Markedsorientering blant industribedrifter i Nord-Trøndelag

Transkript

1 Hva fremmer og hemmer Odd Arne Flasnes Executive Master of Management

2 Resultater av en studie foretatt av Odd Arne Flasnes som avsluttende masteroppgave ved Handelshøyskolen BI 2014.

3 Veiledere: Professor Peder Inge Furseth Professor Heidi W. Aslesen

4 Industribedrifter i Norge og Nord-Trøndelag spesielt kommer dårlig ut sammenlignet med andre næringer i en studie foretatt av Damvad Group på oppdrag fra Innovasjon Norge.

5 Hvilke faktorer kan fremme og hemme markedsorienteringen blant industribedrifter?

6 Markedsorientering som begrep kan defineres som å forstå dagens og framtidige kunders behov, samle inn informasjon om kunder, spre forståelsen i egen organisasjon og til sist respondere på informasjonen. Markedsorientering handler også om å være oppmerksom på markedet, konkurrenter og de muligheter som finnes. Markedsorientering kan sees som et grunnsyn i markedsføring som fokuserer på eksisterende og mulige nye kunder sine behov.

7 Figur: Markedsorientering

8 Informanter i studien: Milk Products Inc

9 Forventning 1: Økt oppmerksomhet på kunde- og konkurrentorientering styrker markedsorienteringen. Modell: Osterwalder «Canvas forretningsmodell»

10 Funn: Informantene svarer at de har stor grad av kundefokus, men det kan virke som dette ikke er systematisert på en god nok måte. Dette kan indikere at et mer kontinuerlig systematisk arbeid knyttet til kundefokus som omhandler innhenting av markedsinformasjon, kunne bidratt til at bedriftene skaffet seg nyttig kunnskap om kundeverdier på en bedre måte enn konkurrentene. Ingen av informantene var inne på behovet for endring av forretningsmodell eller behov for flere forretningsmodeller for ulike produkter/tjenester. Dette kunne vært et viktig fokusområde for å styrke kunde-/og konkurrentorienteringen.

11 Forventning 2: Sterk og hyppig interaksjon med kunder under innovasjonsprosesser fremmer markedsorienteringen. Modell: Chesbrough «Open Innovation»

12 Funn: Min forventning om sterk og hyppig interaksjon med kunder under innovasjonsprosesser fremmer MO, kan også bekreftes ved at informantene styrker teorien fra Chesbrough (2011) om hva som er den beste måten å teste og utvikle ny teknologi på. Selv om en av informantene har dårlig erfaring med samarbeid ved produktutvikling, svarer de andre at dette anses som svært viktig for videre utvikling av produkter eller tjenester. Det kan være grunn til å spørre om ikke bedriftene kunne profesjonalisert dette arbeidet ved for eksempel å organisere prosessene gjennom formaliserte innovasjonsprosjekter. På den måten hadde det vært mulig å definere felles suksessfaktorer som grunnlag for et gjensidig samarbeid.

13 Forventning 3: Sterkere grad av balansert ledelsesinvolvering, i betydningen at flere av de fem rollene som er dekket i bedriftens innovasjonsprosjekter, fremmer markedsorienteringen. Modell: Van De Ven «Balansert ledelsesinvolvering»

14 Funn: Forventningen om en sterkere grad av balansert ledelsesinvolvering fremmer MO, kan delvis bekreftes da ingen av bedriftene svarer at de er bevisst på at alle de fem lederrollene bør være ivaretatt ved gjennomføring av innovasjonsprosesser. En mulig forbedring kunne være å innføre et mer systematisert opplegg der rollene ble tydeliggjort i organisasjonen.

15 Forventning 4: Demokratisk innovasjon fremmer markedsorienteringen. Modell: Van Hippel «Lavkostinnovasjon»

16 Funn: Også ved demokratisk innovasjon er min forventning oppfylt fordi informantene i stor grad har tett dialog med kunder i innovasjonsprosesser og ser nytten av dette både i forhold til tettere kontakt som sikrer bedre markedstilgang, men også kostnadsmessige aspekt.

17 Forventning 5: Sterkere fokus på materiell belønning bidrar til mindre kreativitet, som igjen hemmer markedsorienteringen. Modell: Amabile «Kreativitet og nyskaping»

18 Funn: Forventningen om at sterkere fokus på materiell belønning bidrar til mindre kreativitet som igjen hemmer MO, bekreftes ved at bedriftene er oppmerksomme på ulike mekanismer innen belønningssystemer. Selv om det utøves ulik praksis, ved at noen av bedriftene også har økonomiske virkemidler som felles bonus, mener jeg resultatene fra intervjuene styrker min forventning om at fokus på materiell belønning bidrar til mindre kreativitet som igjen hemmer markedsorienteringen.

19 Forventning 6: Kundefokuserte handlinger styrker markedsorienteringen. Bekrefte Modell: Bettencourt «Kundejobb som prosess» Definere Finne Forberede Bekrefte Utføre Overvåke Endre Avslutte

20 Funn: Min forventning om at kundefokuserte handlinger bidrar til å styrke markedsorienteringen forkastes fordi resultatene ikke gir noen indikasjon på at det tas utgangspunkt i å skille handlinger og prosesser fra det kundene ønsker å få oppfylt. Dette til tross for at noen av bedriftene ser på markedsorientering som en prosess uten at dette utdypes nærmere. Her kunne en mulig løsning vært å involvere kundene i større grad ved MO-prosesser.

21 Denne studien har sett på noen faktorer som hemmer og fremmer markedsorienteringen. Det finnes andre faktorer som jeg ikke har belyst i denne masteroppgaven. Dette kan være psykologisk klima, HRM, organisasjonskultur, økonomi og entreprenørkultur. Takk for oppmerksomheten!