I hvilken grad bidrar lederutvikling til merverdi ved effektivisering og omstilling i Sola kommune

Transkript

1 I hvilken grad bidrar lederutvikling til merverdi ved effektivisering g mstilling i Sla kmmune MASTEROPPGAVE I ENDRINGSLEDELSE VÅR 2017 Snja Ursula Samsnsen

2 UNIVERSITETET I STAVANGER MASTERGRADSSTUDIUM I ENDRINGSLEDELSE MASTEROPPGAVE SEMESTER: Vår 2017 FORFATTER: Snja Ursula Samsnsen VEILEDER: Kjell Arne Røvik TITTEL PÅ MASTEROPPGAVE: I hvilken grad bidrar lederutvikling til merverdi ved effektivisering g mstilling i Sla kmmune EMNEORD/STIKKORD: lederutvikling, instrumentelt g nyinstitusjnelt perspektiv, dktrmdell, mtehandelmdell SIDETALL: 83 STAVANGER: DATO/ÅR

3 Innhldsfrtegnelse FORORD 1 SAMMENDRAG 2 1. INNLEDNING TEMA OG BAKGRUNN FOR AVHANDLINGEN Prblemstilling g frskningsspørsmål Avhandlingens ppbygning Om Sla kmmune ppgavens kntekst 5 2. DET TEORETISKE RAMMEVERKET Rasjnelt-instrumentelt perspektiv Om dktrmdellen Nyinstitusjnalistisk perspektiv - myteperspektivet Om mtehandelmdellen Meningsskaping Om kntekst METODE Frskningsdesign Effektkjede Frskningsstrategi Valg av metde Datainnsamling Effektkjeden hvrdan gjøre de fire fasene frskbare Frfatters bakgrunn g erfaring Utvelgelse av infrmanter Intervju g gjennmføring Dataanalyse dktrmdell g mtehandelmdell Validitet g reliabilitet Vurdering av besvarelsens reliabilitet g validitet Vurdering av frskningsstrategi PRESENTASJON AV DATA Effektkjede Førsituasjn Hva ønsker en å utvikle Tiltak Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet Læring - Hva har tiltakene tilført av ny kunnskap g nye begreper 53

4 4.6 Praksis i hvilken grad har tiltaket bidratt til en ønsket atferd g tenkning DRØFTING Førsituasjn hva ønsker en å utvikle? Tiltak Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet Læring hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper Praksis i hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd Kbling eller brudd mellm fasene i effektkjeden? KONKLUSJON 80 REFERANSELISTE 83 VEDLEGG 84 Intervjuguide Lederutvikling i Sla kmmune 84 Knfidensialitetserklæring IRIS 98 E-pst til infrmanter 99

5 Frrd Mastergraden jeg lurte på m jeg nen gang km til å ta. Nå er den ferdig skrevet. Masterppgaven min masterppgave! Fr meg er det gså en persnlig histrie m en kursendring, jbbskifte g nye muligheter. Jeg gjrde det, g fr det er jeg stlt av meg selv! Jeg har en rekke persner sm frtjener nen rd g en str takk. Først av alt til min nære g kjære mann, Geir, g mine t barn, Anna g Haakn. Geir er min klippe, venn g lyttepst. Han gir meg de klkeste g beste råd. Anna g Haakn dere er mine øyestener g det beste sm har skjedd meg. Takk fr at dere heier på en mamma sm i vksen alder bestemmer seg fr å ta en mastergrad. Til min kjære, kjære mamma. Du stiller alltid pp g er en fantastisk støtte. Fr det er jeg evig takknemlig. Takk til min gde g nære venninne Irina fr de søteste tekstmeldinger g klemmer når jeg trengte det mest. Takk til fantastiske May fr krrekturlesing, kmmentarer g innspill. Du er gull! Takk til gde Karen fr heiarp g sm minnet meg på at hun har tren. Takk til fltte Ingfrid fr lån av kntrplass g sm alltid har tid til en gd, faglig prat. Takk til Ann-Karin Tennås Hlmen på IRIS fr at jeg fikk anledning til å skrive m et så spennende g interessant tema, g fr knstruktive tilbakemeldinger g klke rd underveis. En str takk til Sla kmmune, g spesielt Sigrund Haaland g infrmantene. Takk fr at dere tk meg så gdt i mt g fr fleksibilitet g tilgjengelighet. En takk gså til Jan Ketil Arnulf ved Handelshøysklen BI fr en inspirerende samtale m perspektiver g vinklinger på lederutvikling, ledelse g ledelsesbegrep. Til slutt en takk til min veileder Kjell Arne Røvik. Takk fr klke råd, g kyndig veiledning når jeg innimellm gikk meg vill i terrenget av teri, mdeller g empiri. Rennesøy Snja Samsnsen 1

6 Sammendrag Denne avhandlingen studerer i hvilken grad et lederutviklingstiltak kan gi merverdi til et mstillingsprgram i Sla kmmune. Lederutviklingsprgrammet inngår sm en del av en mstillings- g effektiviseringsstrategi sm Sla kmmune har valgt å kalle FFF (frenkling, frbedring g frnying). FFF skal stimulere til økt samspill mellm kmmunen g innbyggerne, g rettes mt både tjenesteutvikling g interne prsesser. Lederutviklingsprgrammets bidrag til merverdi studeres gjennm bruk av en effektkjede. Ved å dele lederutviklingstiltaket inn i fire faser - førsituasjn, tiltak, læring g praksis skal det illustrere et frløp et lederutviklingstiltak kan ha. Gjennm å plassere data i de ulike fasene i effektkjeden er det et mål m å belyse både enkeltfasene men gså hele kjedens bidrag til merverdi. Studien bygger på kvalitative undersøkelser, intervjuer g bservasjner. Til å analysere dataene, benyttes t analytiske mdeller, dktrmdellen g mtehandelmdellen. Mdellene, g det teretiske grunnlaget til denne studien, er hentet fra Kjell Arne Røviks bk Den syke stat (1992). Dktrmdellen g mtehandelmdellen har utgangspunkt i hhv det rasjnelt-instrumentelle g det nyinstitusjnalistiske rganisasjnsperspektiv. Ved å studere lederutviklingstiltaket i lys av disse t perspektivene er målet å klargjøre hvilke perspektiv sm utfrming g gjennmføring av et lederutviklingstiltak bygger på hvilket grunnlag perspektivene bidrar til å gi lederutviklingstiltakene merverdi. Resultatene av studien kan ikke verifisere at det er en klar sammenheng mellm lederutviklingstiltaket g bidrag til merverdi, i frståelsen FFF. Gjennm å studere lederutviklingstiltaket i lys av effektkjeden, har dette vist hvr viktig det er å ha utfrmet tydelige mål g hensikt med lederutviklingstiltak, samt å knkretisere frventninger til læring g praksis. Det å bruke tid til å etablere en frståelse fr hvrfr lederutviklingstiltaket gjennmføres, g gjøre små sjekkpunkt underveis fr å sørge fr at lederne er kblet på, vil øke sannsynligheten fr at lederutviklingstiltaket bidrar til merverdi. 2

7 1. Innledning tema g bakgrunn fr avhandlingen Gjennm flere år med persnal g hr sm arbeidsfelt, har jeg arbeidet med eller hatt ansvar fr ulike utviklingstiltak i rganisasjnene jeg har arbeidet i. Mer enn én gang har jeg stilt meg selv spørsmålene: Hva vil vi med tiltaket? g Hva må til fr at utviklingstiltaket skal gi den effekten vi ønsker?. Spørsmålene dukket dessverre altfr fte pp gså i etterkant av tiltaket, gjerne sm en knsekvens av at det en ønsket å få til g det faktiske resultatet av tiltaket, ikke pplevdes å være i takt. Altfr fte satt jeg igjen med dkumentasjn på at resultatet av utviklingstiltaket var spennende g interessant gjennm gde faglige presentasjner, dyktige innledere, fltte lkaler g gd lunsj i trivelige mgivelser med gde klleger. Men m hadde vi fått til det vi egentlig ønsket å ppnå, var et ubesvart spørsmål. Hadde vi den røde tråden fra et behv via læring til en praksis i rganisasjnen? Dette er et tema sm har pptatt meg mye, g når muligheten til å skrive en masterppgave der jeg kunne brre litt mer i denne prblemstillingen bød seg, visste jeg at dette må jeg skrive m. Dessverre taper altfr mange gde rganisasjnsutviklingstiltak kraft g mment frdi kblingen mellm behv, tiltak g en ønsket virkning ikke er sterk nk eller mangler. Tema fr denne avhandlingen er et resultat av min interesse g undring fr at det fte stilles spørsmål m hvrvidt ulike utviklingstiltak sm gjennmføres i rganisasjner har tilført verdi. Organisasjner bruker til dels stre ressurser på ulike tiltak, men hvilken verdi tiltaket rganisasjnen g deltakerne sitter igjen med etterpå er fte uklart. Dette er ikke nytt, men på trss av manglende dkumentasjn av virkninger g verdi er rganisasjnsutviklingstiltak et sterkt g hyppig benyttet verktøy. Hva er det sm gjør at ledelsen g hr-avdelinger i rganisasjner velger å mtale rganisasjnsutviklingstiltak sm en investering, når gde måleverktøy fr måling av verdiskaping tiltaket har bidratt til ikke eksisterer eller er svært mangelfulle? Det må være elementer ved rganisasjnsutviklingstiltak sm likevel gjør at de ppleves sm verdiskapende, g sm bidrar til at rganisasjner frtsetter å investere i disse til trss fr at gevinsten fremstår sm uklar eller usikker. Bruk av begrep I avhandlingen vil begrepene lederutviklingsprgram, lederutviklingstiltak, g tiltak brukes m hverandre. Dette er kun av praktiske hensyn fr å skape variasjn i språk. I denne avhandling er det sm tre begrep sm brukes m samme fenmen et lederutviklingsprgram. 3

8 1.1.1 Prblemstilling g frskningsspørsmål Prblemstilling er utarbeidet sm følge av min interesse fr å frstå m det er sammenhenger mellm rganisasjnsutviklingstiltak g bidrag til merverdi, g hva disse eventuelt er. Oppgavens prblemstilling er: I hvilken grad bidrar lederutvikling til merverdi ved effektivisering g mstilling i Sla kmmune? Med bakgrunn i prblemstillingen har jeg sett på hvrdan Sla kmmune har utfrmet, designet g rullet ut et lederutviklingsprgram fr nærmere 150 av kmmunens ledere. Lederprgrammets frløp er inndelt i fire faser: førsituasjn, tiltak, læring g praksis. Disse fire fasene har gitt følgende frskningsspørsmål: Førsituasjn: Hva ønsker Sla kmmune å utvikle? Tiltak: Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet? Læring: Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper? Praksis: I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd? Avhandlingens ppbygning Avhandlingen er bygget pp på følgende måte: Kapittel 1: Her gis det en intrduksjn til tema g bakgrunn fr valg av tema. Avhandlingens prblemstilling g frskningsspørsmål. Kapittel 2: Dette er ppgavens teridel. Jeg vil presentere de t analytiske mdellene sm avhandlingen bygger på, nemlig dktrmdellen g mtehandelmdellen (Røvik, 1992). Mdellene bygger på g vil bli presentert ut fra det rasjnelt-instrumentelle g nyinstitusjnelle rganisasjnsteretiske perspektiv. I teridelen gis det gså en krt redegjørelse fr Karl Weick s teri m meningsskaping fr å utdype det sm er kjernen innenfr det nyinstitusjnelle perspektivet, nemlig frestillingen m språkliggjøring av en kmplisert virkelighet sm en viktig kilde til meningsskaping. 4

9 Kapittel 3: Her presenteres frskningsstrategi g metde. Avhandlingen er en case-studie av et lederutviklingsprgram i Sla kmmune. Jeg har valgt en kvalitativ tilnærming gjennm samtaleintervjuer g bservasjn. Kapittel 4: Dette er empirikapittelet hvr jeg presenterer mine data. Data fremstilles gjennm bruk av effektkjeden i lys av dktrmdellen g mtehandelmdellen. Til hver av fasene i effektkjeden presenteres frventninger til funn g tlkning av data i lys av det t analytiske mdellene. Til hver fase gis en krt ppsummering av essensen i funnene. Kapittel 5: Drøfting Gjennm de funn sm presenteres med mine data, er målet med denne sammenstillingen å svare på avhandlingens hvedprblemstilling. Basert på de erfaringer sm jeg har gjrt i løpet av arbeidet med avhandlingen, vil jeg gi utlede nen sjekkpunkter sm er viktig å være bevisst på m en er pptatt av verdiskaping når en utfrmer rganisasjnsutviklingstiltak. Kapittel 6: Knklusjn. Her gis avsluttende knklusjn g vurdering fr i hvilken grad effektkjeden g de enkelte fasene bidrar til merverdi. 1.2 Om Sla kmmune ppgavens kntekst Sla kmmune ligger i Rgaland fylke g grenser til bl.a Stavanger g Sandnes kmmune. Kmmunen har i verkant av innbygger g har de siste 10 årene vært i sterk vekst både hva gjelder beflkning g næringsliv. I periden fra 2010 til 2014 har kmmunen vært gjennm mfattende mstillinger fr å tilpasse drift til nye øknmiske rammebetingelser. Omstillingene var i denne periden primært i frm av kstnadskutt g budsjettreduksjner. Fr å møte disse utfrdringene på andre måter enn gjennm budsjettkutt har Sla kmmune valgt å iverksette en egen mstillingsstrategi, sm de kaller FFF (frenkling, frbedring g frnying). FFF-strategien er rettet både mt tjenesteutvikling g frbedring av interne prsesser. Sm et ledd i FFF strategien, har kmmunen iverksatt et eget lederutviklingsprgram. Lederutviklingsprgrammet skal bidra til å utvikle en helhetlig lederkultur, gjennm fkus på medarbeiderskap g endring. Sla kmmune ønsker gjennm sitt lederutviklingsprgram å gjøre lederne mer bevisst på hvrdan de bruker handlingsrmmet fr å kntinuerlig jbbe med å ppnå en best mulig ressursutnyttelse (Sla kmmune, 2017) 5

10 2. Det teretiske rammeverket I dette kapittelet vil det bli nærmere redegjrt fr de verrdnede teretiske perspektiver, gjennm dktrmdellen g mtehandelmdellen. Mdellene vil bli presentert i lys av t ulike perspektiver, henhldsvis et rasjnelt-instrumentelt perspektiv g et ny-institusjnelt perspektiv. Sistnevnte er gså kjent sm myteperspektivet. I dktrmdellen ligger det et rasjnelt-instrumentelt perspektiv i bunn, hvr rganisasjner ses sm instrumenter eller sm virkemidler fr å ppnå resultater. Mtehandelmdellens perspektiv på rganisasjner er derimt at de institusjnelle mgivelsene sm rganisasjnen befinner seg i, er bærere av ssialt skapte nrmer fr hvrdan rganisasjnen bør være utfrmet (Christensen, Egeberg, Lægreid, Rness, & Røvik, 2015; Røvik, 1992). Organisasjnen er avhengig av å hente legitimitet eksternt fr hva sm er riktig måte å være rganisert på. Dette kapittelet er dispnert slik at jeg først presenterer det rasjnelt-instrumentelle perspektivet g deretter dktrmdellen. Videre redegjøres det fr det nyinstitusjnelle perspektivet g mtehandelmdellen. Både dktrmdellen g mtehandelmdellen representerer t ulike ideal fr utarbeidelse av prblembeskrivelser, eller diagnser, i en rganisasjn. Med bakgrunn i mtehandelmdellen vil jeg i teridelen gså dra inn Karl Weick g hans vitenskapsteretiske syn m meningsskaping i rganisasjner, nemlig sensemaking g begrepet endringspesi. 2.1 Rasjnelt-instrumentelt perspektiv Perspektivet har rt i klassisk rganisasjnsteri m rganisasjner sm redskap fr å nå mål sm vurderes sm viktige i samfunnet. En slags «funding father» fr denne tenkningen er Max Weber med sine analyser av byråkrati sm rganisasjnsfrm, g senere Scientific management representert ved Frederic Taylrs frskning på vitenskapelig ledelse g vektlegging av hvrdan struktur g arbeidsteknikk bidrar til økt effektivitet i rganisasjner (Christensen et al., 2015). I dette perspektivet vurderes rganisasjner sm et virkemiddel fr å nå mål g resultater, g rganisasjnene kan g må styres relatert til målene sm skal nås (Røvik, 1992). Styringen er en kmbinasjn av utfrming av frmell struktur g de frmålsrasjnelle handlingene innenfr denne strukturen. Det sentrale i dette perspektivet er med andre rd hvrdan man mest effektivt kan nå 6

11 identifiserte mål g resultater. Frmålet med styringen er å påvirke de frhld sm antas å ha størst betydning fr å målppnåelse. Spørsmålet medlemmer av slike rganisasjner gjerne stiller seg, er hvrvidt resultatene samsvarer med de mål man har satt. Dersm det identifiseres en avstand mellm det sm ppfattes sm en ønsket situasjn g nåværende tilstand, beskrives dette gjerne sm et prblem. Prblemet vil gi inntrykk av at rganisasjnen befinner seg i en tilstand sm karakteriseres sm unrmal gitt ffentlige g eksternt anerkjente definisjner. Løsningene vil inkludere aktiviteter sm søker å nrmalisere tilstandene g redusere den pplevde avstanden. Disse aktivitetene beskrives sm frmålsrasjnelle handlinger (Christensen et al., 2015). Rasjnell- instrumentell tenkning legger til grunn en knsekvenslgikk fr hvrdan medlemmene i slike rganisasjner tenker g handler. Dette frstås sm at de vil ha en mål-middel tenkning sm grunnlag fr sine handlinger g hldninger. Viktige avklaringer å gjøre i instrumentelle rganisasjner er å kartlegge mfanget av en slik mål-middel frståelse, på hvilken måte frståelsen påvirker valgene en gjør g hvrvidt resultatene samsvarer med det en ønsket å ppnå (Christensen et al., 2015; Røvik, 1992). 2.2 Om dktrmdellen Dktrmdellen baserer seg på det rasjnell- instrumentelle perspektivet g har et rasjneltvitenskapelig ideal sm grunnlag fr utarbeidelse av prblembeskrivelser (Røvik, 1992). Mdellen legger til grunn en effektivitetslgikk der en ser på rganisasjner sm instrumenter fr å ppnå en effektiv prduksjn. Frestillingen m bjektivitet er viktig i dktrmdellen. Innledningsvis vil det være viktig å skille mellm hva sm er verdi g fakta. I praksis betyr det at alle verdirelaterte spørsmål i rganisasjnen må avklares i frkant, gjennm utarbeidede mandater sm er tydelig frankret i rganisasjnen. Kartleggingen vil da ideelt sett kunne gjøres utelukkende med bakgrunn i fakta. I henhld til dktrmdellen utarbeides prblemdiagnsen fr en rganisasjn etter en frutgående kartlegging. Undersøkelsen vil være grundig g gi gd kunnskap m den aktuelle rganisasjnen. Metdene sm brukes vil være anerkjente g vitenskapelige. Den sm er ansvarlig fr kartleggingen, fr eksempel en knsulent, vil både ha gd kjennskap til metdikken g hvrdan den skal anvendes. Knsulenten vil beherske flere metder g frstå anvendelsen av disse gdt nk til å vurdere hvilken sm vil være mest hensiktsmessig til frmålet (Røvik, 1992). 7

12 Kartleggingen vil kunne gi klare indikasjner, eller symptmer, på hva sm senere vil være en beskrivelse av en uheldig eller unrmal tilstand. Symptmene vil være en frtlkning av data, sm en trenet knsulent gjør ut fra kmpetansen han eller hun har gjennm bruk av metdikken. Frventningen vil være at en annen knsulent, med samme bakgrunn g trening innen nevnte metdikk, vil kmme frem til lik frtlkning. Dette betyr at knsulentene har et felles rganisasjnsfaglig kunnskapsgrunnlag sm base fr den standard g de kriterier sm diagnsen utarbeides på. Standarden er utarbeidet på bakgrunn av frskning g erfaringsbasert læring av tiltakenes virkning i rganisasjner. Det er en frestilling m at den kartleggingen sm gjøres er uten frutinntatthet på hvilke funn sm gjøres. Resultatene fra kartleggingen har hvedvekt på de data sm er funnet, sm grunnlag fr å gi et så realistisk g krrekt bilde sm mulig. Frventningen er en klar kbling mellm data g diagnse (Røvik, 1992). Identifiserte tiltak kbles til diagnsen g det vil henvises til vitenskapelige dkumenterte effekter fra andre lignende rganisasjner. Beskrivelsen av tiltaket g de ønskede effektene dette skal ha, vil gså bidra til å identifisere klare kriterier fr evaluering av tiltaket gjennm hele prsessen. Evaluering vil gså kunne si ne m diagnsen var riktig stilt g m kuren, i frm av tiltaket, har gitt den ønskede effekt. 2.3 Nyinstitusjnalistisk perspektiv - myteperspektivet Det nyinstitusjnalistiske perspektivet har rt i arbeidene til bl.a Meyer & Rwan (1977), samt DiMaggi & Pwell (1983). Et viktig resnnement er ssialt skapte nrmers innflytelse på hvrdan rganisasjner bør være utfrmet. Ssialt skapte nrmer i institusjnelle mgivelser mtales fte sm myter. Myter frstås da sm en legitimert ppskrift på hvrdan en rganisasjn bør utfrmes (Christensen et al., 2015). Tanken bak er en effektivitetsrientering sm typisk preger den instrumentelle tenkningen m at rganisasjner er i seg selv ikke tilstrekkelig. Organisasjner må gså innhente legitimitet utenfra fr å kunne verleve. Fr å få den nødvendige aksept fra eksterne mgivelser, må en kunne vise til at en er i stand til å leve pp til grunnleggende mdernitetsnrmer, gjerne karakterisert av vestlig standard (Christensen et al., 2015). Mdernitetsnrmene ppstår sm en knsekvens av skiftende mgivelser. Ledere vil fte ha behv fr å fremstå sm tidsriktige ved at den strukturelle rganisasjnen, gjennm prsesser g rutiner, er i takt med trendbildene i samfunnet ellers. Å være ppdatert på rganisasjnstrender g følge disse kan dermed asssieres med en frm fr mtetenkning (Christensen et al., 2015). Når ppskriften på utfrming legitimeres med henvisning til at den vil være et effektivt virkemiddel fr å ppnå et bestemt mål, kan det ppstå det sm kalles fr rasjnaliserte myter. 8

13 Rasjnaliserte myter har t viktige kjennetegn. Det første er en ikke-vitenskapelig tr på at rganisasjnsfrmen er begrunnet sm vitenskapelig g rasjnell. Det andre er at rganisasjnsfrmen etablerer seg sm en selvfølgelighet, sm ppfattes sm nødvendig å følge av andre. Den ppfattes sm tidsriktig g aktuell fr tilsvarende rganisasjner. På den måten kan en rganisasjnsfrm gis legitimitet uten at det stilles spørsmål ved dens effekter. Mytene i seg selv blir da institusjnalisert (Christensen et al., 2015). 2.4 Om mtehandelmdellen Mtehandelmdellen bygger på tenkning fra det nyinstitusjnalistiske perspektivet, gså kalt myteperspektivet. Teriene bygger både på det å se rganisasjner sm institusjner g det å se rganisasjner i institusjnelle mgivelser. Sm navnet antyder ligger det til grunn en mtelgikk altså en ssial lgikk - fr valg av rganisasjnsfrm, det vil si fr utfrming av strukturer, prsesser g idelgier i en rganisasjn. Det tidsriktige står i sentrum fr hva sm ppleves sm mderne g hensiktsmessige måter å rganisere seg på, gitt de utfrdringene sm en nåsituasjn krever. Det er en verbevisning at rganisasjnen må hente sin legitimitet eksternt fra mgivelsene, fr å verleve. Organisasjnsfrmen er ikke et redskap fr effektiv prduksjn, men har verdi i seg selv g er meningsbærende sm symbl til mgivelsene (Røvik, 1992). Innhenting av data fr å frstå hva sm er rganisasjnens utfrdringer, vil være karakterisert av en rituell bruk av vitenskapelige undersøkelsesmetder. Ritualene vektlegger rasjnalitet g vitenskapelighet i datainnsamlingen, lik en frskers tilnærming til datainnsamling. Det spres tydelig et ønske m vitebegjærlighet fr å få så mye infrmasjn sm mulig m rganisasjnen en kartlegger. Det gjøres gjerne bruk av intervjuer, samtaler g bservasjner fr å kartlegge et representativt bilde av situasjnen rganisasjnen er i, ut fra bestemte g transparente prsedyrer. Kartleggingen gjennmføres i planlagte g avstemte faser, fundert på et rasjnalistisk ideal fr hvrdan man best rganiserer en frskningsprsess. Ett typisk trekk i dette arbeidet vil være å gjennmføre en undersøkelsesfase fr innsamling av data. På bakgrunn av kartleggingen vil en kunne knkludere med en diagnse eller utlede hva sm er feil i rganisasjnen. Til slutt vil det bli utskrevet en kur fr hvilke tiltak sm må iverksettes (Røvik, 1992). Ut fra mtehandelmdellen vil grunnlaget fr å vurdere data bygge på manglende eller uklare kriterier fr hva dataene frteller g hvrdan de skal frstås. Det er med andre rd ikke etablert et sett med bjektive kriterier, sm grunnlag fr å vurdere data g utarbeide prblembeskrivelser. Diagnsene ppstår sm resultat av menneskeskapte intersubjektive fenmen. Beskrivelser av 9

14 nåsituasjnen sm gir grunnlag fr en diagnse, har ut fra mtehandelmdellen tre mulige innfallsvinkler. Disse mtales sm 1) diagnse sm meningsskaping, 2) diagnse sm en intersubjektiv realitet g 3) diagnstisering sm løsning på jakt etter prblemer. Diagnse sm meningsskaping I diagnse sm meningsskaping er det språket g ikke data, sm er det viktigste virkemiddelet fr å fastsette en diagnse. Dette perspektivet er selve kjernen innenfr institusjnell teri, der menneskers pplevde virkelighet, gjennm språklig frståelse g deling, gis en frm fr bjektiv sannhet (Røvik, 1992). Begrepet meningsskaping peker mt Karl Weicks teri m sensemaking. Sensemaking vil være der rd gir mening g eksplisitt frståelse til en gitt situasjn, hvrpå frståelsen gir grunnlag fr handling (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005). Fr å skape mening til den virkeligheten en ser, utvikles det sm mtales sm språklige merkelapper, eller etiketter. Etikettene fremstår sm en effektiv måte å knstruere en kmpleks rganisasjnsvirkelighet på. Gjennm språket frenkles til dels kmplekse g mangfldige data til en sannhet med få rd. Språksettingen av prblemet gjennm denne frenklingen, inviterer til en frtlkning m hva sm må gjøres; Organisatrisk prat er handling (Czarniawska i Røvik, 1992). Diagnstisering sm intersubjektiv realitet Diagnstisering sm intersubjektiv realitet, er transfrmering av den språklige etikett til ne sm enten blir, eller ikke blir, en felles pplevd realitet g sannhet. I utviklingsprsesser vil det å skape enighet m hva sm er nåsituasjn være eksempel på det å skape en intersubjektiv realitet. Enighet skal gi nødvendig frankring, men gså ansvarliggjøring av prblembeskrivelsen fr rganisasjnsmedlemmene. De har selv vært med på å gi den språklige etiketten en frståelse i den kulturen en befinner seg, ne sm igjen gir føringer fr videre aktiviteter (Røvik, 1992). Diagnstisering sm løsning på jakt etter prblemer Diagnstisering sm løsninger på jakt etter prblemer relateres til mtehandelbegrepet. Det tidsriktige fr hva sm ppfattes sm gde standarder, av fr eksempel ledelse, preger arbeidet/er idealet. Dette bygger på en frestilling m at enhver tid har sin ledelsesfrm, sm ppfattes sm legitim g følgelig etableres sm en institusjnalisert standard. Eksempler på dette er ledelsesfrmer sm km sm trendbølger på 90-tallet, bl.a Ttal Quality management (TQM) g Management by Objectives. Et viktig peng i denne sammenheng er at kunnskapen m effekter av tiltaket er mangelfull. Anbefalingen fr et tiltak, eksempelvis et lederutviklingsprgram, bygger ikke på en frutgående analyse g kartlegging av hva rganisasjnen egentlig trenger, eller hva det knkrete prgrammet skal tilføre. Vurderingen vil henvise til aktuelle institusjnaliserte standarder 10

15 fr ledelsesfrm i rganisasjnsverden g ut i fra dette stille spørsmål m rganisasjnen har eller ikke har vurdert å innføre denne (Røvik, 1992). Mtehandelmdellen representerer på sitt vis en institusjnalisering av hva sm vurderes sm legitime ledelsesfrmer. Dette bidrar til bevegelser i retning av hmgenisering av institusjnaliserte ledelsesfrmer. Dette mtales gså sm strukturell ismrfi, gjennm at rasjnaliserte myter blir beskrivende fr det sm tlkes sm ledelse i en nrmal rganisasjn (Bxenbaum, 2008). Ved at flere rganisasjner aksepterer g tilpasser seg de ssiale knvensjner, beveger gså rganisasjnene seg mt en tilstand der ledelsesfrmer blir mer g mer like. Mtehandelmdellens lgikk er at en bør følge ssiale knvensjner fr å adptere en lik ledelsesfrm. Et mulig utfall av en slik utvikling er at det ikke ppleves sm like kritisk å få et bilde av det særegne ved en gitt rganisasjn, sm grunnlag fr et tiltak. Med en frventning m at de fleste rganisasjner beveger seg i retning av å bli mer g mer like, vil det kunne tenkes at gså diagnsene g tiltakene utfrmes til å bli mer universelle (Røvik, 1992). Det nyinstitusjnalistiske perspektivet g mytene m rganisasjnsfrmer ppstår sm et resultat av press fra eksterne mgivelser g dyttes deretter inn i rganisasjner uten at det er helt klart hva intensjnen er g hvilket frmål de skal ha. Mytene representerer det mderne g nyskapende, gjerne i egenskap av en refrm. Hvrdan rganisasjnen håndterer sine institusjnelle mgivelser vil være en viktig faktr fr hvrvidt tiltakene egentlig bidrar til fremgang i rganisasjnen. NAV- refrmen g Pliti-refrmen er eksempler på refrmer sm pplever mtstand i møte med en tradisjnell, hierarkisk struktur. Opplevelsen vil være at refrmen i seg selv hemmer de instrumentelle prsesser g bidrar til å gi mye ppmerksmhet på de negative effektene av refrmen (Christensen et al., 2015). Dette mtales sm dekpling g skjer der rganisasjnen bare tilsynelatende har tilpasset seg de institusjnaliserte standardene, uten at dette implementeres i rganisasjnens praksis. (Bxenbaum, 2008). Dekplingen henviser til mangel på sammenheng mellm det rganisasjnen sier at en gjør g det en faktisk gjør. Initiativene lever ved siden av, g er mer eller mindre uavhengig av eksisterende struktur. Dette vil gså kunne frklares sm en frskjell mellm prat g praksis. 2.5 Meningsskaping I frlengelse av meningsskaping sm en mulig tlkning av mtehandelmdellen, gis en krt redegjørelse fr Karl Weick s teri m sensemaking relatert til det han beskriver sm endringspesi g endringspeter. I epistemlgien m meningsskaping, eller sensemaking, er rd ifølge Weick litt dbbeltbunnede, frdi rdene både beskriver ne vi antar finnes, men gså ting 11

16 sm begynner å eksistere frdi vi snakker m det. Weick bruker begrepet endringspesi sm en måte å refrtlke endringsledelse på. Endringspesi utvikles av endringspeter g innebærer det å sette rd på knkrete g abstrakte aspekter ved det å være i endring. Endringspetene vil sette rd på det knkrete i bevegelsene (flux) g erfaringene med å være i endring, g det abstrakte ved idéene (hunches) sm endringen spinner ut fra (Weick, 2011). ifølge Weick er endringspetene betydningsfulle fr arbeidet med meningsskaping i rganisasjner. Meningsskaping handler, ifølge Weick, m hva sm frsvinner i frtlkningsprsessen. Sensemaking mits details, but it is details lst during cnceptual substitutin and interpretatin that ften are clues t bstacles whse change needs t be managed (Weick, 2011, p. 8). Sett i lys av dette er det grunnleggende viktig at de sm leder endringsarbeidet gså kan håndtere erfaringer sm ikke alltid gir språklig mening. Weick s peng er at «walking the talk» ikke gir mening frdi «talk» alene nettpp er bare det. Vi kan snakke m rganisasjner g gi dem mentale g språklige knstruksjner, men uten handling i et fysisk rm vil disse ikke bli bekreftet g finnes dermed egentlig ikke. Dette er penget med «endringspesi», vi kan ikke frhlde ss til den pplevde virkeligheten før vi kan snakke m hvrdan vi pplever den fysisk g mentalt. 2.6 Om kntekst Betydning av kntekst i rganisasjner må ikke undervurderes. Kntekst vil være kunder, knkurransefrhld, teknlgi g arbeidsmarked. Det inkluderer frhld sm reguleringer, histrie g rganisasjnens struktur g kultur. Erfaringene viser at det kan være fruktbart å vurdere hva sm kan være en riktig rganisasjnsfrm ved å ta hensyn til rganisasjnens kntekst, det vil si de rammer rganisasjner har g arbeider i. Det sm kan ppleves sm en riktig g passende rganisasjnsfrm ved en anledning, vil ikke nødvendigvis fungere i en annen. Rammebetingelser g mgivelser er i kntinuerlig bevegelse, g rganisasjner må frhlde seg til skifte i bl.a øknmisk, ssiale, plitiske frhld. Derfr er det ikke mulig å frmulere allmenngyldige prinsipper sm vil kunne appliseres på alle ffentlige rganisasjner. Det må kntinuerlig gjøres avveininger m hensiktsmessige rganisasjnsfrmer ut fra mgivelser, målgrupper g innbyggere. (Christensen et al., 2015). Christensen tar pp t grunnleggende viktige kntekstuelle frskjeller mellm ffentlige g private rganisasjner. Den ene er at ffentlige rganisasjner, sm kmmuner, er underlagt et flkevalgt, plitisk lederskap. Den andre er mangfldet i ppgaver g tjenester sm kmmunen er pålagt å tilby sine innbyggere. Ifølge Christensen vil disse kntekstene sette grenser fr hva ffentlige rganisasjner kan kpiere av ledelses- g rganisasjnsfrmer fra det private næringsliv (Christensen et al., 2015). 12

17 3. Metde I metdekapittelet gjøres det rede fr hvrdan frfatter har kmmet frem til de funn g resultater sm avhandlingen gir. I samfunnsvitenskapelig frskning er det vanlig å bruke kvalitativ eller kvantitativ metde. Jacbsen argumenterer fr at kvalitative g kvantitative metder er likeverdige metder å samle inn data på. Der kvantitative metder gir mulighet fr frskning g analyser med bakgrunn i størrelser g tall, gir de kvalitative metdene tilgang på å utvikle frståelse gjennm infrmant g infrmants frmidling av meninger i språk g rd (Jacbsen, 2005) Metdevalget fr denne avhandlingen er kvalitativ metde. Vurderingen er at data hentet ved bruk av kvalitativ metde anses sm å være den beste måten fr å kunne besvare ppgavens prblemstilling. Begrunnelse fr metdevalget vil bli gjrt rede fr senere i kapittelet. 3.1 Frskningsdesign Frskningsdesign er frfatterens ramme g plan fr hvrdan frskningen skal bidra til å besvare hvedprblemstilling. Dette vil bli utdypet nærmere senere i kapittelet. Oppgavens prblemstilling er: I hvilken grad bidrar lederutvikling til merverdi ved mstilling g effektivisering i Sla kmmune? 3.2 Effektkjede Tidlig i utvikling av frskningsdesignet, ga prblemstillingen asssiasjner til en effektkjede. Lederutviklingen brukes sm et viktig verktøy i Sla kmmunes mstillings- g kulturbyggingsprgram kalt FFF. De 3 F ene står fr Frenkling, Frbedring g Frnying. Frskningsutfrdringen i denne avhandlingen er å følge selve utviklingen sm lederutviklingsprgrammet har hatt fra identifisering av et behv fr et lederutviklingsprgram, gjennm design g leveranse av prgrammet, til hvilken læring g etterhvert praksis sm kan spres g m dette har bidratt til FFF-arbeidet slik frutsetningene var. Effektkjeden er en teretisk avbildning av de ulike stegene, eller fasene, g setter disse i en sammenheng sm speiler en fremdrift sm antas å være typisk fr et rganisatrisk utviklingsprgram sm dette. Frmålet er å besvare avhandlingens prblemstilling gjennm å kartlegge m hele eller deler av effektkjeden hemmer eller fremmer bidrag til merverdi. Dette vil være å se de enkelte ledd hver fr seg men gså i en sammenheng. 13

18 FØRSITUASJON Hva ønsker en å utvikle TILTAKET Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet LÆRING Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper PRAKSIS I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd Spørsmålene sm skal besvares i de fire fasene i effektkjeden, sm gså er avhandlingens frskningsspørsmål, er: Førsituasjn: Hva var behvet fr lederutvikling Tiltak: Hva innehlder lederutviklingstiltaket, g hvrdan blir tiltaket frmidlet? Læring: Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper? Praksis: I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd? Tanken m å lage en teretisk mdellert effektkjede var klar tidlig i designet av avhandlingen. Begrepene g underteksten i de enkelte fasene var gjenstand fr mindre presiseringer av frmuleringer underveis, uten at dette påvirket det grunnleggende ved utfrmingen av den. Effektkjeden utgjrde gså grunnlaget g rammen fr datainnsamling, utarbeidelse av intervjuguide g hva frfatter skulle se etter i bservasjnsøvelser. 3.3 Frskningsstrategi Ifølge Blaikie er frskningsstrategi ne av det viktigste ved utfrmingen av et frskningsprsjekt. Frskningsstrategier gir lgikken, eller et sett med standarder, fr hvrdan frskningsspørsmålene en har utviklet skal besvares (Blaikie, 2010). Frskningsstrategi fr denne besvarelsen er et case-studie. Case-studier, eller eksempel-studier, brukes m studier av én enkelt enhet, sm et individ, en spesiell hendelse, eller en rganisasjn. Ulike kategriseringer av case-studier g det de kan brukes til spenner fra rent deskriptive, enkelt case-studier, til mer frklarende sm vanligvis vil invlvere et flercase-studie. Yin definerer casestudier sm empiriske studier sm undersøker samtidsfenmener i sin reelle kntekst, g der grenser mellm fenmen g kntekst er uklare (Blaikie, 2010, p. 189). Primært skal det gi beskrivelser fr kausale sammenhenger mellm et endringsbehv g verktøyene sm anvendes g effektene dette har. Denne ppgaven har empirisk nedslagsfelt i én rganisasjn (Sla kmmune) g er et single-case studie. Jeg har i denne avhandlingen valgt å sammenligne t virksmheter i Sla kmmune. 14

19 Sammenligninger mellm t virksmheter i kmmunen, kan gi grunnlag fr å gi studiet element av en frklarende studie. Dette kan bidra til ikke bare å beskrive sammenhengene, men gså å gi frklaringer til hvrdan g hvrfr disse frekmmer. Case-studier er velegnet til å se på kausale sammenhenger mellm variablene, altså å lete etter, avdekke g studere sammenhenger mellm årsak g virkning. Yin har definert fem kmpnenter sm et frskningsdesign fr case-studier må innehlde (Yin, 2014). Det første kmpnenten er spørsmålsfrm fr de spørsmål sm frskningen skal svare på. Ifølge Yin er casestudier hensiktsmessige fr å kunne svare på hvrdan g hvrfr spørsmål. Fr denne avhandlingen er hvrdan spørsmålet mest relevant. Hvis mstillings- g effektiviseringsprgrammet i Sla kmmune skal sørge fr å frenkle, frbedre g frnye arbeidsfrm g tenkemåter i tjenestene sm kmmunen leverer, hvrdan skal lederutvikling bidra psitivt til dette? Den andre kmpnenten er prblemstilling sm studiene skal belyse, både til avgrensning g å smalne inn g sette retning fr relevant mråde fr innsamling av data. Den tredje kmpnenten er enhetene sm skal analyseres, nemlig rganisasjner, persner, mv. Fr denne ppgaven er det Sla kmmune, men der de t virksmhetene i kmmunen gir data sm det analyseres fra. Fjerde kmpnent er den lgiske sammenhengen mellm innsamlede data g påstandene. Data må kunne kbles til de påstander sm en hadde ved inngang til frskningen. Fr egen frskning er behv, mål g hensikt sm Sla kmmune hadde ved inngangen til prsjektet viktig å klargjøre. Hva ønsket rådmann g ledelse ved etableringen av lederutviklingsprgrammet at dette skulle bidra til? Hvrdan påvirket dette utfrming av lederutviklingsprgrammet fr å gi merverdi til FFF? Hva er kblingen mellm lederutviklingsprgrammet g FFF, g i hvilken grad er dette nedfelt i bestillingen fra Sla kmmune til eksterne faglige knsulenter? Hvrdan har eksterne bidragsytere utviklet faglig påfyll til lederutviklingsprgrammet i tråd med bestillingen? Hvrdan har perasjnaliseringen av lederutviklingsprgrammet funnet veien inn i rganisasjnen? Hvilke spr av lederutviklingen finnes i enhetene sm studeres? Bidrar perasjnaliseringen til behvet g målet sm kmmunen hadde pprinnelig? Finnes spr av utilsiktede knsekvenser? Har lederutviklingsprgrammet tilført rganisasjnen eller deltakerne en tilleggsverdi? Dette er sammenhenger effektkjeden vil bidra til å belyse. 15

20 Den femte g siste er tlkningskriteriene fr funnene. Ifølge Yin er her viktig å avklare m det kan finnes rivaliserende frklaringer g frståelser, g at disse redegjøres fr innledningsvis i gjennmføring av studiet. Hensikten er at disse må inkluderes basert på en frventning m at disse vil dukke pp under innsamling av data. J mer bevisst en er på slike frhld innledningsvis, j grundigere g sterkere vil hldbarhet i funnene kunne være. 3.4 Valg av metde Valg av Sla kmmune sm rganisasjn er et resultat av et psitivt svar på en frespørsel frfatter gjrde til daværende frskningsleder i IRIS m mulig tema fr masterppgave. Frskningsleder er prsjektleder i IRIS frskningsprsjekt m Medarbeiderdrevet innvasjn (MDI) i kmmunene, der Sla kmmune er en av frskningsbjektene. I MDI-prsjektet, er ledelse en sentral variabel. IRIS har valgt en bred tilnærming til ledelse. Det går helt fra verrdnede strategier g rganisering av innvasjnsarbeidet, til hvrdan lederne har blitt frberedt på innvasjnsarbeidet g igjen frbereder sine respektive rganisasjner dette. Frskningen har imidlertid ikke gått spesifikt i dybden på lederutviklingsprgrammet g betydningen dette har fr innvasjnsarbeidet sm i Sla kmmune representeres ved FFF. Frfatter ble intrdusert fr lederutviklingsprgrammet i Sla sm et aktuelt tema fr ppgaven på bakgrunn av innmeldt interesse fr ledelses- g rganisasjnsrelaterte tema. Valg av case-studie sm frskningsstrategi, med et single case studie der empiri i gitt kntekst er sentralt, var avgjørende fr valg av kvalitativ metde. Data- g infrmasjnsinnhenting vil primært være gjennm intervju med infrmant g utgjør den meste relevante kilde til data. Gitt at frfatter har tilgang til kvantitative data gjennm IRIS survey, var frfatter innledningsvis åpen fr å kmbinere kvantitative g kvalitative data i triangulær metde. Surveydata er imidlertid benyttet i liten eller ingen mfang, så innhldet i empirien baseres på data innhentet ved hjelp av kvalitativ metde. Frfatter har liten eller ingen erfaring fra ffentlig sektr. Muligheten til å skrive m en næring sm frfatter er relativt ukjent med er interessant. Først g fremst frdi det å være i ukjente mgivelser virker sm en skjerpende faktr i arbeidet med ppgaven, ved at frfatter vil være mer nysgjerrig g åpen fr den frståelse g de refleksjner sm frmidles. Dette kan frtne seg sm en frm fr skjerpet sensitivitet. Med det tenkes at frfatter har en annen sensitivitet til det han eller hun bserverer g erfarer i det sm ppleves sm nye mgivelser. Kulturen g stammespråket vil være ukjent sammenlignet med datainnsamling i en virksmhet sm er kjent, der frfatter bevisst eller ubevisst kan knytte egen erfaring til sin frståelse av det infrmantene beskriver. 16

21 3.5 Datainnsamling Ifølge Blaikie (Blaikie, 2010) er det tre hvedtyper av data sm brukes i samfunnsfagrelatert frskning. Primærdata er de data sm frskeren selv innhenter g har direkte tilgang til. Disse data utgjør hvedtyngden i denne avhandlingen. Sekundærdata er data, gjerne rådata, sm frskeren har tilgang til, men sm han eller hun selv ikke har innhentet. Sm del av IRIS følgefrskningsprsjekt på MDI har frfatter hatt tilgang på IRIS data fra survey høsten 2015 g våren Frfatter har ikke utført egne analyser på kvantitative data fra IRIS. Tlkede data fra survey er benyttet i liten grad, g kun frtrinnsvis fr å danne bakgrunnsfrståelse. Frfatter har gså tilgang til IRIS case rapprter fra frskningsarbeidet i Sla. Funn g refleksjner fra andre frskere, nedtegnet i caserapprtene, har vært relevant sm referansemateriale g grunnlag fr å gi dybde til frtlkning av data. Den siste datatypen sm Blaikie henviser til er tertiærdata. Med dette menes data sm allerede er analysert. Frfatter har ikke benyttet denne typen data i dette prsjektet. I denne avhandlingen er det frfatter sm står ansvarlig fr innsamling av data. Frfatter planla g laget selv ramme g mdell fr datainnsamling. Innledningsvis var en felles ledersamling 23.februar et viktig referansepunkt. Frmålet var å følge lederutviklingsprgrammet med et case i frm av en enkelt samling fra planlegging til leveranse, fr deretter å hente inn data på hva deltakerne hadde tatt med seg av kunnskap g læring g hvrdan dette var tenkt msatt til praksis. Dette var en samling med ekstern fredragshlder. Data skulle innhentes ved at frfatter i frkant kartla frventninger før samling, bserverte g innhentet refleksjner på samling, samt refleksjner i etterkant. I tillegg ønsket frfatter å intervjue ekstern fredragshlder m bestilling g frberedelser, struktur g pplegg før samlingen. Grunnet egen sykdm hs frfatter ble dette ikke mulig å gjennmføre g knsekvensen ble en alternativ tilnærming. Den største endringen var en redusert tilgang på primærdata av hendelser i frkant av samlingen. Alle samtaler g intervju ble gjrt etter at samlingen var gjennmført. Ekstern fredragshlder, samt prsjektleder internt, ble intervjuet m planlegging, mål g hensikt fr samling samt hva en ønsket at lederne skulle få ut av denne. Data fra infrmantenes frventning til samling ble vanskelig å få, hvedsakelig frdi infrmantene selv ikke kunne huske tilbake. Primærdata er dermed i hvedsak mest refleksjnsdata g beskrivelser av erfaringer g meninger etter at hendelsen hadde funnet sted. Data fra denne samlingen har derfr blitt gitt en mindre sentral plass i avhandlingen enn pprinnelig planlagt. 17

22 3.6 Effektkjeden hvrdan gjøre de fire fasene frskbare FØRSITUASJON Hva ønsker en å utvikle TILTAKET Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet LÆRING Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper PRAKSIS I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd Innledningsvis i dette kapittelet ble det gitt en krt intrduksjn til effektkjeden. Avhandlingen er i str grad sentrert rundt effektkjedens fire faser sm jeg sikter mt å perasjnalisere her. Nedenfr redegjøres fr datainnsamlingen g perasjnalisering av dataene til hver av fasene i effektkjeden Førsituasjn Førsituasjnen er primært tiden mellm 2010 g frem til 2014, da FFF prgrammet frmelt ble vedtatt g beslutning m lederutviklingstiltak gjrt. Operasjnalisering av data til førsituasjnen er å avdekke prblemdefinisjner sm Sla kmmune hadde før lederutviklingstiltaket, g sm til slutt ledet til at tiltaket ble iverksatt. I lys av dktrmdellen vil en slik perasjnalisering være hendelser sm kan spre tilbake på reelle lederutfrdringer. Eksempler på dårlig ledelse vil være beskrivelser sm antyder dårlig behandling av ansatte, gjentatte budsjettverskridelser eller manglende innvasjnskraft. Ut fra mtehandelmdellen vil perasjnalisering være hvrvidt Sla kmmune på frhånd manglet en klar prblemdefinisjn der lederutviklingstiltaket ble presentert sm en løsning der det i etterkant ble skapt en frestilling (ssialt knstruert virkelighet) m lederutfrdringer sm måtte løses med hjelp av lederutvikling. Det finnes dkumenter sm beskriver situasjnen Sla kmmune var i, sm følge av budsjettreduksjner g kstnadskutt ver lengre tid. I datainnsamlingen fr denne fasen var det gså viktig å få data sm kunne bidra til å danne et bilde av ledelse før tiltaket ble iverksatt. Disse dataene ville bidra til å svare på hvrfr Sla kmmune hadde valgt lederutvikling sm et tiltak i kmmunen, samt hva det var Sla kmmune ønsket å utvikle hs sine ledere. Eksisterte det et gap i lederkmpetansen, sm skapte behv fr utvikling av dette, eller var det nen spesifikke kvaliteter g lederferdigheter en ønsket å videreutvikle? Sla kmmune har gså nedfelt prinsipper fr ledelse i et eget dkument. Interessant fr datainnsamlingen var å finne ut i hvilken grad disse prinsippene pplevdes sm levende i kmmunen. 18

23 Den primære datakilde til denne fasen er samtale med rådmann g hennes beskrivelse av behv fr å lage et lederutviklingsprgram i FFF prgrammet. De ulike lederne ble i intervjuene gså spurt m frventninger til lederprgrammet, hva de selv vurderte sm deres sterke lederkvaliteter g hva de hadde behv fr å utvikle. I tillegg var data fra IRIS følgefrskningsprsjekt en kilde til å bygge frståelse fr en førsituasjn. Data sm fulgte frfatter sm bakgrunnsdata til denne kartleggingen, var rapprter fra spørreundersøkelse men gså caserapprt utarbeidet i september En annen viktige kilde til data fr førsituasjn, er interne beskrivelser (dkumenter) g det sm i str grad er frmidlet gjennm samtaler g basert på infrmantenes hukmmelse. Frskers evne til å frmulere gde spørsmål sm trigger de rette knappene fr å huske tilbake, er gså av betydning. Svakheten er at denne naturlig vil være farget av erfaringer g hendelser i etterkant der visse nyanser bevisst eller ubevisst blir utelatt av infrmantene. Frfatter har gså benyttet tilgjengelige strategidkumenter sm gir ne mer innsikt i førsituasjnen. Ulempen er at dkumentene har en ne ensidig fremstilling gjennm at dkumentene er utarbeidet fr å påvirke et bestemt syn. Det har ikke lykkes frfatter å fremskaffe annen, utfyllende dkumentasjn sm på enkel g versiktlig måte gir mer dybde til førsituasjn g hvilke lederutfrdringer kmmunen eventuelt hadde. Tilgang til data sm gir en bjektiv g verdi nøytral kartlegging av ledergjerningen før tiltaket er mangelfull. Frfatter er derfr prisgitt frmuleringene i dkumentene g infrmantenes beskrivelser av hva de selv pplevde sm behv fr utvikling av ledelse Tiltak Med tiltak menes alt fra utfrming av lederutviklingstiltaket g design til innhld g leveranse. Her var det mange prsesser sm ledet pp til det sm ble det endelige resultat. Ulike aktører var invlvert disse prsessene, alle med sine frestillinger m hva tiltaket skulle være g hva det skulle innehlde. Disse aktørenes invlvering g kunnskapen de på ulike måter tilfører i tiltaket er relevant å fange i perasjnalisering av data. I dette ligger mye sm vil fremkmme sm beskrivelser av bestillerkmpetanse. Bestillerkmpetanse vil være den kmpetanse sm Sla kmmune har fr hva tiltaket skal være, hvr mye tiltaket skal innehlde, hvrdan g når tiltaket skal leveres. Data m tiltaket er først g fremst dkumentasjn der innhldet i lederutviklingsprgrammet er beskrevet. Dkumentasjn består av prgram fr de ulike samlingene, e-pster med invitasjner, presentasjner (PwerPint) sm ble brukt på samlinger, samt nettverksppgaver sm ble sendt ut til deltakerne i frkant av nettverkssamlingene. Rådmann, ekstern knsulent g prsjektleder PO er infrmanter sm ble intervjuet m rammene fr lederutviklingstiltaket, utvikling av prgrammet g frventninger til innhld, læring g praksis. I denne fasen var det viktig å få data på i hvilken grad 19

24 tiltaket har sammenheng med identifisert behv fra førsituasjn, fr å kartlegge hvilken utvikling tiltaket skulle tilføre leder. Det var gså av interesse å få data fr den frmidlingsfrm sm ble benyttet. Har tiltaket frm av å være ferdighetstrening fr utvikling av spesifikke lederferdigheter, eller er det mer sm en frelesning eller et seminar? Ferdighetstrening vil ha karakter av å være meget spesifikk g rettet mt fr eksempel en spesiell teknikk eller type atferd sm en skal trene på. Cachingteknikk, lytteteknikk eller tilbakemeldingstrening kan være eksempler på slik type ferdighetstrening. Seminarvarianten er tematisk g gir en intrduksjn eller innspill sm grunnlag fr egen refleksjn, frtlkning g bearbeiding. Seminarer har fte karakter av å ville gi generelle beskrivelser fr et gitt ledertema, hvr målet med samlingen er å skape felles frståelse rundt nødvendige definisjner g avklaringer til tema. Sla kmmune etablerte gså nettverksgrupper sm en del av lederutviklingstiltaket. Nettverksgruppene var satt sammen av ledere på samme rapprteringsnivå, på tvers av kmmunens tjenestemråder. Frfatter deltk på én nettverkssamling med en av nettverksgruppene. 2 av medlemmene i denne nettverksgruppen er henhldsvis virksmhetsleder 1 g 2 blant infrmantene. Frfatter hadde hatt intervju med begge disse før nettverksmøtet. Det var derfr av interesse å få mer substans til de data sm infrmantene ga i frkant g bservasjnene frfatter gjrde i møte med nettverksgruppen. Det ble gså samlet inn data m arbeidet i nettverksgruppen under intervjuene med avdelingsleder 1 g 2, samt prsjektleder PO. Avdelingsleder 1 g 2 har vært del av lederutviklingsprgrammet i krtere tid enn virksmhetslederne. Det var interessant å få en frståelse fr hva deres erfaringer med nettverksgruppene var, gså sm et grunnlag fr å se etter spr av ulikheter mellm disse. Prsjektleder PO ble intervjuet m bakgrunnsdata fr nettverksgruppene fr å skape en ramme fr etablering av disse. Hun hadde gså tilgang på det ttale bildet g kunne dele sine erfaringer m nettverksgruppene. I samtalen med rådmann var det av interesse å kartlegge vurderingene sm førte til den sammensetning g rlle nettverksgruppene fikk, samt hvrdan ledergruppen frankret dette Læring Operasjnalisering av data knyttet til læring er i effektkjeden mtalt sm ny kunnskap g nye begreper sm lederne har tatt i bruk, enten i løpet av lederutviklingstiltaket eller i etterkant. Kunnskap g begreper vil være relatert til tiltakene sm lederne har deltatt på i lederutviklingsprgrammet. Data til denne fasen ble kartlagt primært gjennm samtaler g intervjuer. Begrepet læring i seg selv trenger tydeliggjøring fr å avklare hva en ser etter i 20

25 datainnsamling. Fr å få dette kartlagt, tk datainnsamlingen utgangspunkt i innhldet i lederutviklingsprgrammet. Hensikten var å kartlegge hvrvidt det var mulig å gjenfinne begrep g innsikt fra deltakerne i frm av internaliserte begreper g kunnskaper. Dette er frsøkt knkretisert ved at kunnskap identifiseres sm infrmantenes evne til å bekrefte m det var tema (ett eller flere) fra samlingene sm hadde festet seg spesielt, g hva det var sm gjrde at det festet seg. Infrmantene ble spesifikt spurt m begrepet medarbeiderskap. Frmålet var å kartlegge hvilken frståelse infrmantene la til grunn fr begrepet. Spørsmålet dette vil kunne besvare er m lederne på bakgrunn av lik tilgang til infrmasjn, har utviklet lik frståelse på hva begrepet betyr. I tillegg er det interessant å frstå m begrepet brukes, på hvilken måte g i hvilken grad dette er ne sm har spredd seg til andre deler av rganisasjnen. Den siste delen var spesielt data fra avdelingslederne g administrasjnskrdinatr av interesse. Disse står sm representanter fr msetting av læring, g hva sm er plukket pp i rganisasjnen. Infrmantene ble gså spurt m å beskrive FFF med egne rd, g deretter i hvilken grad lederutviklingstiltaket pplevdes sm et bidrag til FFF arbeidet. Det siste spørsmålet har kbling til IRIS caserapprt, hvr det i september 2016 ble gitt uttrykk fr en tendens til manglende kbling mellm lederprgrammet g FFF. Hensikten med å stille infrmantene dette spørsmålet var å frsøke å utdype frståelsen fr hvrvidt bservasjnen IRIS gjrde fra september 2016, var reell. I tillegg var det av interesse å frstå m nen deler av prgrammet pplevdes sm mer relevante enn andre i frhld til egen ledergjerning. I hvilken grad tiltaket har bidratt til å gi deltakerne læringsutbytte, ble data hentet gjennm å finne knkrete frmuleringer sm uttrykker hvilket læringsutbytte Sla kmmune ønsket at lederne skulle ha fra lederutviklingstiltaket. Hensikten med å etablere en slik frståelse var i hvilken grad læringen sm deltakerne har tatt med seg kan kbles til behvet g innhldet i tiltaket. I tillegg vil frmuleringene m læringsutbytte si ne m de frventninger sm Sla har til sine ledere fr tiltaket. Datainnsamling til fasen m læring belyser et dilemma sentralt fr avhandlingens tema g prblemstilling. Når det skal vurderes hvrvidt et tiltak har gitt et ønsket, varig læringsutbytte, er det grunnleggende at en innledningsvis har tenkt gjennm g kan knkretisere hva sm representerer et ønsket læringsutbytte. Deretter vil det kunne utvikles sjekkpunkter sm knkretiserer g synliggjør hvrdan dette skal se ut. Til disse sjekkpunktene kan da utledes evalueringskriterier sm vil beskrive m utbytte er tilstede eller ikke. Ifølge Gurdijan, Halbeisen g Lane sin studie fra 2014 Why leadership develpment fails, så er en av årsakene til at lederutviklingstiltak ikke virker, at resultatene ikke måles tilstrekkelig (Gurdjian, Halbeisen, & Lane, 21

26 2014). Mangel på knkrete evalueringskriterier sm evaluerer læringsutbytte g rganisatriske effekter, beskrives sm en svakhet ved et flertall lederutviklingstiltak. (Aragón-Sánchez, Barba- Aragón, & Sanz-Valle, 2003). Evaluering av lederutviklingstiltak er mulig, men metdisk utfrdrende. Det er en kunnskap sm fte ikke er tilgjengelig i de fleste rganisasjner sm invlverer seg i eller kjøper lederutviklingstiltak (Pfeffer & Suttn, 2006). Basert på frfatters egne erfaringer fra å ha jbbet med lederutviklingstiltak i frskjellige rganisasjner, er evaluering av læringsutbytte et krevende punkt å jbbe med. Det frskerne påpeker stemmer gdt med egne erfaringer. Samtidig er det gså slik at det fte er en grunn til at evalueringene blir mangelfulle. Disse sjekkpunktene henviser til frhld sm kan være vanskelige å være knkret nk på. Frfatter har ved frskjellige anledninger frsøkt å utfrme spørsmål fr å kartlegge læringsutbytte. Erfaringen viser en tendens til at evalueringskriterier g spørsmål fremstår sm uklare g med høy grad av rm fr frtlkning. Knsekvensen, sm er gjenkjennbar fra referansen til Gurdijan s studie, er at evaluering av læringsutbytte ikke tas høyde fr i rdinære evalueringsskjemaer. Det fylles fte ut et evalueringsskjema i det man er på vei ut av lkalet eller en får tilsendt en nettbasert undersøkelse med frhåndsdefinerte svaralternativ, fr å nevne t eksempler. Evaluering skjer på den måten ved at det kmmer til uttrykk sm et øyeblikksbilde av den pplevelsen sm deltakeren på lederutviklingsprgrammet har. Læring sprer imidlertid hen til ne sm skjer ver tid, der effektene fte ikke vises før etter at leder har fått anledning til å bearbeide g msette inntrykkene fra lederutviklingstiltaket til egen kunnskap g egen virkelighet. Dette er elementer sm kan fungere sm en frklaring på hvrfr evaluering av læring mangler i de fleste lederutviklingstiltak. Organisasjner bruker sjelden tid eller kapasitet til å følge læringen ver tid. Det er imidlertid ikke argument gdt nk til å la være å frsøke g utvikle gde evalueringskriterier, samt anvende dem. Både rganisasjner g ledere trenger det Praksis Data sm kan beskrive praksis, vil være sentrale i lys av hvedprblemstilling m lederutviklingstiltaket har bidratt til å gi merverdi fr Sla kmmunes mstillingsarbeid. Operasjnalisering av praksis vil være atferd g aktiviteter, handlinger g hldninger hs ledere g deres avdelinger. Datainnsamling til praksis er hentet inn frtrinnsvis gjennm samtaler med virksmhetsledere g avdelingsleder. Intervjuet med administrasjnskrdinatr var gså en kilde til å bringe frståelse hvrdan hun pplevde ledelse nå sammenlignet med tidligere. En annen kilde til data, er bservasjner fra nettverksgruppen. Dette er imidlertid den mest krevende fasen å perasjnalisere g innhente data på. Dette betinger nærmest en antrplgisk studie der frfatter pphlder seg i 22

27 kmmunen g ute i praksisfeltene i kmmunen. Tidsrammen fr ppgaven tilsier at det er det ikke mulighet til. Et annet mment er spørsmålet m hvr lang tid etter deltakelse i lederutviklingsprgrammet det er rimelig å frvente å kunne bservere effekter av aktørenes praksis. Røvik trekker i sin virusteri (Røvik, 2007), frem frestillingen m at rganisasjnsidéer har ulik inkubasjnstid. Idéene bruker ulik tid fra de først tas inn til de materialiseres i rganisasjnens struktur, arbeidsfrm g prsesser. Det er ulike årsaker til at tidshrisnten er frskjellig. I lys av det rasjnelt- instrumentelle perspektivet, sm dktrmdellen er fundert på, vil en frventning være at idéene implementeres g materialiseres raskt g gir resultater. Dette frutsetter bruk av metdikk g prinsipper sm er nøye utprøvd g sm har vist dkumentert effekt. I det nyinstitusjnelle perspektivet, sm mtehandelmdellen bygger på, vil det være hensynet til trender i samfunnet sm er styrende fr at rganisasjnsidéer tas inn i rganisasjnen. Frestillingen m at det er et rganisatrisk frsvarsverk sm gir mtstand g at det finnes andre faktrer sm tilfører treghet i implementering, fører til at idéene sjelden tas i bruk i dette perspektivet. Ifølge Røvik er en felles egenskap fr begge disse teriene at de er tidløse. Med tidløse vil frstås at implementering av rganisasjnsidéer i liten grad teretiserer hva tid betyr når rganisasjnsidéer skal tas i bruk i rganisasjner. Frestillingen m at rganisasjnsidéer har en inkubasjnstid slik det mtales i virusterien, trekkes frem sm en kntrast til den rasjnelt-instrumentelle g nyinstitusjnelle terien. I lys av virusterien er det en frestilling m at det tar svært lang tid fra en rganisasjnsidé presenteres til den er materialisert i rganisasjnens praksis sm språk, struktur, rutiner g prsesser. Hvr lang tid en rganisasjnsidé bruker før den blir materialisert påvirkes av hvr sterk den er, g hvr mye mtstand den møter (Røvik, 2007, p. 350). Av str interesse fr datainnsamling, er å studere i hvilken grad det finnes spr av kplinger mellm terien, kunnskap g idéene sm ble frmidlet på ledersamlingene g anvendelsen av disse i praksis gjennm ledernes handlinger g hldninger. Dette er utfrdrende å finne svar på, da man blant annet står i fare fr å verfrtlke ne man ser g hører, sm nødvendigvis ikke er slik det fremstår g frstås. Fr å verifisere slike bservasjner, sm eksempelvis i nettverksgruppen, brukte frfatter tiden på slutten av nettverkssamlingen til å stille spørsmål fr å avkrefte eller bekrefte frståelsen. 23

28 Fellessamlingen fr lederne i mai 2017 var den siste planlagte samling i lederprgrammet. Dette ble gså en gd kilde fr innhenting av data til praksisfasen. Mål fr denne samlingen var å skape en spenstig, samskapende g dynamisk FFF-kmmune. Lederne var i frkant bedt m å frberede seg på en prblemstilling de selv er pptatt av g sm de ønsket å drøfte med kllegene. Lederne diskuterte prblemstillingene i grupper. Sm frsker var det interessant å bservere hvilke tema den enkelte leder var pptatt av, hva sm ble diskutert i gruppene g ppsummeringene fra gruppearbeidene. Den ufrmelle praten i pausene ble gså en anledning fr frsker til å bservere nærmere hva lederne er pptatt av i tilknytning til temaene g de refleksjner de selv gjør i samtale med lederklleger. Tidshrisnt fr arbeidet med avhandlingen er begrenset til seks måneder. Dette har gitt begrensninger på hvrvidt de funn sm gjøres i kartlegging av praksis kan kalles effekter, eller m det snarere er uttrykk fr et øyeblikksbilde g en bevegelse i tidsrmmet fr datainnsamling. Ettersm datainnsamling primært har skjedd gjennm intervjuer med infrmant, bør det gså være en bevissthet på intervjusituasjnens påvirkning på infrmantene i seg selv. Dersm frsker stiller spørsmål sm kan lede hen til at infrmanten tlker dette sm et spørsmål hvrvidt leder lever sm man lærer, er vurderingen m infrmanten faktisk besvarer ut fra egen realitet eller en ideell virkelighet. Dette er t frhld sm frfatter har ønsket å være ppmerksm på i datainnsamling. Det vil imidlertid knyttes frbehld både relatert til at praksis i denne sammenheng er funn i frm av handlinger g hldninger sm er på det tidspunkt data ble samlet inn. Hvrvidt funnene beskriver en varig praksis er det ikke grunnlag fr å si. Dette henger sammen med en avstemming mellm det frsker spør m g det infrmanten sier, et frhld sm er nevnt i avsnittet m førsituasjn. I redegjørelse fr empiri i senere kapittel, vil slike data bli presentert sm spr av endringer. Spr av endringer vil være bevegelser sm frfatter pplever at dataene gir grunnlag fr å vise, uten at dette kan sies å være grunnlag fr å hevde at disse er mgjrt til varig praksis. 3.7 Frfatters bakgrunn g erfaring I løpet av datainnsamlingen har frfatter reflektert på bevisstheten av egen rlle g påvirkning på infrmantene. Frfatter har lang erfaring fra rller sm hr- ansvarlig g persnalsjef, g senere sm rådgiver g knsulent i ulike virksmheter. Mye av arbeidsppgavene i disse rllene har vært knyttet til planlegging g implementering av ulike lederutviklingstiltak g kulturprgram. Frfatters førfrståelse fra dette arbeidet vil naturlig bygge på disse erfaringene. Cecilie Neumann mtaler dette sm selvbigrafisk situering. Dette har betydning fr hva frsker legger merke til g hva hun ikke legger merke til i sin rlle sm frsker, hvrdan hun virker på mennesker hun møter i sin frskning g hvrdan de virker på henne (Neumann & Neumann, 2012). Dette nevnes frdi den 24

29 kunnskap m emnet det frskes på, vil påvirke utfrmingen av spørsmålene til infrmantene gjennm at frfatter på frhånd har utviklet et eget begrepsapparat g frståelse av rganisasjner. Frfatters egen bevissthet på dette, vedkmmendes egen rlle g tilnærming i kartleggingen g undersøkelsene vil være viktig. Samtidig vil disse persnlige erfaringene g kmpetansen kunne bidra til å gi mer dybde i de kvalitative samtalene, samt øke muligheten fr å sette infrmasjnen inn i relevante perspektiv. Frfatter pplevde det i nen sammenhenger sm utfrdrende å ikke kunne bidra i ulike diskusjner g meningsutvekslinger. Dette merkes spesielt i besøket i nettverksgruppen, der tema g diskusjn m visjn g verdier trigget persnalsjefrllen hs frfatter. Det pplevdes i perider sm ne krevende å hlde igjen g sørge fr å ha ppmerksmhet på frmålet fr frfatters tilstedeværelse, nemlig datainnsamling. 3.8 Utvelgelse av infrmanter Infrmant frstås sm de persnene sm deltk i samtaleintervjuer knyttet til denne avhandlingen. Infrmantene ble valgt med utgangspunkt i lederutviklingens betydning fr FFF arbeidet på ulike nivå i rganisasjnen. I tillegg til rådmann g prsjektleder fr FFF tilknyttet persnalavdelingen, mfatter datainnsamling ppmerksmhet på t virksmheter. Den ene er en virksmhet innen virksmhetsmrådet ppvekst, det andre er i virksmhetsmrådet levekår. Samtalene er med t virksmhetsledere g t førstelinje ledere i hver av virksmhetsmrådene, samt en administrasjnsmedarbeider i virksmheten levekår. I tillegg ble det gså gjennmført samtale med FFF-krdinatr, sm gså er medlem i ressursgruppen fr FFF. Hensikten med samtale med FFF-krdinatr var å få et større bilde av hele FFF prsessen knyttet til lederutvikling, fra histrien før FFF-prsjektet frem til der prsjektet er i dag. FFF-krdinatr har lang ansiennitet i kmmunen g har tidligere hatt en rlle sm virksmhetsleder. Hun uttalte seg i intervjuet både sm FFF-krdinatr g sm tidligere virksmhetsleder, men var svært bevisst på å skille rllene g ga tydelig uttrykk fr hvilken av disse rllene hun uttalte seg på vegne av. T av infrmantene, rådmann g prsjektleder PO, ble valgt ut sm infrmanter av frfatteren selv, mens virksmhetslederne ble identifisert g frespurt gjennm prsjektleder PO. Henvendelse m hvem av virksmhetslederne sm kunne være aktuelle intervjubjekt ble først rettet til prsjektleder PO. Denne henvendelsen ble tatt inn til ressursgruppen FFF g avklart der. Prsjektleder PO var i kntakt med de t virksmhetslederne g fikk deres aksept fr å være intervjubjekter, før kntaktdetaljer g navn ble frmidlet til frfatter. De aktuelle virksmhetslederne er gså i samme nettverksgruppe i lederprgrammet. Et viktig spørsmål var 25

30 dermed m dette ville være begrensende fr data i ppgaven. Da virksmhetslederne arbeider i ulike sektrer g det ppfattes sm relevant å se nærmere på sammensetning g dynamikk i nettverksgruppen sm et felles fra, var vurderingen er at dette ikke ville være en begrensning fr innsamling av data. I løpet av datainnsamlingsperiden fremkm datagrunnlaget sm ne snevert g med det et ønske å få et bredere grunnlag gjennm å utvide antall infrmanter. Behvet var å kunne utdype ne mer praksis fr utrulling av lederprgrammet g betydning fr FFF arbeidet nedver i rganisasjn. Etter evaluering av FFF prgrammet våren 2016, var et klart signal fra ledergruppen at fr å lykkes videre må initiativene fr FFF arbeidet, drives like mye nedenfra g ppver i rganisasjnen sm venfra ( i frståelse lederstyrt) g ned. Frfatter st mellm valget å snakke med flere ledd nedver i rganisasjnen eller å ha flere infrmanter fra øverste ledelse. Det var derfr et bevisst valg å ikke intervjue flere kmmunalsjefer eller ledere på de øverste nivå i rganisasjn utver samtalen med rådmann. Med tanke på tidshrisnten fr ppgaveskriving var dette gså et pririteringshensyn. Høsten 2016 ble lederprgrammet utvidet til gså å mfatte 1.linje lederne ut fra et rasjnale m at disse var en svært viktig faktr fr å lykkes i FFF arbeidet. Det var derfr ønskelig med mer data på 1.linje ledere g hvrdan lederutviklingsprgrammet bidrar til FFF gjennm disse. Frfatter frespurte de t virksmhetslederne sm hun hadde intervjuet m mulighet fr å en infrmant i virksmhetsledernes respektive rganisasjner. Virksmhetslederne frespurte selv g frmidlet kntakt med t av sine avdelingsledere (1.linje ledere) fr avtale m intervju. I tillegg ble prfessr Jan Ketil Arnulf ved Handelshøysklen BI i Osl intervjuet m arbeid med lederutvikling, g syn på ledelsesbegrepet. Arnulfs innspill ble gså vurdert sm relevant fr å få en kunnskapsstatus m ledelsesfrskning, med spesiell vekt på lederutvikling Infrmantene Av persnvernhensyn gis det ikke nærmere beskrivelse av hvilke enheter g tjenestemråder infrmantene tilhører. Jan Ketil Arnulf, Handelshøysklen BI, har gitt sitt skriftlige samtykke til at hans navn ettergis i avhandlingen. Infrmantene er: Virksmhetsleder 1 Virksmhetsleder 2 Ressurskrdinatr FFF 26

31 Avdelingsleder 1 Avdelingsleder 2 Administrasjnskrdinatr Prsjektleder PO Rådmann Ekstern knsulent Jan Ketil Arnulf, Handelshøysklen BI 3.9 Intervju g gjennmføring Frfatter avtalte tid fr intervju direkte med Infrmantene. Det ble sendt ut en e-pst i frkant, med en krt intrduksjn av frfatteren samt hvedprblemstilling fr ppgaven. E-psten frklarte at tema fr intervjuet ville være m lederutviklingsprgrammet i regi av FFF. Infrmantene fikk ikke tilgang på intervjuguide i frkant. Vurderingen m ikke å sende ut intervjuspørsmålene i frkant var tdelt. Ettersm nen av spørsmålene angikk beskrivelser m å huske tilbake til førsituasjn, samt de tema fra lederprgrammet sm en selv pplevde hadde gitt verdi, kunne det å gi infrmantene mulighet til å frberede seg vært riktig. På den annen side var det ikke ønskelig at det ble et skille mellm de infrmanter sm hadde valgt å bruke tid på å frberede seg g de sm ikke hadde gjrt det. Vurderingen var at utgangspunktet skulle være så lik sm mulig, g at infrmantene svarte ut i fra de refleksjner de gjrde seg der g da m spørsmålet. Risik var at en kunne få svar m at dette var fr langt tilbake i tid, g at en ikke kunne huske tilbake. Vurderingen til dette er at det i en kntekst der det å applisere kunnskap fra en gitt lederpplæring, g i hvilket mfang temaene en har blitt intrdusert fr faktisk er ne en har tatt med seg g hatt nytte av i sin ledergjerning, kan gså svar m et en ikke kan huske være relevant. Intervjuene ble gjrt i lkaler på infrmantens arbeidsplass. Dette var enten på et felles møterm, eller på infrmantens kntr. Samtalen startet med en krt intrduksjn av frfatter. Det ble pplyst m at frfatter var en del av frskerteamet til IRIS, g at knfidensialitetserklæring var signert. Samtalene ble tatt pp på frfatters mbiltelefn. Alle infrmanter bekreftet psitivt sitt samtykke til dette. Frfatter hadde utarbeidet intervjuguide til hver av samtalene. Intervjuguiden dannet ramme fr innhld, fremdrift g struktur fr gjennmføring av intervjuene. Intervjuguiden var tilpasset den rlle infrmanten sm ble intervjuet har. Til intervju med virksmhetsleder ble benyttet lik intervjuguide, 1.linjeledere hadde en annen felles intervjuguide. Det var likevel en felles struktur g 27

32 fremdrift fr intervjuene gjennm ppmerksmhet på fasene i effektkjeden g mdellen hentet fra prblemstillingen. I samtalene ble begrepet ledelse benyttet i spørsmålsstillingen. Frfatter gav i samtalene definisjn av begrepet ledelse sm evnen til å skape mening i situasjner, slik at beslutninger virker naturlige g lar seg gjennmføre (Arnulf, 2012). Denne definisjn fremgår gså av intervjuguide. Fr frfatter var det viktig å gjennmføre samtalene i en gd g åpen tne, nærmest sm ved en dialg. En åpen intervjufrm ble vurdert sm passende ut fra kriteriet m få infrmanter, samt at frmålet med dybdeintervjuene var å frsøke å spre infrmantenes egne refleksjner g vurderinger, g få tilgang til det de selv var pptatt av (Jacbsen, 2005). Opplevelsen i etterkant av samtalene var infrmanter sm var åpne g rause, sm delte av sine erfaringer g at det i str grad lykkes med å skape et psitivt klima i samtalene. Frfatter fikk i tillegg til individuelle intervjuer, gså delta på en nettverkssamling i nettverksgruppen til de t virksmhetslederne, samt en fellessamling fr lederne. Leder fr nettverksgruppen hadde i frkant avklart med medlemmene at frfatter kunne delta på denne samlingen i nettverksgruppen. Frfatter fikk gså litt tid i starten av nettverksmøtet til å intrdusere seg selv, g gi litt mer detaljer m sin bakgrunn g hva prblemstillingen fr avhandlingen er. Ettersm nettverksgruppen innehldt nye infrmanter, ble disse infrmert m signert knfidensialitetserklæring. Nettverksgruppen samtykket psitivt til at det ble gjrt pptak av møtet på frfatters mbiltelefn. I nettverkssamling fikk frfatter mulighet til å bservere diskusjn rundt et knkret tema i nettverksgruppen. Oppgaven var å diskutere g gi tilbakemelding på frslag til ny visjn g nye verdier fr Sla kmmune. Frfatter hadde ikke deltatt på fellessamlingen i desember 2016 sm hadde gitt lederne en intrduksjn til verdiarbeidet. Frfatter brukte tiden med nettverksgruppen til å bservere dynamikken i gruppen, g fikk en mulighet til å stille spørsmål m samarbeidet i nettverksgruppen ved avslutning av samlingen. Frfatter deltk på en fellessamling fr alle lederne. Dette var en strsamling fr snaut 150 ledere i mai Ettersm det var den siste planlagte samlingen, var tema å samle trådene fra nesten t år med lederutvikling. Frfatter var invitert inn av prsjektleder FFF. Frfatters deltakelse på samlingen var i frkant avklart med ressursgruppen fr FFF. Under åpningshilsen fr samlingen, ble frfatter intrdusert fr frsamlingen av ledere sm masterstudenten, der det bli gitt infrmasjn 28

33 m at hun skriver masterppgave m lederprgrammet i Sla g at deltakelsen på samlingen var avklart med prsjektleder PO. Frmen på samlingen var innrettet med mye gruppearbeid. Frfatter fikk enkelt tilgang til å bservere deltakerne i samlingen g mulighet til å lytte til de ulike diskusjnene i gruppearbeidene. På besøk i de frskjellige gruppene, ble frfatter gjenkjent g mtalt sm masterstudenten g utelukkende psitivt mttatt. Samlingen ble dkumentert gjennm bilder av aktivitetene, samt frfatters egne ntater. Mellm gruppearbeidene fikk gså frfatter mulighet til å sitte sammen med fasilitatrene fr samlingen, g lytte til diskusjnen g stille spørsmål. Det ble gså en anledning til å reflektere ver den summing sm disse fanget pp i rmmet g den tlkning de tilla dette Dataanalyse dktrmdell g mtehandelmdell Etter intervju ble data systematisert gjennm kategrisering i effektkjedens faser. I spørsmålet m i hvilken grad lederutvikling bidrar til merverdi, er det først relevant å se de enkelte fasene i effektkjeden i frhld til å svare på ppgavens prblemstilling m bidrag til merverdi, altså FFF. I tillegg er analyser av sammenhengene i effektkjeden, g m kblingen mellm de ulike fasene i sum bidrar til merverdi. Dataene vil gså bli analysert ut fra en tanke m at fasene i effektkjeden er enkeltstående elementer sm uavhengig av hverandre gir en ønsket g villet praksis sm bidrar til merverdi. Disse analysene er utført ved hjelp av dktrmdellen g mtehandelmdellen (Røvik, 1992). Dktrmdell g mtehandelmdellen er analysemdeller sm bygger på t ulike rganisasjnsteretiske perspektiv, hhv det instrumentelle g nyinstitusjnelle. Dktrmdell g mtehandelmdell ble i sin tid utviklet fr å fremstille hvrdan knsulenter innen rganisasjn g ledelse stiller diagnser på rganisasjner i ffentlig sektr (Røvik, 1992). Frmålet disse t mdellen skal tjene i denne avhandlingen, er å gi dataene en lgikk g frståelse fr hvrdan Sla kmmune har jbbet med sitt lederutviklingstiltak. Effektkjedens faser settes i t ulike rganisasjnsteretiske perspektiv i en slik fremstilling. Til hver av de fire fasene i effektkjeden ble det med bakgrunn i dktrmdellen g mtehandelmdellens teretiske ståsted, utledet frventninger til funn, tlkning av data g en avsluttende ppsummering. Av dette vil det kunne utledes m Sla kmmune legger til grunn en rasjnell-instrumentell eller nyinstitusjnell tenkning til grunn fr å identifisere, definere, g implementere et lederutviklingstiltak. Gjennm hele arbeidet med avhandlingen har frfatter hatt tilgang på prsjektleder fr MDI prsjektet hs IRIS, med mulighet fr å diskutere funn g freløpige analyser. Dette har vært nyttig g viktig fr å sikre nødvendig kvalitet på data g analyser. Det har imidlertid vært frfatter selv m 29

34 har valgt hva hun ønsker å ta pp sm tema med prsjektleder. Det vurderes likevel å være en transparens i diskusjnene g vinkling, g prsjektleder har gså hatt dette kritiske blikket g etterspurt grundigere fundering g frklaring der dette har pplevd å være fr tynt Validitet g reliabilitet Validitet er å sørge fr g sikre at resultatene kan anses sm gyldige. Det sikter ikke til dataene alene, men til hva g hvrdan de brukes, g hvrvidt de er tilstrekkelige (Maaløe, 1996). Yin beskriver 4 nivå eller tester fr validitet: Begrepsvaliditet, intern validitet, ekstern validitet g reliabilitet (Yin, 2014). Begrepsvaliditet er viktig fr å gi frståelse g mening til det en studerer. Eksempelvis vil det å begrepsfeste hva prblemstillingens definisjn av merverdi er g hva det betyr slik det fremkmmer i prblemstillingen, være relevant. Merverdi er i avhandlingen å frstå sm FFF, frenkling, frbedring, frnying, g representere mstillingsarbeidet Sla kmmune gjør. Intern validitet viser til studienes indre sammenheng g knsistens (Maaløe, 1996). I kvalitativ frskning er den interne validitet en utfrdring all den tid det er frskeren selv sm skriver, g utfrming av tekst g de kblinger en gjør i sammenstilling av tekst med funn vil være mer krevende å spre enn ved kvantitativ frskning. Ekstern validitet er spørsmålet hvrvidt det er grunnlag fr å generalisere funn g resultater fra studien til andre lignende virksmheter. Flyvbjerg argumenterer fr at prblemet med å generalisere casestudier handler mer m den virkeligheten g egenskapene den har enn til casestudie sm frskningsmetde i seg selv (Flyvbjerg, 2004). Det siste kriteriet, reliabilitet, handler m å demnstrere at fremdriften av en studie kan gjentas med samme resultat. Etterprøvbarheten fr et case-studie kan best sikres gjennm datainnsamlingen. Men selv m lignende casestudie gjennmføres med grunnlag i identisk design g data, er det ikke sikkert at en annen frsker vil trekke de samme knklusjner. Gjennm en grundig beskrivelse av de ulike trinnene i frskningsprsessen, er det et mål at transparens g åpenhet i prsessen bidrar til gd g nødvendig validitet g reduserer sannsynlighet fr å fremføre uriktige knklusjner. 30

35 3.12 Vurdering av besvarelsens reliabilitet g validitet I hvilken grad dataene sm infrmantene har gitt er gyldige g bidrar til å gi krrekte beskrivelser er vanskelig fr frfatter å ha en mening m. Dette henger sammen i hvilken grad intervjusituasjnen har påvirket infrmantenes svar g er en usikkerhet sm følger kvalitativ frskning. Viktig fr denne sammenheng har vært å gi gd frståelse g avklaring på hva det skal intervjues m hva infrmasjnen skal brukes til. Infrmantene hadde i frkant blitt gitt en krt intrduksjn per e-pst m bakgrunn g prblemstilling fr ppgaven. Det ble gså henvist til IRIS frskningsprsjekt på MDI, g at frfatter inngikk i dette teamet. Frfatter pplevde at infrmantene i varierende grad hadde kblet bakgrunn fr intervjuet g tema fr samtalen til frskning på lederutviklingsprgrammet i FFF. Dette kan ha sammenheng med i hvilken grad versendt e-pst ble lest g frstått. Frberedelsene til intervju med 1.linje ledere samt administrasjnsmedarbeider hadde en litt annen tilnærming. Her var tidsknapphet en faktr sm følge av at frfatter underveis i datainnsamling vurderte datagrunnlaget sm fr tynt, g identifiserte et behv fr å utvide antall infrmanter. Det gikk svært krt tid fra henvendelsen direkte til virksmhetsleder m infrmanter i deres avdelinger, til samtalen ble gjennmført. Avtalene med disse ble frmidlet gjennm relevant virksmhetsleder, med krt muntlig intrduksjn fr bakgrunn g innhld basert på tidligere innspill fra frfatter. E-pst sm var sendt ut til øvrige infrmanter i frkant ble ikke sendt disse g frfatter var heller ikke i direkte kntakt med disse i frkant. Følgelig fikk heller ikke disse infrmantene versendt intervjuguide i frkant. Av den årsak ble det derfr brukt ne tid innledningsvis i disse samtalene fr å frsikre at infrmantene frst tema g hvrdan infrmantenes data ville bli håndtert. Alle infrmantene ble gitt en intrduksjn til ppgavens hvedprblemstilling innledningsvis. Samtlige gjentk sitt samtykke til gjennmføring av intervjuene g at det ble gjrt pptak av disse med frfatters mbiltelefn. Samtlige ble rientert m taushetserklæring sm frfatter hadde signert sm del av frskerteamet, g at data behandles i tråd med NSD s retningslinjer. I hvilken grad det er innhentet et tilstrekkelig datagrunnlag er en faktr fr validitet. Tidsrammen fr ppgaveskriving er et halvt år, g en slik tidsbegrensning gjør priritering nødvendig. Ttalt ble 10 infrmanter intervjuet. Utver infrmanter ansatt i Sla kmmune (8 ttalt), er det t eksterne infrmanter. Disse er ekstern fredragshlder fr lederprgrammet vinteren 2017 g prfessr Jan Ketil Arnulf ved Handelshøysklen BI. Det er imidlertid viktig å være klar ver at frfatter ikke har fulgt kmmunen gjennm hele lederutviklingsprgrammet. Den histriske referansen g beskrivelser av situasjn før frfatter 31

36 deltk selv i datainnsamling, er derfr prisgitt infrmantens hukmmelse, beskrivelser g egne refleksjner. I den grad beskrivelsene ble bekreftet av flere av infrmanter uavhengig, ga det imidlertid grunnlag fr å feste mer tiltr til disse dataenes validitet. Hva gjelder ekstern validitet, er ikke nødvendigvis generalisering av besvarelsen det viktigste. Hensikten er snarere å kunne beskrive g frklare funn g sammenhenger sm er relevant g riktig fr Sla kmmune sm frskningsenhet, g at dette gjøres med det sm Blaikie mtaler sm tykke beskrivelser. Med tykke beskrivelser vil det være mulig fr andre å gjøre vurderinger g bringe tlkning inn til egen virkelighet. Målet er ikke å verlate generalisering til andre, men å beskrive funnene på en slik måte at de gjør det mulig å identifisere verføringsverdi både i en smal g bred sammenheng Vurdering av frskningsstrategi Frskningsstrategien skal søke å gi svar på hvedprblemstillingen m i hvilken grad lederutvikling bidrar til FFF. En kvalitativ frskningsstrategi ble vurdert sm mest riktig gitt tidshrisnt på ppgaven, samt at muligheten fr å dykke ytterligere i prblemstillingen er enklere med intervjubaserte, kvalitative data. FFF prgrammet i Sla kmmune er et mstillingsprgram, men gså et kulturutviklingsprgram. Lederutvikling er et sentralt verktøy i prgrammet. Ideelt fr frskningen, er å se etter effekter av lederutviklingstiltaket ver tid. I effektkjeden g datainnsamling er dette begrenset til å se etter praksis i frm av atferd, handlinger g hldninger sm bidrar til FFF på tidspunkt fr datainnsamling. Det å endre en kultur tar sm kjent lang tid, gjerne pp til 6 år. Gitt at tidsrammen fr datainnsamling til avhandlingen begrenser seg til 2-3 måneder, er dette på langt nær tilstrekkelig tid fr å gi kvalifiserte beskrivelser sm vil fremstå sm effekter g varig praksis lederutvikling har hatt på FFF arbeidet i Sla kmmune. Frskningsstrategien g bruk av kvalitativ metde vil kunne gi et øyeblikksbilde av hvilket bidrag lederutvikling har gitt FFF arbeidet i det tidsrmmet besvarelsen ble utarbeidet. Dette kan videre gi innspill til mmenter sm kmmunen bør gi ppmerksmhet til i videre arbeid med FFF. 32

37 4. Presentasjn av data Hvedfkuset i denne studien er å studere i hvilken grad lederutvikling bidrar til merverdi fr Sla kmmune. Merverdi defineres, sm tidligere mtalt i avhandlingen, sm FFF - frenkling, frbedring g frnying. Disse punktene står sentralt i Sla kmmunes identifiserte behv fr mstilling g endring. Funnene presenteres med bakgrunn i data fra samtaler, bservasjner g relevante dkumenter, slik det redegjøres fr i metdekapittelet. 4.1 Analysemdellenes rganisasjnsteretiske perspektiv Til tlkning g analyse av data benyttes t analysemdeller, dktrmdellen g mtehandelmdellen (Røvik, 1992). Mdellene har rt i t ulike rganisasjnsteretiske perspektiv. Dktrmdellen har utgangspunkt i et rasjnelt-instrumentelt perspektiv, g mtehandelmdellen i et nyinstitusjnelt perspektiv Rasjnelt-instrumentelt perspektiv Dktrmdellens teri knyttes til Max Weber g Frederic Taylrs frestillinger m rganisasjner sm redskaper fr å nå sine mål på en mest mulig effektiv måte. Offentlige rganisasjner vil typisk ha en innretning i tråd med det instrumentelle perspektivet. Deres ppgaver utføres på vegne av samfunnet g målene regnes sm viktige fr samfunnet å ppnå. (Christensen et al., 2015). Medlemmene i slike rganisasjner vil handle frmålsrasjnelt i utføring av ppgavene, der hensikt er at handlingene gir best mulig resultat. Det frmålsrasjnelle kan være hvrdan struktur bidrar til at en ppnår en mest mulig effektiv prduksjn. Men det kan gså inkludere vurderingene av hvilken struktur g arbeidsfrm sm er den best egnede i frhld til de ppgavene sm rganisasjnen skal løse. En rganisasjn sm handler i tråd med det rasjnelt-instrumentelle perspektiv, vil gjøre grundige, bjektive vurderinger g bevisste valg mellm aktuelle rganisasjnsfrmer, basert på klare kriterier fr den rganisasjnsfrm sm vil være den mest hensiktsmessige (Christensen et al., 2015) Nyinstitusjnelt perspektiv Mtehandelmdellen kbles til det nyinstitusjnelle perspektivet. Nyinstitusjnell teri kmmer ut av arbeidene til bl.a Jhn Meyer g Brian Rwan. Meyer & Rwan mener at rganisasjner ikke vurderes ut fra effektivitet g i hvilken grad de leverer på sine prdukter g tjenester (Røvik, 1992). Resnnementet i dette perspektivet er at rganisasjner må frhlde seg til ssialt skapte nrmer fr hva sm er en riktig utfrming. Dette betyr at rganisasjner er pptatt av å tilpasse seg 33

38 idelgier, struktur g prsesser i tråd med institusjnaliserte standarder g institusjnelle mgivelser (Christensen et al., 2015). Organisasjner sm representerer det nyinstitusjnelle perspektivet er pptatt av de verdier sm mgivelsene er pptatt av. Organisasjnene må frhlde seg til hva mgivelsene tenker er gde rganisasjnsfrmer. Dette vil være et bilde sm skifter fte, i tråd med trender eller mtebølger. Uavhengig av m rganisasjnsfrmen bidrar til å gjøre virksmheten mer effektiv, vil rganisasjnen frsøke å inkrprere nye rganisasjnstrender g kmmunisere utad på en måte sm reflekterer at de nye nrmene er tatt inn (Christensen et al., 2015) Presentasjn av dktrmdellen I dktrmdellen vil prblembeskrivelsen i tråd med tenkningen i det rasjnelt-instrumentelle perspektiv være at rganisasjnen har et identifisert prblem sm trenger en løsning. Grunnlaget fr å identifisere hva prblemet er, vil ut fra dktrmdellen være på bakgrunn av bjektive kriterier. Ofte freligger det en gdt faglig fundert kartlegging av rganisasjnen, sm grunnlag fr utarbeidelse av en prblembeskrivelse. En prblembeskrivelse av en rganisasjn vil uttrykkes med bjektive frmuleringer, samt innehlde en referanse til et gap mellm en nåværende unrmal tilstand g en nrmal tilstand fr hvr rganisasjnen bør være. Beskrivelsen bygger på kartlegging g tiltakene sm identifiseres vil bli utfrmet med hensikt å ta rganisasjnen tilbake til den nrmale tilstanden. Løsning g tiltak baseres gjerne på rganisasjnens ppfatning eller vurdering av hva sm er en nrmal tilstand. Målet vil være å bevege rganisasjn inn mt en nrmal status. Effektivitetslgikk er et sentralt begrep i dktrmdellen. Andre begrep sm er sentrale fr tenkning knyttet til denne mdellen, er verdinøytralitet g bjektivitet. Verdinøytralitet betyr at det må være et klart skille mellm verdi g fakta. Alle vurderinger g analyser frutsetter at verdiavklaringer er gjrt i frkant, slik at det utelukkende kan fkuseres på de rene fakta. Objektivitet er et viktig prinsipp i dktrmdellen, hvr analyser av rganisasjner gjennmføres sm grundige kartlegginger med bruk av eksternt anerkjente metder, utført av spesialister sm har gd trening g slid kunnskap på ulike metder g virkemidler g de effekter disse har Presentasjn av mtehandelmdellen Mtehandelmdellen er slik navnet freslår et utspring fra en mtetenkning g en pplevd frventning fra mgivelsene m hva sm er riktig å gjøre fr denne type rganisasjn. Det er ikke gitt at løsningen eller tiltaket er identifisert ut fra et spesifikt prblem eller behv knyttet til denne rganisasjnen spesielt. Krt sagt så kan det beskrives sm løsninger på jakt etter et prblem. 34

39 Kartleggingen av hvilken løsning sm denne rganisasjnen bør ha, er ikke et resultat av en bjektiv prblembeskrivelse. Løsningen er primært resultat av meninger sm skapes mennesker mellm. Dette vil gså være et resultat av press fra institusjnelle mgivelser, sm kan kmme til uttrykk sm tunge trender sm ligner mtebølger. I denne mdellen, sm i det nyinstitusjnelle perspektivet, vil rganisasjner være pptatt av å tilpasse seg institusjnelle stander g mgivelser (Røvik, 1992). Spørsmålet er hvilken grad de selv er bevisst på at institusjnaliserte frmer implementeres. Ifølge Røvik vil dette kunne ha frm sm en slapp imitasjn, der en frsøker å etterleve bjektive eksterne nrmer, uten at en verken reflekterer ver det eller vurderer alternativer (Røvik, 1992). Et annet peng sm Røvik trekker frem, er at fr å verleve må rganisasjner hente inn legitimitet eksternt. Den eksterne tilpasningen styrer hvrdan rganisasjnen utfrmes. Det finnes med andre rd flere ulike institusjnaliserte standarder fr hva sm ppfattes sm gde rganisasjnsfrmer, i frm av struktur, prsesser g arbeidsfrm (Røvik, 1992). 4.2 Effektkjede Data vil bli presentert i tråd med fasene i effektkjeden gjengitt nedenfr. Effektkjeden er gjrt nærmere rede fr i metdekapittel. Effektkjeden representerer et vanlig lederutviklingsfrløp i en rganisasjn, fra en gitt førsituasjn g beslutning m aktivitet, frem til vurdering av læringseffekt g i hvilken grad tiltaket har bidratt til en ønsket praksis. Ved å sette lederutviklingstiltaket i Sla kmmune i effektkjeden, er frmålet å presentere data i en relevant kntekst. Til hver fase utleder jeg frventninger til funn i hht dktrmdell g mtehandelmdell, fr deretter å tlke innsamlede data i lys av de respektive mdeller. Avslutningsvis gis en ppsummering av dataene til hver fase i lys av begge mdellene, fr å indikere de viktigste funnene.. FØRSITUASJON Hva ønsker en å utvikle TILTAKET Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet LÆRING Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper PRAKSIS I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd 35

40 Presentasjn av data fremstilt i effektkjede skal tjene t hensikter. Den første er at dataene presenteres i en krnlgi sm er svært vanlig i planlegging g gjennmføring av utviklingstiltak. Etter først å ha identifisert et behv gjennm en kartlegging av nåsituasjn, vil aktivitetene videre ta utgangspunkt i dette. En utfrdring i svært mye av det utviklingsarbeidet sm skjer i rganisasjner, er i hvilken grad aktivitetene faktisk gir en ønsket læring g bidrar til å utvikle en ønsket g varig praksis. Dette er faktrer sm sjelden er gjenstand fr evaluering, uten at det er grunnlag fr å hevde at årsaken er mangel på interesse fr å evaluere. Det antas snarere å handle m mangel på gde evalueringskriterier fr måling av atferd, samt at effekter er vanskelig å kvantifisere. Den andre hensikten, sentralt fr denne avhandlingen, er å synliggjøre hvilke kblinger det er mellm fasene i effektkjeden. Er det en naturlig kbling i vergangene fra behv til tiltak, fra tiltak til læring g fra læring til praksis? Har utfallet av tiltaket blitt til det en ønsket å få til, sett ut fra det utgangspunktet en hadde? Hva bidrar til å fremme eller hemme aktiviteter sm bidrar til læring g en varig praksis? Den enkelte fase i effektkjeden vil sannsynligvis ikke kunne gi svar på disse spørsmålene alene. Ved å kategrisere fasene i en effektkjede er hensikten å vise at det er frdelaktig å sette fasene inn i en kjede, sm gjør det mulig både å vurdere fasene fr seg g bevegelsene mellm dem når rganisasjn planlegger et tiltak. Frhåpentligvis vil dette bidra til å styrke bevissthet hs blant annet bestillere av utviklingstiltak, i frhld til å sette økt fkus på viktige elementer i planlegging g gjennmføring av utviklingsarbeid i rganisasjner. 4.3 Førsituasjn Hva ønsker en å utvikle FØRSITUASJON Hva ønsker en å utvikle TILTAKET Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet LÆRING Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper PRAKSIS I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd Beskrivelsen av førsituasjn gjenspeiler en peride fra 2010 frem til Kmmunen gjennmførte i denne periden kraftige nedskjæringer g budsjettreduksjner. Erkjennelsen på slutten av denne periden var at disse plitiske tiltakene ikke hadde gitt varige endringer i kmmunens arbeidsfrm g pririteringer. Slitasjen både på rganisasjn g plitiske beslutningstakere var str, bl.a frdi en etter kuttrunder gjentatte ganger pplevde å kmme tilbake til de samme budsjettutfrdringer, der nye kutt ble løsningen. 36

41 Kmmunen ønsket å ta i bruk andre virkemidler fr å tilpasse kmmunens aktivitet til endringer i rammebetingelser. Det ble igangsatt arbeid med innvasjn, der målet var å finne andre måter fr hvrdan kmmunen skal kunne tenke nytt g ppnå mstilling til nye mgivelser uten ytterligere kutt. I årene fra 2010 frem til 2014 deltk kmmunen på flere ulike kurs g testet gså ut ulike prgrammer g metdikker sm skal bidra til nytenkning. Kmmunen testet i denne periden ut LEAN g deltk på kurs i medarbeiderskap i regi av Kmmunenes sentralfrbund, KS. De testet ut mdell fr innvasjn presentert av knsulentselskapet Innc, samt en mdell fr tjenestedesign presentert av selskapet Inventas. Resultatet av dette arbeidet ledet frem til at Sla kmmune i 2013 tk en prinsipiell beslutning m å gjennmføre mstilling på andre måter enn ved budsjettkutt. Det ble etablert en enighet i øverste ledelse m det sm senere skulle bli FFF, der mstilling ikke lengre skal være synnymt med kutt, men frntes med en ny tilnærming; frenkling, frbedring, frnying. I sentrum av arbeidet med FFF står medarbeideren g medarbeiderskap (IRIS, 2015). Med bistand fra persnalavdelingen begynte rådmann g ledergruppe å utvikle rammene fr det sm skal bli FFF-prgrammet. Det ble utarbeidet en egen FFF-strategi der (...) grunnpilarene i FFF er ledelse g medarbeiderskap. Ledere g medarbeidere skaper FFF i samspill med innbyggerne (Sla kmmune, 2015). I FFF strategien er nedfelt tilsammen 2 strategiske g 7 perative tiltak knyttet til målene. Aktivitetene til disse tiltakene er nedfelt i kmmunens arbeidsgiverplitiske plan fr periden Arbeidsgiverplitisk plan har t hvedsatsingsmråder sm er læring g utvikling, g ledelse kvalitet, kmpetanse g myndighet. Et verbyggende punkt fr hele den arbeidsgiverplitiske plan er at Sla kmmune skal være en lærende rganisasjn; Gjennm utvikling av ledelse g kmpetanse vil kmmunen stå styrket fr å møte framtidige utfrdringer (Sla kmmune, 2012). Strategisk plan fr FFF ble behandlet plitisk i kmmunens administrasjnsutvalg, g enstemmig vedtatt i april Kmmune 3.0 en ny refrm? Sla kmmune har inkludert i FFF arbeidet vurderinger fr hva vergang fra kmmune 2.0 til kmmune 3.0 vil kreve av kmmunen sm rganisasjn. Kmmune 3.0 brukes sm et bilde på at kmmunens rlle er i endring, g hvrfr kmmunens frventninger m å ha endringskmpetente ledere er viktig. 37

42 Begrepet Kmmune 3.0 er hentet fra Skanderbrg kmmune i Danmark. Kmmune 3.0 er en betegnelse på den ønskede utviklingen mt et samfunn preget av aktivt medbrgerskap. Det tenkes at den enkelte medbrger ikke lenger skal være en kunde sm har rettigheter g krav i frhld til kmmunale tjenester, men en engasjert samfunnsressurs sm i samarbeid med de kmmunalt ansatte bidrar til å frme sin egen g andres velferd. Vi snakker med andre rd samlet sett m en mfattende refrmagenda på frivillighetens vegne sm gså har fått relativt gdt ftfeste på et inspirasjnsnivå i nrske kmmuner (Agderfrskning, 2016, p. 6). Kmmune 3.0 er et perspektiv sm gså finnes igjen hs Kmmunenes Sentralfrbund, KS. KS la i mai 2015 ut artikkelen På vei mt kmmune 3.0! på sine nettsider under FU g innvasjnsfanen, der kmmune 3.0. presenteres sm et spennende perspektiv på vei fra servicesamfunnet til fellesskapssamfunnet (KS, 2015) Frventninger til funn Frventningene til funn vil variere, avhengig av hvilke teretiske perspektiver g mdeller det tas utgangspunkt i. Gjennm perspektivet sm ligger til grunn fr dktrmdellen vil det ppstå en frventning m at det eksisterer et klart mandat fr FFF prgrammet, sm er tydelig frankret i kmmunens øverste ledelse. Mandatet vil ha en klar utfrming, sm gir en knkret g tydelig frståelse fr hvrfr lederne er en viktig del av FFF prgrammet g hvrfr de er viktig fr Sla kmmune. Sett ut fra dktrmdellen ppstår det en frventning m at prblembeskrivelsen vil ta utgangspunkt i en grundig intern kartlegging av relevante ledernivå i Sla. Kartleggingen vil ha frm av en undersøkelse, der prfesjnelle (gjerne knsulenter) innhenter data g gjør sin analyse med vitenskapelige, eksternt anerkjente metder. Frmålet med kartleggingen er å gi en status på den kmpetansen sm lederne i Sla har g definere hvilken type kmpetanse lederne må utvikle fr å lykkes med de ppgavene sm FFF-prgrammet frventer. Det vil være frventet at det ligger referanser til andre rganisasjner, gjerne kmmunale, sm har gjennmført lignende kartlegginger utfra en tilsvarende utfrdring. Referanser til andre rganisasjner vil ha sm frmål å peke på en såkalt nrmal tilstand. Avstand mellm Sla kmmune g en nrmal tilstand vil fremstå sm et gap. Frventning til utfrming av dette gapet, vil ut fra dktrmdellen være sm en prblembeskrivelse med bjektive g knkrete beskrivelser fr spesifikke lederferdigheter sm kreves. Det vil kunne være beskrivelser sm sier ne m frventning til ledelse i ffentlige frvaltningsrganer i dag g hvilke krav til ledelse sm endrede rammebetingelser gir. Beskrivelsene vil være slid fundert g 38

43 faglig begrunnet g kunne settes i en kntekst sm skiller mellm en nrmal g unrmal tilstand i en rganisasjn. Tlkningskriteriene sm beskrivelsene er tuftet på, vil imidlertid fremstå sm kmplekse g sammensatte ut fra den virkelighet den relateres til. Dette vil kunne fremkmme sm mtstridende kriterier fr m situasjnen kan beskrives sm nrmal eller unrmal. Førsituasjnsbeskrivelsen vil ut fra dktrmdellen kunne ha karakter av et prblembilde av lederutfrdringer sm er gjenkjennelige i lignende rganisasjner g symptmatisk gitt nåsituasjn sm kmmunen befinner seg i. Det vil være ledelsesutfrdringer sm relateres til kmmune-nrge i et refrm- g mstillingsbilde, g ha rd sm minner m epidemitenkning i den grad lederutfrdringene har karakter av ne sm de fleste kmmunale rganisasjner sliter med. I mtehandelmdellen vil frventningene til funn være beskrivelse av lederppdraget i Sla med et perspektiv sett utenfra. Funnene vil innehlde elementer sm gir en ppfatning av krisebeskrivelse, men der målestkken sm krisen defineres i frhld til er uklar. Hensikt vil være å etablere en vinnende virkelighetsdefinisjn sm legitimerer behv fr at tiltak er nødvendig. Her vil det kunne gjenkjennes beskrivelser av tidstypiske bevegelser både innen rganisasjnsfrm g ledelse, g hva dette gir av lederutfrdringer sm årsaker til kmmunens ppfatning av en krise. En slik krise kan kmme til uttrykk på mange måter, men en ny refrm fr kmmunene vil være et eksempel på en slik krise. I mtehandelmdellen vil frventningene til funn være at prblembeskrivelsen mangler gjennmtenkte kriterier fr hva en gd prblembeskrivelse bør innehlde. Den frventes å fremstå sm upresis g vag, g kan i sin enkle fremstilling gså kunne mistenkes fr å være inknsistent i sin fremstilling av prblemet. Upresise kriterier fr å tlke data vil kunne bidra til at kplingen mellm data g prblembeskrivelser blir utydelig (Røvik, 1992). Det kan frventes at det, fr å sikre at prblembeskrivelsen får nødvendig ppslutning, vil bli henvist til undersøkelser av rganisasjnen. Undersøkelsene - gjerne i frm av intervjuer g samtaler synes å være vitenskapelige i sin tilnærming, g utad ha preg av et ønske m å få vite mest mulig m rganisasjnen. I bruk i mtehandelmdellen, vil de imidlertid ha frm av mer rituell karakter enn en reell kartlegging fr å signalisere at rasjnalistiske verdier sm bjektivitet, nøytralitet g faglighet ivaretas (Røvik, 1992). Kartlegging av førsituasjn vil typisk gjengis i faser. Først gjøres en undersøkelse, deretter finner en hva sm er feil g lager en diagnse, sm videre utledes til beskrivelse av tiltak. Synliggjøring av at undersøkelsene gjøres blir derfr viktig i hht mtehandelmdellen. En vil være pptatt av å vise at det gjennmføres undersøkelser fr å kartlegge status på ledelse i kmmunen. Gjennm å henvise 39

44 til at undersøkelsen har frankring i øverste ledelse, vil det i tråd med mdellens tenkning kunne tlkes sm en frsikring m at undersøkelsene er blitt nøye drøftet g at de gjennmføres i tråd med vitenskapelige standarder. I henhld til mtehandelmdellen vil en annen frventing til funn være såkalte språklige etiketter. De språklige etikettene er et virkemiddel fr frenkling, der en virkelighet bestående av flere kmplekse beskrivelser sammenfattes til få rd g gis en språklig merkelapp fr på den måten å kunne etablere en felles g enklere prblemfrståelse (Røvik, 1992). En frventning basert på dette vil være at det i prblembeskrivelsene benyttes begreper g vidtfavnende rd sm dekker mange tlkninger. Et begrep sm ledelse er et slik rd, sm har ulik verdi g betydning avhengig av kntekst g hvem mttakeren er. Hensikten med å gi en språklig etikett kan være å søke ppslutning m diagnsen. Frenklingen vil gjøre at flere vil ha mulighet til å uttrykke en frståelse fr beskrivelsen g hva den betyr fr dem Tlkning av data Data knyttet til førsituasjn av lederppdraget i Sla kmmune gir et gdt bilde av mangfldet g kmpleksitet i tjenestene sm kmmunen tilbyr g skal levere. Det dminerende fkuset er på tjenestene g å innfri innbyggernes g samfunnets frventninger. Dette håndteres gjennm en gd kntrll på drift g priritering av løsninger fr perative, driftsrelaterte ppgaver. Det synes å være enklere å gi spesifikke beskrivelser på lederutfrdringer fr ledere gjennm fkus på perative driftsppgaver, i tråd med dktrmdellens tenkning. Gjennm samtaler refereres det eksempelvis til ledere med gjentagende budsjettverskridelser, ledere sm beskytter sine tjenestemråder g unnlater å imøtekmme ppfrdring m å dele ressurser fr samfunnets (g kmmunens) beste, samt ledere med egne regimer sm fungerer sm knger på sin haug. Disse elementene hentes frem av infrmanter sm knkrete lederutfrdringer med knsekvenser fr kmmunens ttale drift. Mandatet til FFF er frankret både gjennm plitisk behandling i administrasjnsutvalg g i rådmannens ledergruppe. Dette er i tråd med dktrmdellens tekning. Sla kmmune har i tillegg nedfelt et sett med lederprinsipper under navnet Ledelse i Sla kmmune. Prinsippene ble utfrmet i 2011, g definerer at: (...) ledelse er, i samarbeid med medarbeiderne i rganisasjnen å: - Synliggjøre verdiene våre - Utvikle hldninger, kunnskap g ferdigheter - Skape gde arbeidsbetingelser fr å kunne yte best mulig service verfr kmmunens beflkning (Sla kmmune, 2011) 40

45 Frmuleringene i ledelsesdkumentet skal fungere sm en retningsgiver g beskriver nærmere hva sm menes med ledelse. Data gir ikke grunnlag fr å frstå at det er en kbling til ledelsesdkumentet fra 2011 til FFF-strategi. Det gis ikke nen referanse til prinsippene g frmuleringene m frventninger til ledelse utfrmet i FFF-strategi. I samtaler ble frfatter imidlertid gjrt ppmerksm på at ledelsesprinsippene sannsynligvis var utdatert g at det er planlagt en revisjn av disse. Uavhengig av dette fremstår funn i dkumenter m frventninger til ledelse, sm vage g upresise. Ut fra tilgjengelig dkumentasjn er det ikke gjrt en grunnleggende kartlegging av hvilke lederutfrdringer Sla kmmune faktisk står verfr basert på status på ledelse g hva FFF-strategi g mstillingsarbeid krever. Følgelig mangler gså en bjektiv beskrivelse av et reelt gap hs lederne. Dette er ikke i tråd med perspektivet i dktrmdellen. Ttalt sett gir det derfr mer mening å studere dataene ut fra perspektivene i mtehandelmdellen. Funn relatert til Sla kmmunes beskrivelse av det sm i hht mtehandelmdellen tlkes sm en krisesituasjn, bunner i frventninger fr hva eksterne mgivelser vil gi av utfrdringer frem i tid. Dette kan relateres til perspektiver i mtehandelmdellen, hvr en prblembeskrivelse fte baseres på pplevd krisesituasjn. I FFF strategien står det blant annet: Frbedrings- / innvasjnsarbeidet er kntinuerlig g kmmunens viktigste mstillingsstrategi i de utfrdrende tider vi står venfr (Sla kmmune, 2015, p. 2). Hva disse utfrdringene er g hvilke knsekvenser det kmmer til å få fr kmmunens drift fremver er derimt ikke beskrevet. Data gir gså vage beskrivelser på hvilke lederutfrdringer dette gir. Én målsetning i FFF-strategien beskrives blant annet slik : ( ) å få ledere sm viser retning g utnytter handlingsrmmet (Sla kmmune, 2015). Ett av de perative tiltakene fra FFF strategien er å styrke endringskmpetansen hs ledere, uten at det identifiseres nærmere hvilken endringskmpetanse lederne har behv fr å styrke. I samtalene ble lederne spurt m hvrfr kmmunen trenger FFF. Fra data virker lederne samstemte i at de ser at det er viktig å tenke nytt g kntinuerlig være bservante g pågående fr å finne nye g bedre måter å løse ppgavene på. De merker gså innbyggernes krav g frventninger m å bli mer invlvert i løsningene kmmunen tilbyr sine innbyggere. Videre nevnes krav m økt digitalisering, bruk av apper g sågar gså innføring av rbtteknlgi på enkelte mråder. Gjennm perspektivene knyttet til mtehandelmdellen kan data tlkes sm at det virker å være en aksept i rganisasjnen fr det mstillingsbehvet sm FFF strategien har sin rt i. Lederne uttrykker frståelse fr at kmmunen må gjøre ne. Frståelsen av begrepet mstilling preges av hvrdan de ytre mgivelsene snakker m begreper sm frventinger g krav m effektivisering. Det interne behvet defineres dermed gjennm en ytre tankegang. Hvrvidt det var etablert en klar sammenheng mellm lederprgrammet g FFF når dette ble rullet ut høsten 2015, er data mer 41

46 utydelig på. En av lederne gir uttrykk fr at frventningene til lederprgrammet var preget av deltakelse på et tidligere lederprgram (2012) i regi av kmmunen, sm ikke hadde gitt vesentlig verdi annet enn gde faglige innspill. Kplingen dette lederutviklingstiltaket hadde hatt til kmmunens virkelighet g hennes lederutfrdringer var tilnærmet fraværende. Hun kunne ikke huske tilbake til at hun hadde de stre frventninger til dette lederprgrammet i regi av FFF når det ble rullet ut. Kblingen til FFF prgrammets mål g hensikt pplevdes i tillegg sm uklar. Ord g begreper sm brukes til beskrivelse av nåsituasjn har karakter av både å frenkle beskrivelsene, men gså å knytte til seg en frståelse med rm fr frtlkning i rganisasjnen. I samtale med rådmann, beskriver hun at viktig mål fr lederutviklingsprgrammet i FFF er at Sla trenger framverlente ledere sm tenker nytt. Målet fr lederutviklingsprgrammet, hentet fra FFF, er å utvikle en plattfrm fr gd ledelse i Sla kmmune. Frmulering av et mål m å utvikle en plattfrm fr gd ledelse er en vanlig måte å uttrykke seg på i beskrivelser av behv fr lederutviklingstiltak. Likeså kan begrepet m framverlente ledere gi henvisninger til en frm fr pr-aktivitet sm ppleves sm gunstig i en mstillingssammenheng. Dette tlkes sm eksempler på språklig etikett, der en har frsøkt å gi en ganske kmpleks g mangfldig ledergjerning et svært frenklet uttrykk. Gjennm en slik frenkling kan nedslagsfeltet i rganisasjnen der beskrivelsene gir mening, bli langt større. Resultat er at de frenklede begrepene kan diskuteres mellm aktørene i rganisasjnen g msettes til en realitet. Funn i data peker gså på en alternativ tlkning. Uttalelser antyder at det går et rganisatrisk hrisntalt skille i kmmunen, mellm ulike perspektiver sm passer inn i henhldsvis dktrmdellen eller mtehandelmdellen. Presentasjnen av lederppdraget i Sla kmmune sm mangfldig g kmpleks, reflekteres i det hrisntale skillet sm kmmer til syne gjennm tlkning av dataene. Det hrisntale skillet går mellm det sm kan fremstilles sm et perativt ledernivå g et strategisk ledernivå. Operativt ledernivå relateres til nivåene fra 1.linje ledere g nedver g representerer sm navnet antyder den mer driftsrelaterte, perative delen av rganisasjnen. Den språklige etiketten fra perative nivå antyder at aktørene her er mer knkret i beskrivelse av hldninger g handlinger, g fanges slik sett best inn av dktrmdellen. De språklige etikettene er mer knkrete g relateres tydeligere til hvilke lederutfrdringer kmmunen har. Behv fr en framverlent leder vil kunne tlkes sm en driftig, aktiv leder relatert til utførelse av de knkrete arbeidsppgaver. Når kmmunen uttrykker behv fr denne type ledere, er det i lys av dktrmdellen relevant å tlke hvrvidt lederutfrdringen består av ledere sm fremstår sm tilbakelente, treige g lite prduktive. 42

47 Strategisk ledernivå er ledernivå fra virksmhetsledere g pp til rådmann g øverste ledelse. Dataene hentet fra strategisk ledernivå uttrykker større vaghet g innehlder upresise beskrivelser av førsituasjn, g tlkes best i lys av mtehandelmdellen. En leder på strategisk nivå vil ha ledelsesppgaver av mer strategisk art. Sammenlignet med arbeidsppgavene sm perative ledere har, fremstår ppgavene sm mindre knkret i sine beskrivelser. Lederutfrdringene vil kunne fremstå sm tilsvarende uklare, g gjerne uttrykt med generelle ledelsesbegrep med rm fr frtlkning. En fremverlent leder på strategisk nivå vil i lys av mtehandelmdellen kunne frstås sm m han eller hun er praktiv g tar initiativ, der det mtsatte vil være reaktiv g en mangel på selvstendige initiativ Oppsummering Frankringen av førsituasjn, sm gir grunnlag fr aksept g frståelse av FFF, er i lys av dktrmdellen gdt frankret i både et plitisk g administrativt mandat. Det er derimt mer uklart m lederne har frstått kblingen lederprgrammet har til FFF. Frmuleringene i FFF er upresise beskrivelser av ne sm ikke kan relateres til et knkret prblem sm Sla kmmune har i dag, men snarere en antakelse m fremtidige utfrdringer. FFF-strategien frstås ttalt sett bedre i lys av mtehandelmdellen. Data fra infrmantene sm frfatter har hatt tilgang til, samt generelle bservasjner, kan tlkes i retning av at rganisasjnen har akseptert diagnsen m at kmmunen må tenke nytt fr å få til endring. Aktørene i kmmunen kan kjenne seg igjen i situasjnen sm rådmann beskriver, hvr alternativet til å tenke nytt er å måtte gå tilbake til budsjettkutt. Krisefrståelsen gir på den måten mening hs aktørene g en følelse av medvirkning sm bidrar til ansvarliggjøring g aksept fr den tilstand kmmunen befinner seg i, sett i lys av mtehandelmdellen. Data indikerer i tillegg en tydelig frskjell mellm ledere på det verrdnede strategiske nivå g ledere på lavere, perativt nivå, når det gjelder hvrdan de ppfatter førsituasjnen i kmmunen g årsakene til at kmmunen iverksatte lederutviklingsprgrammet. Data antyder at det på perativt nivå er lettere å identifisere knkrete beskrivelser av lederutfrdringene g følgelig lettere å sette navn på aktuelle, knkrete løsninger. Dette kan naturlig henge sammen med at lederppdraget på 1.linje ledernivå har mer perative g driftsrelaterte ppgaver, der lederne gjennm sitt daglige virke er perative g en del av daglig drift. På strategisk ledernivå, der lederne ikke inngår sm del av den daglige drift, vil ppgavene gjerne beskrives sm strategiske g gi mer rm fr frtlkning. 43

48 Utøvelse av ppgaver vil fte avhenge mye av persnen sm er i stillingen. Knteksten er den samme, men hva utfrdringen betyr fr den enkelte leder på dette nivået vil være et tlkningsspørsmål. Skillet mellm disse nivåene vil være tydelig i grad av knkretisering av prblemstilling eller ledelsesutfrdring. Begrepene sm uttrykker tilstanden sm Sla kmmune er i, ved inngangen til FFF, gir interessante data. Det er gde data sm indikerer en frm fr språklig frenkling av relativt kmplekse sammenhenger, sm skal bidra til å frklare rasjnale fr mstillingene sm FFF strategien representerer. Det hentes gså inn ekstern legitimitet gjennm å henvise til en ny refrm kmmune sm stiller høye krav til hvrdan Sla kmmune rganisasjn må frhlde seg til sine innbyggere g samfunnet. 4.4 Tiltak Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet FØRSITUASJON Hva ønsker en å utvikle TILTAKET Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet LÆRING Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper PRAKSIS I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd Lederutviklingsprgrammet er nedfelt sm ett av de 7 perative tiltak i FFF strategien fr periden Ledelse g medarbeiderskap beskrives sm viktige prinsipper i lederutviklingsprgrammet (Sla kmmune, 2015). Lederutviklingsprgrammet er et resultat av en intensivering av FFF arbeidet. Lederprgrammet er satt sammen av administrasjnen g prsjektleder PO. Prgrammet ble ikke utarbeidet fr å følge en mdell fr innvasjnsarbeid spesifikt, men innehlder ulike elementer sm skal istandgjøre lederne til å mtivere ansatte g lede ut fra et FFF prinsipp. Sla valgte i lederprgrammet å sette ppmerksmhet på å lede i endring g innhldet i prgrammet er en blanding av selvutvikling g strategisk endringsarbeid. Et viktig budskap er at lederne skal kunne se g frstå kblingen til FFF arbeidet i kmmunen. Begrunnelsen fr mdellen er at FFF arbeidet krever trygge ledere g at lederne vil trenge et fundament hvr de kan være en støtte fr hverandre (IRIS, 2015). 44

49 Lederutviklingsprgrammet består av fellessamlinger g nettverksgrupper av ledere på tvers av tjenestemråder. Fellessamlingene har ppmerksmhet på faglige tema. Eksempel på tema i lederutviklingsprgrammet er medarbeiderskap, mestringsrientert ledelse g endringslederen. Kmmunen har priritert midlene avsatt til lederutviklingsprgrammet ut fra en filsfi m at innleggene på fellessamlingene skal være av høy kvalitet med slide faglige innlegg. Kmmunen har gjennmført samlingene i lkaler sm kmmunen dispnerer gratis g heller valgt å satse på kvalitet i innhld fremfr at samlingene avhldes ved htell g andre knferansefasiliteter. Det verrdnede mål ved utrulling av første del av lederutviklingsprgrammet våren 2016, er at det skulle være et felles lederprgram hvr det skal skapes en felles plattfrm fr hva sm skal være gd ledelse i Sla. Prgrammet skal styrke helhetlig lederkultur med fkus på medarbeiderskap g endring, samt bevisstgjøre ledere på å bruke handlingsrmmet g jbbe kntinuerlig med å utnytte tilgjengelige ressurser best mulig. Målgruppen mfattet i underkant av 50 ledere, fra rådmann, rådmanns ledergruppe g kmmunalsjefer, til virksmhetsledere g enhetsledere. Dette er de ledere sm i frrige avsnitt ble mtalt sm ledere på strategisk nivå. Dette inkluderte kmmunens ansvarlige fr de ulike tjenestemråder, samt virksmhetsledere g enhetsledere sm rapprterer til kmmunalsjefer. I tillegg ble det laget nettverksgrupper. Nettverksgruppene består av inntil 6 medlemmer med ledere på samme nivå, på tvers av kmmunens tjenestemråder. Nettverksgruppene møtes i periden mellm fellessamlingene. Til nettverkssamlingene gis ppgaver knyttet til tema fra fellessamling. Nettverkssamlingene er en mulighet til å diskutere tema i lys av eget lederppdrag g erfaring fra egen virksmhet, i et mindre fra av ledere på samme nivå. Oppgavene til nettverksgruppen sendes ut i frkant av samlingen g er en kmbinasjn av refleksjnsspørsmål fr nettverksgruppen, samt spørsmål fr egen refleksjn. Tema sm nettverksgruppene har vært gjennm er bl.a Meg sm leder, Å lede med tydelige verdier g Mestringstr g mestringsrientert ledelse. IRIS kmmenterer i sin caserapprt at virksmhetslederne etter første del av lederutviklingsprgrammet hadde fått styrket sin kmpetanse på endringsledelse (...) men det er usikkert hvrdan de vil utøve denne i frhld til FFF strategien g arbeidet. Videre utrulling av lederutviklingsprgrammet rettet mt 1.linje ledere gir rm fr å skape ytterligere endringspress fra ledere nedenfra, samtidig sm det kan gi virksmhetslederne avlastning i ansvaret fr kntinuerlig endringsarbeid (IRIS, 2015, p. 33) 45

50 1.linje ledere er tett på g daglig i nærhet til de driftsrelaterte ppgavene i rganisasjnen. Etter evaluering ble deres rlle vurdert sm kritiske ambassadører i å kunne frmidle FFF tenkningen ut i rganisasjnen. Utvidelsen av lederutviklingsprgrammet høsten 2016 medførte at prgrammet nå inkluderte nærmere 150 ledere. Det ble dannet nettverksgrupper gså fr 1.linje lederne etter samme mal sm fr virksmhetslederne. Mål fr lederutviklingsprgrammet fr 1.linje lederne var å styrke ledernes kmpetanse g frståelse fr hvilke hldninger g aktiviteter sm gir bærekraftige tjenester Frventninger til funn Med utgangspunkt i dktrmdellen vil frventninger til funn være at tiltakene er gdt tilpassede løsninger i frhld til hva sm var avdekket sm hvedprblemet i Sla kmmune. Prblembeskrivelsen hadde fkus på svakt lederskap g løsningen - implementering av FFF ble derfr rettet inn mt denne diagnsen. Kartleggingene setter knsekvensen av et svakt lederskap i en kntekst fr hva sm vurderes sm gd ledelse i en kmmune. Gapet mellm hva lederne i dag har av kmpetanse g hva de har behv fr å utvikle, danner grunnlaget fr hva tiltaket skal innehlde. Tiltaket sm adresseres sm løsning fr å styrke lederskapet i Sla kmmune, vil i lys av dktrmdellen være nøye vurdert av faglig dyktige aktører, sm viser til gd kunnskap m kmmunen g en bred erfaring fra lignende utviklingstiltak. Tiltaket i seg selv frventes å hlde en høy faglig standard. Prblemtypene sm hentes ut fra prblembeskrivelsen vil være nyansert, slik at det vil være klart hvilket tiltak sm skal iverksettes hvr g hvilken effekt det frventes at dette skal gi. Frventning ut fra dktrmdellen er at disse beskrivelsene har klare, sterke kblinger mellm diagnse g tiltak. Det er gså en frventning at en skal kunne vurdere m diagnsen var riktig eller feil, i ettertid. En feil diagnse vil kunne peke tilbake til dårlig frarbeid i undersøkelsene. Det legges med andre str vekt på at klientdata kan kbles til virkeligheten g at tiltakene har en klar frbindelse til denne. I lys av mtehandelmdellen er det først g fremt en frventning til data at prblembeskrivelsen fastslår at ledelse er viktig fr å lykkes med FFF strategi. Dette perspektivet setter Sla kmmunes aktiviteter i mgivelser fr hva tidsriktige, ffentlige rganisasjner gjør. Spørsmålet sm stilles er m Sla har eller ikke har et lederutviklingsprgram sm støtter erklæringen m at ledelse er viktig fr FFF. 46

51 Ut fra mtehandelmdellen frventes det at tiltaket vil være utfrmet med samme upresise g vage beskrivelser sm prblemdiagnsen. Tiltaket frventes å fremstå i sin frm g innhld sm en løsning, men hvilket prblem det skal løse g m dette tilsvarer prblemet identifisert i prblemdiagnsen, vil være uklart. I lys av mtehandelmdellen frventes det at aktører vil ønske å frenkle kmplekse, sammensatte virkeligheter ved å msette disse til få rd g enkle beskrivelser, hvr frmålet vil være å skape ppslutning m histriene en ønsker å frtelle i frhld til hva sm er rganisasjnens utfrdringer g hva sm må til fr å løse dem. Det frventes at man vil frsøke å appellere til mttakernes egne erfaringer g referanser ved å bruke rd sm utvikler bilder - det vil si såkalte språklige merkelapper eller etiketter - sm bidrar til å utvikle frståelsen både hs den enkelte mttaker g mellm disse. Referansene g begrepene må med andre rd kunne henspeile til ne sm er felles hs lederne, g sm inviterer til samtaler fr å utvikle en inter-subjektiv frståelse. Frenklingen består i å utvikle språklige merkelapper eller etiketter, g er et viktig virkemiddel fr å knstruere en virkelighet. På bakgrunn av at prblemdiagnsen har vært gjenstand fr en slik språklig frenkling, fr å møte legitimitet eksternt g internt, frventes det at gså tiltaket vil være utfrmet i en tilsvarende frenklet fremstilling. Frenklingsprsessen fr å språkliggjøre kmpleksiteten ved et prblem, påvirker dermed gså utvikling av tiltakene g det faglige innhldet, i en frm fr universalitet. Det frventes at presentasjnene på lederutviklingsprgrammets fellessamling vil innehlde faglige tema sm er utfrmet med generelle beskrivelser, sm lett kan anvendes på andre rganisasjner. (Røvik, 1992) Tlkning av data I lys av dktrmdellen, er tiltakenes innhld g hensikt vanskelig å kble til et knkret prblem eller ledelsesutfrdring i Sla kmmune. Frmulering av tiltakene fra FFF strategien (strategisk g perativt), sm går direkte på lederutvikling, kmmer til uttrykk i begreper sm mestringsrienterte ledere, g styrke endringskmpetansen hs ledere. Det utdypes ikke ne videre hva sm ligger i disse begrepene g hva den skal tilføre rganisasjnen sm den allerede ikke har. Denne bservasjnen danner tlkningsgrunnlag fr at øvrige data knyttet til tiltaket i hvedsak fanges bedre i lys av mtehandelmdellens tenkning enn dktrmdellens. Mtehandelmdellen bidrar til å gi lgikken bak utfrming av tiltakene en bedre frståelse. Data bekrefter frventning til funn der ledelse, men gså medarbeiderskap, presenteres sm helt nødvendige elementer fr å lykkes i FFF strategien. Gjennm å etablere plattfrm fr gd ledelse, g utvikle ledere sm viser retning g utnytter handlingsrmmet skal ledernes hldninger g 47

52 handlinger utvikles i et eget lederutviklingsprgram. I lys av mtehandelmdellen tlkes dette sm initiering av et tiltak sm løsning på jakt etter sitt prblem. Tiltaket sm å styrke endringskmpetanse hs ledere hvr dette skal gjøres dette gjennm å legge til rette fr et aktivt medarbeiderskap g kunnskapsdeling (Sla kmmune, 2015), kan kples til prblemdiagnsen g behvet fr utvikling hs ledere. Begrepene Endringskmpetanse, medarbeiderskap g kunnskapsdeling gir likevel ulik mening avhengig av kntekst g dette viser, i lys av mtehandelmdellen, hvrdan uklare, vage frmuleringer på mange måter frplanter seg videre når aktiviteter/tiltak g innhld i disse skal defineres. Med henvisning til mtehandelmdellens tenkning sm løsning på jakt etter prblem, vil løsninger sm beskrevet kunne være pp til den enkelte leder å vurdere hva han eller hun har behv fr g hvrvidt det kan knyttes til g være relevant fr eget lederppdrag. Utvidelsen av lederutviklingsprgrammet høsten 2016, til å inkludere 1.linje lederne, viser en interessant kbling mellm mtehandelmdellen g dktrmdellen. Her er interessante data særlig knyttet til t frhld. Det ene frhldet er at kmmunen ikke kartla behvet fr utvikling fr virksmhetslederne på samme måte sm en valgte å gjøre fr 1.linje lederne. Data er imidlertid uklare på hvrfr en valgte å gjøre en kartlegging av faktisk behv fr utvikling av 1.linje lederne. En kmmentar sm frfatter fanget i en av samtalene, var at gruppen av 1.linje lederne er så str at prsjektleder PO ikke visste hvem alle var. Til frskjell fra virksmhetslederne, sm er en mindre gruppe, kan en tlkning derfr være at behvet fr mer kunnskap m 1.linje lederne g kartleggingen av deres utviklingsbehv, bunner i et ønske m å hente legitimitet i større deler av rganisasjnen til gjennmføring av tiltakene. Disse funnene tilbyr en ny vinkling til tlkning av det hierarkisk, rganisatriske skille mellm strategisk g perativt ledernivå fra frrige kapittel. Innhldet i lederutviklingsprgrammet bestemmes av aktører sm enten selv er ledere på et såkalt strategisk nivå, eller er plassert nært pp til dette. Dette kan bidra til en frestilling m at disse har en frfrståelse gjennm egen kunnskap til hva utfrdringene er, g en mening m hva et lederutviklingsprgram bør innehlde gjennm en egen vurdering av hva lederutfrdringene deres er. Når det skal utvikles et lederutviklingsprgram fr en gruppe ledere sm en ikke sitter like tett på, er det naturlig nk mer usikkerhet knyttet til hva et prgram bør innehlde. Frfrståelsen, sm ligger til grunn fr utfrming av tiltaket på strategisk nivå, er ikke tilgjengelig på samme måte i frhld til ledere på perativt nivå. Det må derfr benyttes andre metder fr å innhente bakgrunnsdata. I frlengelsen av dette, kmmer det et annet frhld i dataene sm vurderes sm interessant. Det er knyttet til kbling mellm den kartlegging av behv fr utvikling sm ble gjrt fr 1.linje lederne g 48

53 det sm ble innhldet i lederutviklingsprgrammet fr disse lederne. Sla valgte å benytte et spørreskjema sm ble sendt ut til alle 1.linje lederne. Her ble 1.linje lederne bedt m beskrive sin ledergjerning, g eget utviklingsbehv innen ledelse. Resultatet av kartleggingen ga et bredt nedslagsfelt fr ledernes utviklingsbehv, fra helt spesifikke behv sm kurs i frhandlingsteknikk g øknmistyring til mer generelle perspektiver beskrevet sm endringsledelse, samspill, mv. Mye av grunnlaget fr gjennmføring av en kartlegging fr å innhente fakta fr hvilket innhld utvidelsen av lederutviklingsprgrammet skulle ha, er hentet med rt i dktrmdelltenkning. Skjematikk g kartlegging hadde rt i et behv m å fremskaffe fakta sm skulle gi frståelse fr ne det var usikkerhet knyttet til. Det interessante er vergangen fra kartlegging av behv til utfrming av tiltak, hvr data antyder en frm fr vekselvirkning mellm dktrmdellen g mtehandelmdellen. Der grunnlaget fr utfrming av tiltaket hadde rt i tenkning i lys av dktrmdellens frestilling m faktarelaterte beskrivelser av et utviklingsbehv, har tiltaket få beskrivelser sm tilsier en sterk kbling mellm diagnse g tiltak i tråd med samme mdell. Prgrammet har stre likheter med lederutviklingsprgrammet sm ble gjennmført fr virksmhetslederne, g flere av samlingene er gså sammen med disse. Vekselvirkningen er interessant frdi vergangen fra dktrmdell i kartlegging av behv til mtehandelmdell i utfrming av prblemdiagnse g tiltak illustrerer hvrdan diagnsen g senere tiltak kples av funnene fra kartleggingen. I lys av dktrmdellen pulveriseres dynamikken mellm de frventninger sm en kartlegging av utviklingsbehv gir hs aktørene g det sm blir prblembeskrivelse g tiltak. Et spørsmål er i hvilken grad en slik pulverisering påvirker mtivasjn g frventninger sm lederne har fr egen deltakelse i lederprgrammet. De lederne sm har meldt inn spesifikke behv fr utvikling, vil kunne etterspørre hvrdan deres innmeldte utviklingsbehv er ivaretatt i prgrammet. Dersm Sla ikke har avklart disse frventningene, vil det kunne stå sm et åpent g ubesvart spørsmål fr deltakerne gjennm hele lederprgrammet Ledersamling vinter 2017 Tema fr ledersamlingen vinter 2017 var lederskap, medarbeiderskap g betydningen det har fr å styrke innvasjnskraften i rganisasjnen. Ut fra mtehandelmdellens tenkning m tidsriktige initiativ, er at både lederskap g medarbeiderskap er begreper sm er i vinden sm ledelsesfrm. Av interesse er derfr å se hvrdan tiltaket utvikles fr å gi lederne kunnskap g dybde til begrepene, der frmålet er å gi verdi til FFF arbeidet. 49

54 Data fr å frstå hvrdan bestilling g utvikling av innhldet i samlingen er, sm nevnt i metdekapittel, hentet inn i etterkant av samlingen. I hvilken grad dette har påvirket respnsen g den infrmasjn sm infrmantene gir, er uvisst. Innsamlede data tlket i lys av mtehandelmdellen gir likevel interessante bservasjner. Et grunnleggende prinsipp fr utfrming av ledersamlingene, var at fellessamlingene ikke skulle være lederferdighetstrening, men et lederseminar. Lederseminarets verdi er tematikk frmidles til en str gruppe ledere samtidig. Nivået frmidlingen er på skal appellere til den begrepsfrståelse sm Sla kmmune legger til grunn, g at denne frståelsen gjøres like tilgjengelig fr alle lederne. Underliggende er frestillingen m at alle er ledere i Sla kmmune. Innhldet til samlingen ble utfrmet av ekstern knsulent g prsjektleder PO i Sla kmmune i samråd med rådmann. Den eksterne knsulenten er utdannet rganisasjnspsyklg, g har lang erfaring med å jbbe med utviklingsprsesser i ulike rganisasjner. Fra tidligere ppdrag g utviklingsarbeid i Sla kmmune, gså i regi av FFF prsjektet, har hun tilegnet seg gd kjennskap, kmpetanse m kmmunen g ppfatning av hva deres prblemstillinger er. Data fra samtaler med ekstern knsulent, gir frståelse av at hun var pptatt av å gi samlingen et innhld sm primært gjenspeiler det innhld kmmunen uttrykker at de ønsker skal ha. Like viktig er imidlertid hennes vurderinger fr det hun vurderte sm viktige kmpnenter fr tema på samlingen. Knsulenten frmidler en viss egeninteresse i leveransen i at det hun ønsker å frmidle ikke alltid samsvarer helt med den bestillingen sm kmmunen har gitt. Det handler ikke nødvendigvis m kmmunens bestillerkmpetanse, der bestillerkmpetanse frstås sm bevissthet på hva tiltaket skal være, hvr mye tiltaket skal innehlde, hvrdan g når tiltaket skal leveres. Den eksterne knsulenten sier: Bestillerkmpetansen er gd, men samtidig er det en grunn til at Sla velger å invlvere eksterne. Sm ekstern samarbeidspartner har Sla en pplevelse av at jeg har en faglig ekspertise sm de kan benytte seg av. Jeg må tenke gjennm hva jeg sm fagpersn mener er viktig, g hva det er de trenger. Mye med utgangspunkt i deres bestilling, men gså hva jeg sm fagpersn kan bidra med. I lys av mtehandelmdellen tenkning m manglende kriterier fr presise tlkninger av klientdata, er det interessant å se hvrdan dette gir muligheter fr hvrdan innhld i knsulentenes leveranser utfrmes. Den tidligere mtalte språklige etiketten sm skal bidra til meningsskaping av både prblemdiagnse g innhldet i tiltaket får nå en ny, ekstern aktør i tillegg, sm skal bistå rganisasjnen med å versette prat til handling. Bestillerkmpetansen sm rganisasjnen har vil være et viktig bindeledd. Kmmunens kunnskap m hva de ønsker tiltaket skal innehlde g 50

55 hvrdan det skal frmidles, skal beskrives gdt nk til at kmmunen pplever at leveransen svarte til frventningene Nettverkssamlingene Sentralt i tiltaket står nettverksgruppene. Nettverksgruppene ble utfrmet med tanke på at de skulle være arenaene der lederne skulle få anledning til å reflektere ver faglig påfyll fra fellesseminar, sammen med andre lederklleger. Data antyder at ledergruppen brukte mye tid på å diskutere g avklare sammensetning av nettverksgruppene i frkant av lederprgrammet. Spørsmålet var m gruppene skulle bestå av ledere på tvers av tjenestemrådene, eller m det var mer frmålstjenlig at disse best av ledere innen samme tjenestemråde. Knklusjnen ble en sammensetning på tvers. Begrunnelsen var et ønske m å redusere segmentering g siltenkning tjenestemrådene imellm, samt et ønske m å finne fellestrekk i ledelse g ledergjerningen. Siltenkning ble vurdert sm en hemmer fr å kunne lykkes med FFF arbeidet. Nettverksgruppene kan tlkes sm å være i en gråsne mellm ferdighetstrening g lederutvikling, hvr spørsmålet er m analyser herfra best kan tlkes ut fra dktrmdellen eller fra mtehandelmdellen. I lys av dktrmdellen kan designet av nettverksgruppen g rllen disse var tiltenkt, tlkes sm en løsning på et knkret ledelsesprblem. En ønsket å se flere ledere utvikle lederferdigheter gjennm å bygge relasjner på tvers. Tanken var at dette ville stimulere til videre samarbeid, gjennm mulighet fr gjensidig utveksling av ledererfaringer. Med den frståelsen til grunn kan tiltaket, i lys av dktrmdellen, tenkes å være løsning på en knkret lederutfrdring gjennm de muligheter til diskusjn g refleksjn sm nettverksgruppen gir. En annen tlkning, i lys av mtehandelmdellen, er at kmmunen har valgt å legge ansvaret fr utvikling via nettverksgruppene ver på lederne. Det er pp til lederne å velge å være en del av dette tiltaket, gjennm egne pririteringer av tid g innsats. Data indikerer at utbytte, sm lederne har hatt av nettverksgruppene fr egen læring g utvikling, har vært svært frskjellig. Dette blir mtalt nærmere under kapitlene m læring g praksis Oppsummering I lys av dktrmdellen antyder data at der prblemdiagnse beskriver svakt lederskap i et mstillingsperspektiv, følger ikke tiltaket pp i frhld til å krrigere en slik diagnse. Dette kan ha ulike årsaker. Delvis kan det å utfrme en fr knkret diagnse virke avskremmende g bidra til at ppslutningen m hva sm feiler rganisasjner kan reduseres eller frsvinne. Det er gså en ulempe å være fr abslutt i en beskrivelse av en prblemdiagnse, i den grad det i ettertid viser seg 51

56 at diagnsen g det tilhørende tiltaket ikke har hatt den ønskede virkning. Diagnsen fremstår da sm dårlig, ne sm i lys av dktrmdellen vil peke på dårlig frarbeid. De språklige etikettene, versettelsen av kmplekse sammenhenger til få rd, er et viktig virkemiddel her. Data antyder at vage g upresise frmuleringer av prblemdiagnse frplanter seg når utfrmingen av innhldet i tiltaket skal avklares. Det kan spres en gjenkjennelseseffekt, ved at de samme begrepene sm finnes i diagnsen går igjen i tiltaket. Dette fremstår videre sm en ppskrift på hvrdan en skal handle fr å nå prblemet, men ikke like klart hva effekten g virkningen av tiltaket skal være. Mtehandelmdellens kjennetegn fr løsninger på jakt etter prblemer demnstreres ved en slik sammenheng. Det viktigste virkemiddelet fr diagnsefastsetting g senere beskrivelse av tiltak, blir språket g ikke de data sm diagnsen g tiltaket bygger på. Begrepene g uttrykksmåtene sm velges blir derfr tneangivende. Et viktig premiss, i lys av mtehandelmdellen, er at tiltakene skal gi legitimitet eksternt. Den grunnleggende avklaringen blir m Sla kmmune har, eller ikke har, iverksatt et lederutviklingsprgram sm skal støtte erklæringen m at ledelse er en grunnleggende pilar i FFF arbeidet. Kmmunale ledere møtes på en rekke arenaer, sm både inspirerer g bidrar til å skape frventninger fr hva andre kmmuner gjør. Kmmunenes Sentralfrbund, KS, har flere lederknferanser der de seneste bølgene innen kmmunal sektr intrduseres. Det kan være i frm av bevegelser i mgivelsene eller trender innen lederutvikling, sm preger kmmuner i mstilling. Sla kmmune er selv initiativtaker g arrangør av en årlig innvasjnsknferanse fr kmmunene. Agenda er, sm navnet sier, rettet mt innvasjnsaktiviteter. Sla kmmunes innlegg ved knferansen i 2017, innehldt detaljer m lederutviklingsprgrammet g hvrfr lederutvikling var viktig i FFF arbeidet. Data antyder gså en vekselvirkning mellm kartlegging av behv etter en dktrmdell-lgikk, g utfrming av tiltak etter en mtehandelmdell-lgikk. Dette fregår ved at det, etter at det er identifisert spesifikke utviklingsbehv basert på en kartlegging i hht dktrmdell, utfrmes tiltak sm beskrives gjennm mer upresise begrep, karakterisert gjennm mtehandelmdellen. Dynamikken mellm de t virker lgisk på papiret, men spørsmålet m denne frm fr vekselvirkning bidrar til å gi ønsket læring g praksis, vil bli videre belyst gjennm presentasjn av data i sm mhandler Læring g Praksis. 52

57 4.5 Læring - Hva har tiltakene tilført av ny kunnskap g nye begreper FØRSITUASJON Hva ønsker en å utvikle TILTAKET Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet LÆRING Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper PRAKSIS I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd De t siste fasene i effektkjeden, læring g praksis, utgjør fasene i et rganisasjnsutviklingsløp sm fte er de vanskeligste å vurdere. Gde evalueringskriterier fr læring g praksis fra et utviklingstiltak er en mangelvare, men likevel ne de fleste rganisasjner sårt etterspør. Hr-avdelinger g ledelse har behv fr å måle utviklingstiltakene sm iverksettes. Dette er relevant fr å ha mulighet til å frstå m retningen på tiltaket bidrar til å gi en ønsket utvikling, men gså fr å kunne vurdere m tiltaket bidrar til verdiskaping ttalt sett. Med henvisning til frløpet i effektkjeden, skaper gså mangel på mulighet til å se ttalbildet hdebry. I vurdering av tiltaket stpper fte den tydelige dkumentasjnen etter beskrivelser av tiltak, mens fasene fr læring g praksis fte fremstår sm ulne g uklare. I ledelsesfrskning generelt fremkmmer det at det er få eller ingen evalueringskriterier fr hvrdan læring g utvikling vurderes. De mest vanlige metdene fr evaluering av lederutviklingstiltak er å måle deltakertilfredshet, men sjelden læring, eller i hvilken grad tiltaket har gitt gevinst fr rganisasjnen (Aragón-Sánchez et al., 2003). Verdien av å kartlegge læring g læringsutbytte av et lederutviklingstiltak, er først g fremst å få en ppfatning av hvrvidt tiltakene g aktiviteten har gitt utbytte fr lederne. Utbyttet vil både være relatert til egen ledergjerning g den rganisatriske enheten en er leder fr. Slutningen er at m tiltaket har gitt verdi fr leder, er det sannsynlig at dette bidrar til at rganisasjnen Sla kmmune vil bli tilført merverdi, sm i sum er resultat av hver enkelt leders læring. Utfrdringen er at dette er abstrakte størrelser sm er vanskelig å knkretisere g evaluere. Tlkningsrmmet fr evaluering blir med andre rd svært strt. FFF prgrammet er et kulturutviklingsprgram. Det skal mstille rganisasjnen til å bli mer endringskmpetent g frberedt til å håndtere kntinuerlige skifte i krav g frventninger fra mgivelsene g samfunnet. Uten å gå fr langt inn i prblemstillinger rundt endring av kultur i rganisasjner, er det imidlertid en kjent sak at det å endre kultur tar tid. Det går gjerne så mye sm seks år før en kan se at handlinger g hldninger har blitt til varig praksis. Vurdering av læring må derfr starte med en erkjennelse m at dette tar tid. På bakgrunn av vennevnte er det utenfr tidsrammen fr denne ppgaven å si hvrvidt tiltakene har gitt en varig læring. Måling av læring, g i neste avsnitt praksis, handler først g fremst m å beskrive atferd, hldninger g handlinger sm 53

58 skjer ver tid. Dette er sannsynligvis en av de viktigste årsakene fr hvrfr det å utvikle gde evalueringsmetdikker g grunnlag fr innhenting av data m læring g praksis er så vanskelig å få til. Data m atferd, handling g hldning er fte data sm er vanskelig tilgjengelig. Det betinger, sm nevnt i metdekapittel, nærmest en antrplgisk studie der en må følge rganisasjnen ute i praksisfeltet. De færreste rganisasjner vil ha anledning til å dedikere ressurser til dette etter hvert utviklingstiltak. I dette avsnittet vil det i lys av dktrmdellen g mtehandelmdellen, bli utledet et sett med frventinger sm fungerer sm sjekkpunkter fr det sm beskrives sm spr av endring. Spr av endring vil være små bevegelser sm kan være tegn på effekter g virkninger. Det er imidlertid viktig å se disse i lys av tidsrammen sm data fr avhandlingen er innhentet i. De bør betraktes sm øyeblikksbilder på tidspunkt fr datainnsamling. Sprene av endring er uttrykk fr infrmantenes pplevelse av hvilket læringsutbytte de har hatt, på akkurat det tidspunkt gitt frfatters nærvær g vinkling av intervjuspørsmål. Læring er sm kjent gså et resultat av mdning g utvikling av kunnskap vil ta mer tid enn hva sm er rammen fr denne avhandlingen Frventninger til funn Frventninger til funn er i lys av dktrmdellen at læringsutbyttet samsvarer med en beskrivelse av få g entydige kriterier g tilhørende rammer g frventninger til læring. Det frventes at lederne har fått et kunnskapspåfyll, sm har gitt utbytte sm ppleves relevant i frhld til de utfrdringer en står verfr, samt at tiltaket setter dem i stand til å lede sine respektive kmmunale virksmheter. Det frventes gså at læringsutbyttet har vært knkret nk g har gitt en reell verføringsverdi sm enkelt kan msettes til handling. Ut fra mtehandelmdellen er frventninger til funn at lederne underveis har plukket pp idéene frmidlet m ledelse, men at disse fremstår sm abstrakte g lite virksmhetsspesifikke i sin frm. Det kan frventes at idéene i seg selv ikke gir nen umiddelbare svar eller frståelse på hvrdan de skal versettes g implementeres i egen rganisasjn fr å løse de knkrete utfrdringene en står verfr Tlkning av data Data sm beskriver læringsutbytte er, sm beskrevet venfr, utfrdrende å innhente. Det er en erkjennelse av at lederes atferd, handlinger g hldninger g hvrvidt tiltaket har gitt et ønsket læringsutbytte er vanskelig å se etter i datainnsamling. Av den årsak pplevde frfatter dette 54

59 arbeidet sm et stykke nybrttsarbeid fr egen del, sm ga interessante bservasjner g erfaringer. I beskrivelsen av læringsutbytte, synes innsamlet datamateriale ttalt sett å hente mer støtte g relevans i mtehandelmdellen enn dktrmdellen. Det er i tråd med dktrmdellens frventninger ikke funnet grunnlag i data fr at lederne har ervervet kunnskap g læring sm er direkte verførbart til egen lederhverdag g lett msettelig til handling. Av tema sm ble presentert på fellessamlinger, er de temaene sm bidr til å fremkalle egne emsjner g følelser gjennm at freleser knyttet histrier, de temaene sm infrmantene synes å huske best. Infrmantene kan gjenfrtelle hvedtrekkene i histrien g hva budskapet var, men har ikke kblet dette til egen virksmhet. Basert på datadkumentasjn ved innsamlingstidspunktet, er hvedinntrykket at det er løse kplinger mellm tiltak g læringsutbytte, g dataene fanges i hvedsak best i lys av mtehandelmdellen. Samtlige ledere trekker frem den status sm det å være deltaker på lederprgrammet har gitt. Infrmantene beskriver det sm å få et løft gjennm at kmmunen investerer i deres utvikling. Rådmannens frmidling av sitt budskap på hver fellessamling, ppfattes av lederne sm at lederutviklingstiltaket har slid frankring i kmmunen øverste ledelse. En fellesnevner funnet i data er at deltakelsen i lederutviklingsprgrammet sm helhet, virker å ha bidratt til økt trygghet i lederrllen, gjennm at deres status sm ledere i kmmunen bekreftes. Av disse data utledes en tlkning i tråd med mtehandelmdellen m at fellessamlingene har vært en happening, sm ikke har gitt et tydelig læringsutbytte fr lederne. Fellessamlingene har vært en anledning til å samle lederne, hvr rådmann kan frmidle sine frventninger g viktige budskap til kmmunens ledere. Lederne har på fellessamlingene fått mulighet til faglig påfyll gjennm frmidling av ulike idéer m ledelse g ledelsesbegrep. Verdien av slike faglige påfyll skal ikke undervurderes. Men sett i et utviklingsperspektiv, hvr hvedfrmålet er å tilføre lederne ny anvendbar kunnskap, synes verdien gjennm kplingen til egen lederhverdag å være svært vag eller manglende. Tlket i lys av den grunnleggende lgikken i mtehandelmdellen kan dette fremstå sm løsninger sm sendes inn i rganisasjnen på jakt etter prblem. Ut fra mtehandelmdellen kan grad av læringsutbytte dermed beskrives gjennm å studere i hvilken grad lederne har plukket pp g 55

60 anvender de presenterte abstrakte begrepene g ideene. I datainnsamling var det spesielt begrepet medarbeiderskap sm fanget frfatters interesse Begrepet medarbeiderskap Medarbeiderskap er, sammen med lederutvikling, en av pilarene g hvedverktøyene i FFF arbeidet. I FFF prsjektet har det vært svært viktig å etablere en felles frståelse fr hva medarbeiderskap er g prsjektet har brukt en del tid på å msette begrepet til praksis. Medarbeiderskap var gså et eget tema på en av fellessamlingene. I tidlig fase av FFF prsjektet fremst begrepet sm uklart g vanskelig å knytte gde beskrivelser til. Gjennm samtaler med prsjektleder PO km det frem at lederne hadde etterlyst en knkretisering av hva medarbeiderskap er g hvrdan det ser ut i praksis. På bakgrunn av dette, ble det tatt initiativ til å utarbeide et sett med samtalekrt i lmmefrmat. Krtene innehldt knkrete spørsmål sm skulle hjelpe lederne å msette medarbeiderskap til praksis, gjennm samtaler m dette i sine avdelinger. Kmmunen bruker Jhan Veltens definisjn av medarbeiderskap, til å beskrive relasjnene mellm arbeidsgiver, klleger g arbeidsppgaver. Ifølge Velten handler medarbeiderskap m hvrdan en sm medarbeider frhlder seg til arbeidsppgavene, arbeidskllegene g til arbeidsgiver (Velten, Tengblad, & Heggen, 2016). Medarbeiderskap sm ledelsesmdell kan knyttes til den skandinaviske ledermdellen, der gjensidig tillit, ansvarliggjøring g krt vei til beslutninger er sentrale elementer. Her vektlegges medarbeidernes rlle i verdiskapingen. Lederppgaven er ikke å passe på medarbeiderne g gi dem detaljerte instrukser, men å avklare hva en skal få til sammen g samtidig gi medarbeiderne frutsetninger fr å ta ansvaret (Velten et al., 2016). Infrmantene ble i samtalene spurt m de kjente til begrepet medarbeiderskap g hvrdan de ville beskrive det med egne rd. Infrmantene benytter rd sm å ta ansvar g ansvarliggjøring g videre å ta initiativ g samarbeid. Tlkningen av disse data er at begrepet medarbeiderskap har blitt plukket pp av lederne g at det har gjennmgått en versettelsesprsess fr å gi begrepet mer mening g substans. Det gjenkjennes en språklig etikett, sm tlket i tråd med mtehandelmdellens perspektiv m språkliggjøring, kan frstås sm et frsøk på å frenkle mening av et begrep sm tidlig i FFF fremst sm uklart g kmplekst. Hvrvidt denne versettelsen har bidratt til å gi en læring sm lederne kan kble til egne lederutfrdringer er imidlertid uklart. 56

61 En av infrmantene gav et interessant perspektiv knyttet til bruk av abstrakte ledelsesbegreper. Infrmanten sier: Det var ikke alle tema jeg frst like gdt. Jeg trr det var en undersøkelse, der de spurte m ledelse. Jeg husker jeg tenkte - hva mener de her da? Det er sånn typiske ledelsesrd, fr eksempel medarbeiderskap. Når du vet hva sm ligger i det er det greit. Men når du gjerne aldri har hørt det før? Men det kan j g være en måte å drive hersketeknikk på - g bruke sånne vanskelige rd. I lys av mtehandelmdellen tilbyr disse dataene dermed en alternativ tlkning, sm kan bidra til å frklare hvrfr det innledningsvis pplevdes å være ne treghet i implementering av begrepet medarbeiderskap. Uttalelsen kan tlkes dit hen at manglende tydeliggjøring av mening, knyttet til språklige etiketter, har bidratt til å skape et gap av usikkerhet hs lederne. Gapet ppstår i rmmet mellm burde jeg vite dette g ppfattes jeg sm inkmpetent m jeg spør, når begrepet presenteres på en måte sm implisitt medfølger at alle vet. Dersm det ikke ppleves sm greit å etterspørre hva begrepet egentlig betyr, kan det skape usikkerhet g leder sitter med ubesvarte spørsmål, sm igjen kan bidra til mtstand. Dataene antyder at det tidligere mtalte hrisntale, rganisatriske skillet mellm strategiske g perative ledere gså har påvirkning på ledernes læringsutbytte, Lederne på strategisk nivå har tatt fatt i begreper sm mestringsrientert ledelse g medarbeiderskap g uttrykker at det har vært meningsfylt å diskutere disse. Lederne på perativt nivå uttrykker at deres ønske var å få dekket et knkret utviklingsbehv eller verktøy til bruk i egen ledergjerning. En av lederne på perativt nivå uttrykker at hun til enkelte tema på ledersamlingene hadde frventninger m pplæring i knkrete verktøy, sm hun kunne bruke til å håndtere en knkret utfrdring i egen rganisasjn. Imidlertid pplevde hun at temaene ble fr verflatiske g generelle, samt at det var vanskelig å se hvrdan hun kunne anvende denne kunnskapen Nettverksgruppene Dataene antyder at nettverksgruppene har vært en viktig kilde g bidragsyter til læring. Nettverksgruppen sm frfatter studerte har tilført lederne viktig kunnskap g virker gdt tilpasset deres lkale lederhverdag. Data antyder gså at det er en sammenheng mellm læringsutbytte, samarbeid g dynamikk i gruppene, fr ledere sm har deltatt i nettverksgruppene. Nettverksgruppen sm frfatter 57

62 intervjuet g bserverte, beskrev et velfungerende samarbeid kjennetegnet av en psitiv gruppedynamikk. Fr dem var nettverksgruppen det sm hadde bidratt til læring gjennm felles erfaringsutveksling g refleksjn, g den delen av lederprgrammet sm hadde gitt mest verdi fr dem persnlig sm ledere. Dette er i tråd med dktrmdellens frventning m læring relatert til tiltak m behv fr å styrke lederskap. Diskusjnene i denne nettverksgruppen ble beskrevet sm å by på seg selv, gjøre hverandre gde g å se hverandre på tvers. Samtlige gruppemedlemmer pplevde at nettverksmøtene ga energi g inspirasjn fr egen ledergjerning. Mye av dette ble relatert til at gruppa satte av tid i nettverksmøtene til å diskutere lederprblemstillinger sm lå utenfr ppgavene de hadde fått tilsendt. Ofte pplevde de disse diskusjnene sm de mest verdifulle g givende. En viktig faktr fr hvrfr de mente arbeidet fungerte så gdt, var tid investert i tillitsarbeidet ved ppstart. Tillitsarbeidet best av avklaringer, sm ble gjrt de første gangene gruppen møttes. Fr å ivareta knfidensialitet g tillit, ble gruppemedlemmene tidlig enig m at det sm diskuteres i gruppen, blir i gruppen. Ikke alle infrmantene hadde samme erfaring med deltakelse i nettverksgruppen. Det var vanskelig fr disse å beskrive m nettverksgruppene hadde tilført ne verdi g læringsutbytte. En infrmant blant 1.linje lederne beskrev sin erfaring med deltakelsen i nettverksgrupper sm at det var utfrdrende fr gruppen å finne tid til å møtes g stilte spørsmål ved i hvilken grad deltakelse i nettverksgruppen ble priritert av medlemmene. Diskusjnen i gruppen var preget av at lederne ikke kjente hverandre, de km fra ulike tjenestemråder g det pplevdes sm vanskelig å relatere seg til de andre ledernes knkrete utfrdringer g prblemstillinger. Det var utfrdrende å få samtalene i gruppen til å flyte naturlig. Data gir ikke grunnlag fr å utlede m dette var en prblemstilling sm angikk flere av nettverksgruppene, eller m dette er relatert til 1.linje ledernes nettverksgrupper spesielt. Av den grunn er det uklart m dette er en tendens, sm kan frstås sm at det hierarkiske, rganisatriske skillet gså gjelder i denne sammenheng. Det kan imidlertid være relevant å anta at det universelle i ledergjerningen g ledelsesbegrepene, sm gjerne fremstår sm abstrakte g lite knkrete termer, skaper mer mening g har større verdi fr ledere på strategisk nivå å diskutere g reflektere ver. Ledere på perativt nivå er gjerne mer pptatt av å diskutere de knkrete, perative lederutfrdringer. De ulike virksmhetene g tjenestemrådene, fr eksempel skle g miljøtjenesten, har ulikt rammeverk g prblemstillinger å frhlde seg til. Nettverksgruppene av perative ledere, sammensatt av ledere på tvers av tjenestemråder, vil av den grunn kunne ppleve det sm vanskelig å løfte diskusjnen pp på et nivå der ledelsesbegrepene synes å ha funnet en felles frståelse fr ledergjerningen g lederutfrdring. 58

63 4.5.5 Oppsummering I lys av dktrmdellen gir dataene støtte fr at nettverksgruppene har bidratt til å gi viktig læringsutbytte, hvr lederne har kunnet anvende læring til å lede i sine respektive virksmheter. Dataene viser imidlertid gså et skille mellm en gdt etablert nettverksgruppe med en gd gruppedynamikk g en ikke like velfungerende nettverksgruppe. I førstnevnte gruppe bidr nettverkssamlingene til å gi energi g meningsfylte aktiviteter fr egen ledergjerning. De meningsskapende aktivitetene var i frm av diskusjner der både tema fra fellessamlinger, men gså reelle lederutfrdringer fra egen virksmhet, ble reflektert ver g diskutert. I sistnevnte nettverksgruppe ble samlingene derimt ikke pplevd sm like meningsfylt fr alle. Det synes sm m denne nettverksgruppen ikke har gitt disse lederne tilsvarende mulighet fr meningsskapende diskusjner, hvr begreper gis et innhld i en lkal kntekst. Det finnes likevel ikke grunnlag i innsamlede data fr å si at disse lederne i sum har en mindre grad av læring fra tiltaket. Et ubesvart spørsmål er således hvrvidt mangel på gde arenaer fr meningsskapende diskusjner g refleksjner har bidratt til at disse ledernes ttale læringsutbytte er mer begrenset, sammenlignet med ledere sm har vært en del av velfungerende nettverksgrupper. En entydig retning i tlkning av data tilhører mtehandelmdellens frestilling m en løsning på jakt etter lederutfrdringer g prblemer. Det er uklart m frventninger til læringsutbytte sm Sla kmmune har til sine ledere, er generelt eller tilpasset det ledernivå en pererer i. Lederutviklingsprgrammet intrduserer nærmere 150 ledere fr ulike idéer g begreper relatert til ledelse. Lederne har ulike frutsetninger fr å gi idéene g begrepene mening i frhld til egen ledergjerning. Hva den enkelte leder faktisk plukker pp av læring g anvender, vil avhenge av frhld knyttet til ledernes mulighet til å relatere kunnskapen til utfrdringene i egen rganisasjn. Relatert til at lederppdraget i Sla kmmune er kmplekst g mangfldig, blir det en avveining m å frmidle kunnskap g innspill på de stre temaene g behvet fr å gi de praktiske verktøyene når en skal gå ut g gjøre jbben. 4.6 Praksis i hvilken grad har tiltaket bidratt til en ønsket atferd g tenkning FØRSITUASJON Hva ønsker en å utvikle TILTAKET Hva innehlder tiltaket g hvrdan blir det frmidlet LÆRING Hva har tiltaket tilført av kunnskap g begreper PRAKSIS I hvilken grad har tiltaket gitt ønsket tenkning g atferd 59