ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

Transkript

1 ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

2 PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN») MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE INNEBÆRER ENDRET ATFERD BLANT ORGANISASJONENS MEDLEMMER SAMARBEID, KUNNSKAPSDELING

3 ORGANISASJON OPPGAVE TEKNOLOGI/ RESSURSER MENNESKER

4 ORGANISASJONSENDRING KJERNEN I ORGANISASJONER ER MENNESKER GJELDER SPESIELT I ORGANISASJONER SOM DRIVER MED «KOMPLEKS TJENESTEYTING» ORGANISASJONSENDRING = Å FÅ MENNESKER TIL Å HANDLE ANNERLEDES ENN FØR ATFERDSENDRING

5 PLANLAGT ENDRING TILTAK ATFERD EFFEKT

6 PLANLAGT ENDRING UNGDOMS- TRINN I UTVIKLING ANSATTES ATFERD ELEVERS MOTIVASJON OG KUNNSKAP

7 LOGIKK I PLANLAGT ENDRING PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING

8 UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM BESTÅENDE AV MENNESKER ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER

9 MANGFOLD MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER» ULIKE ARBEIDSSTEDER ULIKE JOBBER/OPPGAVER ULIKE NIVÅER MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT» ULIK BAKGRUNN ULIKE PRIORITERINGER

10 FORTOLKNING VIRKELIGHETEN SLIK DEN ER FORTOLKNING VIRKELIGHETEN SLIK DEN OPPFATTES

11 FORTOLKNING VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN ER FORTOLKNING VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES

12 UTFORDRING 2: KAUSALITET GÅR PÅ VALG AV TILTAK UKLAR KAUSALITET IKKE: HVIS X, SÅ Y MEN: HVIS X, SÅ MULIGENS Y I TILLEGG ENDRES KAUSALE RELASJONER OVER TID

13 UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER KAN VÆRE ENIGE I VIRKELIGHETSBESKRIVELSE MEN KAN LIKE ELLER MISLIKE DEN I ULIK GRAD DET SOM ER RIKTIG FOR ORGANISASJONEN TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE UENIGHET BASERT I INTERESSER

14 PLANLAGT ENDRING DREVET AV ET ØNSKE OM FORBEDRING: LØSE ET PROBLEM/MØTE TRUSEL UTNYTTE EN MULIGHET DREVET AV EN FORTOLKNING AV: BEHOV FOR ENDRING (VIRKELIGHET) HVA SOM VIL VIRKE HVA MAN VIL OPPNÅ DENNE FORTOLKEREN = ENDRINGSAGENT

15 ENDRINGSAGENTEN DISSE VIL ALLTID VÆRE «NOEN» IKKE «ALLE» HUSK: ORGANISASJONSENDRING = ATFERDSENDRING PLANLAGT ENDRING = «NOEN» ØNSKER AT «DE ANDRE» SKAL ENDRE ATFERD

16 PLANLAGT ENDRING STARTER MED AT ENDRINGSAGENTEN TAR ET INITIATIV INITIATIV = AKSJON ENDRINGSINITIATIV VIL DERMED BLI MØTT MED REAKSJONER FRA DEM SOM FORVENTES Å ENDRE SEG

17 VANLIGE REAKSJONER AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT KJEMPEBRA! (PASSIV) AKSEPT OK, DA APATI OG LIKEGYLDIGHET BOHICA PASSIV MOTSTAND IKKE REGN MED MEG AKTIV MOTSTAND IKKE F.

18 MOTSTAND VS OPPSLUTNING OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND MACHIAVELLI REFORMATOREN MÅ REGNE MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE TILHENGERE MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE ENN OPPSLUTNING

19 DRIVKREFTER OG MOTKREFTER DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER

20 HVORFOR MOTSTAND? Å FORSTÅ MANGFOLDET I BEVEGGRUNNER

21 ULIKE ÅRSAKER TIL MOTSTAND MOTSTAND MÅ HÅNDTERES «SYMPTOMET» (MOTSTAND) HAR OFTE ULIKE ÅRSAKER ULIKE ÅRSAKER MÅ HÅNDTERES PÅ ULIKE MÅTER

22 ÅRSAK FAGLIG UENIGHET ANGST SOSIALE BÅND BRYTES PSYKOLOGISKE KONTRAKTER BRYTES FØLELSESMESSIG TAP SYMBOLSK ORDEN ENDRES TAP AV GODER DOBBELTARBEID NYINVESTERING KREVES TAP AV REELL MAKT HÅNDTERING ARGUMENTASJON FORKLARE/BEROLIGE BYGGE NETTVERK GI TID TIL REFORHANDLING OG NYUTVIKLING «OVERGANGSRITUALER» STATUSBEARBEIDING KOMPENSASJON TILFØRE RESSURSER OPPMUNTRE/LEGGE TIL RETTE FORHANDLING

23 EKSTERNE PARTER ELEVER, FORELDRE OG ANDRE SETTER OFTE PRIS PÅ STABILITET OGSÅ EKSTERNE PARTER VIL BERØRES SLIK INTERNE PARTER BLIR (ANGST, TAP, OG LIGNENDE)

24 DEN POSITIVE MOTSTANDEN ET TEGN PÅ ENGASJEMENT EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES (RASJONALITET) KAN HINDRE DUMME ENDRINGSFORSØK TID OG ROM FOR REFLEKSJON LIKEVEL MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM FOR ENDRINGSAGENTER

25 ENDRINGSLEDELSE OPPTINING OG GJENNOMFØRING

26 ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVER SKAPE OPPSLUTNING OM ENDRING/DEMPE MOTSTAND - ENDRINGSVILJE GJENNOMFØRE ENDRING FRA TANKE TIL ATFERD INSTITUSJONALISERE OG RUTINISERE DEN NYE TILSTANDEN (STABILISERE)

27 OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING OPPTINING ENDRING NEDFRYSING

28 OPPTINING SKAPE ENDRINGSVILLIGHET JO STERKERE ENDRINGSVILLIGHET LEDEREN EVNER Å SKAPE DESTO ENKLERE Å GJENNOMFØRE ENDRING SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «VIKTIG»(«URGENCY») SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «RIKTIG» (KAUSALITET) SKAPE EN FELLES OPPFATNING AV AT ENDRINGEN ER «GOD» (ULIKE INTERESSER)

29 «VIKTIG» KONTINUERLIG ARGUMENTASJON OM HVORFOR ENDRING ER NØDVENDIG SAMMENLIGN MED ANDRE (NÅTID) SAMMENLIGN UTVIKLING OVER TID (FORTID) TEGN BILDER AV HVA SOM KAN SKJE HVIS ENDRING IKKE FINNER STED (FREMTID) FORTOLK TID «GOD TID», «DÅRLIG TID», «FOR DÅRLIG TID»

30 «RIKTIG» EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER IKKE BARE AT NOE VIRKER, MEN OGSÅ HVORDAN PROSESSEN SOM PRODUSERER DET ØNSKEDE RESULTAT FORSKNINGSBASERT («FORSKNINGEN VISER») EKSEMPELBASERT («ANDRE HAR GJORT.»)

31 «GOD» TEGNE EN VISJON FOR HVA ENDRINGEN VIL MEDFØRE AV GODER FOR ORGANISASJONEN ARGUMENTERE FOR SAMSVAR MELLOM HVA SOM ER GODT FOR GRUPPER/INDIVIDER OG ORGANISASJON OMTANKE FOR DEM SOM MÅ ENDRE SEG KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM «RAMMES»

32 KOMMUNIKATIV LEDELSE «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG I MØTER MELLOM KOLLEGER OVER MATPAKKA PRIVAT DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD

33 ENDRINGSLEDER SOM OVERSETTER MANGE ENDRINGER I DET OFFENTLIGE ER «REFORMER» REFORMER OFTE POLITISKE VEDTAK FØLGER POLITISK LOGIKK REFORMER MÅ OVERSETTES SLIK AT DE OPPFATTES SOM VIKTIGE, RIKTIGE OG GODE

34 DEN DUGENDE OVERSETTER KUNNSKAPSRIK LOKAL KONTEKSTUALISERING MODIG GI REFORMEN ET EGET SPRÅK TÅLMODIG KONTINUERLIG PRAT OG SYMBOLSK HANDLING STERK I TROEN..

35 OPPTINING USIKKERT UTFALL FORTOLKNING ER ET USIKKERT PROSJEKT FORSØK PÅ Å FREMSTILLE «VIKTIG, RIKTIG OG GODT» KAN VIRKE MOT SIN HENSIKT OPPTINING KAN MISLYKKES ELLER BARE DELVIS LYKKES

36 REAKSJONER PÅ OPPTINING STERK OPPSLUTNING «ENDRINGSSONE» OPPTINING «INERTIA-SONE» STERK MOTSTAND

37 GODE ENDRINGSLEDERE ER GODE TIL OPPTINING OG GODE TIL Å LEGGE TIL RETTE FOR AT MENNESKER SOM ØNSKER Å ENDRE SEG FÅR MULIGHETEN TIL DET MEN BEHERSKER OGSÅ ET BREDT REPETOAR AV TILTAK HVIS OPPTINING IKKE LYKKES OG ER GODE TIL Å TVINGE IGJENNOM LØSNINGER PÅ TROSS AV MOTSTAND

38 TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER STRATEGI «O» LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING MULIGGJØRE ENDRING STRATEGI «E» TVINGE IGJENNOM ENDRING TROSSE MOTSTAND

39 HVA MENES MED STRATEGI? 1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN? 2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT? 3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN? 4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN? 5. HVORDAN ANVENDES EKSTERN BISTAND? 6. HVA ER LEDELSENS ROLLE?

40 DEN DEMOKRATISKE STRATEGIEN STRATEGI O

41 1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING UTVIKLE DET ENKELTE MENNESKE TIL Å SE FORBEDRINGSMULIGHETER UTVIKLE SAMARBEIDSEVNER FOR Å KUNNE FORETA TILPASNINGER SKAPE EN KULTUR ( KLIMA ) FOR INNOVASJON OG FORBEDRINGER INDIVIDUELL OG ORGANISATORISK LÆRING

42 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FOKUS PÅ MENNESKER OG KULTUR INDIVIDRETTET: UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP) FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER, LYTTING, O.L.) GRUPPERETTET: SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES PROBLEMLØSNING, M.M.) FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING, PUBRUNDER, OSV.)

43 3) SEKVENSIERING INKREMENTALISME EN RASJONELL PROSESS DER MAN SETTER MÅL, OG DERNEST BRUKER MANGE SMÅ SKRITT FOR Å KOMME DIT DE SMÅ SKRITTS METODE PRØVING OG FEILING INNENFOR EN RAMME

44 INKREMENTELL UTVIKLING VISJON Endringens omfang resultat resultat resultat resultat tid

45 4) ORGANISERING BOTTOM-UP BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN, FRA KARTLEGGING AV PROBLEMER TIL IMPLEMENTERING AV LØSNING DYP DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR STOR GRAD AV DELEGERING OG SELVSTYRE ( DELVIS SELVSTYRTE GRUPPER ) PROSJEKTORGANISERING

46 INDRE BELØNNINGER PERSONLIG UTVIKLING GJENNOM DELTAKELSE SKAPE EIERFORHOLD TIL ENDRING MOTIVASJON GJENOM SELVSTENDIGHET OG MULIGHET FOR Å PÅVIRKE EGEN SITUASJON PARALLELL UTVIKLING AV INDIVID OG ORGANISASJON

47 5) EKSTERN BISTAND PROSESSKONSULENTER PLANLEGGER PROSESSER PÅSER AT PROSESSENE GÅR SOM PLANLAGT SØRGER FOR ENERGI I PROSESSENE DELTAR MED EKSPERTRÅD PÅ FORESPØRSEL

48 6) LEDELSENS ROLLE SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR MAN SKAL DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI STØTTENDE LEDELSE ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å FÅ TILGIVELSE») «MANAGEMENT BY WALKING AWAY»

49 DEN HIERARKISKE STRATEGIEN STRATEGI E

50 1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (KVANTITATIVT) RESULTAT FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK, ØKONOMI) HISTORISK FOKUS SAMMENLIGNE MED TIDLIGERE BENCHMARKING/BEST PRACTICE SAMMENLIGNE MED ANDRE

51 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FORMELLE ELEMENTER STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER * REGELVERK

52 3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS ANALYSE MÅL OPERASJONALISERING STRATEGI-TIDSPLAN IVERKSETTING KONTROLL/EVALUERING

53 PLANER STÅR SENTRALT UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER) MÅL DEFINERES STRATEGI DELMÅL KLARGJØRES MILEPÆLER DEFINERES MÅLEPUNKTER FASTLEGGES SANKSJONER DEFINERES

54 4) ORGANISERING: «TOP DOWN» FORMELL LEDELSE HELT SENTRAL ANALYSE OG TILTAK UTVIKLES AV LEDELSEN LEDER/LEDERTEAM LAGER PLAN FOR GJENNOMFØRING LEDELSEN MOBILISERER RESSURSER FOR Å KUNNE GJENNOMFØRE ATFERDSENDRING GJENNOM TRUSLER OM STRAFF/LOVNAD OM BELØNNING

55 5) EKSTERN BISTAND EKSPERTER («DOKTORMODELLEN») ANALYSERER PROBLEMET GIR BESTE FAGLIGE LØSNING DELTAR IKKE I IVERKSETTING «VI HAR ORDINERT MEDISINEN, DET ER IKKE VÅRT ANSVAR Å PÅSE AT PASIENTEN TAR DEN»

56 6) LEDELSENS ROLLE ANALYSERER MAKTFORHOLD EGEN OG ANDRES MAKTBASER DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER» OG «BROHODER» GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK) LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK (INCENTIVER)

57 HVILKEN STRATEGI ER BEST? STRATEGI MÅ TILPASSES SITUASJONEN SELVE PROBLEMET SOM ENDRINGEN SKAL LØSE GRAD AV OPPSLUTNING/MOTSTAND TID STRATEGIER KAN (TIL EN VISS GRAD) KOMBINERES

58 IDEALTYPER STRATEGI E STRATEGI O TOPPLEDELSE MAKTDREVET HARD DELTAKELSE SAMARBEID MYK

59 ENDRINGENS LEGITIMITET BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET» FORSTÅ STRATEGIEN MAN SELV BENYTTER (KONSISTENS) FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM BENYTTES (FORVENTNINGSKLARHET) FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES

60 HOVEDPUNKT - OPPSUMMERING ENDRING = ATFERDSENDRING UTGANGSPUNKT = ULIKE OPPFATNINGER MOTSTAND ER NORMALT (OG SUNT?) FORSTÅ ULIKE GRUNNER TIL MOTSTAND OG AT DISSE MÅ HÅNDTERES ULIKT BRUKE TID TIL «OPPTINING» HER ER FAG SÆRDELES VIKTIG VÆR GODT FORBEREDT!

61 HOVEDPUNKT - OPPSUMMERING VÆR BEVISST I VALG AV ENDRINGSSTRATEGI FORMIDLE ULIKE STRATEGIER FOR ENDRING