Praktisk prosjektledelse 16.-17. september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Hvem er vi? Americas Europe Asia Pacific Middle East and Africa 72000 medarbeidere 400 kontorer 40 land 10 000 kunder globalt 9,2 på kundetilfredshet 9,4 på spørsmål om å anbefale oss videre 95 % av alle prosjekter leveres til avtalt tid og pris 85 % av alle medarbeidere er deleiere 1
Hvem er jeg? CGI Norway, Director Consulting EVRY Consulting, Vice President, Governance & Services EDB Consulting Group, Senior Vice President, Unit Project Management Avenir, Unit Manager, Project management Aker University Hospital, Project director Intentia Norway, Vice Precident, Services Cap Gemini, Unit Manager, Project management Jobbet prosjektrelatert siden 1990, og spesifikt med prosjektledelse og ledelse av prosjektledere i en rekke store IT-selskaper. Utdannelse innen økonomi, markedsføring, it og ledelse ++ Agenda, mandag 17 september - dag 1 09:30 12:30 Prosjektet som samarbeidsform 12:30 13:30 Lunsj Introduksjon og forventninger Gjennomgang av begreper (visjon, taktikk, strategi, mål) Prosjektmetodikk en kort innføring Prosjektide Øvelse prosjektide 13:30 16:30 Strukturering og planlegging Øvelse og presentasjon Metode, fra visjon til handling Resultatmål (eksempel) Prosjektforslag Prosjektdirektiv 2
Agenda, tirsdag 17 september - dag 2 09:00 12:00 Prosjektgjennomføring og kvalitetsledelse i prosjekter 12:00 13:00 Lunsj Oppsummering, dag 1 Prosjektdirektiv (dypdykk) Eksempler (direktiv) Interessentanalyse Verktøyboks Gantdiagram Estimering Økonomi Trendanalyse 13:00 15:30 Hvordan håndtere og styre risiko i prosjekter Risikoanalyse Statusrapport De 10 bud Avslutning Our commitment to you We approach every engagement with one objective in mind: to help clients succeed 3
Strategi en kort innføring 16.-17.september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Strategi En strategi er en plan av handlinger med hensikt å nå et spesifikt mål Strategi handler mer om hva som skal gjøres enn om hvordan noe skal gjøre 4
Taktikk Taktikk nyttes som begrep innen de områder som krever en planmessig fremgangsmåte for å nå et mål Strategi er å gjøre de riktige tingene, mens taktikk er å gjøre tingene riktig Visjon (næringsliv) I en virksomheten er en visjon forankret i et ønske om å omdanne selskapet fra dagens situasjon til en bestemt fremtidig situasjon Dette betyr at en slik visjon omfatter en ønskelig beskrivelse av selskapets markedsposisjon eller størrelsen på et gitt tidspunkt i fremtiden. En visjon er det målet selskapet ønsker å oppnå. Visjonen trenger ikke å være realistisk i den forstand at det beskriver noe som med sikkerhet kan nåes. Visjon (PSO prinsippet) Når du lager en visjon, prøv å få visjonen til å innholde noe om Person, System og Organisasjon 5
Misjon (næringsliv) En formålsparagraf er en uttalelse av hensikten med en bedrift, organisasjon eller person, sin grunn for eksisterende. Formålsparagraf skal veilede handlinger i organisasjonen, stave sitt overordnede mål, gi en bane, og guide beslutningsprosessen. Det gir "rammen eller konteksten som selskapets strategier utformes." Det er som et mål for hva selskapet ønsker å gjøre for verden. Eksempel: McDonalds - «Gi «fast food» kunder mat tilberedt i samme høye kvalitet på samme måte over hele verden, som har samme smak, servert på samme tid, og pris i en nedtonet innredning og vennlig atmosfære." Nøkkelmarked: Verdensomspennende marked. Bidrag: velsmakende og rimelig mat tilberedt med høy kvalitet Differensiering: levert konsekvent (verdensomspennende) i en nedtonet innredning og vennlig atmosfære Mål Mål eller målsetting er en klart formulert tanke, ide eller intensjon om en ønsket framtidig tilstand eller sluttpunkt, et individ eller organisasjon planlegger å oppnå Mål (SMARTE mål) Når du jobber med prosjektets resultater og mål, tenk SMARTE mål! Spesifikke Målbare Aksepterte Realistiske Tidsavgrensede Engasjerende 6
Prosjektmetodikk en kort innføring 16.-17. september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Mål Kunne ta vare på og å gjennomføre den gode ide. 7
Hvorfor? Du skal kunne fokusere på din ide Du skal kunne fokusere på gjennomføring Du skal kunne fokusere på ledelse Du skal kunne fokusere på resultater Du skal ikke bruke unødvendig tid på finne ut av prosess (metode og dokumenter) Innledning Et prosjekt kan defineres som en serie med aktiviteter, med et klart definert mål og eksakte avgrensede rammer i forhold til tid, økonomi og ressursbruk. Det er mange måter å gjennomføre en beslutning på (les prosjekt), men overordnet kan vi si et det er et forløp som består av oppstart, gjennomføring og avslutning. Modellen viser hvilke maler som skal brukes til enhver tid i prosjektet. Det vil også følge med veiledninger som bidrar til en ytterligere forståelse. 8
Prosjektforløpet og metodikk (fossefall) Viktige beslutningspunkter Oppstart Gjennomføring Avslutning Forløp Ide Forslag Mandat Direktiv Prosjekt Prosjekt Evaluering og videreføring Maler Prosjektforslag/mandat Statusrapport Prosjektdirektiv Møtereferat Verktøyboks Endringsanmodning Estimering Kvalitetsoppfølging Milepæler Budsjett Leveranser Kommunikasjonsplan Risikoanalyse Ressurskontrakt Gevinstrealisering Overlevering Sluttrapport Prosjektevaluering Selvevaluering Veiledning Arkivoppsett Kontrollpunkt Fasiliteringsverktøy Rapporteringsplan Gevinstrealisering Styringsrapport Lønnsomhetsberegning Risikoanalyse Synliggjøre resultater Prosjektdefinisjon Et prosjekt er en serie med aktiviteter, med et klart definert mål og eksakte avgrensede rammer i forhold til tid, økonomi og ressursbruk. Styrings gruppe Leverandører Interessenter Prosjekt leder Prosjekt Referanse gruppe gruppe Organisasjon 9
Prosjektbeskrivelse Et prosjekt bør ha følgende informasjon som et minimumskrav Prosjektnavn : Det unike navnet til prosjektet Prosjekteier : Øverste ansvarlige oppdragsgiver Styringsgruppeleder : Leder for styringsgruppen Prosjektleder : Operativ ansvarlig for at prosjektet når sine mål Bakgrunn : Kort beskrivelse av bakgrunnen for prosjektet Visjon : Overordnet målsetting for prosjektet Resultat mål : Det konkrete, fysiske resultatet som prosjektet skal oppnå Effektmål : Det langsiktige målet av prosjektet Omfang (org/res/lev.) : Sier noe om hvem/hva som blir påvirket av prosjektet Tilhørighet : Tilhørighet eller avhengighetsforhold til andre prosjekter Rammebetingelser : Sier noe om hvem/hva som er styrende og begrensende for prosjektet Varighet : Prosjektets lengde (fra til dato) Økonomi : Prosjektets budsjett 10
April 2004, Ver. 1.01 Som Integrerte Primæroppgave: bruk: Alternativt grunnlag teknikker: for: 2004 Brow npaper Response Sandberg AS Metoder Analyseverktøy Aktivitetsløp Informasjon Strukturer og prosesser Bes lutnings verktøy Fortid Fortid / Fremtid Frem tid Planleggings-verktøy 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Fordel / Gruppe Oppgaveformuleringenereringrupperinmapping rangering rangering rangering beslutning diagram diagram diagram analyse analyse diagram analyse analyse analyse analyse planlegging planlegging Idé- Idé- Mind- Enkel Parvis Felles Hurtig- Relasjons- Fis keben- Pareto- Kraf tf elt- SWOT Vurderings- Konsekv.- Interessent- Risiko- Argument.- Strategi- Arbeids- Storyboard Flytdiagram ulempe Matriser Timeboxing Prosjektplan konsens us vurd. Fortid Prosesskartlegging Fremtid og sammenheng Nye idéer og forslag Rangering og beslutning Analysere effekter av tiltak Planlegge aktiviteter Proaktivt arbeid Metode, fra visjon til handling 28.-29.august 2013 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Mange metoder Hovedkategori Hoved- Metodekart kategori Hovedkategori Situas jon og problemanalyse Underkategori Underkategori Finne ny løsning Hovedkategori Hovedkategori Implementere ny løs ning Underkategori Underkategori Hovedkategori Hoved- skategori "A" skategori "B" kategori Underkategori Prim ærårsak Primærårsak Pr im ærårsak Primærårsak Kildeårs ak Kildeårs ak Kildeårsak Pr im ærårsak Pr im ærårsak Prim ærårsak Kilde års ak Kildeårs ak Kildeårsak Kilde år sak Problemdefinisjon Prim ærårsak Primærårsak Primærårsak Primærårsak Kildeårsak Pr im ærårsak Kildeårsak Primærårsak Kilde års ak Kilde års ak Kilde års ak Kilde års ak skategori "D" skategori "C" 11
Prosjektnr. 2.5 Strategimål Område/Klinikk/avdeling Tilhørende grensesnitt Brukermål: brukervennlighet, 1. Alle 1. EK, intranett, forvaltning riktig kompetanse, effektiv 2. 2. Målsetning / Visjon Løsning (hva skal leveres) Gevinst(er) Kvantifisert Oppdatere intranett og EK, alle 1. Brukerdokumentasjon, EK, intranett 1. Alltid oppdaterte prosedyrer, bedre brukere skal ha rask og riktig service, kvalitetsikre data informasjon om GAT 2. 2. Frigjøre lederressurser til annen personalledelse Bakgrunn og hovedaktiviteter Prosjekteier Milepæls- og aktivitetsplan Dato Ansvar (navn) Karin Tangen M1 Oppdatere intranett Audun Styringsgruppeleder M2 Tilgang EK Audun, Alain M3 legge inn i EK Audun Prosjektleder M4 Audun Aass M5 Prosjektstart M6 04.05.2006 M7 Prosjektslutt M8 31.12.2006 M9 Rapportering, når (dato) Ansvar Risiko 1. Hvordan holde på kunnskap til Audun 2. 3. Budsjett Kostnader (forbrukt) Gjenst. (kr) Gjenst. % (tid) Budsjettpost - - - Strategi for forvaltning av Arbeidsplansystemet GAT-turnus Strategimål Resultatmål Pri Tiltak Start Slutt Merknader Budsj.post Kompetanse og nettverk: Sykehuset skal høy kompetanse på 1 arbeidsplansystemer (APS) slik at vi har mulighet til å påvirke utviklingen av APS Brukermål: brukervennlighet, riktig 2 kompetanse, effektiv bruk av systemet 7 kurs a' 2 dager for nye hovedbrukere 1 Bestille kursrom, tider, 2.5.06 15.07.06 organisere venteliste 1 Responstid ved behov for hjelp 2 Et telefonnummer.. 3.5.06 08.09.06 Se prosjekt 3.9 og 2.7 2 2 kurs i lov, avtale og arbeidsrett 3 Kartlegge behov, bestemme tid, 2.5.06 31.12.06 3 gjennomføre 10 workshop i året for videreutvikling av brukere 4 Kartlegge behov, bestemme tid, 2.5.06 30.09.06 Se prosjekt 3.9 (ny funksjonalitet og oppfrisking) gjennomføre 4 Oppgrader intranettsidene, Oppgradere 5 Oppdatere intranett, tilgang EK, 4.5.06 31.12.06 rettningslinjer (EK) legge inn i EK 5 Elektronisk overføring av fravær og faste tillegg 6 Elektronisk overføring, 4.5.06 16.12.06 6 oppdatere NLP, pilot Ett kontaktpunkt (tlf, mail) 7 Felles mailadresse, tlfnr. 4.5.06 30.09.06 Se prosjekt 3.9, 7 og 2.2 Ny moduler 8 Kost/nytte av nye moduler 4.5.06 31.12.06 Mange nye 8 prosjekter Ledermål: Klinikksjef, avd.ledere og stabsledere (nivå 2 og 3) skal planlegge med, 3 hente ajourførte og aggregerte opplysninger fra GT for å fatte de riktige beslutninger Klinikkontakt: Rollen som klinikkontakt er 4 prestisjefylt Forvaltningsmål: Utvikle forvaltningsorganisasjonenen slik at det 5 skapes et eierforhold i klinikkene for riktig bruk av GAT-turnus slik at det kan måles gevinster ved bruk av systemet Teknisk infrastruktur: Infrastrukturen må 6 være på et slikt nivå at den ikke hindrer bruk og utvikling av GAT turnus Metode Hva Hvorfor Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 5 Lag en visjon Må vite hvor en skal, hva en skal oppnå Lag en oversikt over nåsituasjonen Alle må ha en omforent (samme) oppfatningen om hvor en står Lag delmål Finne hvilke mål må nåes før visjonen kan sees som oppfylt. Lag prosjektkort og finn prosjekter/aktiviteter pr. delmål Finn hvilke aktiviteter eller prosjekter som må gjøres for at delmålene kan ansees som oppfylt Hvordan Workshop Workshop Workshop Arbeidsgrupper / workshop / felles presntasjon Sorter og prioriter aktivitetene Får å prioritere de viktigste oppgave først, under hvert delmål Felles presentasjon / workshop Visjon Consulting CGI Vår visjon for Consulting er å være den fremste partner til å lede og gjennomføre gevinstskapende prosjekter til det beste for kunde og CGI redelighet kreativitet smidighet handlekraft lagspill i vår væremåte i vår tenkemåte i vår metode i vår ledelse i vår gjennomføring 12
Workshop hvor står Prosjektledelse i dag? + - Nåtid 1. Styrke (Strenght) 3. Svakheter (Faults) Opplæring har manglet Mer sosialt Sentral metode og prosess «bank» Lære av hverandres prosjekter/kommunikasjon Høyt kostnadsnivå Mange manuelle rutiner Vanskelig (ikke fungerende) å få riktig støtte av stabsfunksjoner Prosjektprosess/metode (må følge en definert) Etc. Fremtid 2. Muligheter (Opportunities) Felles prosjektlederkultur Felles metodikk Bruke hverandres og hverandres kompetanse Mentorprogram, Coaching Må forbedre og standardisere leveransebeskrivelse ERP prosjekter Kompetanse (bygging) Bli flere Etc 4. Trusler (Threats) Strategisk plan for prosjektledelse Bransje, størrelse, varighet, soliditet Riktige, utviklende, motiverende Rollen skal være prestisjefylt, meningsfull Sterke sider Svake sider Dagens situasjon Synlig og informativ, eksternt og internt Riktige, solid og synlig kompetanse God fortjeneste Konsulent Muligheter Trusler Kunder/marked Oppdrag Kompetanse/fag $ Kommunikasjon/ markedsføring Kompetanse, pålitelighet og leveringsevne den fremste partner til å lede og gjennomføre gevinstskapende prosjekter til det beste for kunde og CGI Ekstern, artikler/innlegg/profilering Intern, fora/fagrupper/møter Høy sertifiseringsgrad (PMP, IMPA, etc) Deltagelse i fora (seminar, foreninger, bransjer etc). Mentorordninger Timepris, differensiering, redusere risiko Riktig antall ansatte (vokse) Prioriterte (A kunder), samarbeid med salg Satsning på riktige segmenter Optimalisere samarbeid med Salg Verdiutviklende, varierende (fag og lengde) Mer ansvarsprosjekter (totaloppdrag) Satsning på riktige segmenter Motiverende, givende, trygghet, frihet Ivaretaende, felleskap, tett dialog Holdning Ta ansvar for egen utvikling 13
Intressentanalyse 16.-17.september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Mål og hensikt Interessentanalysen benyttes for å kartlegge hvem som berøres av et tiltak, hvor beslutningsmessig viktige de er for gjennomføring av tiltaket, hvilken holdning de har, og hvordan de proaktivt bør informeres/påvirkes for best mulig samarbeid og resultat. Målsetningen er å tilpasse og rasjonalisere informasjonsflyten for å utnytte positive personer/krefter til prosjektets fordel, og å snu negative personer/krefter over mot positive. 14
Fordeler Kartlegger sentrale personers holdninger til prosjektet og dets resultat. Informasjonen kan benyttes til aktivt å fremme prosjektet, eller som utgangspunkt for bearbeiding av negative holdninger. Dette er svært viktig for et godt resultat av prosjektet. Fremgangsmåte Eks. 1 Grønn = Positiv Rød = Stor Gul = Nøytral Gul = Middels Rød = Negativ Grønn = Liten 1: Interessent analyse består av en matrise med følgende overskrifter. Navn (på interessenten) Myndighet Interesse Funksjon Tiltak Hvordan / når Ansvarlig person (i prosjektet) Myndighet Interesse Navn Funksjon Tiltak Styringsgr, Jens Jensen Adm.dir. Referater Markedssjef Refer ater, Nina Olsen Norge Info-møter Refer ater, Petter Produktansv. Info-møter Pettersen Hvordan og når Løpende Løpende Løpende Ansvarlig Prosjektleder Prosjektdeltaker A Prosjektdeltaker A innstilling innstilling innstilling Grønne = Positiv Gule = Nøytral Røde = Negativ Interessenter kan være både personer og organisasjoner. Husk å identifisere rette personer i organisasjonene. Grete Hansen Avd.leder support Info-møter Løpende Prosjektdeltaker B 2. Neste trinn i prosessen er å klassifisere og prioritere disse interessentene. Kar l Karlsen Line Håkonsen Support ansvarlig Eksportsjef Info-møter Avdekke nye muligheter, møter Løpende Sjekk eksp.marked + konkurr. Prosjektdeltaker B Prosjektdeltaker C Røde = Stor Gule = Middels Grønne = Liten Per Persen Eksportmarkedssjef Avdekke nye muligheter, møter Sjekk eksp.marked + konkurr. Prosjektdeltaker C Etter gjennomført utfylling av myndighet og interesse kolonnene, kan det være fornuftig å gruppere interessentene iht. et tenkt behandlingsmønster. 3. Fyll deretter ut hvilke tiltak gruppen blir enige om å gjennomføre for hver enkelt person/gruppe, hvordan og når, samt ansvarlig person i prosjektet. 15
Fremgangsmåte Eks. 2 1. Hvem blir påvirket av prosjektet og prosjektets målsetting? 2. Hvem kan påvirke utfallet og eventuelt gjennomføringen av prosjektet? 3. I kolonne tre setter vi en karakter på hvor viktig de respektive interessentene er for å oppnå målsettingene til prosjektet 4. I den fjerde kolonnen setter vi en karakter på holdningen til interessenten, det vil si hvor positiv eller negativ en interessent er til målsettingen til prosjektet 5. Kolonne fem i vår analyse skal vise interessentens innflytelse på prosjektets gjennomføring og måloppnåelse. Dette beskrives gjerne med H (høy), M (middels) og L (lav) 16
Risikoanalyse 16.-17. september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Mål og hensikt Risikoanalyse benyttes for å kartlegge mulige trusler for prosjektets suksess, og hvilke potensielle konsekvenser de vil ha hvis de inntreffer. Modellen rangerer også disse to aspektene slik at man kan bearbeide trusselbildet med fokus på de rette områdene. Modellen kan også inneholde prioriterte tiltak, ansvarlig person, tidsfrist, status og en kommentar til situasjonen. 17
Fordeler Så tidlig som mulig kartlegge risiko og igangsette tiltak som løser utfordringer og potensielle utfordringer som er eller kan være forstyrrende for prosjektets målsetning. Forhindre eller begrense overskridelse på tid, økonomi eller kvalitet (leveranse). Risikohåntering - Tabell Sannsynlighet, kode S: Aktuell bedømmelse av sannsynligheten for at hendelsen inntreffer dersom planlagte tiltak ikke gjennomføres 5 Svært stor (> 90 % sannsynlighet) 4 Stor (60 90 %) 3 Moderat (30 60 %) 2 Liten (10 30 %) 1 Meget liten (< 10 %) 0 Ingen Risikon er bortfalt eller eliminert Konsekvens, kode K: Bedømmelse av konsekvensene om hendelsen inntreffer: 5 Svært alvorlig Hele (del)prosjektet er i fare 4 Alvorlig Hele (del)prosjektets planer må gjøres om 3 Moderat Hele (del)prosjektets planer påvirkes, men totalrammen for prosjektet kan holdes 2 Lav Planer for (del)prosjektet påvirkes, men totalrammen holdes 1 Ubetydelig Begrenset virkning, kan innhentes 0 Ingen konsekvens Nr Risiko/problem/hendelse S K S K Konsekvens Gardering /tiltak Kommentar Risiko forventet eliminert Risiko eliminert 17 Test av budsjettrapport, viser feil data 4 4 16 Programmet vil være ubrukelig Ny modul fra leverandør Be om at Steinar installerer! 20.09.2011 A PL 3 Ny server kan bli forsinket 1 4 4 Vil ikke kunne starte opp til avtalt dato Finne alternativ leverandør Høy prioritet 12.08.2011 PL 11 Forsinkelse, glemte helligdag 2 3 6 Blir forsinket med rapport, 2 dag Jobbe overtid 08.07.2011 11.07.2011 OK TL 5 Ekspert på rapport er opptatt i andre 5 1 5 Forsinkelse på utskrift Snakke med leder Dette er nå løst 09.07.2011 10.07.2011 U prosjekter 0 0 0 0 Status Ans. Risikoanalyse, fordelt på område Noen ganger kan det være hensiktmessig å gruppe risikoene for å få en bedre oversikt... Nr Risiko/problem/hendelse S K S K Konsekvens Gardering /tiltak Kommentar Risiko forventet eliminert Risiko eliminert Forretningsmessige faktorer Uklare mål og ulike mål 4 4 16 Uklart om prosjektet støtter strategi 2 4 8 Uklar finansieringsplan 0 Prosjektmessige faktorer Tilstrekkelig budsjett? 0 Tilstrekkelig med tid? 0 Tilstrekkelig med ressurser? 0 Organisatoriske faktorer Enhetene er geografisk spredt 0 Enhetene er organisert ulikt 0 Status Ans. 18 Teknologisk risiko og kompleksitet Ny teknologi med kort erfaringstid 0 Mangel på implementering av rutiner 0 Ledelse Uklare beslutningslinjer 0 Uklar eierskap i linjen 0 Uklar prosess 0
Risikohåntering - Tabell Risikohåndtering - Grafisk Viser hvor risikoen kommer fra Svært stor Risikomatrise 1 2 3 4 5 5 Viser hvor risikoen er på det nåværende tidspunkt Viser hvor risikoen er på vei I denne modellen viser man grafisk det en har beskrevet i "risikobetrakninger / Analyse - tabellen". Sannsynlighet Stor Moderat Liten Meget liten 5 11 17 3 4 3 2 1 Risiko Kritisk Høy Moderat Lav En plotter inn i figuren, et punkt som går ut i fra sannsynlighet og konsekvens fra tabell. Dette pr. risiko. Om en også markerer hvor risikoen var før endring, og hvor en har beregnet (føler) at den er på vei, vil en få et risikoforløp som vil gi et godt bilde at den totale risiko i prosjektet. Det er viktig at en på forhånd bestemmer seg på hvilke risiko en ønsker å ha med i figuren. Tar en med alle, kan det lett bli for uoversiktlig. I så fall bør en vurdere å la være å følge risikoen historie. Ubetydlig Lav Moderat Alvorlig Svært Alvorlig Konsekvens 19
Prosjektlederens 10 bud 16.-17. september 2014 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Prosjektlederens 10 bud 1. Ha mål og resultatbevissthet tenk gevinster 2. Ærlighet si i fra i tide 3. Synlighet vise engasjement, ikke detaljstyre 4. Beslutninger ta tak i beslutningene tidlig 5. Dokumenter prosjektet viktige beslutninger, si i fra om uenighet 6. Skjerm prosjektet skap ro og trygghet 7. Roller / Myndighet (RACI) finn ansvaret 8. Vær deg selv spill på de gode sider, tilpass deg 9. Krav + Endringer = Sant endringskontroll 10. Ta pulsen på prosjektet gjør det enkelt og oversiktlig 20
Prosjektlederens 10 bud 1. Ha mål- og resultatbevissthet tenk gevinster Noe av det viktigste og første du må ha klarhet i er hvor du skal, og hva som er målet og hensikten med den jobben som skal gjennomføres. Tenk SMARTE mål. Dette betyr at målene skal være: Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske, Tidsavgrensede og Engasjerende. Det er viktig at du hele tiden har en sterk bevissthet på å oppnå kontinuerlige resultater. Bevis at du kontinuerlig klarer å forsvare den investeringen som er lagt i prosjektet. Tenk på hva du vil oppnå i forhold til den investeringen som er gjort (penger, arbeid, tid, energi). Tenk gevinster. Dette vil også kunne ha den effekt at du vil oppnå et sterkere eierskap fra prosjekteier. Og det er en av nøkkelkriteriene for å lykkes. 2. Ærlighet si i fra i tide Problemer går sjelden over av seg selv. Din jobb er å løse problemer, ikke å skape dem. Ha en profesjonell tilnærming til prosjektgruppen, eiere og andre interessenter i forhold til de utfordringer du har. Ta utfordringene ved roten og med en gang. Tenk prosjektorganisasjon eller hierarki. Se an problemet og ta det opp med den som det profesjonelt er riktig å snakke med. Ærlighet vil alltid lønne seg i det lange løp. Ikke minst ovenfor deg selv. For selv om omgivelsene ikke alltid vil belønne deg, så vil du selv kunne si at du gjorde det du mente var riktig. Det kan du leve lenge på. 21
Prosjektlederens 10 bud 3. Synlighet vise engasjement, ikke detaljstyre. En leder skal synes! Det gjelder spesielt prosjektledere, som ofte har en svært operativ rolle. Vis at du bryr deg (se, lytt og delaktighet). Vær bevisst på din kommunikasjon (lag gjerne en kommunikasjons plan), vær klar, støttende og inspirerende. Ha mot til å delegere og sette krav, våg å overlate ansvar til andre i prosjektgruppen. Dette vil gi hver enkelt i prosjektet større delaktighet og skape et bedre eierskap. Fokuser på de større linjene, og på å få alle interessenter (eiere, styringsgruppe, deltakere, kunder etc.) til å jobbe mot samme mål. 5 Prosjektlederens 10 bud 4. Beslutninger ta tak i beslutningene tidlig. Du er ansatt i prosjektet som leder, det betyr at du må lede. Dette betyr at du må ta beslutninger, hele tiden. Ta tak i beslutningene så tidlig som mulig. Om du ikke kan beslutte, start i det minste utredningen slik at du får et beslutningsunderlag så raskt som mulig. Det er svært uheldig om du blir oppfattet som at du lider av beslutningsvegring. Det vil skape uro, tvil om handlekraft og tvil om deg som den rette lederen. Man må imidlertid ha en edruelighet med hensyn til hvor tidlig man skal beslutte. Tenk beslutningsgrunnlag, situasjon, konsekvens og måloppnåelse. Du vil før eller siden ta feil beslutninger. Det er en del av det å være menneske. Aksepter det se pkt 2, vær ærlig (også mot deg selv)! 22
Prosjektlederens 10 bud 5. Dokumenter prosjektet viktige beslutninger, si i fra om uenighet. Alle fakta rundt beslutninger må dokumenteres. Tenk fremtid og (eventuelle) konflikter Er du uenig i en beslutning, så si i fra. Det skal gjøres, og det er din plikt som leder. Dette betyr ikke at du ikke skal følge en beslutning fra din overordnede, fra styringsgruppen eller prosjekteier selv om du er uenig. Det betyr at du har en plikt til å komme med løsningsforslag eller innsigelser du føler er bedre eller mer fornuftige enn beslutningen gitt av overordnede. Så dokumentér! Bruk Excel, Word, tabeller, mail, prosjektdagbok Hva du bruker spiller ikke så stor rolle, så lenge du dokumenter ryddig og korrekt. 6. Skjerm prosjektet skap ro og trygghet. Prosjektlederens 10 bud Du er leder, ikke tillitsvalgt. Du som prosjektleder må lage klare kommunikasjonskanaler og regler. Prosjektteamet må ha en forutsigbarhet i forhold til leveranse, og et arbeidsmiljø som fremmer leveransen. Lojaliteten (fra teamet) skal alltid være mot prosjektet. Skap ro og fokus mot avtalt leveranse. 23
Prosjektlederens 10 bud 7. Roller / Myndighet (RACI) finn ansvaret. Finn og fordel ansvar og oppgaver. RACI modellen er et godt verktøy i så måte. RACI er en ansvarsmatrise som forteller hvordan de respektive interessentene i et prosjekt skal forholde seg. RACI beskriver hvem som er Responsible (hvem som fysisk gjør jobben), Accountable (hvem som har det endelige ansvaret ja/nei/veto), Consulted (hvem som må gi innspill, tilbakemeldinger og bidrag), Informed (den som trenger å vite om beslutninger etc.). Om du lager denne matrisen på en god måte, vil det ikke være stor tvil om hvem som skal gjøre hva, og hvem som har ansvaret for beslutning og aktivitet. RACI vil fjerne misforståelser som kan forstyrre prosjektgjennomføringen. 8. Vær deg selv spill på de gode sider, tilpass deg. Spill på det du er god på, ikke det du ikke kan! Det hjelper ingen, minst av alt deg selv, om du stadig fokuserer negativt på deg selv. Finne (eller lære opp) dyktige mennesker til å supplere deg der hvor du ikke er så god. Din jobb er å bruke evnene dine slik at fellesskapet (prosjektet + interessenter) går mot et felles mål. Prosjektlederens 10 bud Er noe vanskelig, så spør om hjelp, og fordel oppgavene slik at bidragene utfyller den endelige løsningen. Det er klokt å løfte blikket se hvilken kultur man er i, hvordan miljøet rundt en er, hvilke personligheter man har med å gjøre og å tilpasse seg det. Beholde din integritet samtidig som man viser ydmykhet og respekt for omgivelsene. 24
Prosjektlederens 10 bud 9. Krav + Endringer = Sant endringskontroll Endringer vil komme enten du vil eller ikke, uansett hvor godt prosjektplanen er. Kursen vil bli justert, og det samme kan målet (leveransen) på tid, økonomi og kvalitet. Din jobb er å sørge for at prosjekteiers forventninger stemmer overens med realiteten, og at målet blir justert i forhold til det. En god rutine for endringsprosesser er absolutt påkrevet, og prosessen må styres på en kontrollert og god måte. En endring må dokumenteres, du må til enhver tid vite hvilken konsekvens endringen har, om endringen medfører noen risiko og hvor i prosessen den er i forhold til leveransen. 10. Ta pulsen på prosjektet gjør det enkelt og oversiktlig. Prøv etter beste evne å gjøre prosjektet så enkelt som mulig. Blir planene for vanskelige, målene for kompliserte og store, kommunikasjonen for innfløkt, da vil etter hvert ikke bare du miste oversikten, men også alle andre. Bare de flinkeste klarer å formidle vanskelige oppgaver på en enkel måte! Se det som en utfordring å lede prosjektet enkelt og oversiktlig. Beveg deg i prosjektet, snakk med deltakere, eiere, kunder og andre interessenter. Bygg tillitt, vær engasjert og bry deg både om den enkelte og helheten. Prosjektlederens 10 bud Ta også hensyn til at en 20 timers jobb nesten alltid tar mer enn 20 timer. Ta det med i betraktning når du spør prosjektdeltakere om hvordan det går. Med andre ord, ikke begynn å feire alle positive tilbakemeldinger før du har sett på dem med et ekstra blikk 25
Prosjektlederens 10 bud Hvilke bud du skal fokusere på er selvsagt individuelt betinget. Det vil variere fra hvilken kultur du jobber i og representerer, bransje, og ikke minst hvilken type prosjekt du skal gjennomføre. Så du må tilpasse og lage regler som du mener er viktige og kan stå for. Det viktigste er at du lager noen regler som blir kommunisert, som fremstår som synlige og tydelige. Ha gjennomføringskraft, og synlig tro på at du vil oppnå prosjektets mål. Din jobb er å løse problemer, ikke å skape dem 26