HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

Transkript

1 HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 51/16 Langtidsplan og -budsjett Helse Midt-Norge Saksbehandler Reidun Martine Rømo Ansvarlig direktør Anne-Marie Barane Saksmappe 2015/637 Dato for styremøte 15. og 16. juni 2016 Forslag til vedtak: 1. Styret i Helse Midt-Norge understreker at kvalitet, pasientsikkerhet og økonomisk bærekraft er hovedpilarene som skal legges til grunn for prioriteringene i Langtidsplan og budsjett. 2. I perioden legges det til grunn at de to prioriterte prosjektene, Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen, skal gjennomføres. Dette er krevende og vil ikke gi rom for andre større prosjekter i parallell 3. Styret forutsetter at driftsrelaterte tiltak konkretiseres for å sikre nødvendig overskudd og likviditet til drift og investeringer i det enkelte foretak, i tråd med administrerende direktørs vurdering. 4. Styret vedtar Langtidsplan og budsjett for Det legges til grunn at foretakene tidlig i perioden klarer å etablere nødvendig økonomisk handlingsrom gjennom styrking av resultat og egen finansieringsevne 5. Foreløpig inntektsfordeling for 2017 skal legges til grunn for foretakenes arbeid med budsjett Årsresultat og investeringer samlet må ligge på et nivå som styrker foretaksgruppens egenkapital Stjørdal Stig A. Slørdahl Administrerende direktør 1

2 SAKSUTREDNING: Langtidsplan og budsjett Trykte vedlegg Vedlegg 1: Foreløpig inntekts- og aktivitetsfordeling 2017 Utrykte vedlegg Sak 07/16 Resultat og investeringsbudsjett 2016 Sak 26/16 Langtidsplan og budsjett for Helse Midt-Norge Prinsipper og forutsetninger Helse Møre og Romsdal HF: Sak 31/16 Langtidsbudsjett (2032) St. Olavs Hospital HF: Sak 22/16 Langtidsplan og budsjett Helse Nord-Trøndelag HF: Sak 22/16 Langtidsplan og langtidsbudsjett Sykehusapotekene i Midt-Norge HF: Sak 20/16 Langtidsbudsjett Innhold side Sammendrag 4 1. Strategisk ramme 6 2. Føringer og forutsetninger 6 3. Økonomisk utfordring, resultatkrav og likviditetsutvikling St. Olavs Hospital Helse Møre og Romsdal Helse Nord-Trøndelag Sykehusapotekene i Midt-Norge Hemit og det regionale foretaket (RHF) Investeringer og finansiering Helse Midt-Norge Risikovurdering Foreløpig inntektsfordeling Administrerende direktørs vurdering 28 Leseveiledning Langtidsplan og budsjett angir en retning. Beslutning om investering skjer i hver enkelt sak og i årlig investeringsbudsjett. Innholdet i dokumentet må sees i et langsiktig perspektiv og ut fra formål å tilrettelegge for forutsigbarhet i helseforetakenes og regionens økonomiske rammer over tid. I dette ligger også en fleksibilitet for foretakene i forhold til disposisjon av midler og derigjennom styrket eierskapet til økonomisk langtidsplanlegging i eget foretak. Langtidsplan og budsjett er et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer og utviklingsprosjekter i regionen. Her fremkommer økonomiske konsekvenser av etablerte strategier og planer. I saken synliggjøres risiko og konsekvenser for både foretakene og regionens likviditetsutvikling dersom forutsetninger ikke realiseres. Samlet sett gir dette et godt beslutningsgrunnlag for prioritering av fremtidig bruk av tilgjengelige midler. 2

3 GJELDENDE FORUTSETNINGER Styret i Helse Midt-Norge RHF behandlet i møte 16. mars 2016 prinsipper og føringer for Langtidsplan og budsjett , jf sak 26/16. Det ble gjort følgende vedtak: 1. Helse Midt-Norge skal gjennomføre store og nødvendige oppgaver i tiden fremover. Derfor må effektiviseringen minst ligge på 1 % relatert til likviditetsmessig effekt på drift. Styret vil peke på at en effektivisering kan oppnås gjennom økt fokus på organisering og Prosesser 2. Styret understreker viktigheten av at arbeidet med Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen er kommet godt i gang. Føringer fra langtidsplan og budsjett må legges til grunn for arbeidet 3. Styret legger til grunn at prinsipper og føringer for å ta igjen etterslep på vedlikehold og bygningsmessige investeringer i parallell med regionale investeringer legges til grunn i foretakenes langtidsbudsjetter 4. Styret understreker at formålet med driftskreditt er håndtering av kortsiktige svingninger i likviditet. Det legges til grunn at det inngås avtale med aktuelle helseforetak for å sikre en plan for å bringe driftskreditten på formålstjenlig nivå 5. Styret forutsetter at Helse Midt-Norge i størst mulig grad skal fordele inntekter i henhold til foretaksgruppens inntektsmodell. Fordeling av midler til tverrfaglig spesialisert behandling (TSB) skal tas inn i modellen fra 2017 Foretaksgruppen står foran store investerings- og utviklingsprosjekter som krever en helhetlig langtidsplanlegging både i helseforetakene og for foretaksgruppen samlet. Prosessen for utarbeidelse av langtidsplan og budsjett er derfor lagt opp slik at den understøtter behovet for langsiktig planlegging i det enkelte helseforetak. Det regionale langtidsbudsjettet bygger på helseforetakenes egne langtidsbudsjetter utarbeidet innenfor de prinsipper og føringer det regionale styret har vedtatt. Langtidsperioden går i utgangspunktet fra 2017 til For å få frem konsekvensene av planlagte store investeringer er det bedt om at helseforetakene også beskriver utfordringsbildet frem til

4 SAMMENDRAG Fremlagt langtidsplan og budsjett for perioden fra 2017 til og med 2022 bygger på helseforetakenes egne langtidsbudsjetter og gjenspeiler de prioriteringer som det enkelte foretak har gjort på drift og investering. Finansstrategi for Helse Midt-Norge gir rammer for håndtering av likviditet og finansiell risiko. I dette ligger at helseforetaket er ansvarlig for balanse mellom drift, prioritering av investeringer og sunn likviditetsutvikling. Finansstrategien gir helseforetakene et større handlingsrom, men også et tydeligere ansvar for egen likviditet og utvikling av denne. En sunn likviditetsutvikling forutsetter at det ikke brukes mer midler enn det som er tilgjengelig. Driftskreditt skal benyttes til å håndtere kortsiktige svingninger i likviditetsbehovet og det er sentralt at foretakene ikke over flere år har en negativ kontantstrøm knyttet til drift og løpende investeringer. St. Olavs Hospital har lagt til grunn en økt aktivitet og dermed økte inntekter uten tilsvarende kostnadsøkning som et hovedgrep for å nå årlig resultatkrav. Dette forutsetter en vesentlig bedring i drift de kommende årene. Foretaket har lagt til grunn vedtatte investeringsplaner som omfatter nybygg psykisk helsevern på Østmarka samt en opptrapping i MTU. Foretaket har et høyere investeringsnivå i første del av langtidsperioden enn det de klarer å genere av midler til investeringer i det enkelte år. Det er lagt til grunn at dette finansieres med driftskreditt. Styret på St. Olav peker på at utfordringen fremover er så krevende at den ikke vil kunne løses uten at det gjøres strukturelle tiltak i foretaket og at det sørges for at det samlede sykehusnettverket utnyttes på en bedre måte. Helse Møre og Romsdal har i perioden lagt til grunn et betydelig høyere resultatnivå enn det som lå til grunn i siste langtidsbudsjett. Dette betyr en krevende omstilling og effektivisering av driften. Foretaket har lagt til grunn en utvikling i resultat og investeringsnivå som gir en negativ likviditetsutvikling i 2017 og Dette er planlagt finansiert med driftskreditt. Helse Møre og Romsdal har i sitt langtidsbudsjett gjort en sårbarhetsanalyse som viser konsekvensene i resultat og likviditet dersom foretaket ikke klarer effektiviseringen som forutsatt. Analysen viser at det har relativt store konsekvenser for likviditeten dersom man ikke klarer effektiviseringen som forutsatt. Det er mest kritisk dersom foretaket ikke klarer effektiviseringen de første årene da resultatet akkumulerer seg utover i perioden. Styret understreker viktigheten av å gjennomføre planlagt omstilling for å sikre et bærekraftig nivå fremover. Helse Nord-Trøndelag har lagt til grunn en effektivisering som kan håndtere planlagt investering og drift innenfor det økonomiske handlingsrommet foretaket har. Som hos de andre foretakene ligger det risiko knyttet til realisering av planlagt effektivisering. Sykehusapotekene har lagt opp til et investeringsnivå som i sin helhet finansieres av den likviditeten foretaket selv klarer å generere. Foretaket har lagt inn en forutsetning om 2% vekst i omsetningen. Dette er en sentral forutsetning for den positive utviklingen foretaket er estimert å ha i perioden. Planlagte IKT-investeringer viser et investeringsnivå som ligger høyt i store deler av langtidsperioden. Helseplattformen, nytt laboratoriesystem og sluttføring av HMN LØ utgjør et investeringsbehov på omlag 2,2 mrd i perioden Investeringer i IKT infrastruktur og øvrige prosjekter utgjør for perioden vel 1,4 mrd kr. For investering i nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal er det på regionalt nivå lagt til grunn 70 % lånefinansiering fra HOD og tatt høyde for en totalkostnad tilsvarende P85 (4,7 mrd kr, 2016-kroner). Helse Møre og Romsdal HF har i 4

5 sitt langtidsbudsjett lagt til grunn P50 (4,3 mrd kr) som størrelse på investering i nytt sykehus. Dette er noe lavere enn lagt til grunn i forrige langtidsbudsjett. Helse Midt-Norge går inn i en krevende periode hvor det skal gjennomføres to store prosjekter i parallell, Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen. Det er knyttet relativt stor risiko til forutsetningen om nødvendig effektivisering i foretakene. Helse Midt-Norge har et høyt forbruk av somatiske spesialisthelsetjenester i dag og et merforbruk utover det som blir finansiert i ramme. Dette understreker risikoen knyttet til effektiviseringstiltak som omfatter økte inntekter uten tilsvarende økning i kostnader. Helseforetakene har lagt frem langtidsbudsjett hvor det legges til grunn at det må gjøres strukturelle grep. Vurdering av helseforetakenes langtidsbudsjetter tilsier at det er sannsynlig at samlet effektivisering blir lavere enn 1%. Analyser viser at, gitt øvrige forutsetninger, må mer enn 80% av planlagt effektivisering realiseres for at foretaksgruppen skal ha en likviditetsutvikling som kan håndtere planlagte resultater, investeringer og påregnelige svingninger i likviditet. Årene 2017 og 2018 fremstår som mest krevende for sykehusforetakene. Samtidig er det mest kritisk å lykkes med effektiviseringen de første årene. Foretaksgruppen bruker mer penger enn vi har i 2016 og har planlagt å gjøre det også i Samtidig kan likviditetsmessig balanse i drift og investeringer ikke bare sees for perioden under ett og under forutsetning av at de positive kontantstrømmene skal komme mot slutten av perioden. Dette understreker den krevende utfordringen og tydeliggjør risikoen knyttet til økonomisk bærekraft og kan samtidig medføre at foretakene må revurdere sitt ambisjonsnivå for investeringer eller legge opp til et lavere kostnadsnivå i drift. Forutsigbarhet er et sentralt element for å kunne jobbe langsiktig med omstillingsarbeid. For å knytte langtidsplanen tettere sammen med det årlige budsjettarbeidet inneholder langtidsbudsjett en foreløpig inntektsfordeling til helseforetakene for Dette gir grunnlag for tidlig dialog og avklaring av utfordringsbildet ved det enkelte helseforetak. 5

6 INNLEDNING Langtidsplan og -budsjett hadde frem til 2015 et regionalt perspektiv. Senere tids bærekraftsanalyser viser at foretaksgruppen vil ha en krevende likviditetssituasjon i årene som kommer. Håndtering av dette forutsetter stort fokus og eierskap både fra det regionale foretaket og det enkelte helseforetak. Helse Midt-Norges finansstrategi angir tydelig at helseforetakene er ansvarlige for å styre total likviditet innen tildelte økonomiske rammer og krav. Dette innebærer ansvaret for en hensiktsmessig forvaltning av tildelte midler, herunder prioritering av midler mellom drift og investeringer. Behov for fremtidige investeringer og oppgraderinger vil medføre et økt press på likviditeten og fortsatt behov for kontinuerlig effektivisering, forbedring og kostnadsreduksjoner. Fremlagt langtidsplan og budsjett for perioden fra 2017 til og med 2022 inneholder foretaksvise planer og budsjetter og gjenspeiler de prioriteringer som det enkelte foretak har gjort på drift og investering. Sammenstilling av dette og langtidsplaner for det regionale foretaket inklusive Hemit, danner samlet langtidsplan og budsjett for foretaksgruppen og viser det totale utfordringsbildet. HELHETLIG DRØFTING 1. Strategisk ramme For å nå hovedmålene i Strategi 2020 skal foretaksgruppa prioritere arbeidet med hovedstrategiene «Bedre pasientsikkerhet og kvalitet» og «Effektivisere driften for å sikre økonomisk handlingsrom». Det legges til grunn at kvalitet, pasientsikkerhet og økonomisk bærekraft er hovedpilarene som skal legges til grunn for prioriteringene i Langtidsplan og budsjett ( ). Det vises til pågående arbeid med en ny strategi, Strategi 2030 (jf. styresak 52/16). Denne skal etter planen vedtas i november Strategi 2030 skal være Helse Midt-Norges strategiske fundament for utvikling av gode og framtidsretta helsetjenester til befolkningen i regionen. De strategiske målene som settes vil være grunnlaget for prioriteringer i kommende års langtidsplaner/ - budsjett. Som en føring fra Nasjonal helse og sykehusplan arbeides det med å se strategier og planer mer i sammenheng. Utviklingsplanene som helseforetakene og regionen skal lage skal basere seg på nasjonale og regionale føringer og overordna strategi (jf. styresak 54/16). Utviklingsplanene skal virke sammen med langtidsplan/langtidsbudsjett og skal gi en samlet utviklingsretning for de viktigste innsatsfaktorene (kompetanse, organisasjon/ledelse, samhandling/oppgavedeling, teknologi/utstyr og bygg). I arbeidet med kommende langtidsplan/langtidsbudsjett vil en starte arbeidet med en vurdering av virksomheten som baseres på utviklingsplanen. Langsiktige satsinger som krever investeringer vil innarbeides og prioriteres gjennom langtidsplan/langtidsbudsjett. 2. Føringer og forutsetninger Gjennom styringskrav og rammer gir Helse- og omsorgsdepartementet Helse Midt-Norge RHF et mest mulig helhetlig og samlet styringsbudskap. Overordna føringer og styringsbudskap gitt Helse Midt-Norge RHF i oppdragsdokument og foretaksmøteprotokoller gjelder også for alle helseforetakene i foretaksgruppen. 6

7 Helse Midt-Norge RHF har ansvar for at befolkningen i regionen får tilgang til spesialisthelsetjenester slik dette er fastsatt i lover og forskrifter. Helseforetakene gir tjenester til befolkningen innenfor sitt ansvarsområde som en del av dette overordnede ansvaret og skal i 2016 innrette sin virksomhet med sikte på å nå følgende overordnede mål: 1. Redusere unødig venting og variasjon i kapasitetsutnyttelsen 2. Prioritering av psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling 3. Bedre kvalitet og pasientsikkerhet 4. Økonomisk bærekraft 2.1 Tjenestetilbudet Hvordan tjenestetilbudet i Midt-Norge vil utvikles gjennom langtidsperioden vil være avhengig av mange faktorer. Utvikling i demografi, sykdomsutvikling og medisinsk teknologi, i tillegg til befolkningens forventninger til tjenesten. En økt, aldrende befolkning vil ha påvirkning på hvordan sykdomsbildet blir. Flere kronikere og flere krefttilfeller vil bidra til en underliggende vekst i spesialisthelsetjenesten. Dette kan dels motvirkes av en kompetanseoverføring mot kommunehelsetjenesten, og dels av en endring i hvordan spesialisthelsetjenestene leveres. En annen utfordring er veksten i rusmiddelavhengige med sammensatte lidelser og pasienter med psykiske lidelser. Oppfyllelse av kravet om at psykisk helsevern og TSB skal øke mer enn somatikk vil kunne bidra til å sikre pasientene et godt tilbud. Helse Midt-Norge RHF har i 2015 og 2016 utviklet strategier og planer for å møte disse utfordringene. Mer og bedre forskning i alle helseforetakene gir grunnlag for å utvikle teknologier og metoder i pasientbehandling som gir bedre effekt og mer effektivitet. Mer innovasjon i alle helseforetakene gir grunnlag for å ta i bruk den nye teknologien, samt å forbedre måten vi jobber sammen på i leveransen av helsetjenester. Det er i 2016 vedtatt planer for utvikling av områdene psykisk helsevern og TSB i langtidsperioden. Disse planene vil legge premisser på utvikling av tilbudene, og skal bidra til et stadig bedre og mer strukturert behandlingstilbud for disse pasientgruppene. Pasienter i TSB og psykisk helsevern skal ha tilgang til kvalitativt gode og samordnede tjenester, der ressursene blir utnyttet på best mulig måte. I TSB er også samhandling mellom offentlige og private aktører et vesentlig punkt. Planene beskriver regionalt samarbeid, lokale og regionale funksjoner. Spesialisthelsetjenestens rolle er tydeliggjort, sammen med kommunale tilbud, tjenester fra frivillige organisasjoner og øvrige relevante aktører, for å sikre pasienter og pårørende en helhetlig, sammenhengende, tilgjengelig og koordinert tjeneste. Satsningsområder og nye tiltak blir synliggjort, og planene beskriver hvordan disse skal prioriteres, så vel som understøttelse av bevaringsområder. Det er også viktig å styrke samarbeidet mellom PH og TSB for å sikre gode pasientforløp for ROP pasienter, samt mellom BUP og TSB for å styrke tidlig identifisering av rusproblemer blant barn og unge. 7

8 For øvrig vil arbeidet med Strategi 2030, implementering av nasjonal helse- og sykehusplan og utviklingsplaner i regionen gi føringer for det fremtidige pasienttilbudet. 2.2 Utdanning, kompetanse og personell I saken om prinsipper og forutsetninger ble sentrale drivere knyttet til kompetanse og kapasitet i helsetjenesten og i spesialisthelsetjenesten beskrevet. Kort oppsummert kan de knyttes til manglende kunnskapsgrunnlag, ledelse og mer målrettet utvikling av kompetansen til våre medarbeidere. 1. Kunnskapsgrunnlag som grunnlag for styring av arbeidskraftsbehovet Må bygges innen områdene: hva vi trenger på kort og lang sikt av kapasitet og kompetanse dagens ressursinnsats på utdanning og kompetanse hva trenger vi av ressurser ift fremtidige behov hvordan utdanningsaktiviteten og kompetanseutviklingen drives i dag og hva/hvor er forbedringspotensialet Dette må skje gjennom å utvikle og ta i bruk: Nasjonal bemanningsmodell Analyser både regionalt og lokalt Rapportering Dette krever: Etablere en tydelig drifts- og forvaltningsorganisasjon Bygge kompetanse og avsette tilstrekkelig ressurser både i det enkelte HF og ved regionalt helseforetak Utvikle systemene slik at de gir standardisert og relevant styringsinformasjon til ledere på alle nivåer i foretaksgruppen 2. Styrke ledelsen Innen følgende områder: endringsledelse, prosessledelse og kompetanseledelse Dette må skje gjennom å styrke: rekruttering av ledere utvikling av ledere utvikle relevant støtte til ledere fra stab og ved bedre systemstøtte Dette krever: Videreutvikle kravene til ledere Videreutvikle utvalgsprosessen, mottak og opplæring av nye ledere Videreutvikle leder og ledelsesutvikling Videreutvikle ledelsesstøtten og bygge stabskompetansen 3. Utdanning og kompetanseutvikling må bli mer relevant, bedre integrert i driften og mer effektivt gjennomført Innen følgende områder: Vurderinger av fremtidig behov, både for kapasitet og kvalitet Gjennomføring utdanningsaktiviteten Dette må skje gjennom å styrke: Planlegging, mottagelse og effektiv oppstart (onboarding) Bedre planlegging av aktiviteten som en del av driften 8

9 Bedre veiledning av studenter Bruk av effektive læringstiltak (digital læring, simulering, veiledning) Dette krever: Bedre kunnskapsgrunnlag (se punkt 1) Styrket ledelse (se punkt 2) Bedre samarbeid med UH-sektoren Utvikle nye praksismodeller Tilrettelegge for delte stillinger, særlig for de tradisjonelle høyskolegruppene Styrke veilederkompetansen og bedre planlegging av veiledningsaktiviteten Innføre nye spesialiseringsløp for leger Utvikle og implementere nye læringsformer (digital læring og simulering) Org.nr Dette vil kreve en ressurssetting av områdene. De største kostnadene er knyttet til nytt spesialiseringsløpene for leger, kombinerte stillinger, styrking av veiledning, bedre lederstøtte og utvikling bedre læringsformer. 2.3 Aktivitetsvekst og rammer I langtidsbudsjett er det i henhold til sak 26/16 lagt til grunn en årlig vekst i aktiviteten på 1,5 %, med en tilhørende vekst i basisrammen og de aktivitetsbaserte inntektene. Langtidsbudsjettet er basert på faste priser. Helse Midt-Norge har det høyeste forbruket av somatiske spesialisthelsetjenester i landet (korrigert for behovsforskjeller), målt i DRG-poeng per innbygger. Dette medfører at helseforetakene har et merforbruk utover det de får finansiert i ramme (rammetildelingen er basert på Magnussen-modellen og ikke på faktisk aktivitet). Tabell 2.1 nedenfor viser merforbruk ved det enkelte sykehusforetak. Tabell 2.1: Samlet merforbruk DRG-aktivitet pr innbygger Det er stor sannsynlighet for at et så betydelig merforbruk ut over det nivå som finansieres i ramme, øker effektiviseringsbehovet på andre områder i organisasjonen. Et lavere forbruk vil kunne ha like stor effekt på økonomisk balanse som det å øke kostnadseffektiviteten. Foretakene må derfor i tillegg til å effektivisere driften se på hvordan forbruket av spesialisthelsetjenester kan reduseres, eksempelvis gjennom: redusere variasjon der vi ligger høyt vurdere om bedre helhetlige pasientforløp hos de som bruker mest kan redusere samlet forbruk vurdere «reinnleggelser» sammen med kommunene finne tiltak for å understøtte primærhelsetjenesten for at de skal bli gode vurdere hvordan vår kompetanse kan bidra effektivt i folkehelse- og forebyggende arbeid 9

10 2.4 Likviditetsutvikling og krav til effektivisering Finansstrategi for Helse Midt-Norge gir rammer for håndtering av likviditet og finansiell risiko. I dette ligger at helseforetaket er ansvarlig for balanse mellom drift, prioritering av investeringer og sunn likviditetsutvikling. Finansstrategien gir helseforetakene et større handlingsrom, men også et tydeligere ansvar for egen likviditet og utvikling av denne. De foretaksvise langtidsbudsjettene er basert på dette. En sentral forutsetning for å kunne gjennomføre planlagte investeringer og opptrappinger er en generell effektivisering av driften på 1 % hvert år i langtidsbudsjettperioden. I tillegg ligger det en forutsetning om at ny aktivitet skal gjennomføres til en lavere kostnad. Avhengig av innretning på drift, planlagte investeringer og kontantstrøm kan det være nødvendig med en høyere effektivisering for å håndtere virksomheten innenfor tildelte likviditetsrammer og økonomisk handlingsrom. Et eksempel som viser et betydelig effektiviseringspotensial er Riksrevisjonens rapport om bedre styring av pleieressursene. I etterkant av rapporten har helseforetakene jobbet systematisk med tiltak og for eksempel har St Olav satt mål om å reduser innleie, vikarbruk, overtid og mertid med ca 5 millioner innen pleie og frigjøre 15% pasientrettet tid for LIS-leger og overleger. Tiltak er blant annet bedre styring gjennom bedre planlegging, bedre samarbeid mellom enheter, bedre oppgavefordeling mellom profesjoner og bedre bruk av normalarbeidstiden. Nasjonalt er det identifisert uønsket variasjon i både kapasitetsutnyttelse og i effektiviteten. For å få mer kunnskap om variasjonen jobbes det med indikatorer som bla kapasitetsutnyttelse poliklinikk, effektivitet i poliklinikk, andel re-planlegginger på grunn av at pasienten ikke møter eller at sykehuset ikke kan gjennomføre aktivitetene iht plan, forløpstider i behandlingen og andel kontroller. Å redusere uønsket variasjon innen disse områdene vil ha en betydelig effektiviseringseffekt, samtidig som kvaliteten i tjenesten vil øke. Et siste område som kan løftes frem, er å ta ut gevinster i forbindelse med innføring av ny teknologi og nye behandlingsformer. Gevinster av digitalisering og automatisering må tas ut for sikre økonomisk handlingsromm. 3. Økonomisk utfordring, resultatkrav og likviditetsutvikling i Helseforetakene Helse Midt-Norge har siden 2008 leverte positivt resultat i forhold til resultatkravet fra HOD. Det er viktig at foretaksgruppen klarer å skape resultater som muliggjør investeringer og utvikling av virksomheten. Økonomisk bæreevne betyr for HMN å håndtere ansvar og forpliktelser innenfor tilgjengelige økonomiske rammer over tid. Det er ikke bare den samlede eller gjennomsnittlige bæreevnen som er interessant, men også bæreevne for det enkelte foretak og innenfor det enkelte år. Helseforetakene har i utgangspunktet ansvar for alle lokale investeringer. Det forutsetter at det i langsiktige planer legges større vekt på likviditet og det handlingsrommet helseforetaket selv klarer å generere til investeringer. Foretakene er selv ansvarlig for å finne en balanse mellom drift, prioritering av investeringer og en sunn likviditetsutvikling. En sunn likviditetsutvikling forutsetter at det ikke brukes mer midler enn det som er tilgjengelig. Driftskreditt skal benyttes til å håndtere kortsiktige svingninger i likviditetsbehovet og det er sentralt at foretakene ikke over flere år har en negativ kontantstrøm knyttet til drift og løpende investeringer. 10

11 3.1 St. Olavs Hospital St. Olavs leverte i 2015 et positivt resultat på 233 mill kr. Dette var kr 46 mill bedre enn resultatkravet. For 2016 har St. Olavs Hospital et resultatkrav på 140 mill kr. Utviklingen pr første tertial viser at foretaket ligger 3 mill kr foran budsjett, justert for pensjon. Foretaket hadde i 2015 en DRG-aktivitet (sørge-for) som endte 1,7% bak plan. Status pr april 2016 for tilsvarende aktivitet er 1,2% bak plan. St. Olav har for 2016 budsjettert med en likviditetsmessig negativ utvikling på 35 mill kr jf sak 07/16 Resultat og investeringsbudsjett Foretaket har i sitt langtidsbudsjett for perioden , for sammenlignbare år, lagt inn et betydelig lavere resultatnivå enn det som lå til grunn i siste langtidsbudsjett. Totalt utgjør dette en nedgang på 244 mill kr for årene Avskrivninger er i samme periode redusert med omlag 90 mill kr. Disse endringene gir en vesentlig svekkelse av foretakets finansielle grunnlag for investeringer. For å nå årlig resultatkrav har foretaket siden 2008 hatt som hovedgrep økt aktivitet og dermed økte inntekter uten tilsvarende kostnadsøkning. Langtidsbudsjettet for kommende periode bygger på samme angrepsvinkel. Dette forutsetter en vesentlig bedring i drift de kommende årene. Som en del av effektiviseringen av driften er det lagt inn en lavere vekst i varekostnadene enn det utviklingen de siste årene har vist, og dette vil være krevende å oppnå. I tillegg er det lagt inn en lav vekst i bemanningen som krever fortsatt forbedring i alle deler av foretakets arbeidsmetodikk og logistikk. Tabellen under viser utviklingen i drift, avskrivninger og finansposter. Tabell 3.1 Utvikling i drift, avskrivninger og finansposter ved St. Olavs Hospital. Langtidsbudsjett Resultatbudsjett (beløp i hele tusen) EBITDA (Driftsresultat før avskrivninger) Avskrivninger Finansresultat Resultat Årlig endring i driftsresultat (EBITDEA) For å drive foretaket innenfor de til enhver tid vedtatte rammebetingelser og skape et finansielt grunnlag for planlagte investeringer legger St. Olavs Hospital fortsatt stor vekt på forbedringsprogrammet som sin hovedstrategi. Dette omfatter løpende arbeid med å finne muligheter for å optimalisere driften i de enkelte enheter. I sak fremlagt for styret ved St. Olavs Hospital er det gitt tydelig uttrykk for at dette innenfor dagens struktur, ikke vil være tilstrekkelig til å etablere en drift som tilfredsstiller de resultatkrav som legges til grunn og de merkostnader som følger av den medisinske utvikling. For å sikre måloppnåelse legger foretaket til grunn at det er nødvendig med flere strukturelle tiltak både lokalt og regionalt. Investeringer og finansiering St. Olav har i sitt langtidsbudsjett lagt til grunn vedtatte investeringsplaner som innebefatter nybygg psykisk helsevern Østmarka samt en opptrapping i MTU. Det er også lagt inn noe økning i generelle byggeinvesteringer for å imøtekomme krav og pålegg samt ønske om løpende tilpasninger. St. Olav har de siste årene hatt en økt satsning på vedlikehold av bygg og utstyr, og ligger på et relativt høyt nivå i I langtidsperioden er det lagt inn en økning i vedlikehold på 10 mill. kr pr år. St. Olav har i sitt langtidsbudsjett kun lagt til grunn vedtatte investeringsplaner. Det er ikke beskrevet utfordringsbilde med konsekvenser av eventuelt planlagte store investeringer etter år Investeringsnivået er ikke vesentlig endret fra forrige langtidsbudsjett. 11

12 Tabell 3.2 Planlagte investeringer St. Olavs Hospital Langtidsbudsjett Bygg: PH Østmarka Nybygg Spesialposter/Akutt Diverse bygginvesteringer Sluttføre PET senter med syklotron Diverse MTU Diverse SUM investeringer I tilknytning til behandling av foretakets langtidsbudsjett har styret ved St. Olav gjort følgende vedtak knyttet til større investeringer som ikke inngår, jf vedtak pkt 4 og 5, sak 22/16: 4. Styret har videre som forutsetning at det i perioden vil være byggestart av nytt sikkerhetspsykiatri-bygg til erstatning for Brøset og ber ledelsen om å legge frem en konkret investeringssak med finansieringsplan og fremtidig driftsbudsjett snarest som mulig. Styret legger til grunn i langtidsbudsjettet at investeringen hverken vil ha en negativ effekt på likviditet eller driftsbudsjett. Dersom byggeoppstart ikke skjer, vil det i langtidsbudsjettet måtte legges inn et ikke ubetydelig beløp til vedlikehold av Brøset. 5. Styret imøteser et fremlegg om et nytt senter for psykisk helse på Øya, og hvordan dette kan muliggjøres. Foretaket har et høyere investeringsnivå i første del av langtidsperioden enn det de klarer å genere av midler til investeringer det enkelte år. Dette bidrar til en negativ likviditetsutvikling første halvdel av perioden. I tråd med vedtak i det regionale styret i sak 26/16 er det lagt til grunn at gjeldende driftskreditt konverteres til et langsiktig lån. Det er lagt til grunn en nedbetaling over 25 år. Det vil deretter bli satt en ny ramme for driftskreditt med formål å håndtere løpende svingninger i likviditet. St. Olav generer høyere resultater mot slutten av langtidsperioden som bidrar til en positiv likviditetsutvikling i siste del av perioden. I årene frem til og med 2019 har foretaket ikke en bærekraftig likviditet og en samlet situasjon for drift og investeringer som ikke er kan gjennomføres innenfor foretakets finansielle rammer. Det er lagt til grunn at dette finansieres med driftskreditt. Tabell 3.3 Likviditetsutvikling St. Olavs Hospital Styret på St. Olav peker på at utfordringene fremover er så krevende at de ikke vil kunne løses uten at det gjøres strukturelle tiltak på St. Olavs Hospital og at det sørges for at ressursene i det samlede sykehusnett verket utnyttes på en bedre måte. Styret har i den sammenheng bedt om å få fremlagt en sak i september. 12

13 Det faktum at styret peker på at utfordringen som ligger i budsjettet ikke ansees mulig å løse innenfor dagens struktur viser at det er stor sannsynlighet for at den faktiske likviditetsutviklingen de første årene blir enda svakere enn vist i tabellen. 3.2 Helse Møre og Romsdal HF Helse Møre og Romsdal leverte i 2015 et resultat på 20 mill kr tilsvarende 111 mill kr bak resultatkravet. For 2016 har foretaket et resultatkrav på 32 mill kr. Utviklingen pr første tertial viser at foretaket ligger 25 mill kr bak budsjett, justert for pensjon. Helse Møre og Romsdal HF har per april en prognose for årsresultat 2016 som ligger 40 mill kr under vedtatt budsjett. Foretaket har i sitt langtidsbudsjett for perioden , for sammenlignbare år, lagt inn et betydelig høyere resultatnivå enn det som lå til grunn i siste langtidsbudsjett. Totalt utgjør dette en økning på 280 mill kr for årene Avskrivninger er i samme periode redusert med omlag 140 mill kr. Disse endringene krever en betydelig omstilling og effektivisering av driften for å nå planlagt resultatnivå og opprettholde planlagt finansielt grunnlag for investeringer. Foretaket hadde i 2015 en DRG-aktivitet (sørge-for) i tråd med plan. Status pr april 2016 for tilsvarende aktivitet er at foretaket fortsatt har en aktivitet i henhold til plan. Helse Møre og Romsdal har for 2016 budsjettert med en likviditetsmessig negativ utvikling på 65 mill kr jf sak 07/16 Resultat og investeringsbudsjett Helse Møre og Romsdal HF (HMR) er i en periode med sluttføring av konseptfasen knyttet til investering i nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) inklusive DMS i Kristiansund. Samtidig er det stort behov for utbedringer ved Ålesund og Volda Sykehus. Foretaket har i sitt langtidsbudsjett lagt frem en utvidet langtidsbudsjettperiode som strekker seg fra 2017 til 2032 som bidrar til å gi et bedre bilde av de resultatmessige og likviditetsmessige utfordringene som foretaket står ovenfor, også etter ferdigstillelsen av nytt sykehus. Tabellen under viser foretakets utvikling i drift, avskrivninger og finansresultat i perioden Tabell 3.4 Utvikling i drift, avskrivninger og finansresultat Helse Møre og Romsdal Langtidsbudsjett Resultatbudsjett (beløp i hele tusen) EBITDA (Driftsresultat før avskrivninger Avskrivninger Finansresultat Resultat Årlig endring i driftsresultat (EBITDEA) HMR har i henhold til avtalen mellom styret for HMR og styret i Helse Midt-Norge RHF lagt til grunn en årlig effektivisering på 1,8 %, tilsvarende 100 mill. kr pr år i perioden Kravet til effektivisering er nødvendig for å sikre økonomisk bæreevne for de investeringer som foretaket planlegger å gjennomføre inkludert realisering av nytt sykehus. Hovedgrunnlaget for omstilling fremover er kontinuerlig forbedring. Dette innebærer over 80 pågående forbedringsprosjekter og foretaket er opptatt av å hente ut effekter av dette. Det er i tillegg igangsatt et organisasjonsutviklingsarbeid for å sette organisasjon og ledelse bedre i stand til å møte fremtidige mål og utfordringer. Investeringer og finansiering Kravet til effektivisering som HMR har lagt inn i sitt langtidsbudsjett gir mulighet for økt satsning på vedlikehold, håndtering av økte IKT-kostnader, samt bidrar positiv t til foretakets resultat. HMR har i sitt langtidsbudsjett lagt til grunn en økning i investeringer fra nivå 2016, også eksklusive nytt sykehus. Det er spesielt investeringer i MTU som øker, da disse ligger på et 13

14 minimum i I tillegg er det lagt inn en økning i generelle byggeinvesteringer/vedlikehold på 50 mill. kr årlig fra 2017 til I 2016 ble HMR tildelt 50 MNOK i tiltakspakke for sysselsetting. Foretakets finansiering av nytt sykehus i perioden skjer i henhold til bidrag til regional likviditet. Tabell 3.5 Oversikt over investeringer Helse Møre og Romsdal Langtidsbudsjett Bygg: HMS, inneklima og brannsikring Tiltakspakke tiltak fra LTB Nytt sykehus Nordmøre og Romsdal (P50) Vedlikehold og utvikling av bygningsmassen MTU SUM investeringer Utvidet LTB periode ved store investeringer Bygg: HMS, inneklima og brannsikring Tiltakspakke tiltak fra LTB Nytt sykehus Nordmøre og Romsdal (P50) Vedlikehold og utvikling av bygningsma MTU SUM investeringer Foretaket har lagt opp til vedlikehold og utvikling av bygningsmassen i Ålesund og Volda i perioden fra 2023 og utover. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) er i sin helhet finansiert av regionale lånemidler, og det er budsjettert med en total investering på 4,3 mrd. kr i tråd med en risikovurdering på nivå med P50. På regionalt nivå er det tatt høyde for at prosjektet kan nå P85 tilsvarende 4,7 mrd kr. Prosjektet SNR inkluderer både nytt felles akuttsykehus for Nordmøre og Romsdal og et godt distrikts-medisinsk tilbud i Kristiansund. Tabell 3.6 Likviditetsutvikling Helse Møre og Romsdal Med bakgrunn i effektivisering, utvikling i resultat og det investeringsnivå som HMR har planlagt med, har foretaket en negativ utvikling i likviditet både i 2017 og Dette er blant annet knyttet til at de første årene vil være spesielt utfordrende driftsmessig, samt at inngangsfarten fra 2016 er for høy. Det er sentralt at Helse Møre og Romsdal viser en positiv trend i økonomisk resultat høsten Den likviditetsmessige utfordringen gjør at foretaket har negativ tilgjengelig likviditet i perioden frem til Foretaket har i denne perioden behov for tilførsel av ekstra likviditet. Dette vil bli vurdert i tilknytning til ny ramme for driftskreditt. Utviklingen i likviditet snur fra 2019, og foretaket bygger deretter gradvis opp sin tilgjengelige likviditet. 14

15 15 Org.nr Helse Møre og Romsdal har i sitt langtidsbudsjett gjort en sårbarhetsanalyse som viser konsekvensene i resultat og likviditet dersom foretaket ikke klarer effektiviseringen som forutsatt. Analysen viser at det har relativt store konsekvenser for likviditeten dersom man ikke klarer effektiviseringen som forutsatt. Det er mest kritisk dersom foretaket ikke klarer effektiviseringen de første årene da resultatet akkumulerer seg utover i perioden. 3.3 Helse Nord-Trøndelag HF Helse Nord-Trøndelag leverte i 2015 et positivt resultat på 82 mill kr. Dette var kr 12 mill svakere enn resultatkravet. For 2016 har Helse Nord-Trøndelag et resultatkrav på 60 mill kr. Utviklingen pr første tertial viser at foretaket ligger nær 6 mill kr bak budsjett, justert for pensjon. Prognose for årsresultat er pr april uendret. Foretaket hadde i 2015 en DRG-aktivitet (sørge-for) i tråd med plan. Status pr april 2016 for tilsvarende aktivitet er 3,7% foran plan. Helse Nord-Trøndelag har for 2016 budsjettert med en likviditetsmessig negativ utvikling på 73 mill kr jf sak 07/16 Resultat og investeringsbudsjett Foretaket har i sitt langtidsbudsjett for perioden , for sammenlignbare år, lagt inn et resultatnivå 55 mill kr høyere enn det som lå til grunn i siste langtidsbudsjett. Avskrivninger er på samme nivå som i forrige langtidsbudsjett. Et høyere resultatnivå tilsier at foretaket har bedret det finansielle grunnlaget for investeringer fra siste periode men at det ligger et betydelig krav til effektivisering. Årlig resultatkrav skal realiseres med bakgrunn i at Helse Nord-Trøndelag HF (HNT) i egen strategiplan har vurdert og fastsatt et mål om årlig effektivisering av driften tilsvarende 1,5%. Dette er begrunnet med ny teknologi og nye behandlingsformer som gir mulighet for mer effektive driftsformer. Tabell 3.7 Utvikling i drift, avskrivninger og finansresultat Helse Nord-Trøndelag Langtidsbudsjett Resultatbudsjett (beløp i hele tusen EBITDA (Driftsresultat før avskrivni Avskrivninger Finansresultat Resultat Årlig endring i driftsresultat (EBITDEA) Effektiviseringen bidrar til at foretaket kan håndtere økte kostnader til IKT og vedlikehold, samt bidra positivt til utviklingen av resultatet gjennom perioden. Dette gjenspeiles også i utviklingen i EBITDA som ligger på 5 % i 2017, og som øker gjennom perioden opp til 9 % i De årlige resultatene bidrar til et mulig handlingsrom for gjennomføring av fremtidige investeringer. Investeringer og finansiering HNT har i sitt langtidsbudsjett lagt til grunn en egen utviklingsplan for bygningsmessig utvikling av sykehusbyggene i Levanger og Namsos som innebærer 55 mill. kr i 2019 og 100 mill. kr i årlige investeringer fra 2020 og frem til I tillegg kommer 20 mill. kr årlig i investeringer i annet bygningsmessig vedlikehold. Kostnadene til vedlikehold trappes opp med 2,5 mill. kr i Ut over utviklingsplanen har foretaket økt MTU-investeringene sine med 5 mill. kr årlig fra 2017 og med ytterligere 5 mill. kr. årlig fra 2021 og ut perioden, som i hovedsak er knyttet til nødvendige reinvesteringer for å opprettholde kvalitet og kapasitet nødvendig i løpende drift. I langtidsbudsjettperioden har foretaket i tillegg prioritert investeringsmidler til Psykiatriløftet ved sykehuset Levanger, herunder nye lokaler for rusbehandling, alderspsykiatri og mulig

16 samlokalisering av RKSF (enhet for spiseforstyrrelser), samt ombygging og tilbygg ved Sykehuset Namsos. Tabell 3.8 Oversikt over investeringer Helse Nord-Trøndelag Langtidsbudsjett Bygg: Prosjekt 1 (Diverse ombygging, rehabiliter Prosjekt 2 (Psykiatriløftet Levanger) Prosjekt 3 (Diverse utviklingsplan) Prosjekt 1 (Ordinær bevilgning) Prosjekt 2 (Overført ubrukt fra forrige år) Prosjekt 1 (Trådløst nett) Utvidet LTB periode ved store investeringer Bygg: Prosjekt 1 (Diverse ombygging, rehabiliter Prosjekt 2 (Psykiatriløftet Levanger) Prosjekt 3 (Diverse utviklingsplan) Prosjekt 1 (Ordinær bevilgning) Prosjekt 2 (Overført ubrukt fra forrige år) Prosjekt 1 (Trådløst nett) SUM investeringer Foretaket tar opp et lån på 50 mill. kr knyttet til Psykiatriløftet i I 2017 og 2019 ligger investeringsplanene høyere enn den likviditeten foretaket selv genererer og reduserer foretakets likviditetsbeholdning. Foretaket har i 2016 ikke ramme for driftskreditt. Øvrige investeringer HNT planlegger i langtidsbudsjettperioden er finansiert gjennom det handlingsrommet som foretaket selv genererer i perioden. Tabell 3.9 Likviditetsutvikling HNT Som hos de andre foretakene ligger det en risiko i realisering av planlagt effektivisering. Foretaket understreker at de i flere år har jobbet med effektiviserings- og forbedringsarbeid, og at det blir stadig vanskeligere å finne gode tiltak for ytterligere effektivisering av den interne driften. I forbindelse med behandling av saken i styret har styret vedtatt at utfordringene tilsier at det igangsettes en prosess med tanke på strukturelle grep i langtidsperioden. Styret ba samtidig om en orientering på neste styremøte om framdrift Kombinasjonsbygg Namsos og mulig samordning med framtidig helikopterløsning. 3.4 Sykehusapotekene i Midt-Norge HF Sykehusapotekene leverte i 2015 et positivt resultat på 10 mill kr mot et budsjettert resultat lik 0. For 2016 har foretaket et budsjettert resultat lik 1,8 mill kr. Utviklingen pr første tertial viser at foretaket ligger 3,2 mill kr foran budsjett, justert for pensjon, og en prognose for resultat på vel 10 mill kr. Omsetningen er i tråd med plan. Sykehusapotekene har for 2016 budsjettert med en likviditetsmessig negativ utvikling på 7,6 mill kr jf sak 07/16 Resultat og investeringsbudsjett

17 Foretaket har i sitt langtidsbudsjett for perioden , for sammenlignbare år, lagt inn et resultatnivå som er om lag 10 mill kr lavere enn det som lå til grunn i siste langtidsbudsjett. Avskrivninger er i samme periode økt med 14 mill. Samlet sett har disse endringene ikke vesentlig innvirkning på foretakets finansielle grunnlag for investeringer. Tabellen under viser utviklingen i driften, avskrivningene og finansposter ved Sykehusapotekene. Tabell 3.10 Utvikling i drift, avskrivninger og finansresultat Sykehusapotekene i Midt-Norge Langtidsbudsjett Resultatbudsjett (beløp i hele EBITDA (Driftsresultat før avsk Avskrivninger Finansresultat Skattekostnad Resultat Årlig endring i driftsresultat (EBITDEA) Sykehusapotekene i Midt-Norge HF (APO) har i henhold til forutsetningene for langtidsbudsjettet lagt til grunn en generell årlig effektivisering på 1 % som i hovedsak realiseres gjennom en økning i aktiviteten uten en tilsvarende vekst i bemanningen. Omsetningsveksten bidrar til at foretaket har et økende resultat i langtidsbudsjettperioden, og gir økt handlingsrom til å gjennomføre planlagte investeringer. Det legges til grunn at finansiering av klinisk farmasi trappes opp med 2 mill. kr årlig frem til og med Økningen forventes å skje ved at helseforetakenes andel av finansieringen økes. Investeringer og finansiering APO har lagt investeringsplaner basert på det som per i dag er kjent. I dette inngår utbedring av produksjonslokalene i Ålesund, investering knyttet til ombygging av lokaler i Trondheim og ny isolator i Ålesund. På bakgrunn av erfaringer er det lagt opp til investeringer i inventar på 1 mill. kr årlig i hele perioden. Investeringene er i sin helhet finansiert av den likviditeten som foretaket selv klarer å generere. Tabell 3.11 Oversikt investeringer Sykehusapotekene i Midt-Norge Langtidsbudsjett Bygg: SUM investeringer Bygg SUM investeringer MTU SUM investeringer IKT SUM Investeringer Annet SUM investeringer I 2017 ligger investeringene noe over endring i likviditeten for året. Etter som foretaket har en vekst i sitt resultat uten at det legges opp til nye, større investeringer bedrer likviditeten seg ytterligere mot slutten av perioden. APO har i sitt langtidsbudsjett lagt inn en forutsetning om 2 % vekst i omsetningen, og dette er en forutsetning for den positive utviklingen som foretakets resultat har i perioden. De økonomiske konsekvensene av de nye legemiddelpolitiske målsettingene er ikke kjent p.t. I tillegg ligger det noe usikkerhet knyttet til at foretakets varekostnader i stor grad påvirkes av nasjonal legemiddelpolitikk. Sykehusapoteket er kjent med at det på sikt skal anskaffes et nytt nasjonalt apoteksystem, da dagens system, Farmapro, er varslet utfaset fra Apotekerforeningen. Kostnader knyttet til dette er p.t. ukjent. 17

18 Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal vil kunne påvirke organiseringen av apotekene i regionen, per nå er dette ikke tatt hensyn til. 3.5 HEMIT og regionalt foretak - RHF HEMIT har lagt opp til et nullresultat hvert år i langtidsbudsjettperioden, og får dekning for sine kostnader gjennom tjenesteprisen som faktureres til HF og RHF, samt at de mottar basisramme til regionale driftsfinansierte IKT-prosjekter. Likviditetsutviklingen i HEMIT er inkludert i det regionale foretakets samlede likviditet. Planlagte IKT-investeringer fremgår i figur under og viser et investeringsnivå som ligger høyt i store deler av langtidsperioden. Helseplattformen, nytt laboratoriesystem og sluttføring av HMN LØ utgjør samlet et investeringsbehov i perioden på om lag 2,2 mrd (inkludert rammefinansiering av prosjektene). Investeringer i IKT infrastruktur og øvrige prosjekter utgjør for perioden vel 1,4 mrd kr. Økning i investeringer knyttet til infrastruktur i 2017 og til dels 2018 er knyttet til nødvendig utskifting av nettverk ved St. Olav. Figur 3.1 Investeringer IKT Det regionale foretaket har på lik linje med foretakene tatt høyde for en effektivisering på 1 % i sitt langtidsbudsjett. I finansresultat er det tatt høyde for rente på alle interne lån. Investeringene som skal gjennomføres ved RHF isolert er knyttet til reinvestering av ambulansebiler og risikoavsetninger, i hovedsak i forbindelse med bygging av det nye sykehuset i Nordmøre og Romsdal (460 mill. kr) knyttet til differanse mellom P50 og P85. Investeringene finansieres gjennom regional likviditet. Regional likviditet er likviditet som holdes tilbake i forhold til fordeling av basisramme og som utgjør egenfinansiering for regionale investeringer knyttet til reinvestering i ambulansebiler, bygging av nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (30%), Helseplattform samt øvrige IKTinvesteringer. Nytt sykehus er i tillegg forutsatt finansiert med byggelån fra HOD 70 % av P50. Utviklingen i likviditet for det regionale foretaket kan i hovedsak knyttes til de store regionale investeringene, SNR og Helseplattformen. De store utbetalingene til disse investeringene slår inn fra 2018 og utover og bidrar til at likviditetsbeholdningen på RHF reduseres. 18