Hva er innovasjon? Kreativitet og innovasjon Person Gruppe/team Organisasjon Arbeidsmiljø Ledelse
Stortingsmelding nr.7 (2008 2009) definerer innovasjon som: «en ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier». Men, ingen kreativitet, ingen innovasjon! Kreativitet skiller seg fra innovasjon ved at innovasjon refererer til implementeringen av ideer på individ-, gruppe- eller organisasjonsnivå. Innovasjon Kreativitet
Kreativitet krever hardt arbeid! Artists have an interest in the existence of a belief in the sudden occurrence of ideas, in socalled inspirations;. In reality, the imagination of a good artist or thinker is productive continually, of good, mediocre and bad things, but his power of judgement, sharpened and practised to the highest degree, rejects, selects, knots together. Friedrich Wilhelm Nietzsche (1844-1900) All the great artists have been great workers, inexhaustible not only in invention but also in rejecting, sifting, transforming, ordering.
Person
1. Relevante ferdigheter innenfor emnet Kunnskaper innenfor emnet (f.eks. kjemi) Tekniske ferdigheter for å arbeide innenfor emnet (laboratoriearbeid) Spesielle emne-relevante talenter (visualisering av molekyler) 2. Relevante ferdigheter innen kreativitet Kognitiv stil med evne til å bryte mentale vaner og verdsettelse av kompleksitet Arbeidsstil karakterisert ved en evne til å konsentrere innsatsen over lang tid, nese for når et vanskelig problem bør få hvile en tid, og høyt energinivå Implisitte eller eksplisitte kunnskaper om kreativitetsheuristikker. Dette er enkle tommelfingerregler for å generere ideer, f.eks. Prøv noe ikkeintuitivt 3. Oppgavemotivasjon Indre motivasjon vs ytre motivasjon Indre motivasjon: gjøre oppgaven for oppgavens skyld Ytre motivasjon: gjøre oppgaven (middel) for å nå et ytre mål
Sterkt prestasjonsorientert Lav konformitet Uavhengighet og standhaftighet Introversjon og intuitiv grunnholdning
Gruppe/team
Positive krefter i gruppen: Heterogenitet: ulike individer, forskjellige perspektiver Kognitiv konflikt: ulike oppfatninger presser frem bedre løsninger (ide konflikter) Økt motivasjon og mestringsfølelse: sterkere følelse av evne til å løse problemet Risikotoleranse: justeres opp i grupper Akseptering: beslutninger fattet i gruppe blir lettere akseptert
Nedbrytende krefter i gruppen: Sosialt trykk og konformitet: majoritetstrykk, statustrykk, gruppetenkning gruppetenkning: hensyn til enighet om løsning blir overordnet kvaliteten i måloppnåelse (Janis, Bay of Pigs) Skjevhet i deltakelse: systematiske forskjeller mellom individer i deltakelsen i gruppeaktiviteter
Arbeidsmiljø
Gøran Ekvall Gøran Ekvall studerte kreativitet i skandinaviske organisasjoner I sine studier brukte han måleinstrumentet: The creative climate questionnare Måleinstrumentet* bestod av 10 dimensjoner: Utfordringer, frihet, idestøtte, tillit/åpenhet, dynamisme/livlighet, lekenhet/humor, debatt, konflikter, risioktoleranse, idetid (Ekvall, 1996) En studie av Ekvall (1989) viste at organisasjoner som hadde lykkes med å være innovative (produkt innovasjoner) skårte høyere på alle dimensjonene unntatt konfliktdimensjonen sammenlignet med organisasjoner som trengte å fornye deres produktprogrammer og som ikke hadde prøvd, eller forsøkt på en lite egnet måte * Et annet måleinstrument er KEYS (Amabile, 1996b)
Utfordringer beskriver den emosjonelle involvering blant organisasjonens medlemmer med tanke på organisasjonens oppgaver og mål Høy grad av utfordringer kjennetegnes ved at medarbeidere opplever glede og meningsfullhet i deres arbeid, og investerer derfor mye energi i arbeidet Lav grad av utfordringer betyr at følelser som fremmedgjøring og likegyldighet er rådende, fellesstemningen og holdningene er apati og mangel på interesse for arbeidet og organisasjonen Frihet beskriver uavhengighet i atferd utøvet av medarbeidere i organisasjonen Høy grad av frihet gjør at medarbeidere søker kontakter og gir og mottar informasjon, diskuterer problemer og alternativer, planlegger og tar initiativ av ulik art, og tar beslutninger Lav grad av frihet inneholder medarbeidere som er passive, regelbundne og ivrig etter å forbli innenfor etablerte rammer
Idestøtte betyr hvordan nye ideer blir behandlet I et støttende klima blir ideer og forslag mottatt på en oppmerksom og støttende måte av ledere og kollegaer. Medarbeidere lytter til hverandre og oppfordrer hverandre til å ta initiativ. Det skapes muligheter for å prøve ut nye ideer. Atmosfæren er konstruktiv og positiv. Når idestøtten er lav, forekommer ordet nei ofte. Hvert forslag blir umiddelbart avfeid ved motargumenter. Leting etter feil og bevisstgjøring på hindringer er den vanlige stilen som respons på nye ideer Tillit/åpenhet er den emosjonelle tryggheten i relasjoner Når det er et høyt nivå av tillit, tør alle i organisasjonen å fremme ideer og meninger. Initiativ kan tas uten fare for reprisalier og latterliggjøring ved å mislykkes. Kommunikasjonen er åpen Hvis tillit mangles vil medarbeidere være mistenkelig til hverandre og være forsiktig for å unngå å gjøre feil. De er også redd for å bli utnyttet og frastjålet sine gode ideer
Dynamisme/livlighet dekker begivenhetsrikdommen i organisasjonen I en organisasjon med en høy grad av dynamisme skjer nye ting hele tiden og endringer mellom måter å tenke på og å håndtere saker skjer ofte. Det er en form for psykologisk turbulens som er beskrevet av mennesker i disse organisasjonene som full fart, go etc. Den motsatte situasjonen kan bli sammenlignet med en rolig joggetur med ingen overraskelser. Der er ingen nye prosjekter, ingen nye planer. Alt går sin vante gang. Lekenhet/humor er dimensjonen for fremvist spontanitet og avslappethet Organisasjoner som er høy på denne dimensjonen karakteriseres ved et avslappet miljø med latter og humor. Det motsatte klimaet er karakterisert ved høytydelighet og alvorlighet. Atmosfæren er formell og dyster. Latter og humor blir ansett for å være upassende.
Debatt inneholder forholdet rundt motstridende synspunkt, ideer, og ulik erfaring og kunnskap I den debatterende organisasjonen høres mange stemmer, og medarbeidere ønsker å fremme sine ideer. Hvor debatten er fraværende, følger medarbeidere automatisk de autoritæres forslag uten unntak. Konflikter dekker tilstedeværelsen av personlige og emosjonelle spenninger (ikke idekonflikter) i organisasjonen Konfliktnivået er høyt når grupper eller enkeltindivider misliker hverandre slik at klimaet kan bli karakterisert som krig. Sammensvergelser er vanlige elementer i organisasjonen. Det er sladder og bakvaskelser. I den motsatte enden oppfører medarbeidere seg mer modent, de har psykologisk innsikt og kontroll over impulser.
Risikotoleranse beskriver en organisasjons toleranse for usikkerhet I tilfellet med høy risiko vil beslutninger og handlinger skje raskt, oppdukkende muligheter gripes og konkret eksperimentering foretrekkes fremfor detaljerte undersøkelser og analyse. I et risiko-unnvikende klima eksisterer det en forsiktig og avventende mentalitet. Medarbeidere prøve å være på den sikre siden. De foretrekker å sove på saken. De oppnevner komiteer og passer på å ha ryggdekning før en beslutning tas. Idetid inneholder hvor mye tid medarbeidere kan bruke (og faktisk bruker) for å arbeide med nye ideer I situasjonen med høy idetid er det mulighet for å diskutere og teste impulser og nye forslag som det ikke er planlagt med eller inkludert i de oppsatte oppgavene, og at medarbeidere i tillegg faktisk bruker denne muligheten. I det motsatte tilfelle er hvert minutt planlagt og spesifisert for. Tidspresset gjør det umulig å tenke utenfor instruksene og planlagte rutiner.
Ledelse
Bass og Avolio (1990) har inndelt lederatferd i tre kategorier: Transformerende ledelse Har visjoner og skaper identitet Inspirerer og skaper entusiasme Bryr seg om den enkelte og gir personlig oppfølging Intellektuell stimulering Transaksjonell ledelse Gir belønninger som står i forhold til innsats Leder gjennom å gripe inn når det oppstår avvik fra det normale Laissez-faire ledelse Ubesluttsomhet, uinvolvert, trekker seg unna, vil ikke ta ansvar
I studier innenfor ledelse har transformasjonsledelse vist seg å være den mest gunstige ledelsesatferden for kreativitet f. eks. Keller (2006) studerte forsknings- og utviklingsteam (R&D team) og konkluderte med: Transformasjonsledelse er gjennomgående den sterkeste forklaringsvariabelen for overholding av tidsfrister og kostnadskontroll, særlig for forskningsrettet aktivitet.
Gøran Ekvall. 1989. Organisationsklimat och ledarskap for kreativitet. Kreativa arbetsmiljøer. Gøran Ekvall. 1996. Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, pp. 105-112. Internett: http://stshawaii.com/research/ekvall%201996.pdf Teresa Amabile. 1983. The social psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45, pp. 357-376. Teresa Amabile. 1996a. Creativity in context. Westview Press, US. Teresa Amabile et al. 1996b. Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 5, pp. 1154-1184. Bass, B.M., & Avolio, B.J. 1990. The multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Robert T. Keller. 2006. Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of R&D Project Team Performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 91, January, pp. 202-210.
Terje Nilsen Tlf: 416 21 656 E-post: terje@bedriftsraadgivning.no