Besøk av Finansministeren 9. januar Senter for statlig økonomistyring Finansministeren 9. januar 2007 Side 1

Transkript

1 Besøk av Finansministeren 9. januar 2007 Senter for statlig økonomistyring Finansministeren 9. januar 2007 Side 1

2 Organisasjonskart Sentralenheten Senter for statlig økonomistyring Direktør Marianne Andreassen Stab Forvaltning og analyse Øystein Børmer Anders Myhren Økonomitjenestene Rolf H. Christiansen Konsernsystemer Y. Ayse B. Nordal Region Hamar Hanne Gaaserød Region Drammen Svein Harsem Region Kr.sand Ole Stenbro Region Stavanger Lillian Meling Region Trondheim Svein Sanden Region Tromsø Beate S. Aas Vadsø 285 ansatte - øker i 2007 Side 2

3 Kontorer, kundefordeling, oppgaver Kultur- Kulturog og kirkedepartementet kirkedepartementet Tromsø Vadsø Barne- Barneog og likestillingsdepartementet likestillingsdepartementet Arbeids- Arbeidsog og inkluderingsdepartementet inkluderingsdepartementet (sosialdelen) (sosialdelen) Helse- Helseog og omsorgsdepartementet omsorgsdepartementet Kunnskapsdepartementet Kunnskapsdepartementet Fornyings- Fornyingsog og administrasjonsdepartementet administrasjonsdepartementet Arbeids- Arbeidsog og inkluderingsdepartementet inkluderingsdepartementet (arbeidsog (arbeidsog inkluderingsdelen) inkluderingsdelen) Kommunal- Kommunalog og regionaldepartementet regionaldepartementet Drammen Stavanger Kristiansand Hamar Trondheim Oslo (sentralenheten) Justis- og politidepartementet Justis- og politidepartementet Økonomiregelverket Økonomiregelverket Økonomiske Økonomiske analyser analyser Konsernsystemer Konsernsystemer Applikasjonsforvaltning Applikasjonsforvaltning /produktutvikling /produktutvikling Finansdepartementet Finansdepartementet Fiskeri- Fiskeriog og kystdepartementet kystdepartementet Forsvarsdepartementet Forsvarsdepartementet Landbruks- Landbruksog og matdepartementet matdepartementet Miljøverndepartementet Miljøverndepartementet Nærings- Næringsog og handelsdepartementet handelsdepartementet Samferdselsdepartementet Samferdselsdepartementet Utenriksdepartementet Utenriksdepartementet Side 3

4 Formål for SSØ SSØ skal bidra til effektiv ressursbruk i staten ved å tilrettelegge for god økonomistyring og levere økonomitjenester til statlige virksomheter St. prp. nr. 1 og FINs tildelingsbrev Side 4

5 Hovedmål SSØ St. prp. nr. 1 og FINs tildelingsbrev 1. SSØ skal levere hensiktsmessige og effektive økonomitjenester og styringsinformasjon til statlige virksomheter 2. SSØ skal utvikle og overføre kompetanse innenfor økonomistyring og samfunnsøkonomiske analyser, tilpasset statlige virksomheters behov 3. SSØ skal forvalte det statlige økonomiregelverket og ivareta operative funksjoner knyttet til statsregnskapet og statlig betalingsformidling 4. SSØ skal bidra til utnyttelse av synergier og stordriftsfordeler med utgangspunkt i statens samlede behov for effektiv ressursbruk Side 5

6 SSØs roller 1. Forvaltningsvirksomhet - Myndighetsutøvelse og forvaltning: Økonomiregelverket i staten, metodeutvikling, kompetansetiltak, veiledning og rådgivning 2. Forvaltning av konsernsystemer: Statsregnskapet og statens konsernkontoordning 3. Kundevirksomhet - Frivillige økonomitjenester til statsforvaltningen 70 % av statlige virksomheter er kunder, ca. 50 % av lønnsmassen Verktøy, tjenester og rådgivning innenfor Budsjett og regnskap inkl. elektronisk fakturabehandling Kundevirksomhet Lønn og personal Side 6

7 Finansiering Bevilgningsfinansiert, med en viss adgang til viderefakturering mv. Bevilgning 2007: 302 mill. kroner Side 7

8 Finansiering forts. Myndighetsutøvelse, forvaltningsvirksomhet, obligatoriske konserntjenester bevilgningsfinansiering! SSØs frivillige kundetjenester er også (i all hovedsak) bevilgningsfinansiert : Bevilgningsfinansiering er et sterkt økonomisk virkemiddel til at mange vil bruke SSØ staten tar ut stordriftsfordeler sammenlignet med at hver statlig virksomhet går i markedet hver for seg og kjøper sine løsninger Stordrift forutsetter standardiserte tjenester - ikke skreddersøm Side 8

9 Visjon Effektiv ressursbruk i staten Verdier Serviceinnstilling Troverdighet Initiativ Side 9

10 Etablering og omstilling i SSØ -SSØshistorie Etableringsfasen - 1. januar 2004: Overtakelse av oppgaver og ressurser fra 19 skattefogdkontorer og Skattedirektoratet (januar 2004) Overtakelse av oppgaver og ressurser fra Finansdepartementet (mai 2004) Struktureringsfasen Formell regionalisering (1. juli 2004), fysisk regionalisering (avsluttet 15. april 2005) 11 kontorsteder lagt ned til 8 i dag Sektorisering av kundemassen (høsten 2004) Tjenesteutviklingsfasen Oppbygging av myndighets- og forvaltningsenheten nesten fra grunnen av, metodeutvikling og kurstilbud Omfattende tjenesteutvikling i kundevirksomheten (nytt personal- og lønnssystem og elektronisk fakturabehandling) Side 10

11 Utviklingen innenfor personalområdet Antall kontorer og lokalisering var politisk bestemt før etableringen Alle ansatte som ble overført SSØ hadde rett og plikt til å arbeide i SSØ ikke oppsigelser Enighet mellom ledelsen og tillitsvalgte om den interne organiseringen og kriterier for innplassering av ansatte i ny organisasjon For ansatte som fikk nytt arbeidssted Omforent omstillingsavtale etablert i forkant av etableringen Praktiseringen av avtalen løpende drøftet med tillitsvalgte Streng praktisering av tiltak som innebar at ansatte forlot SSØ i dag 3 personer på ventelønn Raus praktisering av tilretteleggingstiltak for å kunne bli med til nytt arbeidssted Side 11

12 Utfordringer i omstillings- og endringsprosesser Målet for endringen må være tydelig Involvering/samhandling med ansatte Omstilling krever ressurser Ressurstap (turn-over) Kompetansetap Ledelseskapasitet Internfokus Velferdstap for ansatte Rutiner/standarder i staten Side 12

13 Fra sentralstyrt prosjekt til linjen 2004: Håndtering av omstillingsprosessen Regionalisering/flytting av ansatte Organisering Oppbygging nye fagmiljøer Rekruttering Sentraliserte fullmakter på HR 2005: Delegering fra sentralt prosjekt til linjen IA-avtale, lokale arbeidsmiljøutvalg, vernetjeneste Lederutvikling/lederverdier og lederverktøy/-støtte Personalpolitikk Etiske retningslinjer 2006: Ytterligere delegering til linjen Regionale tilsettingsråd Lønnspolitikk Likestillingsutvalg Videre oppbygging av strukturkapital (personalhåndtering, administrative prosesser, fellestjenester mv.) Lederutvikling mellomledelsen! Side 13

14 Organisasjonsutvikling Utfordringer i 2007 Felles kultur i SSØ Kompetanseutvikling Lederutvikling Felles rolleavklaringer/ standardisering Videreutvikling av strukturkapital Side 14

15 Utviklingstrekk innenfor statlig økonomistyring Større frihetsgrader i innretningen av styring og kontroll i statlige virksomheter (økonomiregelverket), men; Krav til risikostyring Krav til langsiktig planlegging Krav til gjennomføring av samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer Ny styringsinformasjon under utprøving i staten (periodiseringsprinsipp) Utvikling av metoder for resultatmålinger Økt bruk av elektroniske arbeidsprosesser Nytt innhold i mål- og resultatstyringen som skal understøtte mer effektiv ressursbruk i staten Side 15

16 SSØs samfunnsrolle SSØ en viktig aktør i den løpende fornyelsen og effektiviseringen i staten SSØ fokuserer på områder der vi kan hente ut stordrift og kompetansesynergier for staten samlet sett Mer ressurser til SSØ større innsparing i statlige virksomheter til økt velferdsproduksjon Side 16

17 Bedre måloppnåelse med mindre administrative ressurser Fra Til Ressursforbruk, styring, administrasjon Mål- og resultatstyring Budsjettering og rapportering Håndtere transaksjoner, registrere og kontrollere Mål- og resultatstyring, risikostyring Analyse, budsjettering rapportering Håndtere transaksjoner, registrere og kontrollere Side 17

18 Fellestiltak i staten i forhold til egenart i statlige virksomheter og bruk av det private markedet Viktig å hensynta egenarten i statlige virksomheter Økte krav til effektiv ressursbruk økt fokus på besparelser ved samarbeid, felles tiltak og felles tjenester i statlige virksomheter. Mange kan benytte samme typer verktøy og tjenester selv om de er svært ulike. SSØ: Tiltak som skal gjøre det lettere for statlige virksomheter å styre kombinert med at det blir billigere for staten enn om hver statlig virksomhet innretter seg alene Bruk av det private markedet på relevante områder og på en måte som gir effektiv ressursbruk Side 18

19 Forvaltning og frivillig kundevirksomhet i samme forvaltningsorgan Kompetansesynergier og samordningsgevinster Rådgivning, veiledning Kompetansetiltak Metodeutvikling Regelverk Faglig brukerstøtte Teknisk brukerstøtte Applikasjoner /verktøy Forvaltningsvirksomhet Frivillige økonomitjenester Side 19

20 Forenkling for brukere Både tilrettelegging og operative tjenester på et sted Regelverk Standarder Konsernsystemer Metoder Kompetansetiltak Analyser Verktøy Brukerstøtte Veiledning Rådgivning Potensiell rollekonflikt: Myndighetsutøvelse uavhengig av systemer og økonomitjenester Side 20

21 Hele SSØs virksomhet er bruker- og kundeorientert Kundevirksomhet sammen med forvaltningsvirksomhet har bidratt til å brukerorientere hele virksomheten Tilfredshetsundersøkelser i alle deler av virksomheten Læring og utvikling basert på tilbakemelding fra brukere og kunder Side 21

22 Eks. utvikling i kundetilfredshet i SSØ Jeg er fornøyd med SSØ som leverandør av økonomitjenester Omfattende tjenesteutvikling Etablering/strukturering % mai.04 nov.04 mai.05 mai.06 Side 22

23 Satsingsområder innenfor forvaltning Metodeutvikling: Fire nye veiledere/metoder siden høsten 2005: Analyser bidrag i flere omfattende analyser og evalueringer Omfattende kursaktivitet årlig deltar ca personer på våre kurs/seminarer Grunnkurs Kurs i nye veiledere/metoder Samarbeid med BI fra 2007 Kompetanseoverføring og stordrift Side 23

24 Samfunnsøkonomisk analyse og evaluering Læring og forbedring Evaluering av prosjekt Evaluering ble målene nådd? utilsiktede konsekvenser? effektiv ressursbruk? Overordnet mål for virksomhet Tiltak/ prosjekt Gjennomføring Resultatmåling/ gevinstrealisering Mål for prosjekt Analyse av prosjekt Samfunnsøkonomisk analyse: Er tiltaket samfunnsøkonomisk ønskelig? Side 24

25 Eksempler analyser og evalueringer Innføring av gratis skolemat i grunnskolen Innføring av elektronisk fakturabehandling i statlige virksomheter Innføring av kompetansekrav til eiendomsmeglere Økonomistyringen av Skattefunn Analyser og evalueringer bidrar til bedre beslutningsgrunnlag og legger grunnlaget for god risikostyring Side 25

26 Mål- og resultatstyring og risikostyring Hva er MRS? - Å sette mål for hva virksomheten skal oppnå - Å måle resultater og sammenligne dem med målene - Bruke informasjonen til styring, kontroll og læring for å utvikle og forbedre virksomheten KVALITET KVALITET KVALITET EFFEKTER Innsats- Aktiviteter Produkter/ Brukereffekteeffekter Samfunnsfaktorer tjenester KR/VOLUM KR/VOLUM KR/VOLUM KR/VOLUM KR/VOLUM PRODUKTIVITET EFFEKTIVITET Hva er risikostyring? - Integrert del av MRS: * identifisere, vurdere, håndtere og følge opp risiko * slik at den kommer innenfor et akseptert nivå * for å gi rimelig grad av sikkerhet for virksomhetens måloppnåelse Risiko = forhold eller hendelser som kan inntreffe og påvirke oppnåelse av mål negativt Risiko vurderes i forhold til sannsynlighet og konsekvens Side 26

27 Eksempel Oslo fengsel (tilpasset) Læring og forbedring Overordnede mål og strategi Lederforankring og dialog Oppfølging av risiko og tiltak Styringsparametere Resultatmåling og vurdering Hovedmål: Samarbeid om høy kvalitet i straffegjennomføringen Kritiske suksessfaktorer: 1. Øke kvaliteten i straffegjennomføringen Risiko 1. Risiko for at kvaliteten i fengselsoppholdet ikke er tilfredsstillende 2. Risiko for rømming Styringsparametere 1. Andel innsatte med fremtidsplaner (mål: 80%) 2. Rømminger (mål: 0) Tiltak 1. Utarbeide individuelle planer for de innsatte 2. Gjennomgå eksisterende sikkerhetsrutiner Styringsparametere resultater 1. Andel innsatte med fremtidsplaner 75% (negativt avvik fra mål) 2. Ingen rømminger (mål oppfylt) 1. Middels risiko for ikke å nå målet om fremtidsplaner. Opplegg for de som mangler plan skal foreligge innen 2. Høy risiko (lav sannsynlighet, høy konsekvens) for rømming, jf. gjennomgang. Svakheter utbedres innen... Side 27

28 Erfaringer og utfordringer Stor interesse fra virksomhetene for metoder tilpasset staten, gode eksempler, nettverk, kurs og rådgivning Lederforankring! For å føre til forbedringer må informasjonen som fremskaffes brukes. MRS og risikostyring må bli del av daglig styring og drift Akseptere at dette er prosesser og at de tar tid Side 28

29 Ressursbruk og resultater Effektiv ressursbruk i staten! Resultatmåling - Krever måling av ressursbruk (kostnader) og at ressursbruk kan knyttes til produserte resultater Staten styrer etter et kontantprinsipp, dvs. betalingene for ressursene, ikke kostnadene ved bruk av ressursene (periodiseringsprinsipp) Side 29

30 Periodiseringsprosjektet i staten Bruk av periodiseringsprinsipp skal gi et bedre informasjonsgrunnlag for styringen i statlige virksomheter slik at ressursbruken blir mer effektiv Informasjon om faktiske kostnader skal gi et bedre grunnlag for å vurdere ressursbruk i forhold til aktivitet, mål og resultater Sammenlignbar kostnadsinformasjon mellom statlige virksomheter, mellom statlige og private virksomheter, mellom norske og tilsvarende utenlandske virksomheter, over tid med seg selv Bedre oversikt over statens eiendeler (aktiva) Side 30

31 Hvem skal bruke informasjonen Virksomhetene i sin interne styring Departementene i etatsstyringen (styringen av underliggende virksomheter) Tilleggsinformasjon til Stortinget - bevilgninger, statsbudsjett og statsregnskap fortsatt etter kontantprinsipp Stadig flere statlige virksomheter tar i bruk ulike varianter av periodiseringsprinsipp i sin interne virksomhetsstyring Side 31

32 Resultater i periodiseringsprosjektet og veien videre 10 piloter har vært med siden 2004 (årsregnskaper for 2005). Det foreligger en felles kontoplan og felles standarder for regnskapsføring. Tatt utgangspunkt i standarder fra privat sektor, men klare tilpasninger for å ivareta statsspesifikke problemstillinger. Store administrative besparelser i forhold til at hver virksomhet lager sitt opplegg for periodisering Utprøvingen fortsetter ny evaluering i 2009 for å vurdere obligatorisk ordning for alle eller utvalgte grupper i staten Side 32

33 Konsernsystemer Staten i Norge har få konsernsystemer, men de er kritiske for styring, kontroll og sikkerhet Budsjettsystemet (FIN) Statsregnskapet (delegert til SSØ) Statens konsernkontoordning (delegert til SSØ) Svake tradisjoner for konsernsystemer i staten bare ut fra behovet for uttak av stordrift Fellestjenester er frivillige Andre land går lenger i obligatorisk fellesorganisering der det er store samfunnsøkonomiske gevinster å hente Side 33

34 Satsingsområder innenfor konsernsystemer Nye rammeavtaler med 3 private banker på leveranser av betalingstjenester til statlige virksomheter fra 1. januar 2007 Halvering av utgiftene til statlig betalingsformidling Minikonkurranser mht. statlige virksomheters valg av banker Modernisering av teknisk plattform for statsregnskapet (effektivisering av arbeidsprosessene) Brukerorientering Side 34

35 Kundevirksomheten i SSØ frivillige fellestjenester SSØs kundevirksomhet er et sentralt virkemiddel for å bringe staten over på bruk av elektroniske arbeidsprosesser IKT-meldingen (St. meld. nr. 17 ( )..regjeringa vil effektivisere og frigjere ressurser ved bruk av IKT, for dermed å kunne styrkje det offentlege velferdstilbodet samtidig som administrasjonen blir redusert. SSØ kjøper systemer og applikasjoner i markedet på vegne av mange statlige virksomheter - utvikler og tilpasser tjenester tilpasset det statlige regelverket. Stordrift i innkjøp, forvaltning, utvikling og leveranser, men statlige virksomheter kan selv velge å kjøpe egne løsninger i det private markedet eller gjøre det selv. Side 35

36 Kundevirksomheten - størrelse Antall statlige virksomheter: 260 Antall som er kunder i SSØ: 180 (dvs 70%) Antall ansatte i statsforvaltninger: Antall ansatte som omfattes av SSØs tjenester er om lag som forventes å øke til i Antall ansatte i den sentrale statsadministrasjonen er om lag Disse får regnskapstjenester fra DSS (SSØ leverer imidlertid regnskapssystemet) SSØ er en stor nasjonal aktør innenfor økonomitjenester Side 36

37 OPAL-programmet Innføring av et nytt og moderne system for lønns- og personaladministrasjon til statlige virksomheter Løsningen baserer seg på selvbetjening og elektronisk arbeidsflyt Endret implementerings- og tjenestestrategi fra Jf satsningen i statsbudsjettet for 2007 Kostnadsramme for prosjektet er fra 2004 til 2008 på 210 mill. kr. SSØ som felles servicesenter for lønns- og personaltjenester Den enkelte virksomhet avlastes administrativt og kan bruke større ressurser på egne kjerneoppgaver Grunnlag for at staten kan ta ut stordriftsfordeler og effektivisere transaksjonshåndteringen OPAL er et stort og viktig bidrag til fornying av staten Side 37

38 OPAL-programmet forts. OPAL programmets samfunnsmål: Bidra til mer effektiv styring og utvikling av personalressursene i staten statens viktigste kapital er de menneskelige ressursene leders mulighet til bedre å styre disse En samfunnsøkonomisk analyse peker på et stort gevinstpotensiale for staten innenfor lønns- og personalområdet (1 224 mill. kr.) Side 38

39 OPAL-programmet Effektiviserer hverdagen for den enkelte ansatt Modernisering av de daglige arbeidsprosessene for den enkelte ansatte, lønns- og personalmedarbeidere og ledere (fra skjemaer på papir til elektroniske prosesser) Selvbetjening Reiseregninger Registrering av egen tid Søke om permisjoner med mer Lese egen lønnslipp på skjerm Endre data om seg selv (kontonummer, pårørende med mer) Selvbetjening støttes av elektronisk arbeidsflyt internt i virksomheten Godkjenning fra leder med mer Stort sprang for mange i å ta i bruk elektroniske arbeidsprosesser Vi opplever nå en økende kundetilfredshet hos kunder som har benyttet systemet over en noe lengre periode Side 39

40 Elektronisk handel og elektronisk fakturabehandling IKT-meldingen (St. meld. nr. 17 ( ) i løpet av 2009 skal 25 prosent av volumet frå offentlege driftsinnkjøp vera heilt eller delvis skaffa fram gjennom konkurransar basert på elektroniske prosessar for samhandling med næringslivet. (30 mrd. kroner) Elektronisk fakturabehandling er en viktig forutsetning for å realisere dette Side 40

41 Samfunnsøkonomisk lønnsomhet av EFB for SSØs kunder er beregnet til 444 millioner kroner Side 41

42 Fakturatid er penger.. Papirfaktura, manuell behandling Mottak av post, mottaksregistrering, videresending, mottak, bokføring,arkiv, støtteoppgaver, attestering, godkjenning 32,6 minutter Papirfaktura, elektronisk behandling (EFB) 15,5 minutter Mottak av post, skanning, tolking, forkontroll, avvikshåndtering, etterkontroll, støtteoppgaver, attestering, godkjenning Elektronisk faktura, elektronisk behandling (EFB) 12,3 minutter Forkontroll, avvikshåndtering, etterkontroll, støtteoppgaver, attestering, godkjenning Side 42

43 Fordeler ved EFB Ingen tidsbruk eller kostnader på postgang etter fakturamottak Side 43

44 Fordeler ved EFB Risikovurdering styrer kontrollnivået Elektronisk fullmaktsstruktur (på beløpsstørrelser, kostnadssteder, prosjekter m.m.) Elektroniske kontroller underveis i prosessen (basert på avvikskriterier, beløpsstørrelser m.m.) Purringer til sene attestanter/godkjennere Eskalering etter et visst antall dager og nært forfall Lett å holde oversikt Side 44

45 Fordeler ved EFB Kort og sikker vei fra faktura til regnskapsinformasjon! Side 45

46 EFB hos SSØ effektiv stordrift Tilbud, bestilling Fakturering Leveranse Sortering, skanning, kontroll Elektronisk attestasjon, godkjenning Bokføring, betaling Mottak av betaling Kunde Leverandør Kunde Leverandør Kunde Leverandør Kunde Leverandør Kunde Leverandør SSØ Kunde SSØ Leverandør Kunde Leverandør Kunde fakturamottak regnskap Leverandør Kunde Leverandør Kunde Leverandør Kunde Leverandør Kunde Leverandør SSØ fakturabehandling Side 46

47 EFB hos SSØ - fakta Antall fakturaer pr måned * fakturaer behandlet i 2006 * Årsvolum pr i dag er fakturaer (for 100 kundeenheter) Side 47

48 Videre utvikling Elektronisk forespørsel og bestilling; e-handel Elektronisk dokumentasjon av mottakskontroller (antall, pris etc.) Leverandørene sender elektronisk faktura istedenfor papirfaktura Poståpning og skanning utgår Økt datakvalitet på faktura standardisering av innhold Elektronisk match av faktura mot bestilling og mottakskontroller (ved e-handel) Mål 2007: elektroniske fakturaer til SSØs EFB-kunder Side 48

49 Organisering av kundevirksomheten for uttak av stordrift for staten Regionkontorene eier sin kundeportefølje basert på sektorisering av kunder etter departementsområdene Sektorkompetanse, kundekompetanse og fagkompetanse Effektivitet og stordrift ved å arbeide helhetlig med sektoren/kunden Side 49

50 Sektorisering av kunder Fra skattefogden til SSØ: Kundene var geografisk knyttet til sine respektive skattefogdkontor Tjenestene ble levert til kundene i det fylket der skattefogden lå SSØ: SSØ gjennomførte flytting av kundene 1. oktober 2004 til ansvarlige regionkontor Sektoriseringen gjennomført og kundene er knyttet til et SSØ-regionkontor - fordelt etter departementsområde Side 50

51 Erfaring av sektoriseringen Positivt Kunden ivaretas av et større fagmiljø Helhetsløsninger for sektoren der det gir effektivitet Sektorkompetansen blir en styrke for tjenesteleveransen ut mot kunden (kundekompetanse) Lettere å tilby komplementære tjenester til kundene Nettverksamarbeid mellom SSØs regionkontor Negativt Kundetilfredsheten falt i starten Mer reiseaktivitet kunder i hele landet Side 51

52 Standardisering og konsolidering SSØ tilbyr tre tjenestemodeller i sine grunnleveranser innenfor personal-, lønns-, samt budsjett- og regnskapstjenester Segmentering av kundemassen i forhold til ulike tjenestemodeller og beste praksis Store kunder basis Mellomstore kunder delservice Små kunder fullservice Standardisering og stordrift, men likevel fleksible tjenestemodeller - gode valgmuligheter innenfor et standardisert opplegg Side 52

53 Konsolidering - fra lokal til sentral løsning Side 53

54 Avslutning SSØs økonomitjenester gir direkte effektivitetsgevinster i statlige virksomheter SSØs tilrettelegging og fagkompetanse gir bedre styring i statlige virksomheter Ressurser til SSØ gir økt innsparing i statlige virksomheter. Mer til velferd! Fra Mål- og resultatstyring Budsjettering og rapportering Håndtere transaksjoner, registrere og kontrollere Til Mål- og resultatstyring, risikostyring Analyse, budsjettering rapportering Håndtere transaksjoner, registrere og kontrollere Side 54