Kjøp av drift- og vedlikeholdstjenester i ROM Eiendom

Transkript

1 Kjøp av drift- og vedlikeholdstjenester i ROM Eiendom NBEFs konferanse på Olavsgaard Øyvind Amundsen ROM Eiendom AS Anders Håan Capgemini Norge AS Skjetten 13/03/07 Eiendomsvirksomheten i NSB har gjennomgått store endringer over de siste årene 1998 Driftsuavhengige eiendommer skilles ut ut i i datterselskapet NSB Eiendomsutvikling AS 2002 Inngåes intensjonsavtale om salg til til Entra Eiendom AS Forhandlinger førte ikke frem grunnet usikkerhet rundt pris 2004 Virkeår med høy aktivitet Flere SP avtaler etableres Reguleringsplan for Bjørvika vedtatt??? ROM eiendomsutvikling as blir opprettet Celexa tar over forvaltning, drift og vedlikehold for NSB Eiendom as 2003 ROM og NSB vedtar ny strategi Langsiktig, men tidsbegrenset perspektiv API* kjøper NSBs 35% eierpost i i Celexa 2005 Ny strategiprosess med fokus på langsiktighet og verdiskaping i i hele verdikjeden Ny forvaltningsavtale skal struktureres og legges ut ut for anbud Valget om å overlate en så stor grad av styring og kontroll til en ekstern aktør viste seg i ettertid å gi store utfordringer i forhold til å ha tilstrekkelig styring og kontroll over egen virksomhet. * API : Aberdeen Property Investors

2 Hva var situasjonen per august 2005? Avtalen med API utløp 2006 og en ny leverandør måtte være på plass 1. januar 2007 Avtalen måtte ut på offentlig anbud, den kunne ikke bare reforhandles Den nye situasjonen ga også muligheter for å endre organiseringen av FDV i NSB eiendom/rom eiendomsutvikling. Man hadde tre alternativer: Insource alt Outsource alt Inkludere enkelte aktiviteter og tjenesteutsette andre Hva var situasjonen per august 2005? (forts.) Tiden var både knapp og lang Avtalen med API måtte sies opp innen Man ville ha ett år hvor det var usikkerhet rundt fremtiden for de som drev med FDV av eiendommene med den fare det kunne innebære for at personer fant andre arbeidsgivere Eiendomsmassen besto av både driftsavhengige og driftsuavhengige enheter sett fra NSBs ståsted ROM eiendomsutvikling besto primært av prosjektorienterte medarbeidere

3 Hva var bygningsmassen? ca m² spredt over hele landet fordelt på ca enheter Tekniske bygg innen samferdsel Boligbygning Forretnings- og butikkbygning Kontor- og administrasjonsbygning Lagerbygning Lok- / vognhall Parkeringshus Stasjon Verksted Synergier mellom eiendom og persontransport gjorde deler av eiendomsvirksomheten viktig for NSBs kjerneaktivitet Eiendomsutvikling Utviklingskompetanse for stasjonsområder NSB Person- og Godstransport Utvikling av stasjoner Forvaltning og drift av driftsavhengig eiendom Kjerne Nærhet til kjerne Utenfor kjerne

4 Områder som ble inkludert i den nye organisasjonen og hvilke som ble konkurranseutsatt Nivå Taktisk Område Strategisk Eiendomskapital forv. Asset management Synergien med persontransport med porteføljeperspektiv Porteføljestyring Avkastningskrav Transaksjonsplan Salgslister og oppfølging av disse Forvaltning Strategiske kunderelasjoner Konseptutvikling Synergien til persontransport gitt eksisterende eiendomsportefølje Styring av nye leietagere Leietageradministrasjon Meglertjenester Sette opp styringsparametere Avkastningskrav Kontroller Budsjett Styring Regnskap Drift Vedlikehold Service Compliance policy Valg av infrastruktur / system Årsplan Kontroller Kjøpkompetanse Taktisk kjøpkompetanse Operativt Markedsanalyse Investeringsanalyse Transaksjoner Porteføljeøkonomi Leietageradministrasjon In house Kjøp Investeringer ble inkludert i de øvrige kolonnene og sløyfet som egen kolonne Service omfatter Kundetelefon, Vakthold, Toalettdrift, Hittegods og Oppbevaringsbokser Kjøp D&V-kontrakt Internt kjøp Assistor Hva ble utgangspunktet for valg av ny leverandør? Bare drift og vedlikehold og service skulle konkurranseutsettes Forvaltning skulle bli del av en ny organisering av NBS eiendom / ROM eiendomsutvikling ROM Eiendom API var ikke interessert i å by på en ny kontrakt fordi den ikke inneholdt forvaltning Det ble klart at dette ville dreie seg om en virksomhetsoverdragelse, med alle de implikasjonene dette medfører Man innså at ett års usikkerhet var for lenge for de ansatte i API som ble berørt av den nye situasjonen, og man valgte å skyve overtagelsestidspunktet til 1. juni 2006

5 Hva ble utgangspunktet for valg av ny leverandør? (forts.) Man hadde ikke gode nok tjenestebeskrivelser for alle fag, noe som gjorde at en fastpriskontrakt ikke var aktuelt på dette tidspunktet så: Man valgte en modell hvor ROM eiendom skulle betale alle kostnader for drift og vedlikehold inklusivt lønn og sosiale utgifter til de ansatte som ble overført fra API til ny leverandør for å få full kontroll på kostnadene Leverandøren ville få en fast årlig kompensasjon for å administrere drift og vedlikehold og det ble utarbeidet en incitamentmodell basert på SLAene Den overordnede strukturen på anbudsdokumentene ble av dette som følger Europeiske retningslinjer (= Nordiske retningslinjer) D&V-avtale AVTALEDOKUMENT VEDLEGG A: ARBEIDSBESKRIVELSE VEDLEGG B: PRISBESTEMMELSER NSBs Innkjøps standard D&V-avtale VEDLEGG C: LEVERING / GJENNOMFØRING VEDLEGG D: ADMINISTRATIVE TJENESTER Norsk Standard VEDLEGG E-G: ETC. INNKJØPSBETINGELSER TJENESTER ETC.

6 Servicebeskrivelsene ble organisert etter de områdene som skulle tjenesteutsettes Vedlegg A Arbeidsbeskrivelse: Overordnet servicebeskrivelse Funksjonsbeskrivelse Funksjon 1: Drift Beskrivelse og matrise SLA Drift * SLA Renholdsoppfølging * SLA Drift kunne eventuelt deles opp i innendørs og utendørs Oversikt over eiendommer -bygg - arealer -etc. 1. Behov 2. Generelle kriterier 3. Spesifikke krav 4. Info fra Oppdragsgiver 5. Målemetoder for kvalitet (overordnet) Grensedragningsliste Objektsbeskrivelse Funksjonsbeskrivelse Funksjon 2: Vedlikehold Beskrivelse og matrise SLA Vedlikeholdsplanlegging SLA Prosjektgjennomføring Oversikt over eiendommer -bygg - arealer -etc. 1. Behov 2. Generelle kriterier 3. Spesifikke krav 4. Info fra Oppdragsgiver 5. Målemetoder for kvalitet (overordnet) Grensedragningsliste Objektsbeskrivelse Funksjonsbeskrivelse Funksjon 3: Service Beskrivelse og matrise SLA Kundetelefon SLA Vakthold SLA Toalettdrift SLA Hittegods SLA Oppbevaringsbokser 1. Behov 2. Generelle kriterier 3. Spesifikke krav 4. Info fra Oppdragsgiver 5. Målemetoder for kvalitet (overordnet) Grensedragningsliste Objektsbeskrivelse Oversikt over eiendommer -bygg - arealer -etc. Hvordan ble prosessen gjennomført? Prekvalifisering av 11 leverandører Fem leverandører ble utvalgt til å komme med anbud Flere runder med presentasjoner av de fem En grundig evaluering av dem etter de kriteriene som ble annonsert i anbudsdokumentene Valgte å sluttforhandle med to og forhandlet intensivt med den som var rangert som nummer en Kom i havn på overtid, men når valget først ble gjort gikk det raskt å få organisasjon oppe å stå Det var en forutsetning for tjenesteutsettingen at avtalen ble basert på samarbeid

7 Hvordan ble prosessen gjennomført? (forts.) Erfaringer i prosessen: Ta vare på de ansatte, det er de som er de viktigste Adm. dir. Pål Berger og ledelsen var veldig klar på dette punktet Ha alternative løsninger klare på forhånd dersom andre involverte parter gjør at forutsetninger endrer seg Man må ha støtte fra eier og styret på den strategien man har valgt og de tiltak man velger både konsernstyret i NSB og styret til ROM eiendom godkjente de valgene man gjorde Erfaringer - Hvor er vi i dag? Kontraheringsmodellen fungerer Kostnadsdekning med et fast element for toppledelse, fortjeneste, data etc Fokus på medarbeidere var et riktig valg Utviklet enhetlig system for tilstandsanalyser Videreutviklet vedlikeholdsplanleggingen, oppfølging og økonomisk kontroll

8 Erfaringer - Hvor er vi i dag? (forts.) Utviklet tjenestebeskrivelser for alle fag og elementer i leveransen Etablert fastprisavtaler for alle personalrelaterte kostnader Videreutviklet bruk av LYDIA Tiltaksmodulen og teknisk dokumentasjon