HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

Transkript

1 HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 03/15 Strategi Rullering 2014 Saksbehandler Ansvarlig direktør Inger Mette Nilstad Ingerid Gunnerød Saksmappe 2014/533 Dato for styremøte 7. januar 2015 Forslag til vedtak: 1. Styret viser til at vi snart er halvveis i planperioden for Strategi 2020 og at det er nødvendig å begynne å se lengre fram enn år Styret viser til at det i løpet av 2015 vil komme nasjonale føringer med stor betydning for både innhold, struktur og organisering av spesialisthelsetjenesten. Styret vil derfor avvente disse før det settes i gang en mer omfattende revisjon av Strategi Styret i Helse Midt-Norge RHF legger til grunn at Strategi 2020 sine hovedutfordringer og strategiske mål fortsatt ligger fast. Disse er i stor grad sammenfallende med hovedutfordringene og målsettingene med nasjonal helsepolitikk. 3. Styret i Helse Midt-Norge RHF legger videre til grunn at realisering av Strategi 2020 fortsatt skal skje gjennom de to hovedstrategiene «Bedre pasientsikkerhet og kvalitet» og «Effektivisere driften for å sikre økonomisk handlingsrom». Begge strategiene realiseres gjennom tiltaksområdene: Standardisering og effektivisering av pasientforløp og arbeidsprosesser støttet av hensiktsmessige IKT-løsninger Bedre samhandling mellom enheter og nivåer i helsetjenesten Videreutvikle tverrfaglige, kompetente og bærekraftige fagmiljøer Ta i bruk pasientens egne ressurser Systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet 4. Styret ber om at Strategi 2020 legges til grunn i styringsdokumentene til helseforetakene for Det må vektlegges å sikre en sterk kobling mellom de fastlagte hovedstrategiene, de tilhørende tiltaksområdene og de kortsiktige mål og oppgaver som gis i styringsdokument og foretaksprotokoller. Dette er viktig for å sikre tydelighet og gjennomføringskraft. 1

2 5. Styret ber om at det i 2015 forberedes en prosess for et større strategiarbeid som ser lengre enn år 2020 og som tar opp i seg de nye nasjonale føringene som er varslet å komme i Stjørdal 22. desember 2014 Daniel Haga administrerende direktør 2

3 VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Trykte vedlegg Matrise over regionale strategier og planer, gjeldende og under arbeid. Utrykte vedlegg i saksmappen Sak 29/2013 Rullering av Strategi 2020 Strategiske grep Sak 4/2013 Rullering av Strategi 2020 BAKGRUNN Strategi 2020 er Helse Midt-Norges strategiske fundament for utvikling av likeverdige og framtidsretta helsetjenester for befolkningen. Strategi 2020 skal gi retning for utviklingen av spesialisthelsetjenesten, legge grunnlaget for prioriterte tiltak de neste årene og være styrende for en årlig oppdatering av tiltak og prosjektportefølje i hele foretaksgruppen. I tråd med tidligere styrevedtak skal det foretas en årlig gjennomgang av strategien for å gi en status og sikre at strategien er oppdatert i forhold til nye nasjonale føringer, ny kunnskap og evt. behov for endrede prioriteringer. Denne gjennomgangen inngår som en del av regionens årshjulsprosess med en styrebehandling i RHF-styret i desember måned. Som del av denne prosessen er helseforetakene bl.a. bedt om tilbakemelding på om eksisterende strategier er hensiktsmessige og om de bygger opp under ønsket utvikling. Strategi 2020 oppsummert I Strategi 2020 er det identifisert fire hovedutfordringer som den samlede helsetjenesten vil møte i kommende år: a. Befolkningens sammensetning og behov endres b. Tydeligere krav til dokumentert kvalitet c. Ansatte i helsetjenesten blir en knapphetsfaktor d. Økonomisk vekst bremses for spesialisthelsetjenesten Basert på utfordringsbildet er det satt følgende fem strategiske mål mot 2020: a. Styrket innsats for de store pasientgruppene b. Kunnskapsbasert pasientbehandling c. En organisering som underbygger gode pasientforløp d. Rett kompetanse på rett tid til rett sted e. Økonomisk bærekraft Sist rullering av strategien ble gjennomført i desember Det vises særskilt til vedtak i styresak 97/13, punkt 2: «Styret i Helse Midt-Norge legger til grunn at arbeidet for å nå hovedmålene i Strategi 2020 konsentreres om strategiene «Bedre pasientsikkerhet og kvalitet» og «Effektivisere driften for å sikre økonomisk handlingsrom». Begge strategiene realiseres gjennom tiltaksområdene: Standardisering og effektivisering av pasientforløp og arbeidsprosesser støttet av hensiktsmessige IKT-løsninger Bedre samhandling mellom enheter og nivåer i helsetjenesten Videreutvikle tverrfaglige, kompetente og bærekraftige fagmiljøer Ta i bruk pasientens egne ressurser Systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet» 3

4 Strategimodell Strategi 2020 er primært en endringsstrategi. Dette betyr at strategien skal vise de prioriterte retningene og viktigste hovedstrategiene for å møte de hovedutfordringene som helsetjenesten står overfor fram til Strategi 2020 skal være førende for delstrategier og regionale planer. Styret i HMN vedtok i styremøte 31. januar 2013 (sak 4/12) en strategimodell som har til hensikt å strukturere de ulike mål- og tiltaksnivåene i strategien og sikre konsistens mellom styringsbudskap fra vår eier, Strategi 2020 og øvrige regionale styringsdokumenter og planprosesser. Utfordringsbildet i nasjonal helsepolitikk og i Strategi 2020 er i stor grad sammenfallende og har blitt forsterket de senere årene. For å møte dette utfordringsbildet er det i Strategi 2020 utformet strategiske mål. De strategiske målene skal være retningsgivende i alle prioriteringsspørsmål i strategiperioden. Hovedutfordringene og strategiske mål på nivå 1 er langsiktige og krever systematisk arbeid over tid. Det er vesentlig at det er samsvar mellom Strategi 2020 og de faktiske prioriteringene i den daglige driften. Gjeldende strategimodell forutsetter at hovedstrategiene med tilhørende tiltaksområder skal legge grunnlaget for de overordnede prioriteringene i den til enhver tid gjeldende langtidsplan/langtidsbudsjett. Strategimodellen legger opp til at hovedstrategiene som velges skal være tilstrekkelig robuste til å holde seg noen år. Både eksterne og interne utfordringer Helse Midt-Norge står overfor er i kontinuerlig endring. Nye føringer fra staten og ny kunnskap opparbeidet i regionen vil kunne gi grunnlag for å vurdere om hovedstrategiene er tilstrekkelig treffsikre. Videre vil hovedstrategiene operasjonaliseres gjennom de årlige styringsdokument. På denne måten blir det en rød tråd fra de store strategiske valgene og ned til de konkrete, praktiske løsningene i den daglige driften. DRØFTING Det vil i løpet av neste år komme vesentlige føringer med stor betydning for både innhold, struktur og organisering av spesialisthelsetjenestene. Det vises til at det nasjonalt arbeides med en rekke planer og utredninger som vil legge føringer for helsetjenesten i årene framover; herunder: Stortingsmelding Nasjonal helse- og sykehusplan 4

5 Stortingsmelding folkehelse Stortingsmelding primærhelsetjenesten Opptrappingsplan rus Opptrappingsplan rehabilitering NOU prehospitale tjenester/»akuttutvalget» Fritt behandlingsvalg Styring (RHF struktur) Kommunereform I arbeidet med en nasjonal helse- og sykehusplan er det spesielt tre områder som vil få oppmerksomhet; pasientens helsetjeneste (konkretisering av innhold), framtidas sykehus og sykehusstruktur samt kvalitet. Helse Midt-Norge RHF legger opp til at en avventer disse føringene før en starter en ny omfattende strategirunde. Helseforetakene har i sine innspill til rulleringen sluttet seg til at man avventer nye føringer i 2015 før en ny omfattende strategirunde settes i gang. Oppfølging av Strategi 2020 I regionens arbeid med å nå hovedmålene i Strategi 2020 er arbeidet konsentrert til hovedstrategiene «Bedre pasientsikkerhet og kvalitet» og «Effektivisere driften for å sikre økonomisk handlingsrom». Disse hovedstrategiene skal realiseres gjennom de fem punkter nevnt i vedtaket i styresak 97/13, punkt 2. Helse Midt-Norge har utarbeidet regionale planer og delstrategier på en rekke delområder. En oversikt over gjeldende og hvilke som er under utarbeidelse følger vedlagt saken. Disse skal være et verktøy for å sikre at mål og tiltak innenfor de ulike områdene støtter opp under de overordnede mål og strategier som er gitt gjennom Strategi I det praktiske arbeidet med å realisere strategiene er det etablert regionale programmer innen ehelse, kvalitet og pasientsikkerhet og effektivisering og virksomhetsutvikling. Innenfor disse programmene er det startet en rekke prosjekter og tiltak som følges opp med egne styringsgrupper. I program for ehelse har det i 2014 bl.a. vært gjennomført et forprosjekt for pasientbehandling og samhandling, med planlegging av prosjekt for anskaffelse av ny elektronisk pasientjournal (EPJ) og pasientadministrative system (PAS). St. meld. 9 «Èn innbygger - èn journal» vektlegger en helhetlig og integrert IKT-løsning for kommune- og spesialisthelsetjenesten inklusiv fastlegene. I tråd med dette vurderer Helse Midt-Norge i samarbeid med kommunene mulighetene for å anskaffe en ny samlet pasientjournalløsning for hele regionen. I dette arbeidet søkes løsninger som gir stor nytteverdi for pasientene og som skal bidra til å øke kvaliteten i pasientbehandlingen, bedre pasientsikkerheten, gjøre systemene mer brukervennlige og dermed sette helsepersonell i stand til å utføre sine oppgaver på en bedre og mer effektiv måte. Dette arbeidet er et vesentlig bidrag inn mot flere av tiltaksområdene som skal støtte opp om våre to hovedstrategier. Det arbeides med å legge fram et robust beslutningsgrunnlag for styret i forhold til anskaffelse av nytt PAS/EPJ. Saken er foreløpig planlagt for behandling i styret i mars Standardiserte systemer for økonomi og logistikk er under innføring i regionen (HMN LØ). Løsningen for økonomi og logistikk skal gi grunnlag for god og pålitelig økonomistyring. Den skal tilrettelegge for effektivisering av og økt kvalitet på ikke-medisinske tjenester, for å gi bedre støtte til utføring av hovedoppgavene som er pasientbehandling, forskning, undervisning, opplæring av pasienter og pårørende. 5

6 I program for kvalitet og pasientsikkerhet er hovedoppgaven å styrke innsatsen knyttet til bredding av tiltakspakkene i det nasjonale pasientsikkerhetprogrammet. Helse Midt-Norge RHF vil bidra til analyser og publisering av parametre, bl.a. ved utvikling av et dashboard som viser utvikling på områder knyttet til pasientsikkerhet og kvalitet. Helse Midt-Norge kom svært godt ut da 50 oppdaterte kvalitetsindikatorer ble publisert i slutten av november. Både innen somatikk og psykisk helsevern er utviklingen positiv og resultatene blant de beste i landet. I årets styringsdokument til helseforetakene ble det i tråd med de valgte hovedstrategiene i Strategi 2020 spisset noen mål og krav knyttet til pasientsikkerhet og kvalitet. Dette er viktig for å sikre en rød tråd fra de store strategiske valgene og ned til de konkrete, praktiske løsningene i den daglige driften. Med pasienten i sentrum arbeides det med å organisere tjenestene annerledes i standardiserte pasientforløp og pakkeforløp. Helse Midt-Norge har i Strategi 2020 hatt stor oppmerksomhet rettet mot kompetanseområdet. Samlet sett skjer det en omfattende satsing i helseforetakene, både på formell etter- og videreutdanning, spesialistutdanning og annen kompetanseutvikling. Kompetanseutfordringene handler om både kapasitet og innhold. Strategisk kompetanseutvikling med god systematikk er viktig for å sikre kritisk kompetanse og kapasitet i tråd med behovene i tjenesten. Kunnskapsbasert pasientbehandling og bærekraftige fagmiljø er viktige mål i strategi For å lykkes med det er Helse Midt-Norge avhengig av helsefaglig utdanning som gir helsepersonellet riktig kompetanse og grunnlag for livslang læring. Styret vil i februar 2015 få seg forelagt forslag til en regional strategi for utdanning og kompetanseutvikling, der langsiktige mål for utdanning og kompetanseutvikling skal fastsettes. En ny strategi for forskning og innovasjon er også under arbeid. For å frigjøre midler til investeringer, forskning og utvikling, er det nødvendig for foretaksgruppa å skape varige kostnadsreduksjoner på driften. Dette stiller krav til bedre ressurs- og kapasitetsutnyttelse, god økonomisk styring og effektive arbeidsprosesser i alle deler av helseforetaksgruppen. Krav til bedre ressurs- og kapasitetsutnyttelse betyr blant annet riktig prioritering av tiltak/behandling, hensiktsmessig funksjons- og oppgavefordeling innenfor og mellom helseforetak og optimalisering av bruken av innsatsfaktorer som bygninger, IKT, medisinsk teknisk utstyr og personell. Det er endringer i måten vi arbeider på som er selve motoren i forbedringsarbeidet til foretaksgruppa og som må kobles til de teknologiske endringsprosjektene i ehelseprogrammet og til kvalitets- og sikkerhetsmålsettingene som skal skapes i program for kvalitet og pasientsikkerhet. ADM. DIREKTØRS VURDERING OG ANBEFALING Administrerende direktør viser til at vi snart er halvveis i planperioden for Strategi 2020, og det er nødvendig å begynne å se lengre fram enn til år Samtidig er det slik at det i løpet av 2015 er varslet å komme nye nasjonale føringer som vil påvirke innhold, struktur og organisering av helsetjenesten. Administrerende direktør vil derfor tilrå at en avventer disse før regionen setter i gang et nytt omfattende strategiarbeid. Dette er også i tråd med helseforetakenes vurdering. Det legges derfor til grunn at Strategi 2020 sine hovedutfordringer og strategiske mål fortsatt ligger fast. Strategi 2020 skal gi retning for utviklingen av spesialisthelsetjenesten i regionen, og legge grunnlaget for prioriterte tiltak de neste årene og være styrende for en årlig oppdatering av tiltak og prosjektportefølje i hele foretaksgruppen. De strategiske hovedmålene ligger fast, og de 6

7 hovedstrategiene man velger i arbeidet for å nå målene må også ha en viss varighet da man trenger tid for å sette i verk tiltak og monitorere om man oppnår ønsket effekt. Innenfor de valgte strategier vil man likevel kunne ha visse endringer i forhold til tiltak og prosjektportefølje fra år til år. Ved å konsentrere arbeidet om to hovedstrategier, «Bedre pasientsikkerhet og kvalitet» og «Effektivisere driften for å sikre økonomisk handlingsrom», så har man etter administrerende direktørs vurdering blitt mer tydelig og øker med dette gjennomføringskraften. Helseforetakene støtter valget som er gjort med å konsentrere seg om de to hovedstrategiene med de fem tilhørende tiltaksområdene i arbeidet med å realisere de strategiske hovedmålene i Strategi Administrerende direktør opplever at de enkelte helseforetakene legger Strategi 2020 til grunn i sine lokale planer og operasjonalisering av disse. Det arbeides systematisk både gjennom regionale og foretaksvise prosjekter for å operasjonalisere strategien og bevege seg i retning av de strategiske målene. Noen av tiltaksområdene har ikke kommet så langt som ønsket, men det er ikke unaturlig med en så omfattende portefølje. Selv om det er igangsatt flere tiltak i tråd med samhandlingsreformens intensjoner vurderer administrerende direktør at det er et stort potensiale i å samarbeide med kommunene for å sikre innbyggerne gode tjenester nærmere der de bor. Her må arbeidet med kompetanseoverføring, kompetanseoppbygging, veiledning og kvalitetsforbedring mellom helseforetakene og kommunehelsetjenesten styrkes. Det er vesentlig at det er samsvar mellom de valgte hovedstrategier i Strategi 2020 og de faktiske prioriteringene i den daglige driften. Gjennom den vedtatte langtidsplan/budsjett, etablerte programmer og de årlige styringsdokument og foretaksprotokoller operasjonaliseres de valgte hovedstrategier. På denne måten sikrer man at det er en rød tråd fra de store strategiske valgene og ned til de konkrete, praktiske løsningene i den daglige driften. Det kan være en utfordring å ha oversikt over de tiltak og prosjekter som er satt i verk gjennom de tre programmer for å realisere de to hovedstrategiene, og den kobling som de igjen har til de fem tiltakene som strategiene skal realiseres gjennom som er satt opp i vedtak i styresak 97/13, punkt 2. Det vil bli arbeidet med å oppnå en bedre samordning og kommunikasjon av etablerte programmer, prosjekter og tiltak. Dette vil etter administrerende direktørs vurdering også gjøre det lettere for at alle involverte bedre kan se sammenhenger og støtte opp om det viktige arbeidet som skal gjøres i de nærmeste årene. Administrerende direktør tar i 2015 sikte på å forberede en prosess for et nytt strategiarbeid som ser lengre enn år 2020 og som tar opp i seg føringen som er varslet å komme neste år. Det legges opp til at styret i juni 2015 vil få et forslag til opplegg for prosess, involvering og forankring både internt i foretaksgruppa og i samarbeid med eksterne aktører og interessenter. 7