Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital FYRTÅRNKONFERANSEN 2010 28.04.10 UTFORDRINGER OG ERFARINGER Universitetssykehuset St. Olavs Hopsital Johan Arnt Vatnan Helsebygg Midt Norge
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Johan Arnt: Utdannelse: BI 1990, bedriftsøkonom Ingeniørvåpenet, befalskole 1983 NTH (NTNU) 1982, siviling.bygg Erfaring: Prosjekt- og teknologiledelse AS, prosjektdir. Helsebygg Midt-Norge, adm.dir. NCC Construction AS, distriktssjef CorrOcean ASA, konserndirektør NSB Bane, prosjektsjef Dr.Ing. A. Aas-Jakobsen AS, rådg.ing. SINTEF, forsker
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Åpningssekvens
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Utvikling og risiko Ønsker du forbedring må du endre deg Endrer/utvikler du deg tar du risiko
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Disposisjon Prosjektet nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Byggefase 2 Forutsetninger, strategi, organisering, modell, strukturer Kontrahering K5 Trimmet gjennomføring / Lean construction, Erfaringer / resultat
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital PROSJEKT FOR NYTT UNIVERSITETSSYKEHUS I TRONDHEIM
Forsyning senter Laboratorie senter Akutten og Hjertelungesenter Kunnskapssenter Bevegelsessenter Gastrosenter Nevrosenter Kvinne- Barnsenter Psykiatrisenter Pasient hotell Universitetssykehuset itrondheim
Fullført 2014 225.000 m2 12,5 Milliarder NOK 11 Millioner arb. timer
Nytt Universitetssykehus St.Olav Hospital Desentralisert utbygging - sentermodell Bygging flytting riving Byggefase 1: 2003 2006, ~100.000 m2 Byggefase 2: 2006 2010/14, ~125.000 m2 Utbygging for ~12,5 mrd nok
St.Olavs Hospital
Prosjektstyring Bf1. Økonomi Leverte 800 MNOK under P85 Leverte under 250 MNOK under P50 Brukte mye penger på slutten Fremdrift Leverte innenfor øvre rammer Ferdig, ferdig, ferdig, ferdig, ferdig Kvalitet H verdi 13+ (målet var 10) Mange feil & mangler ved overlevering. Kladdet i vekslingen med overlevering.
Nytt St. Olavs Hospital Morgendagens entreprenør Organisering av entrepriser Fase 1: byggherrestyrte sideentrepriser byggherren har koordineringsansvaret organisert som delprosjekter i sentra kunden sitter med koordinerings- /grensesnittansvar, risiko, styringsmuligheter Fase 2:
Produksjonsutfordring Bf2. Bygging i nærhet til sykehus i drift Flytte, rive og bygge. Etablere provisorier for sykehus. Teknisk omlegging for riving. Integrering, migrering av tekniske anlegg Bf2 ->Bf1 En svært stor byggeplass Logistikk (trangt) Naboer osv
Automatiske transportsystemer AGV Rørpost Avfallssug + Medisinskteknisk utstyr!
Billigere, bedre og til rett tid
Motivasjon +1 milliard brukes per måned til feil, opprettinger og dårlige løsninger 1/3 av tiden på byggeplass er uproduktiv Dette må vi gjøre noe med. Vi må gjøre noe annerledes!
Samhandlingsmodeller - produktivitet Produktiviteten har gått ned 25 % i de siste 10 år! Hva gjør vi?
Nye samarbeidsformer...? lav produktivitetsutvikling mange mangler mange tvister høye skadetall, dårlige arbeidsforhold dårlige bunnlinjer Fra motspill og mistillit, til... medspill og tillit
Hva skal vurderes ved valg av gjennomføringsmodell: Kompetanse Fordeling av risiko
Slutt på entreprisemodellenes tyranni? ENTREPRISEFORMER Delte entrepriser Hovedentrepriser Totalentrepriser Hvorfor sette begrensninger til prosessen(e) pga entreprisemodellen? Samhandlingsmodeller/Partnering
Nytt St. Olavs Hospital Hvorfor endre gjennomføringsmodell: ønske om å bedre prosjektmaterialet for byggefasen ved at utførelseskompetanse blir inntatt i for-? og detaljprosjekteringsfasen ønske om å endre arbeidsform som øker respekt og tillit mellom partene, motivasjon etablere en åpen og ærlig kommunikasjon reduksjon av kostnader, mangler, avvik felles mål Lean construction / trimmet bygging en forutsetning
Nytt St. Olavs Hospital Helsebyggs tanker for byggefase 2: utvikle vår modell (samspill, totalentreprise) entreprenøren skal ha reell innflytelse, via sin kompetanse likeverd eierskap til løsninger produksjon av tegninger / prosjektmateriale samlokalisering dra nytte av egen kompetanse / erfaring sykehusbygging prosjektstyring koordineringsansvar
Nytt St. Olavs Hospital Kundens / byggherrens ansvar: klare kompetansekrav klare kapasitetskrav krav til samarbeidsevne / relasjonskompetanse Krav til HMS-arbeidet
Nytt Universitetssykehus St.Olavs Hospital Orientering HBMN byggefase 2 Tildelingskriterier Gjennomføringsplan, 40% administrativ plan produksjonsplan Prosjektorganisasjonens kompetanse, 30% generell kompetanse og erfaring samarbeidskompetanse og rolledifferensiering Timepriser, påslagsprosenter, 20% HMS / rent bygg, 10% FAKTA SKJØNN
De 5 K er i K5-Trimmet Prosjekt Koordinering Kreativitet Kompaniskap Kommunikasjon Kompetanse
Byggefase 2 Entreprisemodell kliniske sentra 310 Bevegelse 430 Gastro 340 Akutt-Hj/L Byggentreprise (Grunnarb., plasstøpt betong, råbygg, tett bygg, innredning, rigg) Luftbehandlingsanlegg Rør El-installasjoner Bygningene/sentrene: - Bevegelse - Gastro - Akutten/hjerte/lunge utgjør totalt ca. 85.000 m2 Evt. tverrgående (byggherrestyrte) entrepriser/leveranser for senere tiltransport Evt. tiltransport Team St. Olav Teknisk infrastruktur Infrastruktur, utomhusanlegg, riving, provisorier Kunst
Gjennomføringsmodell Planlegging Utførelse Drift (opsjon) Forprosjekt Samhan dling 1 ( målpris) Samhandling 2 ( målpris/ fastpris) Gjennomføringsavtale Detaljprosjekt/ bygging drift/vedl i rekl.tiden K kontrakt etablert P1 Entreprisevis samhandling 1 avsluttet. Målpris og regime er etablert P2 Felles samhandling 2 avsluttet og målpris/ fastpris er etablert Overtakelse / start klinisk drift overlevering drift
Nytt St. Olavs Hospital Rådgivning: Totalkontrakt, alle fag, prosjekteringsledelse Opsjoner for forprosjekt og detaljprosjekt Uavhengig av entreprisemodell Samlokalisering Incitamenter, bonus Tiltransport til entreprenør - oppsplitting
Den store samhandleren?
PROSESS OG VERDIKJEDE PROSESS AVSLUTTNINGSFASE DRIFT Overlevering Test-verifikasjon Samspill 3 Overtagelse Idriftsettelse REALISERINGSFASE UTBYGNING Produksjon Samspill 2 Arbeidsunderlag INITIALFASE DESIGN P2-kontrakt GSP Samspill 2 GSP Samspill 1 P1-kontrakt / spec Samspill 1 PROGRESS Samspill 0 Tilbud / spec Forprosjekt Funksjonsprosjekt
Samlokalisering
Ledelsesstruktur Kontraktslinje Organisering Trimmet Bygging Produksjonslinje TB 2 TB 3 L 0 L 1 L 2 L 3 Støttelinje S 0 S 1 S 2 TB 4 TB 5 L 4 L 5 Basene bestemmer! Resten yter service til basene
Kontraktsbestemmelser Basert på NS3431 Enkeltbestemmelser fra NS8405 tatt inn: Tiltransport, byggeplassadm mm Overtagelse, sluttoppgjør Overtagelse av prosjekteringsrisiko Skjerpet samordning (alle) Skjerpet koordineringsforpliktelse (bygg) Særlige bestemmelser om ansvar og plikter i samspillperioden Plunder & heft Fremdriftsplan inkl 10% slakk Avbestillingsklausuler
Incitamenter Organisasjon mulkt ved utskiftning av nøkkelpersonell HMS 5 MNOK Kvalitet 5 MNOK Driftskostnader 3 MNOK Prosjektgjennomføring 12 MNOK Fremdrift dagmulkt / bonus Prosjektøkonomi kontrakt + huskostnad
Nytt St. Olavs Hospital IKT: Totalentreprise, NS 3431 Telenor Levert under kontraktssum Pasientsignal Pasientterminal Digitaldiktering Åpen roaming Professor Student IP Telefoni Fast/trådløs Lege Pasient Admin medarbeider Nettverk Fast/trådløs Sykepleier Bio-Ing. AMK Alarm/ Innkalling Hjelpe pleier Driftssystemer/ Verktøyer AGV - Data Applik. DMF/NTNU Data Applik. St. Olav Norsk Helsenett
Produksjonsplan / Trimmet bygging Fellesplan Kontrollområder Koordinert struktur
Produksjonsplan Innvendig gips, lukking vegger TRIMMET BYGGING Maling Kabling korridor, rør yttervegg Golvbelegg Innredningsfasen TRIMMET BYGGING
Trimmet bygging innervegg
Elektriker har klar bane...
Nytt Universitetssykehus St.Olavs Hospital RISIKOANALYSER ØKONOMI Usikkerhetsanalysen rev. 20:
Nytt Universitetssykehus St.Olavs Hospital RISIKOANALYSER ØKONOMI Usikkerhetsanalysen rev. 20:
- verktøy: Gjennomføringsstrategi Kontraktsstrategi Kontraheringsprosesser (tildelingskriterier) Incentiver Klar organisasjons- og ledelsesstruktur Kravanalyse Trimmet prosjektering Trimmet bygging Trimmet fullføring GSP (grunnlag samspill produksjon) 3P (Plan for å komme På Plan) 3T (Tverrfaglige Tekniske Team) Overlevering
DESIGN PRODUKSJON FULLFØRING TB-BØLGE 1 TB-BØLGE 2 TB-BØLGE 3 Trimmet Fullføring Trimmet Bygging Trimmet prosjektering P1 P2 S1 S2 S3
#9 Trimmet Fullføring Verifisering entreprise Verifisering funksjon Kravanalyse Synergi Mobil. Mangel kategorier 3T Tverfaglig Teknisk Team (idriftsettelse) FAT Factory Acseptanse Test SAT Site Acseptanse Test POC Proof Off Consept IFT Integrerte Funksjons Tester. O/O Overtagelse - Overlevering SBP SamBruksPlan (3/03)A(xxxx)(1130)
Ledelse: Organisasjonsutvikling, kontinuerlig, faser Kulturbygging Leveransekultur (fra fra utredning og rådgiverstyring ) Bygge en Helsebyggkultur kontraktsparter må oppleve oss ensartet Trener og utvikler oss mens vi er i kamp ingen har gjort dette før Klare mål Kommunikasjon Teambygging Dreier seg om å ligge foran Beslutningsdyktighet?
Organisasjonens viktigste/kritiske elementer: Prosjektstyringskompetanse Innkjøps- og kontraktskompetanse Rådgiverstyring.. Prosjekteringsledelse Kompetanse Samhandling Produksjon Teknologi Utstyr og logistikk Gjennomføringsevne / -gjennomføringskraft
Resultater så langt
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital BYGGEFASE 2 Økonomi: (pr. februar 2010) 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 8298 8003 7655 186 mill under styringsmål 5565 7476 Bud P85 Bud P70 Bud P50 Påløpt: Prognose Alle tall juni 2009 verdi (P50)
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital BYGGEFASE 2 Fremdrift pr. november 2009 Totalt arbeidsomfang byggefase 2 - del 1 100,0 % 90,0 % 80,0 % 70,0 % Fremdrift % 60,0 % 50,0 % 40,0 % 30,0 % 20,0 % Plan 99,9 % Virkelig 99,8 % 10,0 % 0,0 % aug.06 sep.06 okt.06 aug. sep. okt. 06 06 06 nov.06 des.06 jan.07 feb.07 mar.07 nov. des. jan. feb. 06 06 07 07 apr.07 mai.07 mar. apr. mai. jun. 07 07 07 07 jun.07 jul.07 aug.07 jul.0 7 sep.07 okt.07 nov.07 aug. sep. okt. 07 07 07 des.07 jan.08 feb.08 mar.08 apr.08 mai.08 nov. des. jan. feb. mar. apr. mai. jun. 07 07 08 08 08 08 08 08 jun.08 jul.08 aug.08 sep.08 okt.08 nov.08 des.08 jan.09 feb.09 mar.09 apr.09 mai.09 jun.09 jul.09 aug.09 sep.09 okt.09 nov.09 Planlagt % 3,83 4,54 6,34 8,12 10,0 11,7 14,0 16,9 20,1 23,3 26,9 29,4 32,6 38,6 41,6 45,9 50,3 54,5 59,2 63,8 68,8 73,1 78,3 80,6 84,1 86,0 88,5 91,6 93,4 94,7 96,2 97,6 98,0 98,9 99,4 99,7 99,9 99,9 100, 100, 100, Virkelig % 3,83 4,53 6,31 8,13 10,6 11,9 14,1 16,9 20,2 23,4 27,0 29,5 32,7 36,3 41,2 45,4 49,8 53,6 59,0 63,1 68,2 72,0 77,8 79,2 83,0 85,2 87,3 90,7 92,7 94,1 96,0 96,9 97,5 98,4 99,0 99,3 99,6 jul.0 8 aug. sep. okt. 08 08 08 nov. des. jan. feb. mar. apr. mai. jun. jul.0 08 08 09 09 09 09 09 09 9 aug. sep. okt. 09 09 09 des.09 nov. des. 09 09
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital HMS pr. januar 10 Antall skader med fravær: 28 (28) H-verdi: 5,80 (5,83) Særskilte hovedtema/tiltak i kommende periode: Gjelder Gastro midt: RTB rent tørt bygg Stillaser, rullestillaser og gardintrapper Ingen skader m/fravær siste 550 dager
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Trimmet kultur, erfaringer Lean er kultur, men trenger struktur og verktøy Lean setter den arbeidende medarbeider i fokus Lean er bygd på stolpene; involvering, forbedring og respekt Den som har skoen på vet best hvor den trykker Lean som kultur er delegerende Lean er en løpende og kontinuerlig prosess Lean har gitt forutsigbarhet på fremdrift og økonomi Små forbedringer gir over tid store resultater ingen direkte quick fix
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Samhandling. Krever annen kompetanse enn tradisjonell gjennomføring - samhandlingskompetanse Er mer krevende (i alle fall i starten) Er utviklende og mer morsomt større trivsel Strukturer må defineres og etterleves Samlokalisering er helt avgjørende Mye arbeid via workshops Klart kvalitetshevende Har gitt forutsigbarhet for tid og økonomi Har gitt klare forbedringer innefor HSA, Rent- og tørt bygg og logistikk på byggeplass Lavere prosjekteringskostnader
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital 5 av de viktigste grep vi lyktes med: Definisjon, etablering og utvikling av prosjektkulturen K5 Prosjektorganisasjonen - medarbeiderne Innføring og bruk av lean construction trimmet bygging Samhandlings- og entreprisemodell Rådgivergruppe Delte faglige totalentrepriser Samlokalisering Insentiver Utvikling og implementering av test- og verifikasjonsregimet - fullføringsfasen Usikkerhetsstyring
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital 2 ting vi ville gjort annerledes: Benyttet samhandlingsperiodene (før byggestart) enda bedre og konstruktivt Mer strukturert og resultatrettet Bemannet kraftigere fra prosjektledelsen Styrket samlokaliseringen ytterligere Hatt samme kontraktsformat på byggentreprisen som på de 3 store tekniske entreprisene Åpen bok / kost pluss målpris?
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Råd til eierorganisasjonen/prosjekteier: Bygg opp (eventuelt ved ekstern prosjektlederkompetanse) en helhetlig, kompetent og kraftfull prosjektorganisasjon fra dag 1 Ikke del prosjektledelse og byggeledelse i 2 organisasjoner Ha kontinuitet gjennom alle prosjektfasene (fra ide til overlevering) Etabler gode styringsmål og styringsregimer - styringsdokument
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Råd til prosjektorganisasjonen/prosjektleder: Skaff kompetanse (NB! Den kan og må utvikles) Etabler strukturer Skaff og etabler kraft Ta beslutninger (NB! Må ligge i forkant) Risiko gir muligheter
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital
Nytt universitetssykehus St. Olavs Hospital Takk for meg www.helsebygg-midt.no www.ptl.no