l RAMMESAK 2016 Kommuneplanens handlingsdel 2016 2019 Budsjett 2016
INNHOLD INNLEDNING... 3 BEFOLKNINGSUTVIKLING... 5 ØKONOMISKE RAMMEBETINGELSER 2016... 7 KJENNETEGN VED DAGENS TJENESTEPRODUKSJON... 8 PROFIL OG PRIORITERINGER...14 VEDLEGG...24 2
INNLEDNING Hva er Rammesaken? Rammesaken er en forventningsavklaring mellom administrasjon og kommunestyre i forkant av administrasjonens arbeid med utforming av forslag til kommuneplanens handlingsdel 2016-2019; Budsjett 2016. Rammesaksdokumentet inneholder oppdaterte opplysninger om tjenester og økonomi, med utgangspunkt i sist vedtatte budsjett og tertialrapportering, ajourført med nyere statlige forutsetninger fra kommuneproposisjonen for 2015. Rammesaken har til hensikt å legge til rette for en bærekraftig og langsiktig økonomiforvaltning. Saken innebærer grovt sett at kommunen setter seg mål på et begrenset gjeldsnivå på lån, investeringsnivået, rammer for selskaps- og eiendomsforvaltning og mål for netto driftsresultat og lignende. Hensikten er å på sikt kunne skape rom for større egenkapitalfinanisering av investeringer og forutsigbare rammer for tjenesteproduksjonen. Saken berører forventet nivå på pensjonskostnader og inntekter. For Svelvik er det naturlig at saken også beskriver føringer/forventninger fra Fylkesmannen vedr. ROBEK, likviditetsforhold samt nedbetalingsplan vedr. akkumulert driftsunderskudd. Fylkesmannens forventningsbrev ligger vedlagt saken. Rådmannen vil i denne saken søke å avklare kommunestyrets prinsipielle syn på større struktur- og omstillingsprosjekt, som for eksempel forholdet til eiendomsskatt, formålsbygg, kommunereform og effektiviseringsstrategier, slik at budsjettarbeidet for 2016 får så forutsigbare rammer som mulig. Kommuneplanens samfunnsdel og økt gjennomføringskraft Rammesaken viderefører arbeidet med å sette gjennomføringskraft bak de mål og strategier som er satt i Kommuneplanens samfunnsdel 2012-2024 og saken skal gi grunnlag for videre tjenesteproduksjon og samfunnsutvikling. Kommuneplanens handlingsdel skal være et instrument for kommunen til å foreta prioriteringer av virkemidler og ressurser til ulike formål. Kommuneplanens handlingsdel skal prioritere Svelvik kommunes innsats for planperioden 2016 2019, der budsjett og økonomiplan skal ta utgangspunkt i dagens økonomiske situasjon og gi realistiske anslag på fremtidige inntekter og utgifter. Kommunestyret gis i saken mulighet til å signalisere hvilke prioriteringer de vil rådmannen skal forholde seg til i utarbeidelsen av budsjettet og i oppfølgingen av mål og strategier satt i kommuneplanens samfunnsdel. Som et verktøy for den politiske debatten legges rapporten, Kommunebarometeret 2015 ved saken. Selve budsjettforslaget; kommuneplanens handlingsdel 2016 2019, legges frem i begynnelsen av november. 3
Rådmannen fremmer forslag om å beholde vedtatte ambisjoner og mål for samfunnsutviklingen slik dette er nedfelt i kommuneplanens samfunnsdel, med de prioritering som framkommer i saken. Se kap. Profil og prioriteringer. Økonomiske rammebetingelser Kommuneproposisjonen ble lagt frem 12. mai. I Kommuneproposisjonen presenterte regjeringen sin politikk overfor kommunene og det økonomiske opplegget for kommunesektoren det kommende året. Rådmannen vil med dette be kommunestyret om å sette ambisjoner for den økonomiske politikken som skal legges til grunn for arbeidet med kommuneplanens handlingsdel for 2016-2019, inkludert budsjett for 2016, jf. forslag til vedtak i saken. Beslutningsgrunnlag og videre arbeid Befolkningsutvikling og sosioøkonomiske utviklingstrekk er viktige premisser for utformingen av fremtidens politikk og behandles i et eget kapittel. Rammesaken inneholder også beskrivelse av større prosesser som skal bidra til et best mulig beslutningsgrunnlag for budsjettvedtaket til den endelige behandlingen av saken i kommunestyret. Dette gjelder bl.a. arbeid med internkontroll, brukerdialog, effektiviseringsstrategier, kompetanseutvikling, videreutvikling av eierskapspolitikken m.v. Basert på erfaringene fra tidligere budsjettarbeid har kommunestyret vedtatt et eget opplegg vedr. hvordan selve budsjettprosessen kan gjennomføres for å styrke politisk og administrativt samarbeid i saken. Dette følger som vedlegg. 14.08.15 Gro Herheim Rådmann Svelvik kommune 4
BEFOLKNINGSUTVIKLING Befolkningsutvikling og prognose 7600 7400 7200 7000 7011 7239 7453 6800 6600 6465 6466 6463 6459 6466 6494 6581 6570 6580 6601 6665 6724 6400 6284 6200 6000 5800 5600 2000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2015P 2016 2020 2024 2028 Svelvik kommune har over mange år hatt en svak befolkningsutvikling, men hadde fra 2014 til 2015 en vekst på 21 personer eller 0,32 %. Søylene som fremvist i diagrammet fra 2016 og frem til 2028 er basert på det såkalte nasjonale middelalternativet for perioden 2014-2040, men allerede i 2015 kan det sees at faktisk befolkningsvekst (2015) ligger under den antatte befolkningsveksten (2015P). 1200 Befolkningsutvikling 0-15 år 1000 800 894 959 914 929 890 872 849 849 810 798 802 813 802 777 751 772 600 400 518 436 432 414 406 404 399 392 395 385 371 371 370 407 437 444 200 0 2000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2015P 2016 2020 2024 2028 0-5 år 6-15 år 5
Aldersgruppen 0-15 år har hatt den klart svakeste utviklingen i de siste 10 til 15 årene. Nedgangen er alvorlig i økonomisk sammenheng fordi disse gruppene veier tungt i inntektssystemet og fordi stadig fallende inntekter fører til at kommunen står i et stadig behov for å redusere kostnader. Prognosene basert på middelalternativet viser en svak vekst i aldersgruppen 0-5 år, men en ytterligere nedgang i aldersgruppen 6-15 år. Med et allerede opparbeidet etterslep i forhold til prognosen er det å vente at denne utviklingen vil bli svakere enn det prognosen viser. Til tross for den sterke nedgangen i antall barn og unge har Svelvik kommune fortsatt en relativt ung befolkning sett i landssammenheng. 1200 Befolkningutvikling 67 år+ 1000 956 1034 1029 800 600 400 200 817 827 832 775 702 670 622 508 517 527 527 542 566 290 236 206 234 247 234 243 226 236 231 231 229 236 247 372 521 0 2000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2015P 2016 2020 2024 2028 80 år+ 67-79 år Befolkningsgruppen 67-79 år har vokst kraftig fra 2006 og frem til 2015 og det er i årene fremover forventet en forsterket vekst. Utviklingen i aldersgruppen har allerede begynt og merkes i de hjemmebaserte tjenestene og det må i årene fremover påregnes at denne tjenesten må styrkes ytterligere. Aldersgruppen over 80 år har i mange år vært relativt stabil, men fra 2020 og fremover er det forventet at denne gruppen vil øke raskt. 6
ØKONOMISKE RAMMEBETINGELSER 2016 1000 kr 2015 2016 2017 2018 2019 Innbyggertilskudd (likt beløp pr innb) 147 465 153 228 153 159 153 093 153 027 Utgiftsutjevning -6 496-6 805-6 803-6 802-6 800 Overgangsordninger (INGAR fra 2009) 2 227 2 000 2 000 2 000 2 000 Saker særskilt ford (inkl. helsestajon skolehelse og arbavg) 465 807 807 807 807 Ordinært skjønn inkl bortfall av dif.arb.avg. 633 1 100 1 100 1 100 1 100 Endringer saldert budsjett 2015 (trekk per innbygger) -796 Endringer saldert budsjett 2015 barnehage og rus 355 617 617 617 617 Endringer saldert budsjett 2015 - tabell C - skoleh.tjeneste/helsestasjon 84 RNB 2015 - generell økning ramme 1 156 RNB 2015 - økninger barnehage 96 130 130 130 130 RNB2012-2014 Sum rammetilsk uten inntektsutj 145 190 151 077 151 010 150 946 150 881 "Bykletrekket" (anslag etter 2010) Netto inntektsutjevning 18 294 19 208 19 208 19 208 19 208 Sum rammetilskudd 163 484 170 284 170 218 170 153 170 089 Rammetilskudd - endring i % -1 4-0 -0-0 Skatt på formue og inntekt 144 287 151 494 151 494 151 494 151 494 Skatteinntekter - endring i % 4 5 - - - Andre skatteinntekter (eiendomsskatt) 8 100 8 100 8 100 8 100 8 100 Sum skatt og rammetilskudd (avrundet) 315 900 329 900 329 800 329 700 329 700 Kommuneproposisjonen som regjeringen la frem i mai legger premissene for de økonomiske rammene for kommunesektoren i 2015. Tabellen over viser: Forventet pris- og lønnsvekst fra 2015 til 2016 på 2,8%. prognosen for skatt og rammetilskudd for Svelvik kommune i 2015 basert på revidert nasjonalbudsjett skatt og rammetilskudd for 2016 basert på kommuneproposisjonen Det er lagt opp til en liten vekst i de frie inntektene fra 2015 til 2016, men det avgjørende for kommunesektoren er hvilken utvikling som viser seg i forhold til skatteinngangen. Skatteinngangen i 2015 ligger under forutsetningene i kommuneproposisjonen og med et svekket arbeidsmarked er det stor sannsynlighet for at skatteinntektene vil svekkes ytterligere. For kommunesektoren vil det derfor være avgjørende at skattesvikten kompenseres gjennom rammetilskuddet for at reduksjon av kvalitet og omfang på kommunale tjenester skal opprettholdes. Alternativet er at andre inntektskilder, for eksempel eiendomsskatt, utnyttes i større grad. Selv om det er lagt opp til en liten vekst i de frie inntektene fra 2015 til 2016 er utgangspunktet for kommunesektoren at dette i stor grad spises opp av økte pensjonskostnader og økt tjenestebehov som følge av demografiske endringer. Rådmannen legger i budsjett 2016 opp til et netto driftsresultat på 3 %, noe som innebærer et driftsresultat på 1,0 millioner kroner utover det som er avtalt til nedbetaling av tidligere års akkumulerte underskudd. Det vurderes at det i en situasjon med fallende skatteinntekter, økende arbeidsledighet og økte finans- og pensjonsinntekter er særlig viktig å skaffe et handlingsrom slik at risikoen for store endringer i rammene til tjenestene gjennom budsjettåret minimeres. 7
KJENNETEGN VED DAGENS TJENESTEPRODUKSJON KOSTRA er en forkortelse for KommuneStatRapportering og er basert på avlagt regnskap for angjeldende regnskapsår og tjenestedata som rapporteres årlig. Sammenligning med andre kommuner kan være en pekepinn på om man bruker ressursene effektivt, men det er en betydelig feilkilde knyttet til ulik tolkning av hvordan ulike utgifter skal regnskapsføres. Det kan derfor være minst like hensiktsmessig å sammenligne sin egen utvikling over tid innenfor samme fagområde. KOSTRA kan aldri være eneste rettesnor for egen prioritering, men kan sammen med egen kunnskap om tjenestene være et verktøy for å analysere alternative strategier for videre utvikling. KOSTRA utviklingen av nøkkeltallene viser en sterk bedring Svelvik kommune har forbedret sin rangering siste to år fra plass 406 i 2013 til 266 i 2015. Svelvik kommune drives meget kostnadseffektivt Kommunebarometeret rangerer Svelvik kommune som den mest kostnadseffektive av de kommunene vi ligner mest på: 8
I oversikte på forrige side beregnes rangeringen ut fra netto utgifter innen hver tjeneste/sektor, det korrigerer for utgiftsbehovet og får dermed i prinsippet sammenliknbare kostnader per innbygger. De ulike nøkkeltallene er vektet om lag på nivå med de ulike tjenestenes økonomiske størrelse. Kodene i kolonnene over betyr: Kode ENH1 ENH2 ENH3 ENH4 ENH5 ENH6 ENH7 SEKTOR - TJENESTEOMRÅDE GRUNNSKOLE: Korrigerte netto utgifter til grunnskolesektoren (inkl. SFO), per innbygger (30 %). Korrigert for elever i private/statlige skoler. Korreksjonen gjøres ved å legge trekket i statsbudsjettet oppå netto driftsutgifter (ettersom trekket tilsvarer hva kommunen i teorien skulle hatt av utgifter til disse elevene). Dernest korrigert for kostnadsnøkkelen for grunnskole. PLEIE OG OMSORG: Korrigerte netto utgifter til pleie og omsorg, per innbygger (35 %). Korrigert for kostnadsnøkkelen for pleie og omsorg. BARNEHAGE: Korrigerte netto utgifter per barn i barnehage, per innbygger (15 %). Korrigert for kostnadsnøkkelen for barnehage. BARNEVERN: Korrigerte netto utgifter per barn med tiltak i barnevernet, per innbygger (5 %). Korrigert for kostnadsnøkkelen for barnevern. SOSIALTJENESTE: Korrigerte netto utgifter per innbygger, per innbygger (5 %). Korrigert for kostnadsnøkkelen for sosialtjenesten. KOMMUNEHELSE: Korrigerte netto utgifter per innbygger, per innbygger (5 %). Korrigert for kostnadsnøkkelen for kommunehelse. ADMINISTRASJON: Korrigerte netto utgifter per innbygger, per innbygger (5 %). Korrigert for kostnadsnøkkelen for administrasjon. (Svelvik kommune har pr. 2014 ikke hatt kapasitet til å fordele utgiftene til administrasjon på den enkelte tjeneste. Dette vil gjøres fra 2015 slik at rangeringen fra 2016 blir sammenlignbar med andre kommuner.) I Budsjettseminar 3 den 28.09.15 er hovedtema konkretisering av vedtatt profil og prioriteringer i rammesaken jf. vedtatt retningslinje for behandling. Seminaret vil ta utgangspunkt i Kommunebarometeret for 2015 som grunnlag for videre analyser og debatt. Arbeidskapital og netto driftsresultat 4 2 0,6 1,6 0-2 -4-6 -4-3,6-1,6-4,2-8 -10-12 -11,2 2011 2012 2013 2014-7,2 Netto driftsresultat i prosent av brutto driftsinntekter Arbeidskapital ex. premieavvik i prosent av brutto driftsinntekter Svelvik kommune hadde i 2014 et netto driftsresultat på 1,6 % og dette var en kraftig forbedring i forhold til 2012 og 2013. Anbefalt resultatgrad er 2-2,5 % for og kunne avsette midler til investeringer og ha en robust økonomi. For Svelvik kommune betyr dette at netto driftsresultat bør økes med 3-4 millioner kroner i forhold til 2014. 9
Arbeidskapitalen er et uttrykk for kommunens evne til å håndtere de løpende forpliktelsene (tilgjengelige likvide midler i forhold til kortsiktig gjeld/forpliktelser). Likviditetssituasjonen i Svelvik kommune var i 2012 og 2013 svært utfordrende, men bedret seg noe i 2014. Til tross for bedringen i 2014 vil Svelvik kommune måtte drive med betydelige positive driftsresultater i mange år fremover for at den likviditetsmessige situasjonen skal være god og det skal unngås å benytte kassekreditt i enkelte perioder gjennom året. 43 000 42 500 42 000 42 220 Netto lånegjeld pr. innbygger 42 647 41 809 41 500 41 192 41 000 40 500 40 000 2011 2012 2013 2014 Svelvik kommune har en relativt sett lav netto lånegjeld pr. innbygger og har de senere årene hatt et lavt investeringsvolum. Dette har ført til at netto lånegjeld pr. innbygger er redusert fra 2012 til 2014. Samtidig er det slik at investeringene som ble foretatt i perioden 2008-2010 i stor grad ble gjennomført på skole og barnehage, mens det i årene fremover vil være behov for relativt store investeringer i pleie- og omsorgssektoren. Netto lånegjeld pr. innbygger vil derfor øke i og belastningen i form av renter og avdrag i driftsbudsjettet må påregnes å øke fra dagens nivå. 10
Barnehage 135 000 131 722 130 000 127 050 125 000 120 000 120 235 115 000 114 537 110 000 105 000 2011 2012 2013 2014 Netto driftsutgifter per innbygger 1-5 år i kroner, barnehager Barnehagetjenesten har gjennom de siste årene foretatt en betydelig effektivisering av sin drift, men stadig fallende barnetall og en økning i ressurser til spesialpedagogiske tiltak gjorde at enhetsprisen gjorde et hopp fra 2013 til 2014. Barnehagene må i årene fremover tilpasse driftssituasjonen til fallende etterspørsel etter barnehageplasser og har en utfordring knyttet til å redusere andelen av budsjettet som benyttes til spesialpedagogiske tiltak. Skole 102 000 100 000 98 000 96 000 94 000 92 000 90 000 88 000 86 000 98 877 99 714 97 118 91 297 2011 2012 2013 2014 Korrigerte brutto driftsutgifter til grunnskole, skolelokaler og skoleskyss 11
Ny skolestruktur ble implementert høsten 2014 og de korrigerte brutto driftsutgiftene pr. elev ble redusert med 2,6 % fra 2013 til 2014. Når det tas hensyn til lønns- og prisvekst fra 2013 til 2014 innebærer dette en faktisk reduksjon med ca. 5,5 %. Full effekt av omleggingen av skolestrukturen vil vise seg i tallene for 2015. Skolesektoren har i likhet med barnehagene en utfordring knyttet til det at ca. 20 % av tilgjengelige lærertimer benyttes til spesialpedagogiske tiltak. 16 000 Barnevern, sosialtjenesten og pleie- og omsorg 14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 2 416 11 420 10 791 13 562 13 436 13 360 10 626 8 611 7 927 3 368 3 549 3 436-2011 2012 2013 2014 Netto driftsutgifter til sosialtjenesten pr. innbygger 20-66 år Netto driftsutgifter per innbygger 0-17 år, barnevernstjenesten Netto driftsutgifter pr. innbygger i kroner, pleie- og omsorgtjenesten Til tross for en kraftig økning i aldersgruppen 67 år og eldre har netto driftsutgifter pr. innbygger til pleie- og omsorgstjenesten ikke økt i årene 2012 til 2014. Dette indikerer at det er gjort grep som har effektivisert tjenesteproduksjonen betydelig, samtidig som det er gjort betydelige endringer i sammensetningen av tilbudet (flere brukere hjemmetjenesten/færre sykehjemsplasser). Befolkningsutviklingen med en stadig større andel eldre vil medføre behov for økte ressurser, omstilling og øket bruk av velferdsteknologi. Barnevernstjenesten har i årene 2011-2014 hatt en positiv utvikling ved at ressursbruken har gått kraftig ned, men fortsatt ligger Svelvik kommune høyt i forhold til sammenlignbare kommuner. I årene fremover vil det derfor være nødvendig at tjenesten klarer å redusere ressursbruken mer enn det den demografiske utviklingen skulle tilsi. 12
Sosialtjenesten hadde en sterk utgiftsvekst fra 2011 til 2012 og i påfølgende år har dette nivået blitt sementert. Ressursbruken i sosialtjenesten ligger høyt i forhold til andre sammenlignbare kommuner og det vil være nødvendig å holde utgiftene nede på samme nominelle kronenivå i 3-4 år fremover. 13
Rådmannen foreslår følgende prioriteringer i planperioden 2016 2019: PROFIL OG PRIORITERINGER Mål og strategier vedtatt i Kommuneplanens samfunnsdel og strategiene vedtatt i Kommuneplanens handlingsdel 2014 2017 og 2015 2018 er utgangspunktet og førende for arbeidet med Kommuneplanens handlingsdel 2016 2019. Strategier og prioriteringer av innsats i planperioden er foreslått på bakgrunn av en analyse og evaluering av den samlede innsatsen, resultatene og læringen fra 2013 og 2014, og disse videreføres: Bærekraftig økonomisk utvikling Svelvik kommune har hatt svake økonomiske resultater de siste 10 årene. Brutto utgifter har vært høyere enn inntektene. Gjennomsnitt for landet i denne perioden er at kommunene har hatt et korrigert driftsresultat på 1% mens Svelvik har hatt underskudd på 5-6 % av inntektene. Den økonomiske situasjonen i Svelvik kommune er fremdeles svært anstrengt. Men, effekt av gjennomførte effektiviserings- og omstillingstiltak i 2013 har medført at tjenesteproduksjonen pr. 1. Tertial 2015 drives i balanse i tråd med vedtatt budsjett. Dette til tross for at en stor del av våre inntekter nå benyttes til å betale ned akkumulert driftsunderskudd, opparbeidet tidligere år. Tabellen under viser regnskapsmessig mer- og midreforbruk siste7 år. Resultatene ble midlertidig forbedret i 2010 og 2011 ved innføring av eiendomsskatt. 14
Svelvik kommune har en meget effektiv tjenesteproduksjon, senest dokumentert i Kommunebarometeret 2015, men den økonomiske utviklingen i kommunesektoren og nødvendig nedbetaling av tidligere års akkumulerte underskudd gjør at det i årene 2016-2019 vil være behov for fortsatt effektivisering og omdisponering av budsjettmidlene. Utviklingen med en stadig aldrende befolkning fortsetter og det vil i budsjett for 2016 og påfølgende år være nødvendig med følgende reallokeringer: Gradvis styrking av ressursene til pleie- og omsorgssektoren Tilpasning av budsjettrammene til skole- og barnehager i tråd med den demografiske utviklingen Reell reduksjon av budsjettrammene til barneverns- og sosialtjenesten Større andel av ressursene til dekning av finans- og pensjonsutgifter Den vedtatte planen for omstilling og effektivisering (Kommuneplanens handlingsdel 2015 2018) vurderes som god, men er et høyrisikoprosjekt mht til forventet resultat, bl.a. begrunnet i teksten over. Rådmannen vurderer på bakgrunn av oppnådde resultat at det ikke er nødvendig å øke eiendomsskatten dersom dagens tjenesteprofil opprettholdes. Svelvik kommune må fortsette arbeidet med å tilpasse sin tjenesteproduksjon til et nivå som er omtrent likt det den beste kommunen i kommunegruppa leverer, for å få en sunn og bærekraftig økonomi. Effektivisering Svelvik kommune må fordele rammene mellom tjenesteområdene i henhold til det behov innbyggerne har for tjenester, for å få et realistisk budsjett. Dette arbeidet er nær fullført, bekreftet i uttalelsene til Årsregnskapet fra revisjonen og Fylkesmannen. Gjennom kommunestyrets vedtak i 1. Tertial/Kuttkatalogen 2013 og i Kommuneplanens handlingsdel 2014 2017 og 2015 2018 har kommunestyret startet en omfattende omstillingsprosess, der ressursene gradvis dreies i tråd med de faktiske behov befolkningen har. I 2014 og 2015 var det i stort en dreining fra utdanningssektoren til helse- og omsorgssektoren. Evaluering av resultatene så langt tilsier at en på bakgrunn av regnskap 2015 har et bedre fundament for realistisk budsjettering, og dermed sunn kommuneøkonomi og kvalitet i tjenesteproduksjonen til glede for både brukere og medarbeidere. Det vurderes at Svelvik kommune fremdeles har et potensial for effektivisering og bedret driftsresultat. Ser en nærmere på tallene så er det tydelig at en slik effektivisering og omstilling er avhengig av en relativt presis tilnærming, for å sikre gevinst av arbeidet. Effektiviseringen kan ikke vedtas, men kun sikres gjennom fortsatt hardt og systematisk arbeid i alle tjenester. 15
Framtidens omsorgstjenester Arbeidet med å bygge framtidens omsorgstjenester omfatter alt fra kartlegging av omsorgsog kompetansebehov, til å ha fokus på å gi riktig tjeneste på riktig omsorgsnivå og til riktig tid (omsorgstrappa), og gjennomføring av samhandlingsreformen i kommunen. Et prioritert innsatsområde er å styrke kapasiteten på våre hjemmebaserte tjenester Lengst mulig i eget hjem. Et annet viktig område er kompetanseutvikling for å kunne ivareta stadig mer komplekse og sammensatte behov hos våre brukere. Helsefremmende og forebyggende arbeid Svelvik kommune skårer dårlig på en rekke levekårsindikatorer som f.eks: forekomst av diabetes, kreft og kols, bruk av legemidler mot psykiske lidelser, sykefravær, sosialhjelpsmottagere, arbeidsledighet, barnevernstiltak og utdanningsnivå. Det er derfor et prioritert mål å redusere levekårsutfordringene knyttet til barn og unge, for å bryte denne utviklingen. Dette vil både ha betydning for den enkelte, være god samfunnsøkonomi og redusere kommunens utgifter knyttet til helse- og sosial sektoren. Hovedgrepet vil handle om å flytte fokus fra reparasjon til forebygging og tidlig innsats, med prioritering av styrka sosiale nettverk, arbeid og inkludering. 16
For å lykkes i dette arbeidet er tverrfaglig samarbeid og samhandlende ledelse tjenester og institusjoner imellom et kriterium. Våre skoler og barnehager må lykkes i å prioritere ressurser slik at det blir iverksatt tiltak tidligere i et lærings- og utviklingsløp, og at ressursene i større grad nyttes til tilpasset opplæring fra spesialpedagogiske tiltak. Boligutvikling som vekststrategi Arbeidet med kommuneplanens arealdel bygger på kommuneplanens samfunnsdel og forventes vedtatt i løpet av høsten 2015. I planen er det ambisjoner om å sikre en boligreserve på over 2000 boenheter for å bidra til ønsket vekst og utvikling, og spesielt legge til rette for å få flere unge og barnefamilier til kommunen. Sentrum skal styrkes som levende møteplass og som tyngdepunkt for handel og tjenester. I tillegg skal sentrums særegenheter synliggjøres, bevares og videreutvikles og kontakten til sjøen skal forbedres. Disse strategiene vil være retningsgivende i arbeidet for å skape et levende sentrum. Fossekleiva og kulturmiljøet Berger utgjør sammen en unik industrihistorie som er blant landets best bevarte. Denne kulturarven, med de verdiskapingsmulighetene den har, tas vare på og videreutvikles. Kommunen har siden 2009 hatt en boligsosial handlingsplan, men av ulike grunner har målene i denne i liten grad blitt realisert. Det er nå satt spesiell fokus på dette, med mål om å realisere behovene. Strategi for mottak av flyktninger vil inngå i arbeidet. 17
En robust kommuneorganisasjon Det ligger mye endringskraft i en situasjon der organisasjonen presses til å vurdere andre alternative arbeids- og driftsformer. Selv om omstilling er krevende gir det motivasjon å prioritere arbeid med god fag-, tjenesteog kompetanseutvikling, samt utarbeidelse av gode og effektive prosesser. All forskning og erfaring viser at dette gir økt medarbeidertilfredshet, gode tjenester, tilfredse brukere og effektiv ressursbruk. Så langt har det siste året vist at dette også har vært tilfelle i Svelvik. Sykefraværet er på vei ned, vi evner å utvikle nye tjenester i tråd med befolkningens behov, det er få klager fra våre brukere og ressursbruken er effektivisert med ca 10% jf. 2013. Hovedstrategiene tilknyttet organisasjonsutviklingen, omstillings- og endringsarbeidet innebefatter bl.a. systematisk arbeid med medarbeiderskap, kontinuerlige organisasjonsjusteringer og kompetanseutvikling. Det arbeides etter følgende langsiktig strategi: 2013: Fra Krise til kontroll: Felles forståelse og prioritering av innsats 2014: Strukturelle grep: Store omlegginger innen skole, barnehage og omsorgstjenestene 2015: Internkontroll: Implementering av systematikk og nye metoder for evaluering 2016: Kommunestruktur: Kompetanseutvikling og profilering av tjenestene 2017: Kvalitetsutvikling: Implementering av metoder for kontinuerlig forbedring 2018: Omdømme: Synliggjøre det politiske handlingsrommet Følgende prioriteres i perioden: innarbeide et helhetlig mål, styrings- og rapporteringssystem kontinuerlig arbeid med organisasjonsjusteringer og rolleavklaringer gjennomgå alle kommunale bygg og eiendommer mht tjeneste- og arealeffektivisering utarbeide tjenestebeskrivelser for hele kommuneorganisasjonen legge tilrette for dialog med brukere og innbyggere arbeidsgiverrollen; medarbeider- og lederskap nærværsarbeid og kompetanseutvikling nye arbeidsformer, arbeidstidsordninger og metodikk. I arbeidet med å bygge opp internkontrollsystematikken og et helhetlig styringssystem for Svelvik kommune arbeides det etter følgende modell: 18
Kommunens kapasitet og kompetanse innen stab- og støttefunksjoner for våre tjenester er svekket som resultat av de gjennomførte omstillingsprosessene. Dette har ført til manglende mulighet til å implementere nødvendig utviklingsarbeid innen kvalitet- og internkontrollfeltet. Vurderingene støttes av tilsynsorgan som Buskerud Kommunerevisjon og Fylkesmannen i Vestfold. Gjennom sine tilsyn bekrefter de omfattende behov for tiltak. Av hensyn til rettssikkerheten for våre brukere og arbeidsmiljøet for våre ansatte må ressurser til dette prioriteres i 2016. Partnerskap, brukermedvirkning og innbyggerdialog Det arbeides systematisk med å bygge kunnskap omkring hvilke verktøy og virkemidler som ligger tilgjengelig i den kommunale verktøykassa, slik at alle verktøy tas i bruk for å oppnå de aller beste resultater. Neste side: CAF/EFQM-modell for virksomhetsanalyse. 19
Frivillighet har vært og er en viktig bærebjelke i Svelviksamfunnet. Derfor vil det legges vekt på å bevare og styrke det rike kulturlivet, fellesskapet, god omdømmebygging og vi-følelsen i Svelvik. Det vurderes at det ligger mye ressurser mht både bedret effektivitet og kvalitet i vår tjenesteproduksjon ved å i større grad ta i bruk ressurser utenfor organisasjonen. Dette gjelder både innbyggere, brukere, nærings- og samfunnsliv. Også innen kommunens formelle eierskap og partnerskap er potensialet for gevinstrealisering betraktelig større enn det som tas ut i dag. En mer ambisiøs eierskapsoppfølging bør prioriteres. Et eksempel her er D-ikt. Gjennom samarbeidet i D-ikt har Svelvik kommune tilgang på systemer og ekspertise som langt overgår hva kommunen ville kunne ha anskaffet alene. Det er opp til Svelvik kommune å ta ut den effektiviseringsgevinsten som ligger i samarbeidet. Effektiviseringsgevinsten skal bl.a. kunne dokumenteres i form av bedre tjenesteproduksjon og informasjon, utvikling av flere kommunikasjonsverktøy, effektiv saksbehandling, bedre innsyn, flere selvbetjeningsløsninger, økt rettssikkerhet, bedre service og gode verktøy for både administrativ og politisk styring. Høye ambisjoner for arbeidet med kommunereformen Uavhengig av hvilken framtidig kommunestruktur Svelvik kommune måtte bli en del av, vil det arbeides målretta for å bygge sterke institusjoner og tjenester for Svelvik-samfunnet. I 2016 må kommuneorganisasjonen i tillegg prioritere utredningskapasitet og prosess-støtte for politisk ledelse mht utarbeidelse av felles politisk plattform og søknadsprosessen for ny kommune. Kommunereformutvalget i Svelvik har også vært tydelig på viktigheten av å arbeide hardt fram mot 2020 med 4 innsatsområder for å styrke Svelvik kommunes posisjon i reformarbeidet: 20
STERKT LOKALDEMOKRATI MÅL: Demokratisk og effektiv styring, planlegging og forvaltning i ny kommune STERK REGION MÅL: Inkluderende prosess med flest mulig kommuner i Drammens-regionen for å avklare retningsvalg STERK LOKAL KULTUR OG IDENTITET MÅL: Bygge sterke lokale møteplasser, idretts- og kulturinstitusjoner, fremme lokal identitet og kultur BÆREKRAFTIG UTVIKLING MÅL: Kommune skal ha en sunn drifts- og investeringsøkonomi og balanse i tjenesteproduksjon Innsatsen på disse områdene må intensiveres og prioriteres i 2016. Samarbeid med tilsynsmyndighetene Med bakgrunn i erfaringene fra den store omstillingsprosessen i 2013 og 2014 må det fortsatt arbeides med å lage bedre beslutnings- og analysegrunnlag for politiske og faglige prioriteringer. Økt kunnskap skal bidra til: Effektivisering og bedre resultater Strategiske medarbeidere Innføring i kvalitetsledelsesmetodikk Kulturendringer og løpende forbedringer Styrket gjennomføringsevne Styrket brukerrettingen Bedre samhandling 21
Samskaping og videre arbeid Kommunestyret har vedtatt egne retningslinjer for den politiske beslutningsprosessen mht budsjettet. I arbeidet med Kommuneplanens handlingsdel 2016 2019, Budsjett 2016 skal følgende legges til grunn: Kommuneproposisjon og Statsbudsjettet 2016 Kommuneplanens samfunnsdel Rammesak 2016 Fylkesmannens forventningsbrev 2015 Tertial-rapporter 2015 KOMMUNEPLANENS HANDLINGSDEL 2016-2019 BUDSJETT 2016 Årsevaluering 2014 Årsregnskap 2014 Kommunebarometeret 2015 Måneds-rapporter 2015 Risiko- og sårbarhetsanalyse (ferdigstilles høsten 2015) Tjenestenes gjennomgang 2015 Arbeidet skal bygge på vedtatte mål i Kommuneplanens samfunnsdel og prioritere innsats innen alle virkemiddelstrategier, inkludert: Ledelse (hvor godt leder vi) Ansatte (hvor godt utvikler vi våre ansatte) Partnerskap (har vi forpliktende samhandling med våre viktigste partnere) Økonomi (hvor godt utnytter vi våre økonomiske ressurser) Bygg og anlegg (hvor effektiv og hensiktsmessig er vår struktur) Teknologi (hvor godt utnytter vi tilgjengelig teknologi) 22
Arbeidsform (hvordan utfører vi oppgavene og sikrer fokus på innbyggere og brukere) Planstrategi (hvilke planer og utredninger prioriteres utarbeidet for å styrke beslutningsgrunnlag for ny politikk og administrativ gjennomføringskraft) Forenkling og samhandling Kommuneplanens handlingsdel skal videreutvikles slik at den får en oppbygging og struktur som forenkler rapporteringsprosessene for administrasjonen og gir bedre innsyn i hvilke mål og resultat som leveres for kommunens innbyggere og bedre styringskraft for politisk ledelse. Planstrategien rulleres årlig i henhold til vedtatt planmodell for Svelvik kommune. Det skal gjennomføres en større revisjon første året etter valg av nytt kommunestyre; mao i 2016. Da skal vi gjøre et dypdykk for å vurdere de mest sentrale og grunnleggende planforutsetningene. På den bakgrunnen fskal det vurderes om vi trenger å rullere Kommuneplanens samfunnsdel. På bakgrunn av samarbeidet med Helsedirektoratet og Vestfold fylkeskommune; Folkehelseoversikt - vurderes det at folkehelse og helsefremmende arbeid blir prioritert som beslutningsgrunnlag for arbeidet med planstrategien. I Årsevaluering 2014 er det godt dokumenter at vedtatt mål og strategier i Kommuneplanens samfunnsdel er gode og at det er viktig å holde ambisjonene videre for å sikre resultater. På denne bakgrunn vurderes det at det kanskje ikke vil være nødvendig at Kommuneplanens samfunnsdel rulleres. I stedet vil områdene folkehelse, eierskap, partnerskap, frivillighet, brukermedvirkning og innbyggerdialog være prioriterte tema for strategiarbeidet som grunnlag for framtidige prioriteringer i Kommuneplanens handlingsdel. Iom at Svelvik kommune har årlige rulleringer av planstrategien i handlingsdelen vil kommunestyret kontinuerlig kunne følge utviklingen og justere virkemiddelbruken i tråd med dette. Kommunestyret har vedtatt retningslinjer for gjennomføring av arbeidet fram mot behandling av kommuneplanens handlingsdel 2016 2019. I 2014 og 2015 ble det gjennomført et utviklingsprosjekt der både politisk og administrativ ledelse deltok, sammen med tillitsvalgte og andre råd/utvalg i den hensikt å styrke den politiske gjennomføringskraften og tydeliggjøre det politiske handlingsrommet. En videreføring av dette arbeidet vurderes som særlig viktig med tanke på gjennomføring av ny kommunestruktur. Grunnet valg av nytt kommunestyre høsten 2015 planlegges det gjennomført et forsterket tilbud for å øke den politiske styringskraften i forbindelse med opplæringstilbudene Ny som folkevalgt. For å sikre en best mulig utnyttelse av administrative og politiske ressurser i budsjettarbeidet inviterer rådmannen i Rammesak 2015 kommunestyret til å komme med innspill til hvilke tiltak som bør vurderes utredet i arbeidet med budsjett 2015. 23
VEDLEGG Statlige forventninger til kommunene i Vestfold i 2016. Fylkesmannen i Vestfold, juni 2015 Kommunebarometeret 2015, Kommunal rapport, juli 2015 Retningslinjer for behandling Kommuneplanens handlingsdel. Kommunestyret, vedtatt 03.11.14. 24