ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE
|
|
- Simon Mikalsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE
2 ENDRING SOM NORMALTILSTAND ØKT INTERDEPENDENS INTERNASJONALISERING/GLOBALISERING HANDEL MIGRASJON TEKNOLOGISK ENDRINGSTAKT FRA EDB TIL IKT TIL AI «MOTERIKTIG» ENDRING SOM «DET MODERNE»
3 STADIG VIKTIGERE Å INITIERE ENDRING GJENNOMFØRE ENDRING STYRE ENDRING ENDRINGSLEDELSE
4 HVA ER ENDRING? ENDRING HAR FUNNET STED NÅR ET OBJEKT UTVISER FORSKJELLIGE TREKK PÅ TO ULIKE TIDSPUNKT SENTRALE BEGREPER: TID OBJEKT
5 MODELL FOR ENDRING INNHOLD OG OMFANG AV ENDRING ORGANI- SASJON ORGANI- SASJON TID TIDSPUNKT 1 TIDSPUNKT 2
6 ENDRING OG STABILITET ENDRING KREVER STABILITET FOR AT ENDRING SKAL SIES Å FUNNET STED, MÅ VI KUNNE UTVISE FORSKJELL MELLOM TO STABILE TILSTANDER MODELLEN ER MANGELFULL: PROSESS KONTEKST
7 PROSESS HVORDAN SKJER ENDRINGEN FRA EN TILSTAND TIL EN ANNEN HVILKE AKTØRER OG HANDLINGER DRIVER ENDRINGEN
8 MODELL FOR ENDRING INNHOLD OG OMFANG AV ENDRING ORGANI- SASJON PROSESS ORGANI- SASJON TID TIDSPUNKT 1 TIDSPUNKT 2
9 KONTEKST INNENFOR HVILKE RAMMER FINNER ENDRINGEN STED HVA KJENNETEGNER ORGANISASJONEN? HVA KJENNETEGNER OMGIVELSENE?
10 MODELL FOR ENDRING KONTEKST INNHOLD OG OMFANG AV ENDRING ORGANI- SASJON PROSESS ORGANI- SASJON TID TIDSPUNKT 1 TIDSPUNKT 2
11 DRIVKREFTER HVORFOR ENDRE? ORGANISASJON = STABILITET HVA ER DET SOM GJØR DET NØDVENDIG Å BEVEGE SEG BORT FRA DEN STABILE SITUASJONEN INDRE OG YTRE PRESS
12 MODELL FOR ENDRING KONTEKST INNHOLD OG OMFANG AV ENDRING DRIV- KREFTER ORGANI- SASJON PROSESS ORGANI- SASJON TID TIDSPUNKT 1 TIDSPUNKT 2
13 EN KONSEPTUELL MODELL DRIVKREFTER (HVORFOR?) INNHOLD (HVA?) OG OMFANG (HVOR MYE) STRATEGI/ LEDELSE PROSESS (HVORDAN?) KONTEKST (HVOR?)
14 DRIVKREFTER HVORFOR ENDRE?
15 FOKUS PÅ PLANLAGT ENDRING DREVET AV ET ØNSKE OM Å OPPNÅ NOE (FORBEDRING) LØSE ET PROBLEM ELLER UTNYTTE EN MULIGHET DREVET AV MÅLSETTINGER
16 PLANLAGT ENDRING DET LAGES EN ANALYSE DET SETTES NOEN MÅL (ØNSKER, KRAV) DET UTARBEIDES NOEN LØSNINGER DET DEFINERES NOEN VIRKEMIDLER VIRKEMIDLENE TAS I BRUK (IMPLEMENTERING) RESULTATER MÅLES OG VURDERES
17 LOGIKK PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING
18 UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM BESTÅENDE AV MENNESKER ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER
19 MANGFOLD MAN EKSPONERES FOR «ULIKE VIRKELIGHETER» ULIKE ARBEIDSSTEDER ULIKE JOBBER/OPPGAVER ULIKE NIVÅER MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT» ULIK BAKGRUNN ULIKE PRIORITERINGER
20 FORTOLKNING DRIVKREFTER SLIK DE ER FORTOLKNING DRIVKREFTER SLIK DE OPPFATTES
21 UTFORDRING 2: ULIK VEKTLEGGING KAN VÆRE ENIGE I VIRKELIGHETSBESKRIVELSE MEN KAN LIKE ELLER MISLIKE DEN I ULIK GRAD DET SOM ER RIKTIG FOR ORGANISASJONEN TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE UENIGHET BASERT I INTERESSER
22 UTFORDRING 3: KAUSALITET GÅR PÅ VALG AV TILTAK UKLAR KAUSALITET IKKE: HVIS X, SÅ Y MEN: HVIS X, SÅ MULIGENS Y I TILLEGG ENDRES KAUSALE RELASJONER OVER TID
23 PLANLAGT ENDRING TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» OPPFATNING AV VIRKELIGHETEN TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» LØSNINGER TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» PREFERERTE VIRKEMIDLER
24 «NOEN» PLANLAGT ENDRING ALLTID DREVET AV ENDRINGSAGENTER DISSE ER IKKE «ALLE» JO STØRRE OG MER KOMPLEKS ORGANISASJON, JO MER OMFATTENDE ENDRING DESTO STØRRE SANNSYNLIGHET FOR AT «NOEN» IKKE REPRESENTERER «ALLE»
25 LOGIKK PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING «NOENS» ANALYSE «NOENS» ØNSKER «NOENS» KAUSALITET «NOENS» PLANER «NOENS» KRITERIER
26 INNHOLD OG OMFANG HVA OG HVOR MYE?
27 ENDRING KAN VÆRE SÅ MANGT «OMORGANISERING» (STRUKTUR) «OMFORDELING» (RESSURSER) NY TEKNOLOGI (MASKINER OG HARDWARE) NY KUNNSKAP (UTDANNING OG OPPLÆRING) «HOLDNINGSENDRING» (KULTUR)
28 DET ENDELIGE MÅLET ENDRE ATFERD: INDIVIDUELLE HANDLINGER SAMHANDLING I GRUPPER SAMHANDLIG MELLOM GRUPPER/ORGANISASJONER FOR Å ENDRE (FORBEDRE) RESULTAT: ØKONOMI (PRODUKTIVITET OG EFFEKTIVITET) KVANTITET KVALITET
29 ENDRINGENS INNHOLD STRATEGI OG STRUKTUR ENDRINGS- INITIATIV ATFERD RESULTAT KULTUR
30 FORMELLE ELEMENTER STRATEGI * MARKEDER, PRODUKTER, PRIS, MARKEDSFØRING, LOKALISERING STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER
31 UFORMELLE ELEMENTER ORGANISASJONSKULTUR * GRUNNLEGGENDE VERDIER * NORMER FOR OPPTREDEN OG SAMHANDLING * SYMBOLER - RITUALER
32 INNHOLD OG TID FORMELLE ELEMENTER KAN ENDRES RASKT UFORMELLE ELEMENTER TRENGER TID FOR Å ENDRES * MAN MÅ LÆRE NYE VERDIER OG NORMER * SOSIALISERINGSPROSESS
33 HVA ER ENDRINGENS OMFANG? JUSTERING AV NOE MAN ALLEREDE DRIVER MED (FININNSTILLING) ET NYTT TILLEGG TIL DET MAN DRIVER MED (UTVIKLING) FORLATE NOE MAN HAR DREVET MED (AVVIKLING) NOE I STEDET FOR DET MAN DRIVER MED (BRUDD)
34 BEGGE TYPER ENDRING ORGANISASJONER GÅR GJENNOM ULIKE FASER OFTE KNYTTET TIL VEKST ORGANISASJONERS LIVSLØP PERIODER MED RELATIVT STABILITET (JUSTERING) KRISEPERIODER (BRUDD)
35 ENDRINGSKONTEKST HVOR SKJER ENDRING?
36 HVA ER RAMMEVILKÅRENE? HVA SLAGS TYPE ORGANISASJON BARNEHAGEN? INDRE KONTEKST HVA KJENNETEGNER BARNEHAGENS OMGIVELSER? YTRE KONTEKST
37 PROSESS HVORDAN?
38 Å FORSTÅ ENDRING DRIVKREFTER (HVORFOR) INNHOLD (HVA) ENDRINGSPROSESS OMFANG (HVOR MYE) KONTEKST (HVOR)
39 ENDRINGSPROSESSEN GÅR OVER TID BESTÅR AV MENNESKER SOM HANDLER OG SAMHANDLER OG AV MENNESKER SOM HAR ULIKE OPPFATNINGER (FORSTÅELSER) OG VERDIER
40 HISTORISK AVHENGIGHET ENDRING ER HENDELSER SOM FØLGER HVERANDRE I TID HENDELSER VIL OFTE HENGE SAMMEN OG PÅVIRKE HVERANDRE EN TIDLIG HENDELSE BEGRENSER/UTVIDER SENERE MULIGHETER HISTORIENS KLAMME HÅND
41 HVA ER GOD/DÅRLIG TID? TID OGSÅ SUBJEKTIVT VIL OPPFATTES PÅ ULIKE MÅTER FOR Å SKAPE BEVEGELSE MÅ DET OFTE ETABLERES EN FØLELSE AV NØDVENDIGHET OG KRISE DÅRLIG TID, MEN IKKE FOR DÅRLIG TID KAN SKAPES
42 OPPSLUTNING OG MOTSTAND PLANLAGT ENDRING = INITIATIV FRA EN ENDRINGSAGENT («NOEN») MENNESKER REAGERER ULIKT PÅ ENDRING MENNESKER HAR ULIKE BEVEGGRUNNER KAN VARIERE FRA AKTIV OPPSLUTNING TIL AKTIV MOTSTAND
43 VANLIGE REAKSJONER AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT KJEMPEBRA! (PASSIV) AKSEPT OK, DA APATI OG LIKEGYLDIGHET BOHICA PASSIV MOTSTAND IKKE REGN MED MEG AKTIV MOTSTAND IKKE F.
44 MOTSTAND VS OPPSLUTNING OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND MACHIAVELLI REFORMATOREN MÅ REGNE MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE TILHENGERE MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE ENN OPPSLUTNING
45 DRIVKREFTER OG MOTKREFTER DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER
46 MOTSTAND FØR ENDRINGEN IVERKSETTES - * DISKUSJON * ALLIANSEDANNELSE * HESTEHANDEL - BYTTE STØTTE * TREKKE INN EKSTERNE PARTER (MEDIA, POLITIKERE, SPESIALISTER)
47 MOTSTAND ETTER AT ENDRINGEN ER VEDTATT/IVERKSATT * TRENERING ( Dette tar lenger tid.. ) * JUSTERING ( Vi måtte tilpasse litt.. ) * HYKLING (Vi har jo gjort det! ) * SABOTASJE ( Dette vil vi ikke ) * LIKEGYLDIGHET ( Det går sikkert over )
48 HVORFOR MOTSTAND UENIGHET UT FRA ET FAGLIG STÅSTED (FORTOLKNING) MEN OGSÅ FORDI ENDRING BERØRER FLERE ANDRE ELEMENTER ORGANISASJONER SOM KOMPLEKSE SYSTEMER ENDRING I ETT ELEMENT SKAPER RINGVIRKNINGER I ANDRE ELEMENTER
49 1) FAGLIG UENIGHET ENDRING = USIKKERHET UKLART BEHOV FOR ENDRING ( Hvorfor?) UKLARE EFFEKTER AV ENDRING UKLARE KAUSALSAMMENHENGER (ENDRING EFFEKT) DERMED ULIKE OPPFATNINGER OG UENIGHET
50 2) FRYKT FOR DET UKJENTE HVA VIL SKJE MED MEG? USIKKERHET KNYTTET TIL: EGEN JOBB/OPPGAVE FAGLIG KOMPETANSE SOSIALT MILJØ MOTSTAND SOM RASJONELL REAKSJON FOR Å MINSKE ANGST
51 3) FØLELSEMESSIG TAP MENNESKER INVESTERER FØLELSER I ARBEIDSPLASSEN FRA FYSISKE LOKALER OG STEDER. VIA TEKNOLOGI. TIL OPPGAVER ARBEIDSPLASSEN SOM HJEMSTAVN MOTSTAND SOM SORGREAKSJON
52 4) SYMBOLSK ORDEN ENDRES ORGANISASJONER SOM SYMBOLSKE ENHETER (IKKE MINST FYSISK) ULIKE FORHOLD VISER ENS PLASS I SYSTEMET PLASSERING AV KONTOR, STØRRELSE, PRIVATLIV,. TITLER, UNIFORMER, DISTINKSJONER. DELTAKELSESRETTIGHETER,
53 5) REELLE MAKTFORHOLD ENDRES HIERARKIER ENDRES FYSISK PLASSERING I INFORMASJONSSTRØM ENDRES FORMELT UFORMELT VANSKELIGERE Å TA KONTAKT MED BESLUTNINGSTAKERE (AVSTAND)
54 6) SOSIALE BÅND BRYTES KOLLEGAER FELLESSKAP, VENNER FORMELL (OG FYSISK) ENDRING ENDRER KOLLEGIALE RELASJONER KAN MISTE KONTAKT MED VENNER KAN BLI TVUNGET TIL Å ARBEIDE MED FIENDER
55 7) PSYKOLOGISKE KONTRAKTER BRYTES UFORMELL KONTRAKT MELLOM FLERE MENNESKER UTVIKLET OVER TID HVERDAGSLÆRING KREVENDE ARBEID Å BYGGE OPP OG ETABLERE KONTRAKTENE MAN ØNSKER IKKE/ ORKER IKKE BEGYNNE EN GANG TIL
56 8) PERSONLIG TAP AV GODER DÅRLIGERE ARBEIDSPLASS (STØY, LYS, OG LIGNENDE) ENDREDE ARBEIDSFORHOLD OG BETINGELSER TAP AV PRIVATLIV
57 9) DOBBELTARBEID I ALLE FALL I EN PERIODE NYE ORDNINGER MÅ INNARBEIDES MENS GAMLE ORDNINGER MÅ AVVIKLES SKJER PARALLELLT EKSTRA RESSURSBELASTNING I EN (LANG) PERIODE
58 10) KRAV OM NYINVESTERINGER NYTT ARBEIDSSTED KREVER NY KUNNSKAP NYTT STED KREVER NY LOKALKUNNSKAP NYE RELASJONER MED KOLLEGER KREVER TILPASNING OFTE KREVENDE NYINVESTERINGER
59 EKSTERNE PARTER KUNDER, SAMARBEIDSPARTNERE OG ANDRE SETTER OFTE PRIS PÅ STABILITET OGSÅ EKSTERNE PARTER VIL BERØRES SLIK INTERNE PARTER BLIR (ANGST, TAP, OG LIGNENDE)
60 DEN POSITIVE MOTSTANDEN ET TEGN PÅ ENGASJEMENT EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES (RASJONALITET) KAN HINDRE DUMME ENDRINGSFORSØK TID OG ROM FOR REFLEKSJON LIKEVEL MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM FOR ENDRINGSAGENTER
61 ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVE SKAPE OPPSLUTNING DEMPE MOTSTAND
62 DRIVKREFTER OG MOTKREFTER DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER
63 ENDRING SANNSYNLIG ENDRING USANNSYNLIG AKTIV OPPSLUTNING «RIKTIG» «VIKTIG» «GOD» NØYTRAL «VANSKELIG Å SI» «MULIGENS» «BOHICA» AKTIV MOTSTAND «FEIL» «OVERFLØDIG» «DÅRLIG»
64 ENDRINGSLEDELSE STRATEGIER OG LEDERSTIL
65 ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVER LEGGE FORHOLD TIL RETTE FOR ENDRING GJENNOMFØRE ENDRING INSTITUSJONALISERE OG RUTINISERE DEN NYE TILSTANDEN
66 OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING OPPTINING ENDRING NEDFRYSING
67 OPPTINING SKAPE OPPSLUTNING OM ENDRING SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «VIKTIG»(«URGENCY») SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «RIKTIG» (KAUSALITET) SKAPE EN FELLES OPPFATNING AV AT ENDRINGEN ER «GOD» (ULIKE INTERESSER)
68 «VIKTIG» KONTINUERLIG ARGUMENTASJON OM HVORFOR ENDRING ER NØDVENDIG «BRING DRIVKREFTENE INN»: FORSKNING BRUKERE OPINIONSLEDERE TEGN BILDER AV HVA SOM KAN SKJE HVIS ENDRING IKKE FINNER STED
69 «RIKTIG» EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER (LØSNING VIRKEMIDDEL RESULTAT) «BRING LØSNINGENE INN»: FORSKNING HISTORIER OG EKSEMPLER
70 «GOD» VÆR KONKRET MED HENSYN TIL HVORDAN ULIKE GRUPPER BLIR PÅVIRKET AV ENDRING HVEM MÅ ENDRE SEG (MYE) HVEM SKAL IKKE ENDRE SEG SÆRLIG IKKE MAKSIMER ANGST! TENK PÅ KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM «RAMMES»
71 KOMMUNIKATIV LEDELSE «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG I MØTER MELLOM KOLLEGER OVER MATPAKKA PRIVAT DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD
72 TILBAKE TIL VIRKELIGHETEN MENNESKER LAR SEG IKKE OVERBEVISE ENDRINGSAGENTENE OPPFATTES SOM «SELGERE», «MANIPULATORER» OG «TROLLMENN» MAN ER OVERBEVIST, MEN UENIG: FORSKJELL KOLLEKTIV OG INDIVIDUELL RASJONALITET MAN ER OVERBEVIST, MEN REDD: HVA VIL SKJE MED MEG?
73 OPPTINING TO UTFALL 1. OPPTINING LYKKES MENNESKENE VIL ENDRE LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING, STØTTE OG HJELP 2. OPPTINING MISLYKKES MENNESKENE VIL IKKE ENDRE TVINGE IGJENNOM ENDRING, BRUK AV HIERARKI OG INCENTIVER
74 GJENNOMFØRING
75 GJENNOMFØRING AV ENDRING ENDRINGER VIL VARIERE MED HENSYN PÅ MOTSTAND OG OPPSLUTNING DERMED ER DET OGSÅ BEHOV FOR FLERE ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER
76 HVA MENES MED STRATEGI? 1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN? 2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT? 3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN? 4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN? 5. HVORDAN ANVENDES EKSTERN BISTAND? 6. HVA ER LEDELSENS ROLLE?
77 TO HOVEDSTRATEGIER EN STRATEGI RETTET MOT Å OVERVINNE MOTSTAND STRATEGI «E» EN STRATEGI RETTET MOT Å SKAPE ENERGI OG TA BORT HINDERE STRATEGI «O»
78 DEN DEMOKRATISKE STRATEGIEN STRATEGI O
79 1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING UTVIKLE DET ENKELTE MENNESKE TIL Å SE FORBEDRINGSMULIGHETER UTVIKLE SAMARBEIDSEVNER FOR Å KUNNE FORETA TILPASNINGER SKAPE EN KULTUR ( KLIMA ) FOR INNOVASJON OG FORBEDRINGER INDIVIDUELL OG ORGANISATORISK LÆRING
80 LÆRING INDIVIDUELL: EVNE TIL KRITISK REFLEKSJON GJØR VI TINGENE RIKTIG? GJØR VI DE RIKTIGE TINGENE? ORGANISATORISK: INDIVIDER KAN OG TØR Å SETTE ORD PÅ KUNNSKAP KUNNSKAP SPRES I ORGANISASJONEN KUNNSKAP TAS I BRUK
81 FORUTSETTER AT DET SETTES AV TID TIL REFLEKSJON AT DET GIS ROM FOR Å PRØVE UT AT DET GIS ROM FOR Å FEILE AT DET EKSISTERER MANGE ARENAER DER MENNESKER KAN MØTES (SPREDNING) AT ORGANISASJONEN KAN EKSPERIMENTERE
82 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER INDIVIDRETTET: UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP) FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER, LYTTING, O.L.) GRUPPERETTET: SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES PROBLEMLØSNING, M.M.) FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING, PUBRUNDER, OSV.)
83 KULTURELL ENDRING HVA ER KULTUR: * GRUNNLEGGENDE BETRAKTNINGER - HVA ER VI? * VERDIER - HVA ER BRA/DÅRLIG? * UFORMELLE NORMER - HVORDAN OPPTRER VI?
84 3) SEKVENSIERING INKREMENTALISME EN RASJONELL PROSESS DER MAN SETTER MÅL, OG DERNEST BRUKER MANGE SMÅ SKRITT FOR Å KOMME DIT DE SMÅ SKRITTS METODE PRØVING OG FEILING
85 Inkrementell utvikling VISJON Måloppnåelse resultat resultat resultat resultat tid
86 4) ORGANISERING BOTTOM-UP BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN, FRA KARTLEGGING AV PROBLEMER TIL IMPLEMENTERING AV LØSNING DYP DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR STOR GRAD AV DELEGERING OG SELVSTYRE ( DELVIS SELVSTYRTE GRUPPER ) PROSJEKTORGANISERING
87 INDRE BELØNNINGER PERSONLIG UTVIKLING GJENNOM DELTAKELSE SKAPE EIERFORHOLD TIL ENDRING MOTIVASJON GJENOM SELVSTENDIGHET OG MULIGHET FOR Å PÅVIRKE EGEN SITUASJON PARELLELL UTVIKLING AV INDIVID OG ORGANISASJON
88 5) EKSTERN BISTAND PROSESSKONSULENTER PLANLEGGER PROSESSER PÅSER AT PROSESSENE GÅR SOM PLANLAGT SØRGER FOR ENERGI I PROSESSENE DELTAR MED EKSPERTRÅD PÅ FORESPØRSEL
89 6) LEDELSENS ROLLE DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI STØTTENDE LEDELSE LEDER SOM «LÆRER» SE DEN ENKELTE TILFØRE RESSURSER OG ENERGI MÅL OG FORMIDLING AV HVOR VI ER «TILGIVENDE» (EKSPERIMENTERENDE) BINDELEDD - INFORMASJONSSPREDER
90 DEN HIERARKISKE STRATEGIEN STRATEGI E
91 1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (ØKONOMISK) RESULTAT FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KOSTNADER PER TJENESTE, AKTIVITET, TIDSBRUK, OG LIGNENDE) HISTORISK FOKUS SAMMENLIGNE MED TIDLIGERE BENCHMARKING/BEST PRACTICE SAMMENLIGNE MED ANDRE
92 PRODUKSJONSFOKUS FORBEDRE PRODUKTIVITET (RASJONALISERING, PROSESSOPTIMALISERING, KOSTNADSREDUKSJONER, M.M.) FORBEDRE EFFEKTIVITET (ALLIANSER, OPPKJØP, SAMMENSLÅINGER, M.M.) FORBEDRE INNTJENING (LOGISTIKK, PRISSETTING, M..M)
93 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FORMELLE ELEMENTER STRATEGI * BRUKERGRUPPER, TJENESTER, (PRIS), MARKEDSFØRING, LOKALISERING STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER
94 FORDELER MED Å ENDRE FORMELLE KAN VEDTAS ELEMENTER ENDRINGER KAN POTENSIELT SKJE RASKT ENDRINGENE ER SYNLIGE, OGSÅ FOR OMVERDENEN («HANDLEKRAFT»)
95 3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS ANALYSE MÅL OPERASJONALISERING STRATEGI-TIDSPLAN IVERKSETTING KONTROLL/EVALUERING
96 PLANER STÅR SENTRALT UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER) MÅL DEFINERES STRATEGI DELMÅL KLARGJØRES MILEPÆLER DEFINERES ANSVAR FORDELES ALTERNATIVE HANDLINGER UTREDES («HVIS A, SÅ B») EVALUERINGSPUNKTER FASTLEGGES
97 4) ORGANISERING: «TOP DOWN» LEDER/LEDERTEAM ANALYSERER SITUASJONEN (MULIGHETER OG TRUSLER) LEDER/LEDERTEAM UTARBEIDER LØSNINGER (HJULPET AV SPESIALISTER) LEDER/LEDERTEAM LAGER PLAN FOR GJENNOMFØRING BRUK AV MAKT FOR Å GJENNOMFØRE (TRUSLER OM STRAFF/LOVNAD OM BELØNNING)
98 BELØNNING OG STRAFF FOKUS PÅ FINANSIELLE INCITAMENTER PÅ GRUPPENIVÅ: DELFINANSIERING (HVIS..SÅ ) STYKKPRISER PÅ INDIVIDNIVÅ: SLUTTPAKKER OPPRYKK (ELLER IKKE) BEHOLDE LØNN (ELLER IKKE) I NY FUNKSJON ULIKE BONUSER (INDIVID OG GRUPPE)
99 5) EKSTERN BISTAND EKSPERTER ( DOKTORMODELLEN ) FAGLIGE BESTE LØSNINGER DELTAR IKKE I IVERKSETTING KAN GÅ INN SOM ENDRINGSLEDERE ( MANAGEMENT FOR HIRE )
100 6) LEDELSENS ROLLE KARTLEGG MOTSTAND OG STØTTE KARTLEGG MAKTBASER EGNE OG ANDRES KNYTT ALLIANSER IDENTIFISER SENTRALE «SLAGMARKER» DEFINER BROHOLDER OG SLAG SOM MÅ VINNES OVERVÅK PROSESSEN KONTINUERLIG VÆR VILLIG TIL Å ANVENDE PRESS OG TRUSLER
101 DIMENSJON STRATEGI O STRATEGI E FOKUS/MÅL LÆRING OG UTVIKLING AV INDIVIDER/GRUPPER RESULTATER AKTIVITET OG ØKONOMI TILTAK MENNESKER, KULTUR PROSESSER, STRUKTURER SEKVENSIERING ORGANISERING INKREMENTALISME OG EKSPERIMENTERING BOTTOM-UP, DELTAKELSE, INDRE BELØNNING PLANLEGGING, LINEARITET TOP-DOWN, LEDERTEAM, YTRE BELØNNING EKSTERN BISTAND EKSPERTKONSULENTER PROSESSKONSULENTER LEDELSENS ROLLE DELEGERENDE, STØTTENDE, VISJONÆR, EKSPERIMENTERENDE FORMELL AUTORITET, ALLIANSE, ORDRE, OVERVÅKENDE
102 HVILKEN STRATEGI ER BEST? AVHENGER AV SITUASJONEN BEGGE STRATEGIER/LEDERSTILER LIKE EFFEKTIVE EMPIRISK: FLERE ENDRINGER SKJER GJENNOM HIERARKISKE STRATEGIER
103 MÅL FOR ENDRING VELGE DEN BESTE ENDRINGSSTRATEGIEN I FORHOLD TIL: * DET PROBLEMET SOM SKAL LØSES (DRIVKREFTER OG OMFANG) * TILPASSET DEN TIDEN MAN HAR TIL RÅDIGHET * TILPASSET INNHOLDET I ENDRINGEN * MINIMERING AV MOTSTAND * DEN KONTEKSTEN MAN BEFINNER SEG I
104 DEN HIERARKISKE STRATEGIEN PASSER NÅR: * DÅRLIG TID * STOR UENIGHET * OMFATTENDE ENDRING * PROBLEMET KAN LØSES VED Å ENDRE FORMELLE ELEMENTER * AKSEPT FOR MAKTBRUK (INTERNT OG EKSTERNT)
105 DEN HIERARKISKE STRATEGIEN FORUTSETTER * RELATIVT KLARE PROBLEMER OG LØSNINGER * KONSENTRERT MAKT * AT LEDELSEN ER VILLIG TIL Å BRUKE MAKT
106 DEN DEMOKRATISKE STRATEGIEN PASSER NÅR: * MAN IKKE HAR STERKT TIDSPRESS * RELATIVT STOR GRAD AV ENIGHET * VED MINDRE ENDRINGER UTVIKLING (INKREMENTALISME) * PROBLEMET FORUTSETTER KULTURELLE ENDRINGER * NÅR ANSATTE ØNSKER OG KAN DELTA
107 DEN DEMOKRATISKE STRATEGIEN FORUTSETTER * UKLARE PROBLEMER OG LØSNINGER ( SLINGRINGSMONN ) * LEDIGE RESSURSER * AT LEDELSEN ER VILLIG TIL Å DELEGERE MAKT * AT MAN AKSEPTERER FEIL (EKSPERIMENTERING)
108 IDEALTYPER STRATEGI E STRATEGI O TOPPLEDELSE MAKTDREVET HARD DELTAKELSE SAMARBEID MYK
109 MULIG KOMBINASJON? HENTE DET BESTE FRA TO VERDENER? KOMBINASJON BLANDE ELEMENTER SEKVENSIERING ULIKE STRATEGIER I ULIKE FASER/PERIODER
110 KOMBINASJON BRED DELTAKELSE KOMBINERT MED TOP DOWN BÅDE STRUKTUR OG KULTURENDRING PROBLEMER: HYKLING SKINNDEMOKRATI «INKONSEKVENS»
111 SEKVENSIERING VANLIGST: STRATEGI O FØR STRATEGI E PROBLEM: TIDSAVHENGIGHET
112 KOMBINASJON = UKLARHET? KAN LEDE TIL: ENDRINGSTRØTTHET ENDRINGSKYNISME BEDRE Å VÆRE KLAR PÅ HVILKEN STRATEGI MAN VELGER HVORFOR DEN VELGES, OG HVORDAN DEN LEGGES OPP
ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING
ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE
DetaljerORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING
ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYT FRAFALL, DÅRLIGE LÆRINGSRESUTATER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE
DetaljerORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING
ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») STORT FRAFALL, MOBBING PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE
DetaljerORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING
ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER, LAVERE «DROP-OUT» PROBLEM KAN
DetaljerORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING
ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE
Detaljer3. Nettverk barnehagestyrere i Bærum
3. Nettverk barnehagestyrere i Bærum 08.02.2018 Presentasjon av en barnehage Hvordan ville en sånn «skrytefilme» sett ut for DIN barnehage? Med ny rammeplan: Hva skal vi fortsette med? Hva er allerede
Detaljer- forstå reaksjoner og kjenne
Dekanskolen 8 Endringsprosesser - forstå reaksjoner og kjenne igjen det som skjer Seniorkonsulent Ann Vølstad Endring sett i et personlig kriseperspektiv Euforiske Glimt 7. Fornyelse Tilpasning og læring
DetaljerDEL II: ORGANISASJONSENDRING DRIVKREFTER, INNHOLD OG OMFANG, KONTEKST OG PROSESS... 35
Innhold DEL I: ORGANISASJONSENDRING.... 13 Kapittel 1 «Skal vi end re oss nå igjen?»... 15 Fire historier om endring... 16 Historie 1: Endringer i store, norske børsnoterte selskaper... 16 Historie 2:
DetaljerORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING
ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE
DetaljerFRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV
FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN
DetaljerMotstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007
Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår
DetaljerÅ LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV
Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE
DetaljerÅ LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV
Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAG MODERORGANISASJONER TRE LEDEROPPGAVER
DetaljerINEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september. Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner. Egil Øvrelid
INEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner Egil Øvrelid Kapittel 4 - Organisasjonskultur Bygstad 2018 En organisasjon er.. Et sosialt
Detaljer1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN
1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER
DetaljerÅ LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV
Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE
DetaljerEndringsarbeid og bruk av SWOT
Endringsarbeid og bruk av SWOT Trond Asmussen Asmussen Consulting Mob. 800 ENDRING - vi må endre oss?! Når forandringens vind blåser, går noen i skjul, mens andre går ut å bygger vindmøller (Kinesisk ordtak)
DetaljerÅ LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV
Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE
DetaljerBokens overordnede perspektiv
Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling
DetaljerTeamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser
Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser
DetaljerLederskap for å skape relevans for framtiden 1
REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble
DetaljerLedelse er en tilstand. Robert Helland-Olsen
Ledelse er en tilstand Robert Helland-Olsen Presentasjon 50 år Mandal Sosialøkonom + bedriftsøkonom + strategi/ledelse Arbeidet i Statoil, Asplan, Agderforskning, Telenor Kompetanse, ajourit as og HKKR
DetaljerFORORD TIL 3. UTGAVE... 9
5 FORORD TIL 3. UTGAVE... 9 Kapittel 1 Organisasjonsteori for offentlig sektor... 11 En organisasjonsteoretisk tilnærming til offentlig sektor... 11 Forskjeller mellom offentlige og private organisasjoner...
DetaljerDESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON
DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON John Richard Hanssen Trondheim, 14. januar 2014 14.01.2014 Medlem i Atelier Ilsvika og Skapende sirkler. Begge virksomhetene (samvirkene) er tverrfaglige i grenselandet
Detaljer«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO
«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind
DetaljerMedarbeiderdrevet innovasjon I kommuner
Medarbeiderdrevet innovasjon I kommuner Rådmannskollegiet 7. desember 2016 Ann Karin Tennås Holmen Forskningssjef IRIS, Førsteamanuensis Innovasjonssenteret Uis Ann.k.holmen@iris.no Disposisjon 1. Litt
DetaljerMedarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis
Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet
DetaljerLedelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB
Ledelse og styring Studenter i ledelse, 11. april 2012 Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB 13. aug. 2010 Trenger soldatene mer styring? - i såfall av hva? Trenger soldatene mer ledelse? - isåfall
DetaljerHvordan utvikle seg til en effektiv ledergruppe? Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio.
Hvordan utvikle seg til en effektiv ledergruppe? Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio.no 1 Utgangspunkt Det er utfordrende å få en ledergruppe til å
DetaljerUtviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov?
Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov? Tone M. Mikalsen 29 oktober 2012 Bakgrunn og organisatorisk
DetaljerBETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos
BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos HVA ER UTVIKLINGSARBEID Forbedring av eksisterende rutiner/ løsninger Introduksjon av nye rutiner/løsninger Rudi Kirkhaug
DetaljerINNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner
INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE Kvantesprang og andre slags innovasjoner DET NYE - INOVARE Fornyelse nyhet forandring Nyttig lønnsom konstruktiv løse et problem ER MENT Å GI ØKT VERDISKAPNING Politikermotivert
DetaljerEndringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole
Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter
DetaljerEndringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015
Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015 Overblikk Hvordan styrke min strategiske kraft Aktør eller brikke Strategisk sensitivitet Drivere av endring Internasjonale utviklingstrekk Modernisering av
DetaljerDrivere og utfordringer i nettverk
Drivere og utfordringer i nettverk 2+2= Klarhet i formål Oversikt over ressurser Handtering av uenighet Etablering av spilleregler Regi Utvikling av lærende team ++ Bastø / kriminalomsorgen/politi/nav/buf-etat
DetaljerNorsk Bridgeforbund 21.04.2012 Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur. Bjørge Stensbøl
Norsk Bridgeforbund 21.04.2012 Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur Bjørge Stensbøl Mye handler om kulturen i en organisasjon Organisasjonskultur har en sentral rolle i prestasjonsforbedring og ivaretar
DetaljerOppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.
Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a Oppgave 2b Jeg skal
DetaljerFASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE
FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e
DetaljerMedarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.
Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan
DetaljerOmstillinger utfordringer og muligheter. Gunn Robstad Andersen Stipendiat, NTNU Bedriftsrådgiver, Coperio bedriftshelse
Omstillinger utfordringer og muligheter Gunn Robstad Andersen Stipendiat, NTNU Bedriftsrådgiver, Coperio bedriftshelse Omstillinger Eksempler på innhold, hva : omstrukturering av organisasjonen nye arbeidsoppgaver
DetaljerENDRINGS- OG UTVIKLINGSLEDELSE
ENDRINGS- OG UTVIKLINGSLEDELSE GODE PASIENTFORLØP Gardermoen, 30.8.17 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet BETINGELSER FOR Å LYKKES MED ENDRINGS- OG UTVIKLINGSPROSESSER
DetaljerLedelse av kunnskapsorganisasjoner, endringsledelse og PPTs rolle i (fylkes)kommunen i forhold til dette. Oppdal den 25.
Ledelse av kunnskapsorganisasjoner, endringsledelse og PPTs rolle i (fylkes)kommunen i forhold til dette. Oppdal den 25.september 2013 Eller Meg selv som strategisk leder i en kunnskapsvirksomhet Hvorfor
DetaljerENDRINGS- OG UTVIKLINGSLEDELSE
ENDRINGS- OG UTVIKLINGSLEDELSE I DE KOMMUNALE HELSE- OG OMSORGSTJENESTENE Sarpsborg, 25.1.18 Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet FORELESNINGENS KILDER: Kirkhaug, R. (2013/2018). Verdibasert
DetaljerInstitutt for medskapende ledelse
1 Hva krever IHR av ledelse? 14. januar 2011 Claus H. Jebsen 2 Et mulig UiO-paradoks En organisasjon som er meget sterk på tankekraft! Bidrar til klartenkthet og erkjennelse for endring Samtidig er det
DetaljerENDRING OG LEDELSE. Flytting av grenser på sykehus. Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997. onsdag 11. september 13
ENDRING OG LEDELSE Flytting av grenser på sykehus Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997 NY TEKNOLOGI Sektoren er svært teknologibasert IT, IKT og ny teknologi gjennomsyrer hverdagen Innovasjon og
DetaljerOrganisasjonsutvikling, endringsprosesser og medarbeiderdrevet innovasjon (MDI)
1 Organisasjonsutvikling, endringsprosesser og medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) Forskerforbundet, vårseminar 2019 Stavanger 01.04.19 oscar.amundsen@ntnu.no 2 Hva er innovasjon? «Nye ideer som blir tatt
DetaljerIndividorienterte tradisjoner
Individorienterte tradisjoner Fram til 1950-tallet: Lette etter forklaringer knyttet til personlighet. Hvem er i høyrisikogruppene? 1960- og -70 tallet: Økt oppmerksomhet på trening av praktisk atferd.
DetaljerKOMMUNEKONFERANSE POLITIKK OG PLAN
KOMMUNEKONFERANSE POLITIKK OG PLAN Brekstad, 20.4.18 Professor, dr.philos. UiT, Norges arktiske universitet UTGANGSPUNKTET FOR Å ENDRE NORSK OFFENTLIG SEKTOR: Norge er verdens beste land å bo i Offentlig
DetaljerMål, strategi og effektivitet i organisasjoner
Kapittel 2 Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Monica Storvik Hva er mål? Mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Operasjonalisering av hovedmålene Målhierarki 2 1 Målhierarki
DetaljerPå partnerforums frokostmøte spør vi:
Endringsledelse og ledelsesendring Frokostmøte partnerforum 23. April 2013 08:15-09:00 1 På partnerforums frokostmøte spør vi: 1. Hva er nyttige rammeverk for håndtering av styrt endring? 2. Hvordan sikrer
DetaljerWoody Allen, Zelig, Natallia B Hanssen
Woody Allen, Zelig, 1983 Natallia B Hanssen Hvem er du? Hvorfor er du her? Hvilke forventninger har du? Hvordan kan du øke ditt eget utbytte av dagen? https://www.youtube.com/watch?v=xmnma1w0pii Fenomenet
DetaljerProfesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo
Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar
DetaljerHR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN
HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser
DetaljerSamhandling. Innspill til refleksjon. Svein Hammer
Samhandling Innspill til refleksjon Svein Hammer 2012 svein.hammer@gmail.com Et organisatorisk forspill Dere representerer ulike ansvarsområder, styringsnivå m.m. Der dere jobber antar jeg vi finner: Et
DetaljerIKT Orkide Ledelse og Skole. «Hvordan lykkes med utviklingen av digital kompetanse i videregående skole», ITU
IKT Orkide- 07.11.2012 Ledelse og Skole «Hvordan lykkes med utviklingen av digital kompetanse i videregående skole», ITU Organisasjon Ulike nivåer for lederskap Komponenter for endrings- og læringsprosess
DetaljerKONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING
KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING Konflikt er en forutsetning for forandring Et foredrag basert på boken av Bo Ahrenfelt og Roland Berner LØS KONFLIKTENE DEFINISJONER Konflikt En situasjon der en eller flere
DetaljerPRAKTISKE PERSPEKTIVER PÅ ENDRING OG ENDRINGSLEDELSE
PRAKTISKE PERSPEKTIVER PÅ ENDRING OG ENDRINGSLEDELSE Avdelingsdirektør Harald Engesæth 13. feb 2018 AGENDA 1. Økt endringstakt Nytt endringsperspektiv 2. Kulturendring og ledelse 3. Bærekraftige endringsprosesser
DetaljerSikkerhetskultur i transportsektoren
Sikkerhetskultur i transportsektoren Beskrivelse, sammenligning og endring NFR, RISIT-programmet Lone Sletbakk Ramstad Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning AS Hva er spesielt med dette prosjektet? Ny
DetaljerEmosjoner, stress og ledelse
Emosjoner, stress og ledelse Foredrag Dekanskolen Sem Gjestegård 5. mars 2014 Ole Asbjørn Solberg Konsulent/Phd Ledelse Mål/oppgaver Ressurser Folk Ledelse i 2 dimensjoner Fokus på mennesker og sosiale
DetaljerPraktiske perspektiver på ledergrupper
Praktiske perspektiver på ledergrupper Bergen Næringsråd 27.mai 2015 Anders J. Dahl Nils-Helge Fjeld Hva er en ledergruppe? Eksempel på grupper Høy Team Avhengighet Ledergruppe Lav Sosial gruppe Lav Felles
DetaljerRelasjonskompetanse (Spurkeland 2011)
Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011) Tillit en overordnet dimensjon Kommunikative ferdigheter, både individuelt og i gruppe Konflikthåndtering Synlig voksenledelse Relasjonsbygging Indikator for positiv
DetaljerLederstil Motivasjon
Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner
DetaljerSkolens oppgave er å støtte hver elev slik at den enkelte opplever livet som trygt og meningsfylt
Vedlegg 1 Elevsynet i høringsutkastet Eksempler hentet fra kap 1 Gjennom opplæringen skal elevene tilegne seg verdier som gir retning for deres livsutfoldelse, og de skal forberedes til å bli kloke og
DetaljerBegrepet Ledelse og Lederrollen
Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper
DetaljerUtvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe
Utvikling av lærende team Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe 1 Jobbe i NN kommune?? Du er innkalt på jobbintervju Hvilke forhold kommer arbeidsgiver
DetaljerSamarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud
Samarbeid for et godt arbeidsmiljø Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren 2014 29.Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Helse Nord Helse Midt Helse Sør Vestre Viken Enkel kartlegging Generelt:
DetaljerKunnskapsdeling for et bedre samfunn. Renhold er også FDV. Bergen 19. september 2012. Harald Andersen rådgiver
Kunnskapsdeling for et bedre samfunn Renhold er også FDV Bergen 19. september 2012 Harald Andersen rådgiver 1 Noen betraktninger Renhold er/har vært i fokus konkurranseutsetting Eiendomsforvaltning er
DetaljerNORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter
NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig
DetaljerFusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet?
Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Seminar FBF/FAP 12. desember 2008 Personalbehandling i forhold til endringsprosesser Vilkår for den enkeltes engasjement og deltakelse i endringsprosesser
DetaljerVerdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem
Verdibasert ferdighetstrening Hvorfor Hvordan Hvem Læring Læring er varig endring av atferd Krever en positiv opplevelse Trening Bevegelse ikke vedtak Erkjennelse eierskap positiv prosess Kulturgruppen
DetaljerÅge Johnsen, professor i offentlig politikk. Seminar om ledelse i offentlig sektor, Akademikerne, 2. september 2013
Er målstyring i offentlig sektor virkelig målstyring? Offentlig sektor har stor frihet i valg av styringsog ledelsesverktøy, men brukes verktøyene riktig? Åge Johnsen, professor i offentlig politikk Seminar
DetaljerLedelse og organisering av klyngeprosjekter
Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det
DetaljerSelvstendige tjenesteytere Interessent. Eksempler på interessenter: Ansatte kommunen. Staten. Virksomheten. Pasienter og pas.
1 Interessentmodellen som en virksomhetsillustrasjon Eksempler på interessenter: Staten Selvstendige tjenesteytere Interessent Interessent Interessent Ansatte kommunen Virksomheten Interessent Pasienter
DetaljerKvalitet og ledelse. Mai 2016 Inger Cathrine Bryne
Kvalitet og ledelse Mai 2016 Inger Cathrine Bryne Grunnmuren Pasientenes helsetjeneste! - førende for struktur og innhold i tjenestene Styringskjeden Foretaksmøte Styret Foretaksmøte Styret Kilde: http://www.regjeringen.no/nb/dep/hod/tema/sykehus/styringsdokumenter/nasjonalt-profilprogram-for-helseforetak.html?id=650208
DetaljerForretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.
Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor
DetaljerBestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene.
Sensurveiledning sos 2018 h 14 Svar på to av de tre oppgavene. Hver oppgave teller 1/2. Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene. Organisasjonskultur. Forklar hva som
DetaljerSkolemøtet i Rogaland 14.november 2014
Skolemøtet i Rogaland 14.november 2014 Klasseledelsens ytre dimensjon Struktur Tydelige forventninger Kontroll Aktiv styring Gyldige grenser Vurderingens ytre dimensjon (skjer etter undervisning) Vurdering
DetaljerEndringsledelse. Hva er endringsledelse og hvordan gå frem for å gjennomføre endringer i en organisasjon? Utgitt av: Kunnskapssenteret.
Hva er endringsledelse og hvordan gå frem for å gjennomføre endringer i en organisasjon? Skrevet av: Kjetil Sander Utgitt av: Kunnskapssenteret.om Revisjon: 1.1 (Des. 2015) Innhold Innhold...2 Brukervilkår
DetaljerLederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology
Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres
DetaljerLedelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012.
Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Organisasjonskultur til inspirasjon og læring, eller resignasjon og frustrasjon. Hva er viktige faktorer for å forstå og utvikle en
DetaljerÅrsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no
Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017 1 Innhold Kanvas pedagogiske plattform... 3 Kanvas formål... 3 Små barn store muligheter!... 3 Menneskesyn... 3 Læringssyn... 4 Kanvas kvalitetsnormer...
DetaljerHvordan kan organisasjonen påvirke informasjonssikkerheten?
Sikkerhetskonferansen, Hvordan kan organisasjonen påvirke informasjonssikkerheten? Dr.ing stipendiat Inst. for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU http://leo.iot.ntnu.no/~albrecht/ 1 Hvordan
DetaljerTjenesteinnovasjon i offentlig sektor
Kåre Hagen Tjenesteinnovasjon i offentlig sektor Klarer vi å utvikle de omsorgstjenester vi trenger? Partnerforum / KRD, 29. mars 2011 ssursbruk Helse Folkesykdommer Aldring Livsstil Hendelser 1900 1950
DetaljerUTVIKLINGSLEDELSE OG UTVIKLINGSSTRATEGIER
UTVIKLINGSLEDELSE OG UTVIKLINGSSTRATEGIER Sommarøy, 12.6.15 Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet HVA ER UTVIKLING Tiltak som settes i gang for å forbedre eksisterende operasjonelle, tekniske
DetaljerNIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer)
NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer) 26.01.11 Nivå/Typisk utdanning Nivå 1: Grunnskolekompetanse KUNNSKAP Forståelse av teorier, fakta, prinsipper, prosedyrer innenfor fagområder og/eller
DetaljerLP-modellen og barns læring og utvikling. Professor Thomas Nordahl Randers 05.08.08.
LP-modellen og barns læring og utvikling Professor Thomas Nordahl Randers 05.08.08. Barns læring og utvikling Læring og utvikling foregår i et miljø og i en interaksjon mellom barn, voksne og et innhold/lærestoff.
DetaljerTjenesteinnovasjon i offentlig sektor
Kåre Hagen Tjenesteinnovasjon i offentlig sektor Klarer vi å utvikle de omsorgstjenester vi trenger? Partnerforums Vårkonferanse 2010 Ressursbruk helse Folkesykdommer Aldring Livsstil Hendelser 1900 1950
DetaljerLedelse og hverdagsrehabilitering KS nettverk Vigdis Galaaen Helse og omsorgssjef Hamar kommune
Ledelse og hverdagsrehabilitering KS nettverk 5.4.16 Vigdis Galaaen Helse og omsorgssjef Hamar kommune Vår hovedoppgave: Vår hovedoppgave er å styrke det enkelte menneskets muligheter til i størst mulig
DetaljerForum Sør. Årsmøte 2007. Aktører, relasjoner og resultater i bistandssamarbeidet. 20 februar 2007. Lars T. Søftestad, Supras Consult. www.supras.
Forum Sør Årsmøte 2007 Aktører, relasjoner og resultater i bistandssamarbeidet Lars T. Søftestad, www.supras.biz INNHOLD Aktører Hva er en aktør? Kategorier av aktører Relasjoner Hva er relasjoner? Kategorier
DetaljerSamfunnsmedisinsk ledelse; -På ulike forvaltningsnivå -I samhandlingsreformen
Samfunnsmedisinsk ledelse; -På ulike forvaltningsnivå -I samhandlingsreformen Administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere Soria Moria 16. mars 2012 Prosjektdirektør Tor Åm Samfunnsmedisinsk kompetanse
DetaljerUSIT lederforum: Motivasjon gjennom tilbakemelding og oppfølging. 2. mai 2019 Even Neeb, Moment organisasjon og ledelse as
USIT lederforum: Motivasjon gjennom tilbakemelding og oppfølging 2. mai 2019 Even Neeb, Moment organisasjon og ledelse as Motivasjon gjennom tilbakemelding og oppfølging Hva er motivasjon? Hvordan motivere
DetaljerProaktive strategier hva er dét, og
Proaktive- og Reaktive strategier i samhandling med barn og unge Proaktive strategier hva er dét, og hva vil det si i hverdagen? Problematferd Problematferd kan defineres som: Kulturelt avvikende atferd
DetaljerLedelseskurs Del 2. Modul A: Ledelse Modul B: Kommunikasjon Modul C: Teambygging
Ledelseskurs Del 2 Modul A: Ledelse Modul B: Kommunikasjon Modul C: Teambygging Mål for Modul A Ledelse Hva mener vi med ledelse? Tanker om ledelse i praksis Tips til god møteledelse Hva er ledelse? LE
Detaljeretjenester i offentlig sektor
NTNU etjenester i offentlig sektor egovernment professor Arne Krokan De er innbyggere, kunder, velgere, pasienter, innlagte, innsatte, elever, brukere og ansatte. enorge 2009 Tilrettelegge for økt effektivitet
DetaljerSamling Fylkesmannen i Vestfold Ved kommunalsjef Helse og velferd Horten Stein Evensen
Samling Fylkesmannen i Vestfold 14.12.17 Ved kommunalsjef Helse og velferd Horten Stein Evensen Bestilling Tilsyn/revisjon/kontroll Eventuelle verktøy dere bruker i dette arbeidet Rapportering, møter,
DetaljerInspirere, motivere og engasjere
Inspirere, motivere og engasjere Hvordan ivareta et godt arbeidsmiljø ved store og små omstillinger? 10.03.2015 Ramona E. Braanen 1 Hvordan reagerer de fleste 10.03.2015 Ramona E. Braanen 2 Holdninger
DetaljerMestring og forebygging av depresjon. Aktivitet og depresjon
Mestring og forebygging av depresjon Aktivitet og depresjon Depresjon og aktivitet Depresjon er selvforsterkende: Mangel på krefter: alt er et ork Man blir passiv Trekker seg tilbake fra sosial omgang
DetaljerSkolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013
Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013 Program for dagen Program 1. dag: Presentasjon Litt om Gnist og skolebasert kompetanseutvikling Orientering om/ presentasjon av undersøkelsene og prosesser
DetaljerHvordan utnytte og utvikle de positive egenskapene du allerede har.
Målsetting med temaet: Motivasjon, selvinnsikt og valg Teknikker i selvledelse Hvordan takle motgang? Hvordan utnytte og utvikle de positive egenskapene du allerede har.... og ikke fokus på hvordan du
DetaljerENDRINGS- OG UTVIKLINGSLEDELSE GODE PASIENTFORLØP
ENDRINGS- OG UTVIKLINGSLEDELSE GODE PASIENTFORLØP Kristiansund, 4.6.18 Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet FIRE ERKJENNELSER BAK ENDRINGS- OG UTVIKLINGSPROSESSER I HELSE- OG OMSORGSSEKTOREN
Detaljer