NF-notat nr. 1010/2010 Midtveisundersøkelse av bedriftene i ARENA Innovative Opplevelser 20 15 Tommy Høyvarde Clausen Einar Lier Madsen Evgueni Vinogradov 10 5 30 år 1979 2009
P.B. 1490, N-8049 BODØ Tlf. + 47 75 51 76 00 / Fax + 47 75 51 72 34 Publikasjoner kan også bestilles via nf@nforsk.no Arbeidsnotat nr. 1010/2010 ISSN-nr.:0804-1873 Antall sider: 28 Prosjekt nr: Prosjekt tittel: Oppdragsgiver: Nordland fylkeskommune Pris: kr. 50,- Midtveisundersøkelse av bedriftene i ARENA Innovative Opplevelser av Tommy Høyvarde Clausen Einar Lier Madsen Evgueni Vinogradov Nordlandsforskning utgir tre skriftserier, rapporter, arbeidsnotat og artikler/foredrag. Rapporter er hovedrapport for et avsluttet prosjekt, eller et avgrenset tema. Arbeidsnotat kan være foreløpige resultater fra prosjekter, statusrapporter og mindre utredninger og notat. Artikkel/foredragsserien kan inneholde foredrag, seminarpaper, artikler og innlegg som ikke er underlagt copyrightrettigheter.
FORORD På oppdrag fra Nordlands Fylkeskommune - har Nordlandsforskning gjennomført en undersøkelse av innovasjonsaktivitet blant bedrifter som deltar på prosjektet Innovative Opplevelser som er en del av ARENA programmet. Formålet til Nordlandsforskning sin undersøkelse har vært todelt. For det første å kartlegge disse arenabedriftenes innovasjonsaktivitet midtveis i prosjektet. Undersøkelsen blir derfor ved flere anledninger referert til som en midtpunktsundersøkelse. For det andre å sammenligne innovasjonsaktiviteten midtveis i prosjektet med den innovasjonsaktiviteten som ble kartlagt ved oppstart av prosjektet Innovative Opplevelser av Nordlandsforskning i en tidligere undersøkelse. Analysens teoretiske grunnlag og utforming og gjennomføring av selve innovasjonsundersøkelsen er i hovedsak utarbeidet av seniorforsker Tommy Clausen med støtte av forskingsleder Einar Lier Madsen og seniorforsker Evgueni Vinogradov. Vi takker Nordland Fylkeskommune, MIMIR, og de bedriftene som har svart på vår undersøkelse for viktig hjelp og bistand i arbeidet med dette prosjektet. Prosjektet har gitt en unik innsikt i innovasjonsaktiviteten i en bransje som hittil i liten grad har stått i fokus for innovasjonsforskning. Bodø, desember 2010 1
INNHOLDSFORTEGNELSE Forord... 1 Sammendrag... 4 1. Innledning... 5 2. Innovasjon i opplevelsesbasert reiseliv... 7 2.1 Innovasjon... 7 3. Metode... 9 3.1 Utvalg... 10 3.1.1 Sammenligning... 10 4. Analyse... 12 4.1 Lyst, ønske og intensjon om innovasjon... 12 4.2 Innovasjonsgrad siste 3 år... 13 4.3 Barrierer mot innovasjon... 15 4.4 Kilder til innovasjon... 19 4.5 samarbeid og tillitt... 23 5. Konklusjon... 26 Referanser... 28 2
Liste over tabeller Tabell 1 Har du og/eller andre i bedriftens ledelse lyst til å igangsette ett eller flere innovasjonsprosjekt?... 12 Tabell 2 Har du og/eller andre i bedriftens ledelse en klar intensjon om å igangsette ett eller flere innovasjonsprosjekt?... 12 Tabell 3 Prøver du nå alene, eller sammen med andre i bedriften, å igangsette ett eller flere innovasjonsprosjekt?... 13 Tabell 4: Har din bedrift introdusert nye eller betydelig endrede varer / tjenester på markedet de seneste 3 år... 13 Tabell 5: Har din bedrift innenfor de seneste 3 år introdusert nye eller vesentlige forbedrede prosesser... 14 Tabell 6: Har din bedrift innenfor de seneste 3 årene gjennomført organisatoriske endringer... 14 Tabell 7: Har din bedrift innenfor de seneste 3 år introdusert nye markedsinnovasjoner... 14 Tabell 8: Andelen bedrifter med en eller flere innovasjoner... 15 Tabell 9: For høye innovasjonskostnader... 15 Tabell 10: Mangel på finansiering innen foretaket eller konsernet... 16 Tabell 11: Mangel på passende finansiering fra kilder utenfor foretaket... 16 Tabell 12: Problemer med å holde på eller rekruttere kvalifisert personell... 17 Tabell 13: Mangel på teknologisk informasjon... 17 Tabell 14: Mangel på markedsinformasjon... 17 Tabell 15: Usikker etterspørsel etter nye varer og tjenester... 18 Tabell 16: Vanskelig å finne samarbeidspartner for innovasjon... 18 Tabell 17: Markedet dominert av etablerte foretak... 18 Tabell 18: Innen foretaket... 19 Tabell 19: Leverandører... 19 Tabell 20: Kunder... 20 Tabell 21: Konkurrenter... 20 Tabell 22: Konsulenter, konsulentforetak... 20 Tabell 23: Kommersielle laboratorier / FoU foretak... 21 Tabell 24: Universiteter eller høyskoler... 21 Tabell 25: Offentlige eller private forskningsinstitutter... 22 Tabell 26: Faglige konferanser, møter, messer og utstillinger... 22 Tabell 27: Faglige tidsskrifter eller publikasjoner... 23 Tabell 28: Bransjeorganisasjoner... 23 Tabell 29: I hvilken grad bruker din bedrift lokale leverandører... 24 Tabell 30: Har bedriften gjennom de siste 3 årene inngått formelle samarbeidsprosesser med lokale organisasjoner og / eller bedrifter i klyngen... 24 Tabell 31: Har bedriften gjennom de siste 3 årene inngått uformelle samarbeidsprosesser med lokale organisasjoner og / eller bedrifter i klyngen... 24 Tabell 32: Hvordan vurderer din bedrift samarbeidsklimaet innenfor klyngen... 25 Tabell 33: I hvilken grad finnes det tillitsfulle relasjoner mellom aktørene i klyngen?... 25 Tabell 34: Sammenligning av innovasjonsgrad... 26 3
SAMMENDRAG På oppdrag for Nordland Fylkeskommune - har Nordlandsforskning gjennomført en innovasjonsundersøkelse blant bedriftene som deltar på arenaprosjekt Innovative Opplevelser midtveis i dette prosjektet. Innovasjonsundersøkelsen kartlegger innovasjonsgraden til disse bedriftene og sammenligner denne med en tilsvarende undersøkelse Nordlandsforskning gjorde ved oppstart av arenaprosjektet innovative Opplevelser. Resultatene sammenlignes også med utbredelsen av innovasjon blant landets næringsliv slik det kartlegges av Statistisk Sentralbyrå (SSB) i deres innovasjonsundersøkelser. Dette notatet tar utgangspunkt i en survey undersøkelse til alle de 21 bedriftene som per i dag deltar på arenaprosjektet Innovative Opplevelser. 20 bedrifter svarte på undersøkelsen noe som utgjør en svarprosent på 95 %. Kartleggingen av innovasjon blant disse bedriftene tar utgangspunkt i OSLO manualen for å måle innovasjon blant bedrifter og som også SSB følger i sine innovasjonsundersøkelser. Midtveisundersøkelsen blant bedriftene som deltar på arenaprosjektet Innovative Opplevelser har vist at deltagerbedriftene er svært innovative sammenlignet med landet for øvrig. Deltagerbedriftene har videre maktet å opprettholde den høye innovasjonstakten som ble kartlagt i oppstartsundersøkelsen. Hele 85 % av bedriftene har utviklet et produkt, prosess, organisatorisk eller markedsinnovasjon i løpet av de siste tre årene. Nesten alle bedriftene er motivert for videre innovasjon og 90 % hadde på undersøkelsestidspunktet igangsatt minst ett innovasjonsprosjekt. Den høye motivasjonen disse bedriftene synes å ha for videre innovasjon gjør at man kan ha forventninger om tilsvarende høy innovasjonstakt i senere kartlegginger blant bedriftene i arenaprosjektet Innovative Opplevelser. 4
1. INNLEDNING ARENA programmet forvaltes av Innovasjon Norge, Selskapet for Industrivekst (SIVA) og Forskningsrådet i fellesskap. Programmets mål er å bistå med å utvikle nettverk mellom bedrifter, bidra til læring gjennom innovasjonsprosesser og styrke næringsmiljøenes kommersielle potensial (ARENA, 2011). Innovative Opplevelser er et prosjekt i ARENA programmet der noe over 20 bedrifter innenfor turisme og reiseliv i Nord-Norge, i første rekke Nordland, er deltagere. Prosjektet Innovative Opplevelser bygger på antagelsen om at det største potensialet for videre verdiskapning hos bedriftene ligger i å skape attraktive og verdifulle opplevelsesprodukter. Bedriftene i prosjektet har formulert følgende visjon for sin deltakelse i prosjektet: Sammen skal vi begeistre våre gjester med opplevelsesprodukter i verdensklasse (ARENA, 2011). Arenaprosjektet Innovative Opplevelser ble først etablert som forprosjekt i 2007. En oppstartsundersøkelse ble gjennomført av Nordlandsforskning (NF) for å kartlegge arenabedriftenes erfaring med og utgangspunkt for innovasjon ved oppstart av arenaprosjektet (Samuelsen & Clausen, 2008). Denne undersøkelsen viste at bedriftene som ble rekruttert inn i arenaprosjektet var svært innovative. Hele 88 % av bedriftene hadde utviklet en eller annen form for innovasjon de tre siste årene forutfor deltakelse i arenaprosjektet. Dette er en innovasjonstakt som var langt høyere enn landets næringsliv for øvrig på det aktuelle tidspunktet. Et hovedspørsmål i den foreliggende undersøkelsen er om bedriftene i arenaprosjektet Innovative Opplevelser har oppretthold den sterkt innovasjonstakten som ble dokumentert i oppstartsundersøkelsen. Utover å dokumentere omfanget av ulike typer innovasjon blant arenabedriftene midtveis i prosjektet så dokumenterer vi i dette notatet også hvilke kunnskapskilder som bedriftene har benyttet i sitt arbeid med å utvikle nye innovasjoner, og hvilke barrierer bedriftene har stått ovenfor i innovasjonsprosessen og som har hemmet deres innovasjonsarbeid. En slik kartlegging ble gjennomført også i oppstartsundersøkelsen og vi vil derfor sammenligne resultatene fra midtveisundersøkelsen med denne. En kartlegging av omfanget av 5
innovasjon, kunnskapskildene for innovasjon, og barrierer mot innovasjon er i tråd med et distribuert og systemisk perspektiv på innovasjon. Et slikt perspektiv hevder, noe forenklet, at bedrifter ikke utvikler nye innovasjoner alene og i fravær av interaksjon med andre aktører. Innovasjon er heller et resultat av interaksjon og samarbeid der bedriften er den viktigste aktøren. Dette perspektivet redegjør vi kort for under. 6
2. INNOVASJON I OPPLEVELSESBASERT REISELIV 2.1 INNOVASJON Innovasjon kan defineres som markedsintroduksjon og kommersialisering av nye produkter, tjenester, prosesser og ideer (Schumpeter, 1934; Fagerberg et al, 2005). Evnen til å redusere kostnader gjennom prosessinnovasjon og evnen til å utvikle og ta i bruk nye varer og tjenester gjennom produktinnovasjon er vesentlige suksessfaktorer blant reiselivsbedrifter (Sundbo et al, 2007). Evnen til å utvikle nye innovasjoner er ikke minst viktig innenfor det segmentet av reiselivsbransjen som går under navnet opplevelsesbasert reiseliv og hvor bedriftene i arenaprosjektet sikter seg inn mot med slagordet: Sammen skal vi begeistre våre gjester med opplevelsesprodukter i verdensklasse. Fokuset på opplevelser er i tråd med internasjonal forskning på turismemarkedet hvor det blant annet argumenteres med at turismemarkedet gjennomgår en stor endring hvor the emergence of new tourism as well as innovation in the tourist product itself can be considered under a new framework of analysis that distinguished experiences as a distinct value attribute (Stamboulis & Skayannis, 2003, p.26). Produksjon og leveranse av unike opplevelser til turister blir i et slikt perspektiv viktig for å lykkes I konkurransen på turismemarkedet, både for bedrifter og for hele destinasjoner. Endringen i turismemarkedet mot viktigheten av opplevelser er sentralt forbudet med det Pine & Gilmore (1999) har kalt opplevelsesøkonomi (experience economy) der de bedriftene som lykkes i markedskonkurransen er de som er i stand til å produsere minneverdige opplevelser for sine kunder. Turismebedrifters evne til å utvikle nye produkter, tjenester, opplevelser og kostnadseffektive prosesser og teknologi som spiller opp under leveransen av minneverdige opplevelser til kundene er viktig innenfor opplevelsesbasert reiseliv. Evnen til innovasjon er i et slikt perspektiv viktig. 7
Forskning har imidlertid vist at innovasjon er en prosess hvor flere aktører og kunnskapskilder inngår og således ikke er en prosess som kun er begrenset til den enkelte bedrift. Forskning har vist at bedrifter som ønsker å utvikle nye produkter og tjenester benytter seg av kunnskap og informasjon fra en rekke forsjellige aktører som er distribuert i bedriftens eksterne omgivelser (Von Hippel, 1988). Eksempler er kunder, leverandører, deltagelse på messer og utstillinger, råd og informasjon fra fag og bransjeblad. Samarbeid og interaksjon med eksterne aktører som besitter kunnskap og informasjon som er relevant for bedriftens innovasjonsarbeid er i et slikt perspektiv viktig (Edquist, 2005; Powell, 2005). Samtidig har forskning vist at innovasjon kan være vanskelig og at bedrifter i noen tilfeller står ovenfor innovasjonsbarrierer og hindringer som ikke lar seg overkomme. Eksempler på slike barrierer fra forskningslitteraturen er at innovasjon er en type aktivitet som er forbundet med høy teknologisk og markedsrisiko da innovasjon per definisjon er forsøket på å introdusere noe nytt i markedet, at innovasjonsaktivitet kan være vanskelig å finansiere på grunn av at det ofte krever betydelige finansielle investeringer, til at innovasjonsarbeid kan bli hindret av mangel på kompetanse innad i bedriften (Baldwin & Lin, 2002; Mohnen & Röller, 2005; Hewit-Dundas, 2006). I kapittel 5 kartlegger vi omfanget av innovasjon blant bedriftene i arenaprosjektet Innovative Opplevelser, hvilke kunnskapskilder de har benyttet seg av i innovasjonsarbeidet, og hvilke barrierer og hindringer de har møtt på. 8
3. METODE Kartleggingen av innovasjon i dette notatet bygger på utarbeidelse av et spørreskjema som har til hensikt å måle innovasjon på bedriftsnivået, samt en beskrivende analyse av de svarene vi mottok på denne undersøkelsen. Spørsmål i innovasjonsundersøkelsen, spesielt de som har som formål å måle utbredelsen av ulike typer innovasjon, hvilke barrierer bedriftene står ovenfor i innovasjonsprosessen, og hvilke kunnskapskilder som anvendes i innovasjonsprosessen, er hentet fra Statistisk Sentralbyrå (SSB) sine innovasjonsundersøkelser. Hvert andre år gjennomfører SSB representative spørreskjemaundersøkelser som kartlegger utbredelsen av innovasjon i de fleste næringer i Norge. Disse innovasjonsundersøkelsene bygger på en internasjonal standard for målinger av innovasjon utarbeidet av EUROSTAT kjent som Oslo Manualen og som brukes i alle medlemsland i den Europeiske Unionen (EU), i tillegg til Norge, Island og Sveits. Oslo Manualen ble også anvendt i oppstartsundersøkelsen av arenaprosjektet Innovative Opplevelser (Samuelsen & Clausen, 2008). Det er både fordeler og ulemper med å anvende Oslo Manualen for å måle forekomsten av innovasjon blant bedriftene som deltar på arenaprosjektet Innovative Opplevelser. En åpenbar fordel er at vi kan trekke på et langt utviklingsarbeid som har gått over flere tiår viet til hvordan man på best mulig måte kan måle innovasjon på bedriftsnivået ved hjelp av spørreskjemaundersøkelser til bedrifter. En fordel med å ta utgangspunkt i nasjonal statistikk er at dette muliggjør sammenligning av arenabedriftene med landets næringsliv for øvrig når det gjelder sentrale forhold som innovasjon, hvilke innovasjonsutfordringer bedriftene står ovenfor og hvilke kunnskapskilder bedriftene bruker i innovasjonsprosessen. Ved å sammenligne arenabedriftene med landet for øvrig vil man kunne få innsikt i organisatoriske særtrekk ved opplevelsesproduserende bedrifter. Samtidig er det viktig å understreke at SSB sine innovasjonsundersøkelser er rettet mot et generelt tverrsnitt at landets næringsliv og bransjer med over 5 sysselsatte. Når bedriftene innenfor opplevelsesbasert reiseliv blir sammenliknet med landet for øvrig er det viktig å være klar over at det eksisterer betydelig forskjeller mellom disse bedriftene og 9
landet for øvrig som det ikke har vært mulig til å ta hensyn til i denne undersøkelsen. Når det er sagt så bygger svært mye av samfunnsvitenskapelig forskning på sammenligninger. En ulempe er at vi anvender en generisk forståelse og måling av innovasjon i dette notatet som er ment til å være anvendbart i nær sagt alle næringer. Vår forståelse av innovasjon og målingen av utbredelsen av innovasjon blant bedriftene i arenaprosjektet Innovative Opplevelser er således ikke spesifikt for turisme og opplevelsesbasert reiseliv. 3.1 UTVALG Midtveisundersøkelsen ble gjennomført som en nettbasert elektronisk spørreundersøkelse høsten 20010. En liste over bedrifter som deltok i dette prosjektet ble stilt til rådighet for Nordlandsforskning av konsulentbedriften MIMIR som drifter arenaprosjektet på oppdrag for Innovasjon Norge. Da undersøkelsen ble gjennomført var det 21 bedrifter tilknyttet arenaprosjektet og som hadde deltatt lenge nok på prosjektet til at vi valgte å sende dem vår surveyundersøkelse. Vi fikk svar fra 20 av disse. Dette er en svarrate på 95 %. 3.1.1 Sammenligning Til tross for den svært gode svarprosenten må man være forsiktig når man gjør en beskrivende analyse basert på 20 bedrifter. Forsøk på å generalisere resultatene til en større (ukjent) populasjon bør man være ytterst varsom med. Samtidig kan kvantitativ rapportering av svar på spørsmål fra 20 bedrifter i tabeller etc. fort bli misvisende. Når man har 20 bedrifter å forholde seg til vil svaret fra en enkelt bedrift veie tungt i den kvantitative rapporteringen. Et litt upresist svar fra 1 eller 2 bedrifter vil slik kunne slå ut ganske dramatisk på de tallene som rapporteres. Den beskrivende analysen i neste kapittel vil inneholde referanser til hvordan bedriftene i SSB sin innovasjonsundersøkelse - og hvordan bedriftene i Innovative Opplevelser - skåret på tilsvarende spørsmål ved oppstart av arenaprosjektet. I denne forbindelse må det også understrekes at sammenligningsgrunnlaget er lite. Nullpunktsanalysen som ble gjennomført i forbindelse med oppstarten av prosjektet Innovative Opplevelser bygget på en beskrivende analyse av svar fra 17 bedrifter. Siden nullpunktsundersøkelsen ble gjennomført har enkelte 10
bedrifter som var med i arenaprosjektet gått konkurs / blitt avviklet og disse er selvsagt ikke med i midtveisundersøkelsen. Samtidig har nye bedrifter blitt rekruttert inn i arenaprosjektet og disse bedriftene har ikke svart på oppstartsundersøkelsen som ble administrert forutfor deres inntreden i prosjektet. På grunn av dette vil ikke resultatene fra oppstartsanalysen og midtveisundersøkelsen være helt sammenlignbare. Sammenligningen med SSB sin innovasjonsundersøkelse referer heller ikke til samme tidsperiode. SSB har kartlagt innovasjonsgrad i det norske næringslivet i treårs perioden 2006-2008, mens innovasjonsundersøkelsen mot bedrifter i arenaprosjektet Innovative Opplevelser referer til treårsperioden 2007-2009. 11
4. ANALYSE I dette kapittelet kartlegger vi omfanget av innovasjon blant bedriftene i Innovative Opplevelser midtveis i prosjektet, hvilke kunnskapskilder de bruker i innovasjonsprosessen og hvilke innovasjonsbarrierer de står ovenfor. 4.1 LYST, ØNSKE OG INTENSJON OM INNOVASJON Forskning på innovasjon og entreprenørskap har vist at gründere og små bedrifter må ha lyst, ønske og intensjon om innovasjon før bedriften går i gang med nyskapningsprosjekt Tabell 1 under viser at 95 % av arenabedriftene har lyst til å igangsette ett eller flere innovasjonsprosjekt. Nesten alle bedriftene som inngår i prosjektet Innovative Opplevelser har slik et ønske om innovasjon. Den høye andelen bedrifter med et ønske om innovasjon må naturlig nok sees i sammenheng med at prosjektet Innovative Opplevelser i stor grad er et motivasjons- og læringsprosjekt der innovasjon står sentralt og der bedrifter som kan sies å være disponibel for innovasjonsaktivitet har blitt rekruttert inn i prosjektet. Tabell 1 Har du og/eller andre i bedriftens ledelse lyst til å igangsette ett eller flere innovasjonsprosjekt? Ja 19 95.0 Nei 1 5.0 Lyst og ønske om innovasjon må som regel følges opp av en klar intensjon om innovasjon. I tabell 2 under ser vi at 90 % av bedriftene i prosjektet Innovative Opplevelser har en klar intensjon å innovasjon. Tabell 2 Har du og/eller andre i bedriftens ledelse en klar intensjon om å igangsette ett eller flere innovasjonsprosjekt? Ja 18 90.0 Nei 2 10.0 12
En intensjon om innovasjon er imidlertid ikke nok i seg selv. En intensjon må følges opp av et konkret forsøk på innovasjon. I tabell 3 under ser vi at 90 % av arenabedriftene forsøkte på undersøkelsestidspunktet å igangsette ett eller flere innovasjonsprosjekt. Tabell 3 Prøver du nå alene, eller sammen med andre i bedriften, å igangsette ett eller flere innovasjonsprosjekt? Ja 18 90.0 Nei 2 10.0 4.2 INNOVASJONSGRAD SISTE 3 ÅR I dette avsnittet kartlegger vi innovasjonsgraden til bedriftene i arenaprosjektet Innovative Opplevelser siste tre år. En rekke ulike typer innovasjonsaktivitet kartlegges, produkt, prosess, marked og organisatorisk innovasjon. I tabell 4 under så ser vi at 60 % av arenabedriftene har utviklet en produktinnovasjon i løpet av de siste 3 årene. Dette kan enten være en ny vare eller tjeneste. Tilsvarende tall i nullpunktsanalysen var 59 %. Graden av produktinnovasjon har slik holdt seg relativt konstant blant arenabedriftene. I følge SSB sin siste innovasjonsundersøkelse (som dekker perioden 2006-2008) er det tilsvarende tallet 21 % for næringslivet generelt sett. Tabell 4: Har din bedrift introdusert nye eller betydelig endrede varer / tjenester på markedet de seneste 3 år Ja 12 60.0 Nei 8 40.0 I tabell 5 under ser vi at tilnærmet 30 % av bedriftene har utviklet en prosessinnovasjon i løpet av de siste 3 årene. Tilsvarende tall fra nullpunktsanalysen var på 71 %. Midtveisundersøkelsen viser slik en stor nedgang i arenabedriftenes innovasjonsaktivitet i forhold til prosessinnovasjon. I følge SSB sin siste innovasjonsundersøkelse er det tilsvarende 13
tallet 18 % for næringslivet generelt sett. Til tross for nedgangen i andelen prosessinnovative bedrifter i arenaprosjektet høyere sammenlignet med landet for øvrig. Tabell 5: Har din bedrift innenfor de seneste 3 år introdusert nye eller vesentlige forbedrede prosesser Ja 6 30.0 Nei 14 70.0 I tabell 6 under ser vi at tilnærmet 75 % av arenabedriftene har utviklet en organisatorisk innovasjon i løpet av de siste 3 årene. Tilsvarende tall for nullpunktsanalysen var 65 %. Bedriftene i arenaprosjektet har slik sett økt sin innsats på organisatorisk innovasjon. I følge SSB sin siste innovasjonsundersøkelse er det tilsvarende tallet 20 % for næringslivet generelt sett. Tabell 6: Har din bedrift innenfor de seneste 3 årene gjennomført organisatoriske endringer Ja 15 75.0 Nei 5 25.0 I tabell 7 under ser vi at 50 % av bedriftene har utviklet en markedsinnovasjon i løpet av de siste 3 årene. Tilsvarende tall for nullpunktsundersøkelsen var på 59 %. Det har slikt sett vært en liten nedgang i andelen bedrifter med markedsinnovasjon fra nullpunkt til midtveisundersøkelse. I følge SSB sin siste innovasjonsundersøkelse er det tilsvarende tallet 20 % for næringslivet generelt sett Andelen arenabedrifter som har utviklet en markedsinnovasjon er slik høyere sammenlignet med landets næringsliv forøvrig. Tabell 7: Har din bedrift innenfor de seneste 3 år introdusert nye markedsinnovasjoner Ja 10 50.0 Nei 10 50.0 14
I tabell 8 under ser vi at over 85 % av alle arenabedriftene har utviklet en eller annen form for innovasjon (produkt, prosess, marked, organisatorisk) i løpet av de siste tre årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 88 %. Andelen innovative bedrifter har slik sett hold seg stabil fra nullpunktsundersøkelse til midtveisundersøkelse. Tabell 8: Andelen bedrifter med en eller flere innovasjoner Nei 3 15.0 Ja 17 85.0 4.3 BARRIERER MOT INNOVASJON I dette avsnittet kartlegger vi i hvilken grad ulike forhold og faktorer har hemmet og utgjort en barriere for bedriftenes evne til å utvikle nye innovasjoner. Som vi ser i tabell 9 under så svarer nesten 85 % av arenabedriftene at høye innovasjonskostnader er en svært eller nokså viktig barriere mot innovasjon. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 77 %. Denne innovasjonsbarrieren synes slik å ha økt noe i betydning fra nullpunkt til midtveisundersøkelse. Tabell 9: For høye innovasjonskostnader Lite viktig 3 15.0 Nokså viktig 6 30.0 Svært viktig 11 55.0 At høye innovasjonskostnader er et problem for arenabedriftene skyldes i stor grad mangel på finansieringsmuligheter både internt i bedriften og eksternt i bedriftens nærmiljø. Som illustrert i tabell 10, ser vi at 95 % av arenabedriftene hevder at mangel på finansiering innen foretaket er et nokså viktig eller svært viktig barriere for innovasjonsaktivitet. Det tilsvarende tallet i nullpunktsanalysen var 59 %. Mangel på finansiering innen bedriften er 15
slik en innovasjonsbarriere som har økt sterkt i betydning fra nullpunkt til midtveisundersøkelse. Tabell 10: Mangel på finansiering innen foretaket eller konsernet Lite viktig 1 5.0 Nokså viktig 8 40.0 Svært viktig 11 55.0 Arenabedriftene ser ikke kun ut til å mangle tilgang på kapital internt i bedriften. Naturlig nok er det en sterk sammenheng mellom tilgang på intern og ekstern kapital. Ifølge tabell 11 svarer 80 % av arenabedriftene at mangel på finansieringsmuligheter utenfor foretaket er en nokså eller svært viktig barriere for mer innovasjon. I nullpunktsundersøkelsen var det tilsvarende tallet 53 %. Tabell 11: Mangel på passende finansiering fra kilder utenfor foretaket Lite viktig 4 20.0 Nokså viktig 5 25.0 Svært viktig 11 55.0 Gjennomgangen så langt har demonstrert at finansiering av innovasjonsprosjekter er en alvorlig barriere mot innovasjon blant bedriftene som deltar på arenaprosjektet Innovative Opplevelser. Men finansieringsproblemer er på ingen måte den eneste barrieren som bedriftene står ovenfor i innovasjonsprosessen. Nedenfor ser vi nærmere på noen av disse andre potensielle utfordringene og barrierene bedriftene står ovenfor. Som vi kan se i tabell 12, viser det seg at omtrent 55 % av arenabedriftene hevder at det er en utfordring i innovasjonsprosessen å holde på eller rekruttere kvalifisert personell (nokså viktig/svært viktig). I nullpunktsundersøkelsen var det tilsvarende tallet 35 %. 16
Tabell 12: Problemer med å holde på eller rekruttere kvalifisert personell Frekvens Prosent Ikke relevant 4 20.0 Lite viktig 5 25.0 Nokså viktig 5 25.0 Svært viktig 6 30.0 En annen utfordring er mangel på teknologisk informasjon. Som vi ser i tabell 13, hevder 20 % av arenabedriftene at mangel på teknologisk informasjon er en svært eller nokså viktig utfordring i innovasjonsprosessen. I nullpunktsundersøkelsen var det tilsvarende tallet 24 %. Tabell 13: Mangel på teknologisk informasjon Ikke relevant 7 35.0 Lite viktig 9 45.0 Nokså viktig 3 15.0 Svært viktig 1 5.0 Mangel på markedsinformasjon er en annen sentral barriere mot innovasjon, som kan være spesielt alvorlig i kultur- og opplevelsesnæringene. I prosessen med å utvikle nye opplevelsesprodukter og -tjenester står kjennskap til kunden og det han / hun ønsker sentralt. I denne forbindelse ser vi i tabell 14 at 35 % av arenabedriftene svarer at mangel på markedsinformasjon er en nokså eller svært viktig utfordring i innovasjonsprosessen. I nullpunktsundersøkelsen var det tilsvarende tallet 41 %. Tabell 14: Mangel på markedsinformasjon Ikke relevant 6 30.0 Lite viktig 7 35.0 Nokså viktig 6 30.0 Svært viktig 1 5.0 17
Ifølge tabell 15 ser vi at 20 % hevder at usikker etterspørsel etter nye varer og tjenester er en nokså viktig hindring i innovasjonsprosessen. I nullpunktsundersøkelsen var det tilsvarende tallet 30 %. Tabell 15: Usikker etterspørsel etter nye varer og tjenester Ikke relevant 8 40.0 Lite viktig 8 40.0 Nokså viktig 3 15.0 Svært viktig 1 5.0 I nyere innovasjonsforskning fremheves viktigheten av interaksjon og samarbeid mellom flere aktører om innovasjon. Ifølge tabell 16 så hevder 40 % av arenabedriftene at de har problemer med å finne en samarbeidspartner for innovasjon (nokså viktig/ svært viktig). I nullpunktsundersøkelsen var det tilsvarende tallet 41 %. Tabell 16: Vanskelig å finne samarbeidspartner for innovasjon Ikke relevant 3 15.0 Lite viktig 9 45.0 Nokså viktig 7 35.0 Svært viktig 1 5.0 I tabell 17 ser vi at markedsdominans av etablerte foretak ikke er en viktig barriere mot innovasjon i kultur- og opplevelsesnæringene slik arenabedriftene ser det. Kun 5 % hevder at dette er enn nokså viktig barriere mot innovasjon. I nullpunktsundersøkelsen var det tilsvarende tallet 12 %. Tabell 17: Markedet dominert av etablerte foretak Ikke relevant 9 45.0 Lite viktig 10 50.0 Nokså viktig 1 5.0 18
4.4 KILDER TIL INNOVASJON I dette avsnittet kartlegger vi hvilke kunnskapskilder som har betydning for arenabedriftene sin evne til å utvikle nye innovasjoner. Vi vil også i dette avsnittet sammenligne de rapporterte svar med nullpunktsundersøkelsen. I tabell 18 nedenfor ser vi at nesten 70 % av arenabedriftene hevder at kunnskap innen foretaket er av middels eller stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste årene. Tilsvarende tall i nullpunktsundersøkelsen var 59 %. Betydningen av interne kunnskapskilder kan slikt synes å ha økt fra nullpunkt til midtpunktsundersøkelse. Tabell 18: Innen foretaket Ikke brukt / ikke relevant 6 30.0 Middels betydning 9 45.0 Stor betydning 5 25.0 I tabell 19 nedenfor ser vi at 50 % av arenabedriftene hevder at leverandører er av middels eller stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 41 %. Tabell 19: Leverandører Ikke brukt / ikke relevant 3 15.0 Liten betydning 7 35.0 Middels betydning 9 45.0 Stor betydning 1 5.0 Kunder er en svært viktig kilde til innovasjon for opplevelsesproduserende bedrifter. I tabell 20 nedenfor ser vi at 80 % av arenabedriftene hevder at kunder er av middels eller stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 77 %. 19
Tabell 20: Kunder Ikke brukt / ikke relevant 2 10.0 Liten betydning 2 10.0 Middels betydning 10 50.0 Stor betydning 6 30.0 Kunnskap og informasjon fra konkurrenter ser ut til å være en relativt viktig kilde til innovasjon for opplevelsesproduserende bedrifter, i alle fall for dem som deltar i arenaprosjektet. I tabell 21 nedenfor ser vi at 55 % av arenabedriftene hevder at konkurrenter er av middels eller stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 29 %. Tabell 21: Konkurrenter Ikke brukt / ikke relevant 3 15.0 Liten betydning 6 30.0 Middels betydning 9 45.0 Stor betydning 2 10.0 Kunnskap og informasjon fra konsulenter ser ut til å være av middels betydning for innovasjon i kultur- og opplevelsesnæringene, i alle fall for dem som deltar i arenaprosjektet. I tabell 22 nedenfor ser vi at omtrent 35 % av arenabedriftene hevder at konsulenter er av middels eller stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 35 %. Tabell 22: Konsulenter, konsulentforetak Ikke brukt / ikke relevant 7 35.0 Liten betydning 6 30.0 Middels betydning 5 25.0 Stor betydning 2 10.0 20
I tabell 23 nedenfor ser vi at 25 % av arenabedriftene hevder at kommersielle FoU foretak er en kunnskapskilde av middels til stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste tre årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 18 %. Tabell 23: Kommersielle laboratorier / FoU foretak Frekvens Prosent Ikke brukt / ikke relevant 9 45.0 Liten betydning 6 30.0 Middels betydning 4 20.0 Stor betydning 1 5.0 I tabell 24 nedenfor ser vi at 25 % av arenabedriftene hevder at kunnskap og informasjon fra universiteter eller høyskoler har vært fra middels til stor betydning for arenabedriftenes innovasjonsevne. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 6 %. Tabell 24: Universiteter eller høyskoler Frekvens Prosent Ikke brukt / ikke relevant 10 50.0 Liten betydning 5 25.0 Middels betydning 3 15.0 Stor betydning 2 10.0 I tabell 25 nedenfor ser vi at 15 % av arenabedriftene hevder at kunnskap og informasjon fra forskningsinstitutter har vært av middels til stor betydning for innovasjonsevnen de siste årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 12 %. 21
Tabell 25: Offentlige eller private forskningsinstitutter Frekvens Prosent Ikke brukt / ikke relevant 9 45.0 Liten betydning 8 40.0 Middels betydning 2 10.0 Stor betydning 1 5.0 Kunnskap og informasjon relevant for innovasjon kan også tilegnes gjennom besøk på konferanser, messer og utstillinger. I tabell 26 nedenfor ser vi at 90 % av arenabedriftene hevder at slike kunnskapskilder har vært av middels til stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste tre årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 41 %. Tabell 26: Faglige konferanser, møter, messer og utstillinger Frekvens Prosent Liten betydning 2 10.0 Middels betydning 13 65.0 Stor betydning 5 25.0 Kunnskap og informasjon relevant for innovasjon finnes videre i faglige tidsskrifter eller publikasjoner. I tabell 27 nedenfor ser vi at 30 % av arenabedriftene hevder at slike kunnskapskilder har vært av middels til stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste tre årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 47 %. 22
Tabell 27: Faglige tidsskrifter eller publikasjoner Frekvens Prosent Ikke brukt / ikke relevant 6 30.0 Liten betydning 8 40.0 Middels betydning 4 20.0 Stor betydning 2 10.0 Bransjeorganisasjoner synes også å være av noe betydning for innovasjon i kultur- og opplevelsesnæringene. I tabell 28 nedenfor ser vi at 30 % av arenabedriftene hevder at slike kunnskapskilder har vært av middels til stor betydning for bedriftens innovasjonsaktivitet de siste tre årene. Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 47 %. Tabell 28: Bransjeorganisasjoner Frekvens Prosent Ikke brukt / ikke relevant 8 40.0 Liten betydning 6 30.0 Middels betydning 5 25.0 Stor betydning 1 5.0 4.5 SAMARBEID OG TILLITT I dette avsnittet kartlegger vi hvordan arenabedriftene vurderer ulike aspekter ved klyngen eller ansatsene til en klynge av opplevelsesproduserende bedrifter som de selv er en del av. I avsnittet ovenfor rapporterte vi at interaksjon med leverandører er en viktig kilde til innovasjon for arenabedriftene. I tabell 29 nedenfor ser vi at arenabedriftene i all hovedsak har slik interaksjon med lokale leverandører. 80 % av bedriftene bruker et flertall av lokale leverandører, mens kun 10 % bruker et mindretall lokale leverandører. 23
Tabell 29: I hvilken grad bruker din bedrift lokale leverandører Frekvens Prosent Flertall lokale leverandører 16 80.0 Ca. like mange lokale som eksterne leverandører 2 10.0 Mindretall lokale leverandører 2 10.0 I tabellene nedenfor undersøker vi i hvilken grad arenabedriftene har inngått formelle eller uformelle samarbeidsprosesser med lokale organisasjoner eller bedrifter i klyngen de er en del av. Som vi ser i tabell 30 har 35 % av bedriftene inngått formelle samarbeidsrelasjoner med andre aktører i sin klynge. Uformelle samarbeidsrelasjoner synes imidlertid å dominere blant bedriftene i vår undersøkelse. I tabell 31 kan vi se at 85 % av arenabedriftene har inngått slike samarbeidsrelasjoner med andre organisasjoner innen klyngen. Tilsvarende tall i nullpunktsundersøkelsen var henholdsvis 24 % og 65 %. Tabell 30: Har bedriften gjennom de siste 3 årene inngått formelle samarbeidsprosesser med lokale organisasjoner og / eller bedrifter i klyngen Frekvens Prosent Ja 7 35.0 Nei 13 65.0 Tabell 31: Har bedriften gjennom de siste 3 årene inngått uformelle samarbeidsprosesser med lokale organisasjoner og / eller bedrifter i klyngen Frekvens Prosent Ja 17 85.0 Nei 3 15.0 24
Gitt den høye graden av interaksjon innen kultur- og opplevelsesnæringene, og da spesielt hyppigheten av uformelle samarbeidsrelasjoner innen klyngene arenabedriftene er en del av, så er det interessant å se at nesten 90 % av arenabedriftene vurderer samarbeidsklimaet som tilfredsstillende eller svært tilfredsstillende (tabell 32). Det tilsvarende tallet i nullpunktsundersøkelsen var 71 %. Tabell 32: Hvordan vurderer din bedrift samarbeidsklimaet innenfor klyngen Frekvens Prosent Svært tilfredsstillende 5 26.3 Tilfredsstillende 12 63.2 Lite tilfredsstillende 2 10.5 Total 19 100.0 Graden av tillit innen kultur- og opplevelsesnæringene og klyngene som arenabedriftene er en del av synes også å være relativt høy. Alle arenabedriftene hevder at dette er tilfellet i fra middels til i stor grad (tabell 33). 71 % hevdet det samme i nullpunktsundersøkelsen. Tabell 33: I hvilken grad finnes det tillitsfulle relasjoner mellom aktørene i klyngen? Frekvens Prosent I stor grad 7 36.8 I middels grad 12 63.2 Total 19 100.0 25
5. KONKLUSJON Midtveisundersøkelsen blant bedrifter som deltar på arenaprosjektet Innovative Opplevelser har vist at deltagerbedriftene er svært innovative sammenlignet med landet for øvrig. Tabell 34 oppsummerer disse resultatene. Deltagerbedriftene har videre maktet å opprettholde den høye innovasjonstakten som ble kartlagt i nullpunktsundersøkelsen. Hele 85 % av bedriftene har utviklet en produkt, prosess, organisatorisk eller markedsinnovasjon i løpet av de siste tre årene. Nesten alle bedriftene er motivert for videre innovasjon og 90 % hadde på undersøkelsestidspunktet igangsatt minst ett innovasjonsprosjekt. Dette gjør at man kan forvente tilsvarende eller høyere innovasjonstakt i senere kartlegginger blant bedriftene i arenaprosjektet Innovative Opplevelser. Tabell 34: Sammenligning av innovasjonsgrad Type innovasjon Prosentandelen innovative bedrifter i ARENA Innovative Opplevelser Prosentandelen innovative bedrifter i landet for øvrig Produktinnovasjon 60 21 Prosessinnovasjon 30 18 Markedsinnovasjon 50 20 Organisatorisk innovasjon 75 20 Samtidig har vår midtveisundersøkelse vist at det har skjedd noen endringer fra oppstarts- til midtveisundersøkelse. Den mest markante, og kanskje viktigste, endringen er at arenabedriftene i midtveisundersøkelsen synes å være hemmet i sitt innovasjonsarbeid av finansielle barrierer i mye større grad sammenlignet med oppstartstidspunktet. I denne sammenheng må det imidlertid understrekes at vi har hatt en alvorlig finanskrise både i Norge og internasjonalt mellom nullpunkt og midtveismåling som nok kan forklare en god del av denne økningen. Midtveisundersøkelsen har videre vist at deltagerbedriftene har opprettholdt sitt fokus på markedsnære kunnskapskilder for innovasjon som kunder, leverandører og konkurrenter. Betydningen av messer, utstillinger, møter og faglige konferanser som kunnskapskilde for innovasjon har økt betraktelig fra oppstart til 26
midtveisundersøkelse. Arenaprosjektet Innovative Opplevelser har, som hele ARENA programmet, fokus på (faglige) møteplasser som viktig kilde til innovasjon. Den økte betydningen av messer, utstillinger, møter og faglige konferanser som innovasjonskilde fra oppstart til midtveisundersøkelse indikerer at arenaprosjektet har lyktes med å øke viktigheten av denne type informasjonskilde for innovasjon blant arenabedriftene. Betydningen av universiteter og høyskoler som informasjonskilde til innovasjon har også økt, dog fra et lavt nivå, noe som kan indikere at betydningen av akademisk kunnskap som viktig informasjonskilde for innovasjon har økt grunnet deltakelse i arenaprosjektet. En annen relativt markant endring er at graden av tillit og samarbeid i klyngen av arenabedrifter har økt, til dels betraktelig, fra oppstarts til midtveisundersøkelse. Relasjonsbygging er en viktig del av ARENA programmet og den økte graden av tillit vi har observert fra nullpunkt til midtveismåling indikerer at arenaprosjektet har maktes å øke bedriftenes tillitt til og samarbeid med andre klyngebedrifter. I hvilken grad de endringene vi har redegjort for ovenfor skyldes bedriftenes deltakelse på arenaprosjektet Innovative Opplevelser er vanskelig å gi noe entydig svar på. For det første er det slik at noen bedrifter har gått ut av prosjektet mellom oppstart og midtveisundersøkelse samtidig som nye bedrifter har blitt rekruttert inn i programmet etter oppstartsundersøkelsen. Vi sammenligner derfor ikke de eksakt samme bedriftene i de to undersøkelsene. For det andre så har historien gått sin gang mellom oppstarts og midtveisundersøkelse. Mellom oppstarts og midtveisundersøkelse har vi blant annet hatt en svært alvorlig finanskrise som det er grunn til å tro har påvirket også de bedriftene som deltar på Innovative Opplevelser. Fokuset i dette notatet har vært å kartlegge omfanget av innovasjon blant arenabedriftene. Et sentralt spørsmål som blir viktig å besvare i senere kartlegginger er i hvilken grad deltakelse på prosjektet Innovative Opplevelser utgjør en drivkraft for innovasjon blant bedriftene. Spørsmålet senere kartlegginger bør forsøke å besvare er i hvilken grad deltakelse på arenaprosjektet er en årsak til bedriftens sterke orientering mot innovasjon. Per i dag er det for tidlig å stille dette spørsmålet da prosjektet ikke er ferdig og således ikke kan effektevalueres. 27
REFERANSER Fagerberg, J. (2005). Innovation: A Guide to the literature in J.Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson (EDS), The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press. Hjalager, A.M. (2010) A review of innovation research in tourism, Tourism Management 31 (1), pp. 1 12. Hewitt-Dundas, N. (2006). Resource and Capability constraints to innovation in small and large plants. Small Business Economics, vol. 26, 257-277. Mohnen, P., Röller, L.H. (2005). Complementarities in innovation policy. European Economic Review, vol. 49, 1431-1450. Pine, J.B. II, Gilmore, J.H. (1998), "Welcome to the experience economy", Harvard Business Review, July-August, pp.97-105. Samuelsen, R., Clausen, T.H. (2008). ARENA forprosjektet Innovative Opplevelser. Nullpunktmåling og oppstartsanalyse. NF rapport ntr. 5/2008. Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Harvard University Press. Sundbo, J. (2009) 'Innovation in the experience economy: a taxonomy of innovation organisations', The Service Industries Journal, 29: 4, 431 455 Sundbo, J., Orfila-Sintes, F., Sørensen, F. (2007). The innovative behaviour of tourist firms comparative studies of Denmark and Spain. Research Policy, vol. 36, pp.88-106. Stamboulis, Y., Skayannis, P. (2003), "Innovation strategies and technology for experiencebased tourism", Tourism Management, Vol. 24 pp.35-43. Von Hippel, E. (1988). The sources of innovation. Oxford, Oxford University Press. 28