Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag og konklusjoner...1 1.1 HMS-styring...1 1.2 Virksomhetsområder og tiltaksfaktorer...2 1.2.1 Tillit...3 1.2.

Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag og konklusjoner...1 1.1 HMS-styring...1 1.2 Virksomhetsområder og tiltaksfaktorer...2 1.2.1 Tillit...3 1.2.2 Omstillingsledelse...3 1.2.3 Kunnskap, ferdigheter og kompetanse...4 1.2.4 Arbeidstakermedvirkning...5 1.2.5 HMS- og organisasjonskultur...5 1.3 Veien videre...5 2 Innledning...8 2.1 Bakgrunn...8 2.2 Organisering...8 3 IO og HMS...9 3.1 Føringer fra myndighetene og industrien...9 3.2 HMS-begrepet...10 3.3 Realisering av HMS-potensialet under IO...10 3.4 HMS og IO i et MTO-perspektiv...11 3.5 Problemstillinger...13 3.5.1 Organisasjonsendringer...14 3.5.2 Arbeidsmiljø...16 3.5.3 Distansearbeid og tillit...17 3.6 Metode...18 4 Resultater...19 4.1 Strategier/tiltak for å oppnå ønsket HMS-gevinst ved innføring av IO...19 4.2 Nødvendigheten av tiltak...19 4.3 HMS tiltaksfaktor- og virksomhetsområde-taksonomi...20 4.3.1 Tiltaksfaktorer...21 4.3.2 Andre sentrale innspill for oppfølging...25 4.3.3 HMS-styring...26 4.4 Eksempler på kjente realiserbare HMS-gevinster...27 5 Referanser...29 Vedlegg A. Scenariene som er lagt til grunn...31 Vedlegg B. Eksempel på matrise brukt til datainnsamling...33 Vedlegg C. Eksempel på tiltak innen ulike tiltaksfaktorer og virksomhetsområder...34 Vedlegg D. Metodikk...41 Arbeidsgruppemøtene...41 Dataanalyse...41 Vedlegg E. Andre sentrale innspill for oppfølging...43 ii

1 Sammendrag og konklusjoner Oljeselskapene på norsk sokkel ser på Integrerte Operasjoner (IO) som et prioritert strategisk verktøy som skal sikre bærekraftig utvikling [1]. Gjennom innføring av IO forventes økonomiske gevinster, bedret konkurranseevne og økt driftsikkerhet. Den foreliggende rapporten oppsummerer et prosjekt som har drøftet nye muligheter og utfordringer på HMS-området i forbindelse med innføringen av integrerte operasjoner. IO åpner nye muligheter for å heve HMS-nivået, men dette forbedringspotensialet lar seg neppe utnytte uten at det gjennomføres en rekke tiltak før og under innføringen av IO. Anbefalingene i rapporten er et resultat av en serie med arbeidsmøter. Målet med møtene har vært å identifisere de viktigste HMS-utfordringene bransjen står overfor ved innføringen av IO, samt (mot)tiltak som kan bidra til å overkomme disse utfordringene. Basert på innspill som ble gitt under møtene ble det identifisert fem tiltakskategorier gjeldende for seks ulike områder. Hver tiltakskategori/område består av en rekke underpunkt som refererer til konkrete satsinger og utfordringer som enkeltselskap må vurdere i forhold til eget HMS-arbeid. Parallelt med arbeidsmøtene har prosjektets styringsgruppe forsøkt å etablere beskrivelser av overordnede sammenhenger mellom drivkrefter og effekter for IO og HMS. Arbeidsgruppen anbefaler at følgende tiltak blir iverksatt for å sikre at HMSpotensialet i IO blir realisert: HMS må ikke betraktes som en passiv realiserbar gevinst, men etableres som en driver for innføringen av IO. Både myndigheter og bransjen selv må etablere risikoreduksjon og bedre HMS som et som et mål for innføringen av IO. Endringsprosessene i forbindelse med overgang til nye driftskonsepter må bedres gjennom et styrket fokus på menneskelige og organisatoriske faktorer. Dette kan gjøres ved å (1) sikre tillit på individ og gruppenivå, (2) øke satsingen på omstillingsledelse, (3) utvikle tiltak for å imøtekomme de nye kravene IO stiller til kunnskap/ferdigheter/kompetanse, (4) standardisere rutiner for å sikre arbeidstakermedvirkning og brukerinvolvering, samt (5) identifisere tiltak for bedre HMS- og organisasjonskultur. Hensikten med det prosjektet har vært å utarbeide anbefalinger for hvordan implementeringen av IO kan forbedre helse, sikkerhet, arbeidsmiljø og beredskap på norsk sokkel. Med dette utgangspunktet er det identifisert tiltak som er nødvendige for å få utløst forbedringspotensialet. En slik framgangsmåte innebærer at en del tradisjonelt sett viktige HMS-temaer ikke vies mye oppmerksomhet i rapporten fordi innføringen av IO ikke antas å medføre vesentlige endringer i forhold til dagens praksis. 1.1 HMS-styring Den første store effekten av IO vil være nye eller endrede arbeidsformer. Ny teknologi gjør det mulig å knytte hav og land tettere sammen, og flere aktører 1

involveres i arbeid som tradisjonelt er utført separat enten på land eller på sjø. Dette involverer landapparatet langt sterkere i det operative arbeidet som skjer på plattformen, responstiden på henvendelser vil reduseres, og beslutninger kan tas direkte i samhandlingsmøter. Ny teknologi og nye arbeidsformer vil kunne bidra til bedre HMS bl.a. gjennom økt informasjonstilgjengelighet og sterkere involvering av landbaserte støttefunksjoner. Historien viser at innføring av ny teknologi gir muligheter for gevinst i form av bedret sikkerhet. Samtidig har muligheten for gevinst i mange tilfeller blitt spist opp av forventninger til økt produktivitet. Klare målsetninger og forventninger til et bedret HMS-nivå blir i slike situasjoner avgjørende for at risikoreduksjon skal oppnås. IO byr på muligheter for mer aktiv styring av HMS-arbeidet. Bedret tilgang til data og forflytning av beslutningsansvar fra sjø til land gjør at HMS-arbeidet vil kunne utføres med større grad av kontinuitet, bedret oversikt over aktiviteter fra land og muligheter for tidlig feildeteksjon. Den distribuerte arbeidsformen medfører muligheter for økt oppfølging av innleid personell og bedre samkjøring av planer. Mer effektiv beslutningstaking og kortere tidshorisont for planlegging av aktiviteter fra land bedrer den totale oversikten. Samtidig kan det oppstå nye risikodrivere knyttet til organisering og driftsform. Disse må håndteres ved kontinuerlig oppfølging og bedret risikoforståelse for den totale aktiviteten i organisasjonen. Dagens lovverk og forskrifter må oppdateres og tilpasses de nye driftskonseptene som IO gjør mulig. Det er nødvendig å utvikle selskapenes egne rutiner for dokumentasjon og konsekvensvurderinger av endringer, samt tilsynsmetodikk i forhold til disse endringene. Spesielt gjelder dette overgangssituasjoner mellom ulike generasjoner av driftskonsepter. I rapporten gjenspeiles dette i behandlingen av HMS-ledelse hvor alle tiltaksfaktorene (tillit, omstillingsledelse, kunnskap, ferdigheter og kompetanse, arbeidstakermedvirkning og brukerinvolvering, samt HMS- og organisasjonskultur) er av betydning dersom man skal oppnå bedre HMS gjennom innføringen av IO. Utvikling av retningslinjer for omstillingsprosesser som skal gjelde for hele industrien er en mulig strategi for å sikre god HMS i overgangsfaser. En generell positiv effekt for bransjens HMS-styring er gjennomgangen av styringsmekanismer, forbedring av prinsipper, prosesser og verktøy som iverksettes på grunn av IO-endringene. Endringene medfører en erkjennelse av at det er nødvendig å prøve eksisterende prinsipper for HMS-styring, noe som kan bidra til kvalitetsheving. IO vil kunne bidra til en mer helhetlig risikostyring [2]. Forslagene til tiltak som framkom under møtene synliggjør behov for nye analysemetoder basert på de nye mulighetene som innføring av IO medfører. Kvalitetsheving av analyseverktøy kan være basert på mer fleksibel datatilgang og mulighetene som ligger i mer samkjørte/integrerte analyser utført av flere aktører sammen. 1.2 Virksomhetsområder og tiltaksfaktorer De seks ulike områdene (heretter kalt virksomhetsområder) som er identifisert i datatmaterialet kan forstås som mer eller mindre avgrensede forhold i bransjen hvor 2

man i særlig grad forventer å se HMS-konsekvenser som et resultat av IO. Virksomhetsområdene er: Allokering av arbeidsoppgaver Roller og ansvarsforhold Kommunikasjon og samhandling Innføring av ny teknologi, Beslutningstaking HMS-ledelse De fem tiltaksfaktorene identifisert i materialet er grupper av tiltak som er møtedeltakerne anså som vesentlige for å sikre at IO-implementeringen resulterer i forbedret HMS. De fem tiltaksfaktorene er: Tillit Omstillingsledelse, Kunnskap/ferdighet/kompetanse, Arbeidstakermedvirkning/brukerinvolvering, HMS- og organisasjonskultur. At god HMS ikke oppnås utelukkende med innføring av IO, men at det kreves tiltak på ulike områder for å ta ut potensialet er en gjennomgående erkjennelse i datamaterialet. Under er det gitt beskrivelser av tiltaksfaktorene med konkrete eksempler på frohold som er inkludert i de ulike faktorene. 1.2.1 Tillit Hovedproblemstillinger med korresponderende tiltak beskrevet for tillit: Tillit mellom land og offshore ulike roller og forståelse: Rotasjon og besøk offshore eller på land for heving av kompetanse. Klare avtaler og roller mellom land og hav. Tillit innad i grupper, da det stilles større krav til kunnskap og ytelse: Systemer for sporbarhet av beslutninger. Klargjøring av forventninger til roller og ansvar. Tillit til ny teknologi: Bedre datakvalitet gjennom kvalitetssikring. Nye arbeidsprosesser med fokus på kvalitetskontroll og gode vedlikeholdstiltak. Tillit til egen kompetanse i forhold til egen gruppe, og i forhold til ny teknologi: Trening i nye arbeidsformer og arbeidsprosesser. Systemene skal være enkle å ta i bruk, samt tilpasset arbeidsoppgavene. 1.2.2 Omstillingsledelse Et hovedtema under Omstillingsledelse har god kommunikasjon og korrekt budskap, men også andre konkrete aksjoner for å sikre endringsprosessen kom fram under møtene. Følgende tiltak ble listet under Omstillingsledelse: 3

Strategisk allokering av oppgaver slik at de mest omstillingsvillige blir mer delaktige i endringer: Utnevne endringsambassadører med tillit blant sine kolleger. Legge fram rasjonale for endringen uten at det samtidig virker truende i forhold til jobbsikkerhet. Motivere ved å klargjøre rasjonale for endringen. Belønne evne og vilje til omstilling. Tydeliggjøre nye roller og skape en forventning om at man vil mestre nye kompetansekrav. Gi reell anledning til involvering og rikelig informasjon ved alle endringsprosesser. Det må kommuniseres tydelig at kompetanse på land og kompetanse offshore er like verdifull for organisasjonen selv om de er forskjellige. Andre tiltak inkluderer: Modernisere forretningsmodeller slik at de harmonerer med måten man faktisk arbeider på. Gi insentiver slik at entreprenørene blir delaktige i IO. Arbeidstakermedvirkning som også omfatter leverandørenes arbeidstakere. Øke fokus på landorganisasjonene i omstillingsprosessen. En vesentlig del av endringen kommer på land og offshore har tradisjonelt fått mest oppmerksomhet. Identifisere relativt enkle og forståelige quick wins med overkommelige milepæler. Styre tempoet på utviklingen, slik at ikke for eksempel utviklingen av teknologien styrer organisasjonsutviklingen og endringen. 1.2.3 Kunnskap, ferdigheter og kompetanse Hovedproblemstillinger med korresponderende tiltak: Mer komplekse problemer: Differensiere tilbud av hjelp og støtte ut fra oppgavekompleksitet; faste ressurser for prioriterte oppgaver. Nye typer beslutningstakinger og støttefunksjoner: Treningssentre kan være nøkkelen til å kvalifisere personell i en IO-setting; opplæring i spesielle arbeidsformer som fjernarbeid krever. Kompetansehull mellom personer: Skape holdning/kultur slik at personell oppfatter IO som en læresituasjon for alle. Styre utviklingstempoet og informere om hvor støtteapparatet finnes. Tillit til egen kompetanse: Trening, informasjon og opplæring for å ufarliggjøre teknologi. Vedrørende hvordan arbeidstakermedvirkning i seg selv må ivaretaes ved IO er følgende problemstillinger og tiltak presentert: Følge regelverket skikkelig: Unngå uformell praksis. Utvikling av medvirkningsmodeller og medvirkningspraksis mht kompensasjonsordninger, bosted i forhold til arbeid osv. 4

1.2.4 Arbeidstakermedvirkning Hovedproblemstillinger og tiltak: Gi reell anledning til involvering og rikelig informasjon ved alle endringsprosesser: Unngå å skape rykter om en hemmelig strategi. Gi god forberedelsestid før endringer skal finne sted. Klare kjøreregler på land som regulerer når man kan gripe inn i arbeidsprosesser for å unngå opplevelse av direkte overvåkning av arbeidsmiljøet. Arbeidstakermedvirkning som også omfatter berørte landorganisasjoner og leverandørenes arbeidstakere. 1.2.5 HMS- og organisasjonskultur Under overskriften HMS- og organisasjonskultur har hovedsakelig to perspektiver blitt identifisert: Etableringen av rutiner og kunnskap som håndterer ulike utfordringer ved beslutningstaking. Her er utfordringer med samarbeid mellom hav og land sentralt, men også nye arbeidsrutiner og prosesser i seg selv. Betydningen av sosiale eller de uformelle kommunikasjonsaspektene ved samarbeid, og hvordan dette kan bli skadelindende under IO. Tiltakene som motsvarer utfordringene går i stor grad ut på å ivareta eller utvikle kulturer ved hjelp av beste praksis, ulike rutiner, opplæring og etablering av ulike sosiale eller uformelle arenaer. 1.3 Veien videre Resultatene presentert i denne rapporten er basert på en rekke premisser. Disse premissene inkluderer bl.a. temaene for arbeidsmøtene og bakgrunnsmaterialet som ble presentert, deltakerne på møtene og deres verdier, erfaringer og kunnskap. Resultatene presentert her må derfor videreutvikles og valideres ved hjelp av andre metoder og tilnærminger før handlingsplaner med praktisk verdi kan utarbeides. Enkelttiltak vil kunne være verdifulle i enkelte situasjoner, men de viktigste funnene fra arbeidsmøtene er identifiseringen av mer generelle virksomhetsområder og tiltaksfaktorer som forhåpentligvis vil kunne tjene som fokusområder og utgangspunkter for utvikling i det enkelte selskap. Både IO og HMS er mangefasetterte begreper. I tillegg vil enkeltselskap stå overfor ulike utfordringer av styringsmessig, ressursmessig og teknologisk art. Utgangspunktet for prosjektet var ikke å identifisere presise sammenhenger mellom enkelte IO-tiltak og konkrete HMS-utfordringer. Snarere har utgangspunktet vært å etablere et fugleperspektiv på mulige utviklingslinjer og utfordringer. Begrepene tillit, omstillingsledelse, kunnskaper/ferdigheter/kompetanse, arbeidstakermedvirkning/brukerinvolvering og HMS- og organisasjonskultur henviser til komplekse områder hvor utvikling og forbedring krever både tid og ressurser. 5

Innsatsen for å ivareta og bedre bransjens HMS-tilsatnd må derfor komme fra en rekke fagområder og instanser. Dette inkluderer operatører, entreprenører, bransje- og arbeidstakerorganisasjoner, myndigheter, samt konsulent- og forskningsmiljøer. 6

Begreper og forkortelser brukt i rapporten edrift Se IO Fabrikkompetanse Installasjonsspesifikk kunnskap, lokalkjennskap til anlegget HMS Helse, miljø og sikkerhet IFE Institutt for energiteknikk IKT Informasjons- og kommunikasjonsteknologi IO Integrerte operasjoner MTO Samspillet mellom menneske teknologi og organisasjon OLF Oljeindustriens Landsforening 7

2 Innledning 2.1 Bakgrunn Målet med denne rapporten er å presentere anbefalinger for ivaretakelse og forbedring av helse, sikkerhet, arbeidsmiljø og beredskap på norsk sokkel ved innføring av Integrerte Operasjoner (IO). Anbefalingene er et resultat av en møteserie hos OLF våren 2006. Følgende tema skulle dekkes i løpet av de fem møtene: Status IO/HMS Organisasjonsendringer Arbeidsmiljø Beslutning, planlegging og koordinering Menneske-teknologi samspill I løpet av møteserien ble det bestemt at temaet menneske-teknologi-samspill skulle utgå til fordel for HMS-styring. Denne omprioriteringen skyldtes behovet for ny kunnskap om IOs betydning for HMS-styringen i bransjen. Arbeidsmøtene og prosjektrapporten skulle uansett legge generell vekt på å utforske potensialet knyttet til samspillet mellom menneske-teknologi-organisasjon (MTO). Både operatører, leverandører, konsulentselskaper, tilsyn, direktorat, fagforeninger, universiteter og forskningsinstitutter var godt representert på møtene. 2.2 Organisering For hvert arbeidsmøte ble det etablert tre arbeidsgrupper bestående av 5-10 personer. Ketil Andersen (Statoil) styrte arbeidsmøtene når deltakerne var samlet i plenum og var leder for styringsgruppen. I tillegg var styringsgruppemedlemmene Mike Herbert (Conoco) og Paul Hocking (BP) ledere under gruppearbeidet. Prosjektlederteamet rapporterte til styringskomiteen for IO (SG IO) som er underlagt OLFs administrerende direktør. For å styrke lederteamet med kompetanse innenfor HMS/MTO ble Sonja Tinnesand (NOPEF), Roy Erling Furre (SAFE), Eirik Bjerkebæk (Ptil) og Bodil U. Løvås (UiS) invitert inn i teamet som observatører. En konsulentgruppe fra Institutt for energiteknikk (IFE) var ansvarlig for opplegg og gjennomføring av prosjektet, herunder fasilitering av arbeidsmøtene. Denne gruppen besto av Asgeir Drøivoldsmo (leder), Gyrd Skraaning jr. og Jan Heimdal. I tillegg fikk også prosjektet administrativ støtte fra OLF ved Kaare J. Finbak og Thore Langeland. 8

3 IO og HMS 3.1 Føringer fra myndighetene og industrien En rekke rapporter og initiativ knyttet til IO og HMS våren 2006 klargjorde myndighetenes og industriens syn på nødvendigheten av IO. En synliggjøring av verdipotensialet ved IO [1] har satt fart i implementeringsprosessen, og kunnskapen har økt både når det gjelder strategiske framtidsutsikter [6], kompetansebehov [5] og konsekvenser av å innføre IO [7]. IO vil ha stor betydning for framtidas arbeidsprosesser og arbeidsforhold på norsk sokkel. Mange manuelle operasjoner vil bli automatiserte. Man ser for seg utstrakt bruk av teknologi som støtter effektiv samhandling mellom hav og land, men som stiller nye krav til kompetanse og ferdigheter. Serviceleverandører vil knyttes direkte inn mot operatørens driftsmodeller og mer virtuelle organisasjonsformer tas i bruk [6,8]. Alle disse pågående og framtidige endringene krever en målrettet innsats fra både industri og myndigheter for å sikre en opprettholdelse eller forbedring av HMSnivået. Fra myndighetshold går Stortingsmelding nr. 12. (2005-2006) [2] langt i å peke ut HMS som et område av betydning for innføringen av nye arbeidsformer. Det går klart fram av meldingen at det er et behov for en systematisk gjenomgang av mulige HMS-konsekvenser knyttet til planlagte endringer (s.35). I Stortingsmelding 38 (2003-2004) [4] framheves følgende egenskaper ved IO som framtidas driftspraksis. "Integrerte operasjoner innebærer bruk av informasjonsteknologi til å endre arbeidsprosesser for å oppnå bedre beslutninger, til å fjernstyre utstyr og prosesser og til å flytte funksjoner og personell til land". En forutsetning for å kunne gjennomføre IO er bruken av moderne datateknologi for informasjonsutveksling over store avstander uten vesentlig grad av tidsforsinkelse. Stortingsmeldingen påpeker at IO også kan benyttes til HMS-formål ved raskere deteksjon av faresituasjoner og avvik av betydning for personell, ytre miljø, utstyr og produksjon. Videre vil risikoeksponeringen offshore reduseres fordi det blir mindre helikoptertransport når ansatte kan utføre flere arbeidsoppgaver fra land. Kompetansen hos personell, som av ulike helsemessige årsaker ikke lenger kan arbeide på sokkelen, vil også la seg utnytte i større grad. Gjennomføringen av IO vil stille store krav til fleksibilitet hos de ansatte og ledelsen i selskapene, og vil kunne få betydelige konsekvenser for den enkelte arbeidstaker ([4] s. 33). Aktiv og positiv medvirkning fra alle involverte er derfor en nødvendig forutsetning for å lykkes. Stortingsmelding 12 (2005-2006) [2] går videre i å diskutere effekten av IO på bransjens HMS-arbeid. Det påpekes at IO primært har omhandlet teknologiutvikling og teknologianvendelse, og at det framover bør rettes sterkere fokus på utfordringer knyttet til sikkerhet, nye arbeidsprosesser og integrasjon av informasjon i hele verdikjeden. "E-drift innebærer at etablerte funksjoner og arbeidsoppgaver kan endres og flyttes mellom hvem som gjør de ulike arbeidsoppgavene og hvor de 9

utføres. Disse forandringene må skje på en forsvarlig måte hvor arbeidstakermedvirkning inngår" ([2] s. 35). For å kunne håndtere utviklingen av nye og endrede arbeidsprosesser er det en forutsetning at det etableres HMS-mål som tar hensyn til konsekvensene for organisasjon, bemanning, styringssystemer, teknologi og samspillet mellom disse. 3.2 HMS-begrepet HMS-begrepet, slik det brukes i petroleumsvirksomheten, favner vidt og må forstås i lys av virkeområdet for de enkelte lovene som gjelder for virksomheten. HMS omfatter blant annet sikkerhet og miljø i Petroleumslovens forstand, inkludert tiltak som forebygger skader på personell, miljø og økonomiske verdier. Videre omfatter HMS arbeidsmiljøet, som i Arbeidsmiljøloven defineres som et samlebegrep for alle faktorer i arbeidssituasjonen som kan ha innvirkning på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse, muligheter for å arbeide sikkert, velferd og rettigheter, samt plikt til medvirkning [2]. I tillegg til Arbeidsmiljøloven dekker Rammeforskriften, Styringsforskriften og Aktivitetsforskriften forhold som direkte berører HMS og overgangen til IO. Alle punkter som omhandler krav til organisasjon og kompetanse, planlegging, arbeidsprosesser og bemanning i Arbeidsmiljøloven og tilhørende forskrifter utgjør dagens basis for styring og tilsyn av endringsprosesser [11,12,13 og 14]. Integrerte operasjoner vil påvirke HMS på mange områder, men andre forhold vil bestå uten vesentlige endringer. Det antas at temaer som f.eks. etiske vurderinger og helse (helsetjeneste, helsemessig beredskap, transport av syke og skadde, hygieniske forhold, drikkevannsforsyning etc.) i liten grad vil bli berørt av IO. Områder som arbeidsbelastning, tiltak for å redusere risikoen for feilhandlinger og endringsprosesser vil bli sterkt påvirket. 3.3 Realisering av HMS-potensialet under IO Det er mulig at IO vil introdusere teknologi, samarbeidsforhold og nye risikodrivere på en slik måte at samspillet mellom tekniske systemer og menneskelige egenskaper må behandles på en ny måte. I så fall kan det være nødvendig å kartlegge og iverksette målrettede tiltak for å hente ut HMS-potensialet som ligger i IO. 10

Figur 1. Figuren framstiller HMS som et reservoar av muligheter for forbedring som kan utnyttes. Gevinsten ved innføring av IO må realiseres gjennom proaktive tiltak. (Inndelingen er en illustrasjon hvor størrelsen på delene er tilfeldig.) Dette synet understøttes av en studie gjort i tilknytning til Statoils IO-implementering i forbindelse med Snøhvit og samarbeidet Bergen - Hammerfest. Her konkluderes det med at integrasjon av sikkerhet som en egen aktivitet i planlegging og utvikling av nye konsepter er nødvendig for å påvirke sikkerheten i positiv retning [9]. Det er ikke realistisk å påstå at god HMS oppnås utelukkende med innføring av IO, men at det kreves tiltak på ulike områder for å ta ut potensialet. Figur 1 illustrerer hvordan man ser for seg at HMS kan kategoriseres i forhold til IO. Noen HMS-aspekter forblir uendrede; andre HMS-gevinster representerer et potensiale og krever aktive tiltak for å bli realisert (hovedfokus for denne rapporten); og til sist eksisterer det HMS-forhold som verken tradisjonelle operasjoner, IO eller andre kjente konsepter per i dag har forutsetninger for å realisere. 3.4 HMS og IO i et MTO-perspektiv IO tillater at arbeidsoperasjoner deles mellom personer og systemer uavhengig av deres geografiske plassering. Dette har direkte betydning for hvordan den helhetlige sikkerhetstankegangen rundt basiselementene (mennesker, teknologi og organisasjon) i et system bør studeres. Atferden til mennesket i komplekse systemer har til langt opp på 1980-tallet blitt tolket i et individorientert perspektiv hvor menneskelig atferd blir forklart med referanse til individet selv. Med utgangspunkt i dette individorienterte perspektivet kan sikkerheten i et produksjonssystem raskt gjenopprettes etter en 11

ulykke ved f.eks. å heve kompetansen til medarbeideren som begikk feilen. På 80- tallet inntraff imidlertid en rekke større ulykker hvor man ikke lenger fant isolerte feil begått av enkeltindivider (Piper Alpha, Tjerneobyl m.fl.), og dette førte til en endring mot et organisatorisk helhetsperspektiv [10]. Utgangspunktet for IO er at ny teknologi har blitt så tilgjengelig at den muliggjør nye driftsformer. Sammenlignet med tradisjonelle driftsformer tillater IO stadig hyppigere samhandling mellom enkeltpersoner og grupper, samt informasjonsutveksling på tvers av organisatoriske og geografiske skillelinjer. Med innføringen av IO endrer arbeidsformene seg på mange områder. Figur 2 viser noen framtredende trender i så måte. Figur 2. Utviklingstrender i overgangen fra tradisjonelle til integrerte operasjoner [22] Fellesnevneren i utviklingen illustrert i Figur 2 er at graden av samhandling øker. Tilgjengeligheten av sanntidsdata gjør at tiden reduseres fra en hendelse inntreffer til organisasjonen responderer for å løse problemet. Beslutninger kan fattes av kvalifisert personell uavhengig av om de befinner seg på installasjonen eller på land. Samtidig som organisasjonens effektivitet optimalisere, medfører de nye driftsformene nye krav til systemene som skal sikre at arbeidsprosessene fungerer. HMS-arbeidet må derfor i større grad enn tidligere rettes mot å avdekke nye faktorer som har betydning for sikker og effektiv drift i hele det komplekse systemet som legger premissene for og driver en prosessinstallasjon. MTO-perspektivet skiller mellom den skarpe og den butte enden av et system [10]. Figur 3 viser en modell med en skarp ende hvor de fysiske handlingene og samspillet med produksjonsteknologien skjer her og nå, mens instanser som legger premisser for og og overvåker sikkerheten ligger lengre unna både i tid og rom. 12

Figur 3. Figuren illustrerer den skarpe (til venstre) og den butte enden (til høyre) av et komplekst system. En innføring av IO der nærhet mellom hav og land utnyttes til å bedre sikkerheten, krever økt fokus på høyre del av figur 3 i forhold til det som har vært tilfellet med tradisjonelle operasjoner (se vedlegg A for en beskrivelse av skillet mellom tradisjonelle og integrerte operasjoner). På et generelt nivå vil det bli stilt større krav til forståelse av hvordan nye arbeidsformer vil påvirke risiko. Figur 4 illustrerer dette ved at den skarpe enden fra figur 3 er fjernet og at forståelse av risiko gjennom hele organisasjonen blir mer sentralt for å bedre HMS. Figur 4. Ved overgang til nye arbeidsformer blir risikoforståelse i organisasjonen viktigere enn det tidligere har vært i arbeidet med å redusere risiko. I praksis innebærer dette at alle nye faktorer (herunder ny teknologi og prinsipper for drift) som introduseres i systemet må gjennomgås med tanke på hvordan organisasjonen og enkeltindivider på best mulig måte skal fungere i den nye hverdagen. Lov og regelverk og tilsynsmetoder må gjenspeile den nye virkeligheten gjennom å inkludere på egenskaper ved nye arbeidsformene. 3.5 Problemstillinger Et av utgangspunktene for prosjektet er at den hurtige utviklingen i kommunikasjonsog informasjonsteknologien sannsynligvis vil vedvare i mange år framover, og at man må regne med at dette vil ha konsekvenser for organisering av arbeidet innen 13

oppstrømsvirksomheten. I denne forbindelsen har det vært identifisert en rekke temaer som er relevante i forhold til et HMS-perspektiv. Fem særlig sentrale tema er: Organisasjonsendringer Arbeidsmiljø Beslutning, planlegging og koordinering Menneske - teknologi samspill Under hvert av disse temaene finnes ulike problemstillinger og muligheter som aktualiseres ved innføringen av IO, og i de følgende delkapitlene gis en kort oppsummering av presentasjonene som innledet arbeidsmøtene. Først kommer imidlertid en beskrivelse av hvordan det framtidige arbeidsmiljøet og arbeidssituasjonen kanskje vil framstå: Den fysiske arenaen vil i stor grad preges av verktøy for kommunikasjon og informasjonsdeling. Formålet er beslutningstaking, samhandling eller planlegging. Dette kan foregå i egne rom spesialdesignet for formålet. Typiske arbeidsoppgaver som krever samhandling er administrative og tekniske arbeidsmøter og andre tidsbegrensede arbeidsoppgaver. De som jobber i slike miljøer vil kunne bruke egne samhandlingsrom til den delen av arbeidet som krever kommunikasjon med samhandlingspartnere som befinner seg andre steder, og kanskje ha en egen kontorplass til resten arbeidsoppgavene. Eller de vil sitte permanent i samhandlingsrommet og utføre alle sine oppgaver derfra. Det siste vil være tilfellet for rene operasjonsstøtte- og fjerndrift/fjernmonitoreringsoppgaver. Arbeidsgrunnlaget i samhandlingsrom vil normalt være ulike dataapplikasjoner som den enkelte deltaker styrer individuelt fra sin PC. Hver arbeidsplass vil være utstyrt med et antall skjermer for bruk til egne applikasjoner, samt videovegger som kan brukes til å dele informasjon med andre (lokalt eller over distanse). Samhandlingsrommet vil kunne ha arbeidsplasser for 5-6 og opp til 10-12 personer. Riktig designet vil alle deltakere i slike rom kunne se og ha øyekontakt med hverandre. Utstrakt bruk av slike arbeidsplasser vil i større grad enn i dag eksponere ansattes faglige kunnskaper og sosiale ferdigheter. Gruppearbeidsformen og tilpasning til denne vil påvirke arbeidsdagen for både individene, oppgavene de skal utføre og måten arbeidet organiseres på. 3.5.1 Organisasjonsendringer Med HMS i omstilling siktes det til at en omstilling nødvendigvis innebærer en fase hvor organisasjonen fungerer et sted mellom gammel og ny struktur, og hvor HMS selvsagt også må ivaretas. HMS-utfordringene i slike endringsprosesser ligger i å være i stand til å forutse best mulig hvordan prosessen vil forløpe og den tilstanden organisasjonen er i under omstillingsperioden. Når mennesker ser seg selv som tapere i en endringsprosess vil det resultere i motstand. Motstanden vil kunne være passiv eller aktiv. Motstanden vil være styrt av flere variabler, og vil kunne variere individuelt. Noen ønsker endringer velkommen, andre ser på endringer i seg selv som noe negativt. Endring er en abstrakt representasjon av en situasjon hvor det kjente, forutsigbare og trygge fjernes og erstattes med noe nytt og ukjent. Hvilke typer situasjoner som gir 14

negative reaksjoner og mulige forklaringer på dette har blitt kartlagt. Følgende faktorer i en arbeidssituasjon kan generere motstand mot endring [15]: Omfattende endring i jobben (endring i krav til ferdigheter) Redusert økonomisk sikkerhet eller flytting av jobb Psykologisk usikkerhet (reell eller tilsynelatende) Forandringer i sosial situasjon (nye arbeidsbetingelser) Lavere status (omdefinering av autoritet) Kartlagte årsaker til motstand inkluderer videre [17]: Tap av kontroll For mye usikkerhet Overraskelse Forvirring Tap av ansikt Bekymringer om krav til kompetanse i ny situasjon Økt arbeidsbelastning Utmattelse av omstilling Vurderingen av at kostnaden overgår gevinsten Tidligere motstand Reel usikkerhet En omfattende endring i arbeidsoppgaver eller i de ferdigheter som skal til for å utføre oppgavene vil gi mistillit og motstand, spesielt i situasjoner hvor de ansatte ikke er informert om endringene før de blir implementert. Eccles [16] har identifisert 13 sannsynlige forklaringer på motstand. Disse forklaringene er: 1. Man forstår ikke problemet 2. En alternativ løsning er foretrukket 3. En følelse av at den foreslåtte løsningen ikke vil virke 4. Endringene har uakseptable personlige kostnader 5. Belønningene er ikke store nok 6. Frykt for ikke å mestre den nye situasjonen 7. Endringen truer med å ødelegge eksisterende sosiale settinger 8. Kilder til innflytelse og kontroll vil forvitre 9. Nye verdier og rutiner er uønskede 10. Villigheten for endring er lav 11. Ledelsens motiver for endring er ansett som mistenkelig 12. Andre interesser er høyere verdsatt enn de nye forslagene 13. Endringene vil redusere makt og karrieremuligheter Forutsetningene for å ivareta HMS under organisasjonsendringer vil være basert på evnen til å forutse og styre de effektene av prosessen som er relevant for HMS. Hvordan endringer påvirker HMS vil nødvendigvis være gjenstand for vurderinger basert på forventede omstillingseffekter, samt erfaringer man har fra lignende situasjoner. 15

3.5.2 Arbeidsmiljø Endringer i arbeidsmiljø er en konsekvens av overgangen til IO. I tillegg til psykososiale faktorer (stress, konflikter, mestringsfølelse, selvtillit, motivasjon), er fysiske faktorer som lysforhold, klima, støy og temperatur viktige arbeidsmiljøfaktorer som må håndteres ved overgangen til IO. I denne sammenheng er fokuset rettet mot de psykososiale faktorene ettersom kriteriene for et godt fysisk arbeidsmiljø oftest er klarere definert og lettere tilgjengelige. Tre ulike aspekt ved det psykososiale arbeidsmiljøet vil kunne være relevant; oppgavenivå, gruppe- og organisasjonsnivå, samt individnivå. En viktig faktor i grensesnittet mellom individnivået og gruppenivået er knyttet til såkalte spontane ledere. En spontan leder blir uformelt valgt som gruppeleder med bakgrunn i personlige egenskaper. Personer som innehar egenskapene empati, dominans, selvsikkerhet og følelsesmessig stabilitet blir ofte spontane ledere da dette ofte er egenskaper relevant for styring og koordinering av gruppearbeid. I realiteten har de nevnte egenskapene liten sammenheng med objektiv problemløserevne, selv om en gjerne antar (feilaktig) at dette er tilfelle. Gruppestruktur har å gjøre med gruppens sosiale sammensetning og faktorer som for eksempel roller, normer, status, makt, størrelse og kommunikasjon. Roller er summen av forventninger til rolleinnehaveren og personens plass i gruppen. Konsekvensen av rollekonflikter vil kunne være manglende engasjement, turnover og jobbutilfredshet. Gruppeprosesser og gruppedynamikk refererer til det sosiale samspillet i grupper, dvs. hvordan man påvirker hverandre, tar beslutninger, betingelser for samspill, hvordan beslutningstaking gjennomføres, osv. Problemløsing og beslutningstaking i team hemmes og fremmes av ulike faktorer og egenskaper ved teamene. Kommunikasjon er sentralt i en gruppes produktivitet. I tillegg har kommunikasjonskvaliteten betydning for tilfredshet hos den enkelte ansatte. Vitenskapelige funn tyder på at enkle oppgaver løses best i sentraliserte nettverk, mens komplekse oppgaver løses best i desentraliserte nettverk. Kommunikasjonsproblemer kan både være en årsak til konflikter og en virkning av konflikter. Forskjeller i hensikter, mål og verdier som ikke kommuniseres riktig kan skape misforståelser. Både for mye og for lite kommunikasjon kan skape konflikt Et viktig aspekt vedrørende oppgaver er mestringen av de kravene og utfordringene enkeltindividet må håndtere. Manglende mestring fører til stress. I forhold til stressorer i arbeidslivet viser man gjerne til tre arbeidsmiljøfaktorer som er av spesiell betydning: Jobbforhold som ansvar, status, arbeidstid, ny teknologi og fysisk arbeidsmiljø. Sosiale relasjoner og sosial støtte. Ved samspillsproblemer og liten støtte vil stressreaksjoner bli mer framtredende. Organisasjonsstruktur og klima, og forhold som deltakelse i beslutninger, grad av selvbestemmelse osv. kan utløse stress. På individnivå er motivasjon avgjørende i forhold til arbeidsmiljø. Det finnes ulike motivasjonsteorier, og en av disse er Tofaktorteorien. Denne teorien skiller mellom de 16

faktorer som skaper mistrivsel dersom de ikke er tilstede (hygienefaktorer), og de faktorene som virker motiverende dersom de er tilstede (motiveringsfaktorer). De viktigste hygienefaktorene er fysiske og sosiale arbeidsforhold, lønnsforhold, status, samt jobbtrygghet. Motiveringsfaktorene er prestasjoner, anerkjennelse, vekst og utviklingsmuligheter. 3.5.3 Distansearbeid og tillit Ved innføringen av IO forventer man at mennesker som er lokalisert på ulike steder skal kunne kommunisere og utføre komplekse arbeidsoppgaver i fellesskap. I tillegg til de kostnadsbesparelsene en slik organisering av arbeidet medfører, ser man for seg en produktivitetsgevinst utløst av de nye arbeidsformene. Spørsmålet er imidlertid hvilke betingelser som må oppfylles for at IO virkelig skal fungere. Dersom man mislykkes, vil manglende samlokalisering av arbeidskraft føre til svekket kommunikasjon og påfølgende mestringsproblemer. Olson & Olson [19] påpeker at mennesker som oppholder seg på ulike steder og interagerer synkront ved hjelp av teknologi, fremdeles befinner seg i ulik fysisk kontekst. Selv om teknologiutviklingen muliggjør stadig mer brukervennlig og effektiv virtuell samhandling, kan man aldri kompensere dette grunnleggende faktum. Man mener altså at det finnes teoretiske grenser for hvor god kommunikasjonsteknologien kan bli, sammenliknet med virkelig interaksjon mellom mennesker i den fysiske verden. Olson & Olson [19] mener følgende kriterier må være oppfylt for å lykkes med distansearbeid: 1. Felles ståsted (common ground): Deltakerne må dele kunnskap og være oppmerksomme på at man har lik referanseramme. 2. Kobling av arbeid (coupling in work): Arbeidsoppgavene må ikke være for avhengige av hverandre. 3. Samarbeidsvillighet (collaboration readiness): Det må være nødvendig å dele informasjon og man må belønnes for å dele informasjon. 4. Teknologisk modenhet (technology readiness): Teknologien vil støtte kommunikasjon og effektiv utføring av felles arbeidsoppgaver bare når den blir tatt skikkelig i bruk. Det er etablert tillit mellom mennesker når aktørene frivillig gjør seg sårbare overfor personer man ikke har kontroll over [21]. Vi har en tendens til å stole på mennesker som gjør en innsats for å etterleve forpliktelser, som forhandler om inngåelsen av forpliktelser og som ikke utnytter oss så snart muligheten byr seg. Tillitsbegrepets multidimensjonale natur kommer også til uttrykk i forhold til Integrerte Operasjoner. Det kan på et overordnet nivå gi mening å skille mellom tillit til teknologi og tillit mellom mennesker. Hvis man reduserer begrepet ytterligere kan man tenke seg en rekke forskjellige former for tillit som er viktige for HMS-nivået i IO (se Tabell 1). 17

Tabell 1. Former for tillit som kan være viktige for HMS-nivået i Integrerte Operasjoner MEG SELV Fagkunnskaper Prestasjoner Rolletilpasning Samarbeidsevner MENNESKER ANDRE TILLIT TIL Fagkunnskaper Prestasjoner Rolletilpasning Samarbeidsevner Økonomistyring Arbeidsfordeling Styrende dokumentasjon Beste praksis Personalpolitikk TEKNOLOGI Fysisk utstyr Transportsystemer Bygninger/installasjoner Tekniske og administrative dataverktøy Kommunikasjonsteknologi Operatørstøttesystemer Automatiske systemer (G2) Det har vist seg at tillit mellom mennesker og teknologi formes og brytes på samme måte som tillit mellom mennesker [18]. Hvis et teknologisk system er uforutsigbart og inkonsistent i sin virkemåte, vil vi slutte å stole på det. Tilliten kan imidlertid gjenoppbygges hvis systemet blir oppleves som pålitelig igjen. Videre er det slik at vi stoler mindre på teknologiske systemer som ikke gir oss tilbakemeldinger om sin virkemåte [20]. Det er også viktig at tillit kalibreres optimalt. For mye tillit til teknologien gjør at mennesker blir uforberedt på å gripe inn dersom det oppstår tekniske feil, mens for lite tillit gjerne fører til ineffektive arbeidsprosesser. 3.6 Metode Resultatene i neste kapittel er basert på en analyse av innspill fra 5 arbeidsmøter om IO og HMS som ble arrangert av OLF våren 2006. På disse møtene deltok representanter fra operatørselskaper, leverandører, myndigheter, arbeidstakere og forskningsinstitusjoner. Når det gjelder innføringen av IO har man lagt til grunn to framtidsscenarier fra OLF-rapporten Integrated Work Processes: Future work processes on the NCS [3]. Spørsmålet som ble stilt gjennom møteserien var: Gitt et framtidsscenario der IO gjennomføres, vil HMS bli bedre eller dårligere? Ved å problematisere sider ved IO som kan være uønsket med tanke på HMS, har man lykkes i å identifisere proaktive tiltak som er nødvendige for å utnytte den potensielle HMS-gevinsten ved IO. I møtene kom det fram 175 ulike HMS potensial-/problemområder, og analysen har bestått i å kategorisere denne informasjonen. Resultatene er en liste med tiltak og (samlet i overordnede tiltaksfaktorer) som er viktige for å få full HMS-effekt av nye arbeidsformer og ny teknologi innen IO. I tillegg diskuteres det i rapporten hvem som bør ta ansvar på de ulike virksomhetsområdene. For en mer detaljert metodeoversikt se vedlegg D. 18

4 Resultater Resultatene fra arbeidsmøteserien inneholder anbefalinger for hvordan implementeringen av Integrerte Operasjoner (IO) kan forbedre HMS på norsk sokkel. HMS-utfordringer assosiert med IO har blitt identifisert og diskutert, og tiltak for å håndtere disse utfordringene har blitt foreslått av møtedeltakerne. Resultatene må sees i lys av temaene for hvert enkelt arbeidsgruppemøte. Valg av temaene har vært avgrenset til relevante fagområder fra MTO-domenet. Hensikten med rapporten er ikke å gi en fullstendig oversikt for alle tiltak som vil være nødvendig for en full utnyttelse av HMS-potensialet i IO, men å presentere sentrale og overordnede HMS-utfordringer og mulige tiltak. Dette vil kunne fungere som et utgangspunkt for videre arbeid. 4.1 Strategier/tiltak for å oppnå ønsket HMS-gevinst ved innføring av IO. En gjennomgang av resultatene viser at det er vanskelig å skille klart mellom fasene G1 og G2 (se vedlegg A for forklaring av Generasjon 1 og Generasjon 2 av IO) når det gjelder virksomhetsområder eller tiltaksfaktorer. Bare i liten grad har man identifisert problemområder uten tilgjengelige mottiltak. Vedlegg C lister de enkelte tiltakene i forhold til korresponderende tiltaksfaktorer og virksomhetsområder slik de kom fram gjennom arbeidsmøtene. En tematisk gjennomgang av disse resultatene blir presentert her. 4.2 Nødvendigheten av tiltak I innledningen av denne rapporten argumenteres det for nødvendigheten av å sette inn tiltak for å ta ut HMS-potensialet ved innføringen av IO. Tiltakene vil både snu mulige negative effekter av IO på HMS og øke de positive effektene. Tidlige tiltak er sannsynligvis viktig i å øke HMS-gevinsten og redusere eventuelle negative HMSeffekter. Et eksempel kan være etablering av landbasert støtte ved å flytte offshore fagpersonell til land (figur 5). Tiltak for å oppnå ønsket gevinst vil i dette tilfelle bestå av (1) tiltak for å realisere potensialet av å flytte operativt fagpersonell til landorganisasjonen, og (2) tiltak for å holde på fabrikkompetansen i landorganisasjonen over tid. Om nye rutiner blir innført uten at noe blir gjort for å opprettholde fagpersonens operative forståelse og kunnskaper om anlegget, da vil HMS-gevinsten av faglig operativt landstøttemiljø påvirkes negativ over tid ettersom avstand til det operative miljøet blir større. Worst case, som ikke er vist i figuren er at en ikke gjennomfører nødvendige tiltak for å realisere potensialet før og under innføring av landbasert støtte. I tilfeller hvor arbeidsprosesser med klare rollebeskrivelser og nødvendig opplæring ikke er utviklet, vil sågar effekten kunne være direkte negativ fra starten av. 19

Figur 5. Linje A viser tenkt potensial for HMS-gevinst ved å styrke operativt fagmiljø på land. Dette krever at nødvendige tiltak blir tatt for å realisere potensialet. Om tiltak for å vedlikeholde fabrikkompetanse (B) ikke blir gjennomført vil denne synke (B') som igjen har konsekvenser i form av redusert HMS-effekt (A'). 4.3 HMS tiltaksfaktor- og virksomhetsområde-taksonomi Materialet fra alle arbeidsmøtene ble gjennomgått, klassifisert og sortert i henhold til beskrevne tiltak og hva tiltakene var rettet mot. Dvs. kategoriseringen vokste fram av innholdet i materialet. Kategoriene var altså ikke forhåndsbestemte utover de temaene som ble presentert innledningsvis på arbeidsmøtene. Kategoriseringen resulterte i 3 tematiske hovedområder som igjen kunne brytes ned i 6 ulike virksomhetsområder. Virksomhetsområdene er forhold i en organisasjon som antas å endre seg ved implementering av IO. Tiltakene kunne klassifiseres i 5 ulike tiltaksfaktorer, som foreslås for å ivareta eller forbedre HMS, gitt de endringene IO medfører. På denne måten vil de fleste innspill sortere under begge dimensjonene. De tre identifiserte tematiske hovedområdene og de seks virksomhetsområdene er: Arbeidsoppgaver og organisasjon o Allokering av arbeidsoppgaver o Roller & ansvar Arbeidsformer og prosesser o Kommunikasjon og samhandling o Samhandlingsteknologi Styring og ledelse o HMS-ledelse o Beslutningstaking 20

De seks tiltaksfaktorene er: Tillit Omstillingsledelse Kunnskaper ferdigheter og kompetanse Arbeidstakermedvirkning Brukerinvolvering HMS- og organisasjonskultur De ulike virksomhetsområder og tiltaksfaktorer er illustrert i Figur 6 nedenfor. Figur 6. Figuren gir et overordnet bilde av resultatene. Hver vertikale boks nederst på figuren beskriver et virksomhetsområde og de horisontale gule boksene viser tiltaksfaktorer som er nødvendige for å oppnå god HMS gitt de endringer IO medfører. 4.3.1 Tiltaksfaktorer De var et jevnt antall tiltak i hver av de 5 tiltaksfaktorene. Nedenfor gis en beskrivelse av de enkelte tiltaksfaktorene relatert til ulike virksomhetsområder. Deretter gis en kort oppsummering for hver enkelt tiltaksfaktor uten at disse knyttes virksomhetsområdene (se tekstboksene). 4.3.1.1 Tillit I forholdet til allokering av arbeidsoppgaver mellom land og hav er tillit et sentralt punkt. Dette hjelder særlig i forhold til kompetanse på land om arbeidsoppgaver offshore og opplevelsen offshoreansatte kan ha av å kontrolleres fra land. Foreslåtte tiltak inkluderer å sørge for fabrikkompetanse på land ved hjelp av sakte jobbrotasjon og opplæringsturer offshore, samt spilleregler for når landorganisasjonen kan gripe inn offshore. Tillit blir trukket fram i forhold til roller og ansvar både i forbindelse med egen kompetanse, forholdet mellom land og hav, og i forhold til kontraktører. Løsningsforslagene omtaler henholdsvis trening i nye arbeidsformer og prosesser for den enkelte, utvikling av fabrikkompetanse i landorganisasjonen ved hjelp av opphold 21

offshore, samt systemer for verifikasjon og sporbarhet for avtaler og beslutninger som lages i sanntid. Problemområdene og tiltak under overskriften samhandlingsteknologi går i hovedsak på tillit. Innføring av ny datateknologi og ekspertsystemer krever tillit til egen kompetanse og til den nye teknologien. Tiltak som nevnes er nye og bedre vedlikeholds- og kvalitetssikringsmetoder og rutiner, samt trening og tilpassing av teknologien for å gjøre den enklest mulig å ta i bruk. Problemstillingen med mindre uformell kommunikasjon og mer eksponert arbeid, vil kunne imøtekommes med bl.a. dedikerte arenaer for uformell kommunikasjon. Under overskriften Tillit har følgende hovedproblemstillinger med korresponderende tiltak vært beskrevet: Tillit mellom land og offshore ulike roller og forståelse: Rotasjon og besøk offshore og på land for heving av kompetanse. Klare avtaler og roller mellom land og hav. Tillit innad i grupper da det stilles større krav til kunnskap og ytelse: Systemer for sporbarhet av beslutninger. Klargjøring av forventninger til roller og ansvar. Tillit til ny teknologi: Bedre datakvalitet gjennom kvalitetssikring. Nye arbeidsprosesser med fokus på kvalitetskontroll og gode vedlikeholdstiltak. Tillit til egen kompetanse og til ny teknologi: Trening i nye arbeidsformer og arbeidsprosesser. Systemene skal være enkle å ta i bruk, samt tilpasset arbeidsoppgavene. 4.3.1.2 Omstillingsledelse Strategisk allokering av oppgaver til de mest omstillingsvillige blir trukket fram som et ledd i å kommunisere visjoner og ideer. Dette bygger på at ikke alle oppgaver vil endres ved innføring av IO, og ved å allokere oppgaver som endres til de personene som er mest omstillingsvillige vil dette bidra til omstillingen. En modernisert forretningsmodell som harmoniserer med arbeidsmåten i Generasjon 2, en tydeliggjøring av nye roller og ansvar, og forventninger om mestring av de nye rollene og kompetansekravene blir trukket fram i forhold til utfordringer innen kommunikasjon av visjoner og ideer. Videre er en rekke konkrete organisatoriske endringsforslag og forslag til arbeidsmåter, samt hvordan man bør bruke ulike kontrakter, retningslinjer og regelverk osv. trukket fram for å sikre at kompetanse brukes mest mulig effektivt. 22

Et hovedtema under Omstillingsledelse har god kommunikasjon og korrekt budskap, men også andre konkrete aksjoner for å sikre endringsprosessen kom fram under møtene. Følgende tiltak ble listet under Omstillingsledelse: Strategisk allokering av oppgaver slik at de mest omstillingsvillige blir mer delaktige i endringer: Utnevne endringsambassadører med tillit blant sine kolleger Legge fram rasjonale for endringen uten at det samtidig virker truende i forhold til jobbsikkerhet. Motivere ved å klargjøre rasjonale for endringen. Belønne evne og vilje til omstilling. Tydeliggjøre nye roller og skape en forventning om at man vil mestre nye kompetansekrav. Gi reel anledning til involvering og rikelig informasjon ved alle endringsprosesser. Det må kommuniseres tydelig at kompetanse på land og kompetanse offshore er like verdifull for organisasjonen selv om den er forskjellig. Andre tiltak inkluderer: Modernisere forretningsmodeller slik at de harmonerer med måten man faktisk arbeider på. Gi insentiver slik at entreprenørene blir delaktige i IO: Arbeidstakermedvirkning som også omfatter leverandørenes arbeidstakere Identifisere relativt enkle og forståelige quick wins med overkommelige milepæler. Styre tempoet på utviklingen, slik at ikke for eksempel utviklingen av teknologien styrer organisasjonsutviklingen og endringen. 4.3.1.3 Kunnskap. ferdigheter og kompetanse I forhold til beslutningstaking og roller og ansvar påpekes det at det er liten kompetanse innen risiko og usikkerhetshåndtering i forhold til komplekse problemer, og at kursing og trening vil være nødvendige tiltak. Et spørsmål som har blitt reist er hva slags implikasjoner målsetninger for beslutningstaking i G1 og G2 kan ha for HMS. Forslag til tiltak innebærer å bruke treningssentre i forhold til HMS-tema da dette kan være nøkkelen til å kvalifisere personell til å fungere i en IO-setting. Sakte jobbrotasjon er også et virkemiddel for å imøtekomme behovet for personell med offshore-erfaring. Videre har deltakerne trukket fram tydelig informasjon om hva som forventes og hvilke støtteapparater som er tilgjengelig for den enkelte, som en løsning i på eventuell manglende personlig mestring i heterogene team. 23