forward kultur der støtte og tilbakemeldinger er lett tilgjengelig, enten fra andre i samme situasjon eller fra en mentor med mange års erfaring. Man deler villig, uten forventninger om umiddelbar gjensidighet, men med en tillitsbasert forståelse av at en slik holdning gavner alle på sikt. Videre er det en forventning at man har store ambisjoner. Ikke nødvendigvis om finansiell gevinst, men fordi man har tro på at det produktet man utvikler kan være med å bryte paradigmer og forandre status quo i det segmentet man jobber innen. Tanken er ikke at man skal gjøre noe litt bedre enn konkurrenten, men at man skal radikalt forandre forståelsen for hvordan ting kan gjøres, eller hvordan en teknologi kan benyttes. Å gjøre verden til et bedre sted har nærmest blitt en parodisk beskrivelse av ambisjonene til mange gründerne i Silicon Valley. Samtidig er det mange eksempler på selskaper som lar profitthensynet ta andre rekke - det viktigste er ikke å tjene penger - men å realisere visjonen gründeren har for selskapet. Gründere etterlyser et bedre kunnskapsnivå og en holdningsendring knyttet til entreprenørskap. Det må være lov å lykkes, men det må også være lov å feile. Bedriftsutvikling og innovasjon er viktig for kunnskapssamfunnet Norge, og hvis ikke vi tør å ha globale ambisjoner, er sjansen for global suksess lav. Teknologiselskaper konkurrerer i det globale markedet og det etterlyses en større forståelse for disse bedriftene sitt behov for å holde seg konkurransedyktige i møte med hard internasjonal konkurranse. Noe av dette kan gjøres gjennom statlige virkemidler, mens andre må bygge på en kulturendring i det private næringslivet, og øvrige deler av samfunnet. Store aktører har mye å vinne på å samarbeid med små og innovative gründerbedrifter, og vice versa. Slike power-couples er en samarbeidsmodell som ofte brukes i Silicon Valley. Små oppstartsbedrifter knytter seg til etablerte aktører, til begges fordel. Gründerne etterlyser større vilje norske myndigheter til å bidra til denne typen samarbeid ved å satse på oppstartsselskaper i forbindelse med offentlige anskaffelser. I tillegg til å skape et marked for selskapene i Norge, vil dette bidra til å legitimere selskapene i det internasjonale markedet. San Francisco-området har alltid vært preget av åpenhet til nyskaping og nye trender. Andre kulturtrekk og samarbeidsmetoder Generalkonsulatet og Innovasjon Norge har observert - og som kan være kimer til inspirasjon også i Norge - inkluderer: Fokus på «distruptive innovation - startups som utfordrer etablerte aktører ved å introdusere ny teknologi eller nye forretningsmodeller. Et eksempel kan være Uber, som utfordrer taxibransjen. Et annet er strømmetjenester og sosiale medier, som utfordrer etablerte aktører innen henholdsvis underholdningsbransjen og de tradisjonelle mediehusene. Denne type innovasjon kan være et resultat av endring i reguleringer, men kan også være et årsak til slik endring. Nye samarbeidsmodeller som også stimulerer nye forretningsmodeller: - Crowdfunding: Når et prosjekt realiseres ved hjelp av små finansielle bidrag fra et stort antall mennesker fra hele verden. - Crowdsourcing: En form for teknologisk dugnad, hvor et stort antall mennesker bidrar til et prosjekt, uten noen form for hierarki. Et eksempel er Wikipedia, hvor forfatterne av de ulike sidene ikke har noen formell tilknytning til eieren av varemerket Wikipedia. - Open Source: Når kildekoden til et dataprogram er åpent tilgjengelig på internett, slik at de som ønsker kan bidra til å videreutvikle programvaren. - Open Innovation: Åpne innovasjonsprosesser hvor man benytter seg av både intern og ekstern utvikling og patenter. Et annet eksempel er Tesla som ikke benytter noen patenter på sin teknologi - tanken er at dette skal styrke samlet innovasjon på feltet, og ikke bare for enkeltselskapet. NASA Ames benytter også åpent tilgjengelig software i noen av sine program for romutforsking. 16

Dette er samarbeidsmodeller som visker ut de tradisjonelle grensene mellom gründer, investor, utvikler og forbruker. Det bygger både på en samarbeidsvilje, men og en helhetlig tilnærming til innovasjon. Ulike industrier nærmer seg hverandre, ved at ny teknologi skaper endringer på tvers av tradisjonelle skiller. Enkeltaktørene har økonomisk gevinst av dette, men enda viktigere er det at den felles innsatsen driver innovasjon mye raskere enn i et miljø hvor innovasjon skjer blant aktører og segmenter med vanntette skott mellom seg. Norge er i dag verdensledende i enkelte segmenter knyttet til bl.a. olje, gass og maritime næringer. Norske selskaper utvikler og benytter der den mest avanserte teknologien i hele verden. Norske myndigheter har vist en unik evne til systemisk innovasjon i forvaltningen av petroleumsressursene, og den rikdommen olje- og gassnæringen har skapt. Det finnes evne og vilje i både private og det offentlige til å tenke nytt, og til å tenke stort. Å dra nytte av det tankesettet og de verdiene som har lagt grunnlaget for at vi er verdensledende innen visse segmenter dag, er en forutsetning for å bli verdensledende på andre, og fremvoksende næringer. Samtidig har vi alt å vinne på å la oss inspirere av innovasjonskulturen i Silicon Valley for å holde oss skjerpet på de områdene vi allerede er verdensledende - og kanskje enda viktigere - for å bli verdensledende på nye områder. Den siste tidens variasjoner i oljeprisen har vist tydelig at vi bør ha flere ben å stå på i den norske økonomien - og hvem har sagt at vi ikke kan bli verdensmester i flere grener? 17

VERDISKAPING I NORGE Forbedring av konkurranseforholdene for norske selskaper med globale ambisjoner gir skatteinntekter på kort sikt, og styrker kompetanse og innovasjon på lengre sikt. Norske gründere som gjør internasjonal suksess bidrar med verdi til det norske samfunnet på ulike måter. Verdiskaping skjer i de store markedene - da må nordmenn ut i verden! Norge kan med fordel utnytte sitt potensiale for å øke vertskapsattraktiviteten for investeringer fra utlandet. Hvordan bidrar norske suksessbedrifter til norsk verdiskaping? Skatteinntekter Rollemodeller og kompetanseformidlere Brobygging til internasjonale kunnskapsmiljøer Brobygging til internasjonale investormiljøer Styrking av norsk innovasjonskultur Styrking av merkevaren AS Norge internasjonalt Fremtidig verdiskaping avhenger av at man legger til rette for et norsk næringsliv med globale ambisjoner. Rapporten «Kompetansedrevet innovasjon og verdiskaping» fremhever verdien av å «utforme ordninger og tiltak som kan styrke grunnlaget for fremtidig verdiskaping i Norge, som selvsagt også må hevde seg innen konteksten av en stadig mer globalisert verden». 12 Enkelte teknologiselskaper kan ikke bli store i det norske markedet, men er avhengig av tilstedeværelse i bl. a Silicon Valley for å skape verdier. Boken Hvem eier Norge av Leo A. Grünfeld og Erik W. Jakobsen viser at riktig eierskap er en sentral suksessfaktor (jf. kompetansen investorene i Silicon Valley tilfører de norske oppstartsbedriftene), og at utenlandsk eierskap i liten grad fører verdiskaping ut av landet. 13 Like viktig er det langsiktige bidraget til innovasjonskultur og kompetansebygging. Payit-forward -kulturen står i sentrum i megaklyngen Silicon Valley, og hvis man ønsker at denne kulturen skal ha overføringsverdi til Norge må det legges til rette for at nordmenn lykkes i dette miljøet. På samme måte som verdensmestere på ski inspirerer neste generasjons skiløpere, bør man heller ikke undervurdere verdien suksessfulle gründere har som rollemodeller. Norske gründere som lykkes her åpner ikke bare dører for andre norske gründere, men øker også Norges vertskapsattraktivitet for verdensledende kunnskap og kompetanse, og internasjonalt næringsliv. Debatten om omstilling av den norske økonomien går for fullt i Norge, men det er bred politisk enighet om at kunnskap og innovasjon må danne grunnlaget for fremtidig verdiskaping. Gründerne spiller en nøkkelrolle i denne slik utviklingen, som pionerer og barrierebrytere. Da er det viktig at man tar konkrete og nødvendige politiske grep som gir disse rammebetingelser de kan vokse i. 12 http://www.kunnskapsdugnad.no/ikbviewer/content/745821/1_kompetansedrevet%20innovasjon%20og%20verdiskaping_heum.pdf 12 http://kpb.no/sites/k/kpb.no/files/565072221.pdf 18

Samtidig er det viktig at dette ikke går på bekostning av andre samfunnshensyn. En del av utfordringene som pekes på i denne rapporten er ikke nødvendigvis problematiske i seg selv, men skaper særlige problemer for teknologibedrifter med stort vekstpotensial. Eventuelle endringer i virkemiddelapparatet og vilkår må derfor være spesielt rettet mot de riktige bedriftene, i den fasen de trenger det mest. Rammebetingelser som begrenser evnen til å skape realiserbare verdier ved neste holdepunkt skader verdiskaping i Norge både på kort og lang sikt. Norge har potensiale til å være et godt pilotland, og et attraktivt mål for utenlandske investeringer. Dette baserer seg på at vi er et lite marked, men som er langt fremme i bruk av teknologi, og en feilslått satsning i Norge vil ikke påvirke inntreden i andre land negativt i stor grad. Her kan Norge kan fungere mer som et læremarked uten for store negative konsekvenser. Videre har vi utviklerkompetanse til en konkurransedyktig pris. Amerikanske investeringer i Norge vil ikke bare øke verdiskapingen i Norge på kort sikt, men vil sannsynligvis også styrke synet på entreprenørskap i Norge, og øke kompetanseoverføringen fra USA. En slik pilotmarkedstankegang og kompetanseoverføring kan også understøttes av et norsk-amerikansk brofond, som i tillegg ville øke likviditeten i markedet. I GLOBAL KONKURRANSE HOLD- ER DET IKKE Å VÆRE KRETSMESTER. Å SKAPE NORSKE VERDENSMESTERE KREVER TALENTER, EN VINNERKUL- TUR OG ET GODT STØTTEAPPARAT! 19

VEDLEGG 1 Oversikt over bidragsytere Vi ønsker å takke alle som har gitt av sin verdifulle tid for villig å bidra med sine innspill til denne rapporten. Særlig gjelder dette gründerne og andre som fremkommer i tabellen under. Selskap WeVideo Eliptic Labs Etleap Montaag design StartUplab Alliance capital DirtyBit DirtyBit bsafe/bipper Marsec XL Nurx Escalon Timely/Sporty Forgerock Meltwater Person Jostein Svendsen Laila Danielsen Christian Rømming Per Ivar Sellvåg Alexander Woxen Arne Hans Tonning Nicolaj Broby Petersen Aurora Berg Silje Vallestad Geir Fagerhus og Krystyna Wojnarowicz Hans Gangeskar Sarah Lerche Mathias Mikkelsen Lasse Andresen Jørn Lyseggen Stilling Co-Founder & CEO CEO Grunnlegger Grunnlegger & CEO Daglig leder Partner Co-Founder VP business and marketing Grunnlegger Co-Founders Co-founder President Grunnlegger & CEO Co-Founder Grunnlegger & CEO 20

VEDLEGG 2 Metodikk for intervjuene Hensikten med intervjuene er å formidle hva gründerne selv mener er de største hindrene for fremveksten av internasjonale suksesshistorier i norsk næringsliv. Videre var det hensiktsmessig å velge en kvalitativ intervjuform som i større grad lignet en dybdesamtale enn et forskningsintervju. En annen viktig faktor for valget av denne formen for datainnsamling er Generalkonsulatets og Innovasjon Norges brede kontaktflate mot de norske gründerne i Silicon Valley og regionen for øvrig. Dette gir en unik mulighet til å videreformidle et budskap fra et annet perspektiv enn det som danner rammene for denne debatten i Norge. Valget av intervjuform har gitt subjektive erfaringer og betraktninger som resultat. Med tanke på at rapportens hensikt er å videreformidle nettopp denne typen budskap, knytter det seg ikke problemer til dette. Intervjuene er gjennomført delvis ansikt til ansikt, og delvis over telefon eller lignende. Arenaen intervjuene har blitt gjennomført på har ikke påvirket målet om en uformell og samtalebasert intervjuform i nevneverdig grad. Alle intervjuene tok utgangspunkt i en intervjuguide (se vedlegg 3) utarbeidet på forhånd. Når det er sagt, var det et bevisst valg å ikke la intervjuguiden styre samtalen på detaljnivå. Dette må sees i sammenheng med at hensikten er at gründernes egne erfaringer i størst mulig grad skal danne grunnlaget for budskapet i rapporten. I de første intervjuene var man i større grad knyttet til intervjuguiden enn i de senere. Dette er blant annet et resultat av at intervjuerne i større grad tilegnet seg kunnskap om feltet, og dermed større intuitiv forståelse for relevante samtaletema. En annen forklaring er at man gikk fra en kartleggingsfase i starten, til en fase hvor man i større grad diskuterte og testet de funnene man hadde gjort i de tidlige intervjuene. Alle intervjuene har blitt gjort under opptak, med godkjenning fra intervjuobjektet. Det er også viktig å få frem at rapporten er et sammenfattet budskap, basert på alle intervjuene. Vi har vært bevisst på at enkeltinnspill ikke skal kunne knyttes til individer. Direkte sitering ville kunne lagt en begrensning på samtalenes åpenhet. Utvalget er gjort på grunnlag av et ønske om å inkludere gründere i ulike stadier av utviklingen av sin bedrift. Noen er i startfasen, og har enda ikke etablert seg i Silicon Valley. Andre har vært her i mange år, og har allerede gjort stor internasjonal suksess med sine bedrifter. Et annet spørsmål er hvorvidt utvalget representerer ulike bransjer. Dette ble vurdert på et tidlig stadium, men vi endte opp med utvalg som hovedsakelig består av teknologibedrifter. Dette er for så vidt representativt for mye av den innovative næringsaktiviteten i regionen, og ulike segmenter i bransjen er også representert. I tillegg har også bidragsytere med ekspertise fra ulike støttefunksjoner bidratt med verdifulle innspill. Gründerne som har bidratt til denne rapporten representerer en gruppe allerede har en form for tilstedeværelse i denne regionen, men ikke nødvendigvis de som ikke har lykkes med et slikt sprang. Eventuelle oppfølgingsstudier oppfordres til å hente innspill fra også denne gruppen. Rollen som videreformidler har blitt vektlagt i arbeidet med materialet vi har hentet inn i samtale med gründerne. Hensikten har fra starten vært at rapporten i størst mulig grad skal være gründernes egen stemme. Bearbeidelsen av materialet har derfor bestått av å skille ut de betraktningene som ble lagt størst vekt på, og som ble tatt opp flest ganger, mer enn et selvstendig analysearbeid. Samtidig er også hovedfunnene presentert i den ferdige rapporten påvirket av avgrensninger og avveininger rundt rapportens overordnede prosjektramme. 15 svært givende og interessante samtaler om et viktig tema har bydd på mange innspill og refleksjoner, der også de som ikke fremheves spesifikt i den endelige rapporten må regnes som verdifulle. Denne rapporten er utarbeidet som et samarbeid mellom Generalkonsulatet i San Francisco og Innovasjon Norge i Silicon Valley og San Francisco, og er i så måte et godt eksempel på det gode forholdet mellom de to aktørene i denne regionen. Utenriksstasjonene og Innovasjon Norge-kontorene besitter komplementær kompetanse, og utfyller hverandre godt i arbeidet for å fremme norsk næringsliv i utlandet. Rapporten er ført i pennen av Endre Olsvik Elvestad, Ola Viken Stalund, Sindre Stemshaug Bornstein og Gro Eirin Dyrnes. Rapporten ville ikke latt seg realisere uten det norske gründermiljøet i Silicon Valley. Stå på videre - vi heier på dere! 21

VEDLEGG 3 Intervjuguide TEMA I. BAKGRUNNSINFORMASJON OM BEDRIFTEN Hva er bedriftens Pitch? Fortell litt om bedriften? (Antall ansatte, omsetning, lokasjon? lokalisering?, historie) o Ble bedriften startet i Norge/utlandet? Hva var bakgrunnen for dette? o Hvilke forbindelser har bedriften til Norge nå? o Består bedriften av førstegangsgründere eller seriegründere? Hvordan er bedriftens finansieringshistorie? Hvordan er selskapet strukturert og registrert i Norge og utlandet? Hva er hovedmotivene for dagens selskapsstruktur? Noe annet? TEMA II. OPPSTARTSFASEN I NORGE Hvor mange grunnleggere hadde bedriften ved oppstart (På hvilket tidspunkt eller når..)i hvilken fase startet dere å tenke internasjonalt? Hva var motivasjonen/ motivene / årsakene for å oppsøke nye markeder? Hvilken rolle spilte de juridiske og økonomiske rammenebetingelsene i Norge for beslutningen om dagens selskapsstruktur (skattenivå, Skattefunn, byråkrati, IN, forskningsmiljøer, utdanningsinstitusjoner etc...) Hvilken rolle spilte forretningsmiljøet i Norge for beslutningen for dagens selskapsstruktur (styrekompetanse, industrimiljø etc?) Noe annet å føye til? 22

TEMA III. OVERGANGSFASEN/FLYTTEPROSESSEN FRA NORGE TIL USA Rent praktisk, hvordan foregikk endringen av selskapsstruktur og oppsett i de to landene (juridisk etc)? Hvilken rolle spilte rammebetingelsene for selve overgangen/flytteprosessen mellom Norge og USA? Hva var de store utfordringene i prosessen? o Hva ville du gjort annerledes for å gjøre denne prosessen enklere? Hvilke statlige instanser var du i kontakt med i overgangsperioden? Hvordan fungerte dette? (IN, UD, etc) Hvordan opplevdes visumprosessen? Hvilke ulike visum har du vært gjennom? I kraft av hvilke egenskaper søkte du/fikk innvilget de ulike visumene? Har du noe annet som du vil føye til angående dette temaet? TEMA IV. Å VÆRE NORSK GRUNDER I SILICON VALLEY - HVORDAN PÅ- VIRKER NORSKE MYNDIGHETERS RAMMEBETINGELSER SJANSEN FOR NORSKE GRÜNDERES SUKSESS I UTLANDET? Fører norske rammebetingelser til særlige fordeler/ulemper i forhold til lokale/andre utenlandske bedrifter i SV? Hvordan tiltrekker du deg arbeidskraft og ressurser? Har dere vært på tanken av å endre tilhørighet og bli et helt amerikansk selskap, dvs. «å flippe»? Hvilke spesielle utfordringer er knyttet til endring av eierskap og/eller selskapsform fra et norsk til et amerikansk selskap? Hvilken vekstutsikter ser du for bedriften? Om 3 år, om 5 år og om 10 år Hvilken forbindelser for bedriften ser du med Norge? o Hva er begrunnelsen for å bli værende i SV/SF? Hvordan er det å være norsk grunder i SV/SF? Hvilke tre forutsetninger er viktige for at du som entreprenør kan beholde aktiviteten i Norge og samtidig lykkes i et internasjonalt marked? Hvordan kan du som internasjonal entreprenør bidra til innovasjonsevnen og verdiskapningen i Norge?. o Vil det for eksempel være aktuelt for deg som vellykket entreprenør i utlandet å reinvestere i norske oppstartsbedrifter? Har du noe annet som du vil føye til? 23