ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING"

Hjørdis Hetland
6 år siden
Visninger:

1 ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

2 PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYT FRAFALL, DÅRLIGE LÆRINGSRESUTATER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN») MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE INNEBÆRER ENDRINGER I ORGANISASJONEN BEDRE SAMARBEID, MER KUNNSKAPSDELING

3 HVA ER EN ORGANISASJON? OPPGAVE TEKNOLOGI/ RESSURSER MENNESKER

4 PLANLAGT ENDRING TILTAK ATFERD EFFEKT

5 LOGIKK I PLANLAGT ENDRING PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING

6 UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM BESTÅENDE AV FLERE MENNESKER ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER ULIKE OPPFATNINGER AV «DRIVKREFTER» BEHOV FOR ENDRING

7 MANGFOLD MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER» ULIKE JOBBER/OPPGAVER ULIKE NIVÅER MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT» ULIK BAKGRUNN

8 FORTOLKNING VIRKELIGHETEN SLIK DEN ER FORTOLKNING VIRKELIGHETEN SLIK DEN OPPFATTES

9 FORTOLKNING VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN ER FORTOLKNING VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES

10 UTFORDRING 2: KAUSALITET SAMMENHENG TILTAK OG EFFEKT UKLAR KAUSALITET SKOLE = «KOMPLEKS TJENESTEYTING» TRE REAKSJONER: «DET KOMMER IKKE TIL Å VIRKE» «JEG HAR ET BEDRE FORSLAG» «TENK PÅ BIVIRKNINGENE!»

11 UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER INTERESSER PÅ INDIVID-, GRUPPE- OG ORGANISASJONSNIVÅ DET SOM ER GODT FOR ORGANISASJONEN TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE UENIGHET BASERT I INTERESSER

12 PLANLAGT ENDRING DREVET AV EN FORTOLKNING AV: BEHOV FOR ENDRING (VIRKELIGHET FØR OG NÅ) HVA SOM VIL VIRKE (TILTAK OG KAUSALITET) HVA MAN VIL OPPNÅ (MÅL) DENNE FORTOLKEREN = ENDRINGSAGENT

13 DRIVKREFTER PLANLAGT ENDRING IKKE OBJEKTIVE MEN ENDRINGSAGENTENS: FORTOLKNING AV VIRKELIGHETEN OPPFATNING AV KAUSALITET INTERESSER

14 ENDRINGSAGENTEN DISSE VIL ALLTID VÆRE «NOEN» IKKE «ALLE» HUSK: ORGANISASJONSENDRING = ATFERDSENDRING PLANLAGT ENDRING = «NOEN» ØNSKER AT «DE ANDRE» SKAL ENDRE ATFERD

15 PLANLAGT ENDRING STARTER MED AT ENDRINGSAGENTEN TAR ET INITIATIV INITIATIV = AKSJON AKSJON SKAPER REAKSJON

16 VANLIGE REAKSJONER AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT KJEMPEBRA! (PASSIV) AKSEPT OK, DA APATI OG LIKEGYLDIGHET BOHICA PASSIV MOTSTAND IKKE REGN MED MEG AKTIV MOTSTAND IKKE F.

17 TID FOR REFLEKSJON HVA ER VANLIGST MOTSTAND ELLER OPPSLUTNING?

18 MOTSTAND VS OPPSLUTNING OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND MACHIAVELLI REFORMATOREN MÅ REGNE MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE TILHENGERE MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE ENN OPPSLUTNING

19 ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVER DEMPE MOTKREFTER HÅNDTERE MOTSTAND SKAPE OPPSLUTNING OM ENDRING - ENDRINGSVILJE GJENNOMFØRE ENDRING FRA TANKE TIL ATFERD

20 OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING OPPTINING ENDRING NEDFRYSING

21 OPPTINING SOSIALE KRAFTFELT DRIVKREFTER STABILITET MOTKREFTER

22 OPPTINING SOSIALE KRAFTFELT DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER

23 HÅNDTERING AV MOTSTAND MOTSTAND UTTRYKKES I TALE OG HANDLING «SYMPTOMET» (MOTSTAND) HAR OFTE ULIKE ÅRSAKER ULIKE ÅRSAKER BØR HÅNDTERES PÅ ULIKE MÅTER

24 DET SAMMENSATTE MENNESKE RASJONELT SOSIALT EMOSJONELT POLITISK FORTOLKENDE

25 ÅRSAK FAGLIG UENIGHET ANGST SOSIALE BÅND BRYTES PSYKOLOGISKE KONTRAKTER BRYTES FØLELSESMESSIG TAP SYMBOLSK ORDEN ENDRES TAP AV GODER DOBBELTARBEID NYINVESTERING KREVES TAP AV REELL MAKT HÅNDTERING ARGUMENTASJON FORKLARE/BEROLIGE BYGGE NETTVERK GI TID TIL REFORHANDLING OG NYUTVIKLING «OVERGANGSRITUALER» STATUSBEARBEIDING KOMPENSASJON TILFØRE RESSURSER OPPMUNTRE/LEGGE TIL RETTE FORHANDLING

26 EKSTERNE PARTER ELEVER, FORELDRE OG ANDRE SETTER OFTE PRIS PÅ STABILITET OGSÅ EKSTERNE PARTER VIL BERØRES SLIK INTERNE PARTER BLIR (ANGST, TAP, OG LIGNENDE)

27 DEN POSITIVE MOTSTANDEN ET TEGN PÅ ENGASJEMENT EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES (RASJONALITET) KAN HINDRE DUMME ENDRINGSFORSØK TID OG ROM FOR REFLEKSJON LIKEVEL MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM FOR ENDRINGSAGENTER

28 STYRKE DRIVKREFTER SKAPE ENDRINGSVILLIGHET FORTOLKER AV VIRKELIGHETEN SKAPE EN KRITISK PSYKOLOGISK TILSTAND «VIKTIG», «RIKTIG» OG «GODT»

29 «VIKTIG» UHOLDBAR SITUASJON VI ER FOR DÅRLIGE: SAMMENLIGNET MED ANDRE SAMMENLIGNET MED OSS SELV OVER TID VIKTIG MULIGHET SOM VIL KOMME STORE KONSEKVENSER VED IKKE-ENDRING DÅRLIG TID

30 «RIKTIG» TILTAKET VIL GI ØNSKET EFFEKT EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER IKKE BARE AT NOE VIRKER, MEN OGSÅ HVORDAN PROSESSEN SOM PRODUSERER DET ØNSKEDE RESULTAT

31 «GOD» REPRESENTERER EN FORBEDRING FOR ORGANISASJONEN FOR DEN ENKELTE OMTANKE FOR DEM SOM MÅ ENDRE SEG KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM «RAMMES»

32 KOMMUNIKATIV LEDELSE «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG I MØTER MELLOM KOLLEGER OVER MATPAKKA PRIVAT DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD

33 OPPTINING USIKKERT UTFALL FORTOLKNING ER ET USIKKERT PROSJEKT OPPTINING KAN MISLYKKES ELLER BARE DELVIS LYKKES

34 REAKSJONER PÅ OPPTINING STERK OPPSLUTNING «ENDRINGSSONE» OPPTINING «INERTIA-SONE» STERK MOTSTAND

35 TID FOR REFLEKSJON HVA GJØR DERE HVIS OPPTINING MISLYKKES?

36 GJENNOMFØRING AV ENDRING STRATEGI E OG O

37 TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER STRATEGI «O» LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING STRATEGI «E» TVINGE IGJENNOM ENDRING

38 DIMENSJONER I ENDRINGSSTRATEGI 1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN? 2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT? 3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN? 4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN? 5. HVA ER LEDELSENS ROLLE?

39 ENDRING SOM UTVIKLING STRATEGI O

40 1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING FOKUS PÅ MENNESKER OG RELASJONER UTVIKLE DET ENKELTE MENNESKE UTVIKLE SAMARBEIDSRELASJONER SKAPE EN KULTUR ( KLIMA ) FOR INNOVASJON OG FORBEDRINGER

41 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FOKUS PÅ MENNESKER OG KULTUR INDIVIDRETTET: UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP) FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER, LYTTING, O.L.) GRUPPERETTET: SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES PROBLEMLØSNING, M.M.) FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING, PUBRUNDER, OSV.)

42 3) SEKVENSIERING INKREMENTALISME DE SMÅ SKRITTS METODE MOTIVASJON GJENNOM «SMÅ SEIRE» PRØVING OG FEILING INNENFOR EN RAMME

43 INKREMENTELL UTVIKLING VISJON Endringens omfang resultat resultat resultat resultat tid

44 4) ORGANISERING BOTTOM-UP BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN DYP DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR SKAPER EIERFORHOLD OG ENGASJEMENT INDRE MOTIVASJON

45 5) LEDELSENS ROLLE SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR MAN SKAL DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI STØTTENDE LEDELSE ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å FÅ TILGIVELSE») «MANAGEMENT BY WALKING AWAY»

46 ENDRING SOM TVANG STRATEGI E

47 1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (KVANTITATIVT) RESULTAT FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK, ØKONOMI) KRAV/FORVENTNINGER OM Å NÅ (KVANTIFISERTE) MÅL

48 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FORMELLE ELEMENTER STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER * REGELVERK

49 3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER) MÅL DEFINERES MILEPÆLER DEFINERES ANSVAR FORDELES BELØNNINGER (OG STRAFF) DEFINERES

50 LINEÆR PROSESS Måloppnåelse INCENTIV INCENTIV INCENTIV MILEPÆL MÅL MILEPÆL MILEPÆL tid

51 4) ORGANISERING: «TOP DOWN» FORMELL LEDELSE HELT SENTRAL BRUK AV HIERARKISK MAKT (TVANG) SMAL DELTAKELSE LEDELSEN MOBILISERER RESSURSER FOR Å KUNNE GJENNOMFØRE

52 5) LEDELSENS ROLLE ANALYSERER MAKTFORHOLD EGEN OG ANDRES MAKTBASER DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER» OG «BROHODER» GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK) LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK (INCENTIVER)

53 IDEALTYPER STRATEGI E STRATEGI O TOPPLEDELSE MAKTDREVET HARD DELTAKELSE SAMARBEID MYK

54 ENDRINGENS LEGITIMITET BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET» FORSTÅ STRATEGIEN MAN SELV BENYTTER (KONSISTENS) FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM BENYTTES (FORVENTNINGSKLARHET) FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES

Like dokumenter

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») STORT FRAFALL, MOBBING PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE