Oppgave b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21."

Transkript

1 Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a

2 Oppgave 2b Jeg skal i denne oppgaven gi en fremstilling av makt og konflikter i organisasjoner og organisasjonskultur, deretter skal jeg se på sammenhenger mellom disse. Den første teorien jeg skal fremstille er makt og konflikt i organisasjoner. Makt er noe som utøves overalt i samfunnet rundt oss. Enkelte besitter makt gjennom sitt yrke, andre i form av en type personlighet. Det finnes utallige former for makt og hvordan den brukes. Jeg skal gi en fremstilling av hvordan makt fungerer i organisasjoner. Det første jeg vil gjøre er å forklare makt gjennom to definisjoner. Den første går ut på at en som har makt kan påvirke andre til å gjøre noe som han eller hun ellers ikke ville gjort, og som samsvarer med påvirkerens interesser. Den andre definisjonen handler om at makt er å overvinne motstand for å oppnå et ønsket mål eller resultat. Jeg synes begge disse definisjonene forklarer makt på en god måte. I organisasjoner har vi to typer maktbruk. Åpen maktbruk er makt som er synlig for andre. Skjult maktbruk er makt som ikke er synlig for andre i organisasjonen. Åpen maktbruk kan inndeles i tre ulike typer. Den første heter tvangsmakt og handler om at noen påfører makt på andre enten fysisk eller psykisk. Denne typen makt gjelder hovedsaklig for politi og militære. Utøves den av for eksempel en leder for en bedrift, vil dette være svært uetisk og illegitimt. Den andre formen for åpen maktbruk er byttemakt. Her har en person noe som en annen ønsker, et eksempel på slik makt er vanlig i organisasjoner der en leder besitter belønninger, som for eksempel lønn, og gir dette mot at noen utfører en oppgave (arbeid). Denne typen makt kan også kalles for nyttemakt, siden folk arbeider i bytte mot noe som er nyttig i form av penger/lønninger. Den siste typen av maktbruk er overtalelse. Denne makten inneholder to dimensjoner som er argumentenes innhold og retorikk (hvordan argumentene blir framført). Her handler det om å overtale noen til å gjøre noe som han eller hun kanskje ikke har lyst til, personen overtaler ved hjelp av gode argumenter som blir framført på en overbevisende måte. Skjult maktbruk kan bli brukt på fire ulike måter. Manipulering er en måte å utføre slik makt. Dette er en veldig uetisk form for maktbruk, fordi den påføres på folk uten at de er bevisst eller klar over at noen bruker makt på dem. Strukturmakt handler om at folk vil unngå uheldige eller straffbare konsekvenser, for eksempel ved å ikke følge reglene i organisasjonen (komme for sent på jobb). Den tredje formen for skjult maktbruk, kalles normativ makt. Den handler om at noen personer i en organisasjon, kan bli sett på som uformelle ledere fordi de har noen verdier som mange er enige i, eller at de har en personlighet og utstråling som mange ser opp til. Den siste formen kalles for meningsmakt, den handler om at noen personer/grupper bruker makt for å skape felles meningsoppfatninger om noe som foregår i organisasjonen. I en organisasjon er det mange ulike former for makt, og folk innehar forskjellige maktbaser de kan bruke. Det er opparbeidet syv ulike maktbaser som man kan besitte i en organisasjon. Jeg vil kort gå gjennom disse. 1. Hirarkisk posisjon. Denne maktbasen går ut på at formelle ledere i en organisasjon har makt gjennom sin posisjon i organisasjonen. En organisasjon der hirarkisk posisjon har mye å si for hvem som har makt, inneholder som oftest en sentralisert beslutningsmyndighet fremfor en desentralisert beslutningsmyndighet. 2. Kontroll over dagsorden. Personer som har en slik type makt, kan bruke den til å bestemme hvem som skal være med i ulike møter, han/hun bestemmer hvilke interesser som skal bli vurdert og hørt på, og hvem som ikke får delta, når for eksempel organisasjonen vurderer ulike tiltak. 3. Kontrolll over informasjon. De som har kontroll over informasjon kan bruke en slik makt til å kontrollerer andre. Dette kan de gjøre ved å true med å lekke ut informasjon som den/de ikke ønsker skal komme ut. 4. Kontroll over arbeidsoppgaver. Folk som utfører viktige oppgaver i organisasjonen har makt. Hvis denne oppgaven ikke blir utført kan det oppstå en krise for organisasjonen, derfor vil organisasjonen innfri personens ønsker, i frykt for at han/hun ikke vil utføre oppgaven på en god måte. 5. Kontroll over sosialiseringsprosesser. De som har i oppgave å rekruttere og drive med opplæring til nyansatte kan påvirke deres meninger, oppfatninger og atferd gjennom å sosialisere

3 dem inn de verdiene, normene og forvetningene som kan være i likhet med deres egne. 6. Personlige ressurser. Noen personer har personloge ressurser de kan bruker for å utøve makt. Dette kan være mange ting, som for eksempel retoriske evner, personlighet, karisama, utstråling m. m. 7. Allianser og nettverk. Dette er personer som ikke selv har noen spesiell makt, men som kan allierer seg med andre som har en eller flere av de nevnte maktbasene. Jeg vil kort nevne at det er forskjell på dem som utøver makt og dem som har potensiell makt Dette er de som har en form for makt, men som velger å ikke bruke den for egne interesser. Den neste jeg vil gå gjennom er et begrep som kalles autoritet, dette betyr makt som oppfattes som riktig. En person som er autoritær vil ikke oppleve motstand ved bruk av makt. Det er fordi denne personen blir sett på som en fornuftig person/ leder, som tar de riktige avgjørelsene innefor de grensene av regler og retningslinjer som de ansatte kan akseptere. Hvis denne lederen/personen overstiger denne grensen, kan han/hun blit møtt med motstand. Weber har utformet 3 rammer for hva som kan bli ansett som legitim autoritet. Dette er legal autoritet, som handler om at maktbruk aksepteres fordi den har sitt utspring i allement aksepterte lover og regler. Tradisjonell autoritet som handler om at makten blir sett på som riktig, fordi det er slik den alltid har blitt utført. Den siste kalles karismatisk autoritet, som går ut at på det er en person som folk er enige med. Man kan også ta med profesjonell autoritet som går ut på at noen personer har den riktige kunnskapen som trengs for å utføre makt. Det siste jeg vil gå gjennom er konflikt i organisasjoner. Konflikt oppstår først og fremst fordi noen er uenige, men dette vil ikke være nok til at vi kan kalle det en konflikt. Det er når en person eller gruppe gjør noe som en eller flere andre mener er galt, eller som ikke forventes. Når to parter er avhengige av hverandre er det større sannsynlighet for at konflikten blir mer intens. Både maktbalanse og ressursknapphet har mye å si for konfliktnivået. Maktbalanse går ut på om makten er likt fordelt, eller om en av partene har mye større makt en den andre. Hvis den ene har mer makt kan den velge å la de ikke bli noe konflinkt i det hele tatt, men hvis makten er likt fordelt er det større sannsynlighet for at det er vanskeligere å bli enige. Ressursknapphet går ut på om ressursen er vanskelig å få tak i andre steder, er det slik vil ofte konflikten bli større. Man kan skille mellom sakskonflikter og personkonflikter. Sakskonflikter forekommer der partene er uengie og avhengie av hverandre, dette kan løses ved for eksempel forhandlinger. Personkonflikter er mer personlige fordi det handler om følelser. Konflikter i organisasjoner kan være både funksjonelle og dysfunksjonelle. En funksjonell konflikt handler om at organisasjoner utvikler seg (innovasjon). Når en beslutning skal vedtas er det mange ulike interessegrupper som blir tatt med i diskusjonen, dette vil føre til bedre kvalitet på den beslutningen som tas. Organisasjoner som ikke har konflikter vil ofte oppleve å stå i stagnasjon, og ikke komme seg videre, fordi folk ikke tør å komme med sine meninger om noe de synes burde bli gjort bedre. Dette vil ofte være i for eksempel organisasjoner med sentralisert beslutningsmyndighet, der de ansatte har liten handlefrihet. Når en konflikt blir dysfunksjonell for organisasjonen, går konflikten utover enkeltindivider. Dette kan gjøre at de gruer seg til å gå på jobb, og føre til mistrivsel. Dette er som oftest konflikter der følelser er involvert. Konflikten er også dysfunksjonell når organisasjonen må bruke mye tid og ressurser på å ordne opp i konflikten, dette er både tid og penger som kunne blitt utført på mye viktigere oppgaver. Før jeg skal finne sammenhenger mellom makt og konflikt og organisasjonskultur, vil jeg gi en fremstilling av hva organisasjonskultur handler om. En god definisjon på organisasjonkultur er utarbeidet av Edgar Schein og lyder slik: Et mønster av grunnleggende antakelser - utviklet av en gitt gruppe som etter hvert har lært å mestre problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon. Som har fungert tilstrekkelig bra til at det har blitt oppfattet som sant, og som derfor må læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å tenke, handle og oppfatte på i forhold til disse problemene. Kultur er et sosialt fenomen, det vil si at det oppstår i fellesskap. Det er felles oppfatninger, meninger, verdier og normer som en gruppe er enige om, og som kan bli brukt som "oppskrifter" til hva som er passende og ikke passende atferd i ulike situasjoner. En organisasjon består av en enhetlig kultur når en ansatt føler at han/hun er en del av en større sammenheng, når det er enighet i organisasjons mål, visjon og hvordan man skal oppnå de ulike målene. Man kan dele kultur inn i tre

4 nivåer: grunnleggende antakelser, normer og verdier og artefakter. Før jeg går nærmere inn på hva de handler om, vil jeg bruke en metafor til å forklare hvordan disse nivåene henger sammen. Tenk deg er isfjell i vannet, det er kun en liten del av isfjellet som er synlig over vannflaten, denne delen kan sammenlignes med artfaktene. Under vannoverflaten er resten av isfjellet, det er her normer og verdier og de grunnleggenede antakelsene befinner seg. Artefaktene er synlige uttrykk for de grunnleggende antakelsene, verdiene og normene. Grunnleggende antakelser er meninger og oppfatninger som nedfeller seg som sannheter. Dette er noe som har vist seg å fungere så bra, slik at det blir oppfattte som den riktige måten å gjøre, handle og føle på. Man er ikke bevisst de grunnleggende antakelsene, og man kan ikke uttrykke denne kunnskapen. De grunnleggende antakelsene er veldig vanskelig å endre fordi de har blitt godt plantet inn i hvert individ. Dette skjer gjennom sosialiseringsprosesser, der man lærer hvordan man skal gjøre ting, og hva som blir sett på som den riktige måten og for eksempel løse problemer på. Schein mener det er syv dimensjoner som kan skille kulturer fra hverandre. Disse går blant annet ut på at kulturer oppfatter menneskelig natur forskjellig, tid blir oppfattet på ulike måter, hvordan organisasjoner kommer fram til sannheterer er også forskjellig (for eksempel, egalitær)hvordan synet på konflikter er, og syn på menneskelig handlinger. Disse dimensjonene vil variere i ulike organisasjoner. Verdier er det som blir sett på som noe godt og ønskelige, og implistt hva som er ondt og ikke ønskelig. Det er noe som de ansatte streber etter å oppnå. Men det er ikke alltid samsvar mellom verdiene, og de grunnleggende antakelsene som styrer atferden. Verdier blir ofte noe som individer "smykker" seg med, for å bli oppfatte på den måten de ønsker, mens handlingene kan ofte være styrt av andre ting. Verdiene er abstrakte, og ofte idealer å streve mot. Normer er regler om hva som er riktig og ikke riktig å gjøre i ulike situasjoner. Normer er mer konkrete, og styrer atferden vår mer enn verdiene våre. Hvis man bryter er norm vil dette føre til sanksjoner, som kan være alt fra bøter til et stygt blikk. De kan altså være formelle og uformelle. Et eksempel på en uformell norm er at man setter seg på feil bord i kantinen. Artefaktene er alt som er synlig i en organisasjon. Det kan være fysiske gjenstander, tekst, språk og atferd. Artefaktene uttrykker ofte de normer, verdier og grunnleggende antakelser man har. For at man skal se denne sammenhengen må man tolke artefaktene, man ser på dem som symboler. Artefaktene kan være både symbolske og intrumentelle. Hvis en artefakt er instrumentell trenger den ikke å tolkes, den er konkret, og kan for eksempel uttrykke organisasjonens rutiner. Når en artefakt er symbolsk må den som sagt tolkes, den vil være abstrakt, og kan for eksempel være riter og seremonier i organisasjonen. Logoen til organisasjonen vil være en mellomting mellom symbolsk og intrumentell artefakt. Joanne Martin har utformet tre ulike perspektiver (modeller) på kultur. Den første kalles for integrasjonsperspektivet. Den handler om at kulturelle manifestasjoner blir tolket likt mellom alle i organisasjonen, det er en enheltig kultur, altså stor konsensus i meninger. Det andre perspektivet kalles for differensieringsperspektivet. I et slikt perspektiv er det ulike tolkninger av de kulturelle manifestasjonene blant ulike grupper i organisasjonen. Dette vil ofte gjelde i store organisasjoner med mange ansatte. Det siste perspektivet kalles fragmenteringsperspektivet. Her er det uklarhet i hvordan man skal tolke de kulturelle manifestasjonene, her vil engihet eller uenighet blant de ansatte være basert på selve situasjonen og konsensus kan variere. Det siste jeg ønsker å gå igjennom i organisasjonskultur er fenomenet subkulturer, altså mangfold i organisasjoner. Det er veldig vanlig at særlig store organisasjoner med flere enheter og avdelinger, har flere subkulturer, enn mindre organisasjoner med relativt få ansatte. En subkultur er en gruppe av mennesker som deler felles meninger og oppfatninger. Disse kan fungere godt side om side i en organisasjon, men oppstår det uengihet, kan det føre til konflikter. Dette vil jeg komme nærmere inn på etter hvert. Det er ulike grunner til at det blir dannet subkulturer i en organisasjon. Veldig ofte vil organisasjonsstrukturen med dens inndelinger i avdelinger, kontorfellesskap og enheter, føre til at dem som befinner seg sammen, danner en subkultur. Men det er ikke alltid det er det som avgjør. Det kan være at ansatte som er på samme aldersnivå finner hverandre, eller ansatte med samme profesjoner, som deler de samme verdiene, kommer sammen. Jo mer kompleks en organisasjon er

5 både veritkal og horisontal, desto flere ulike subkulturer finnes det. Jeg har nå gitt en fremstilling av hva jeg synes er viktigst om makt og konflikt og organisasjonskultur. Det neste jeg skal gjøre er å se på hvordan disse teoriene kan ses i sammenheng. Jeg vil bruke eksempler for å illustrere dette. Det er flere ting som knytter disse teoriene sammen. Jeg vil hovedsaklig fokusere på hvordan makt kan brukes til å påvirke kulturen gjennom de grunnleggende antakelsene, verdier og normer og artefaktene (sosialiseringsprosesser). Deretter skal drøfte sammenhengen mellom subkulturer og konflikter. I makt og konflikt nevnte jeg de ulike maktbasene enkelte kan ha for å utøve makt. En av dem var kontroll over sosialiseringsprosesser. Dette er en maktbase som henger tett sammen med kultur. Det er ofte dem som har en slik makt, som kan i stor grad velge hva slags type kultur en organisasjon, eller en gruppe i organisasjoner har. Hva slags grunnleggende antakelser, normer og verdier er viktigst for denne personen? Hvordan er det han/hun ønsker at folk skal opptre og tenke omkring ulike situasjoner og oppgaver i organisasjonen? En som besitter en slik makt kan være både en leder eller en uformell leder. Det er han/hun som har i oppgave å sosialisere de nye medlemmene slik at det skapes en identitet, slik at de ser hvordan de er en del av en større sammenheng. Dette er veldig viktig for hvordan de ansatte identitfiserer seg med organisasjonen og trivselen til arbeidet. Det å være en del av noe større, skaper en mening med arbeidet. De som har en slik makt kan altså påvirke hvordan de ansatte ser på seg selv som medlem av organisasjonen. Dette er makt som kan brukes på en god måte, som får de ansatte til å trives, motiveres til å yte mer, og at de føler et sterkt samhold i gruppen. Men en slik makt kan også misbrukes, ved at nye medlemmer blir holdt utenfor. Personen som har makten, liker kanskje ikke den /de nye medlemmene, og ønsker at de ikke skal ha lyst å jobbe der mer. Et eksempel på at dette kan hende der han/hun kjenner personen fra før, og ikke liker denne personen av personlige grunner, og derfor vil ødelegge for triveslen i håp om at han/hun vil slutte. Som sagt kan ulike subkulturer eksisterer side om side i en organisasjon, uten at det oppstår noe form for konflikt mellom disse gruppene. Men dette gjelder ikke for alle organisasjoner. Komplekse organisasjoner med mange subkulturer, kan ofte oppleve ulike former for konflikt, både små og store. Disse konfliktene kan være funksjonelle eller dysfunksjonelle. Jeg vil gå nærmere inn på konflikter mellom subkulturer som virker dysfunksjonelt for organisasjonen. Subkulturer kan sammenlignes med ulike interessegrupper i organisasjonen. Det vil si at gruppene har ulike interesser, som kan for eksempel være ulike mål eller metoder/ strategier for å nå målene. Hvis det er slik at en subkultur har noen grunnleggende antakeler, normer og verdier som strider i mot organisasjonens eller en annen subkultur, kan dette føre til en stor konflikt. For at organisasjonen skal klare sitt overordnede mål, er det viktig at det er konsensus både om målet og veien til målet. Hvis ikke de ulike gruppene er samskjørte kan dette føre til negative konsekvender for organisasjonen. Jo mer organisasjonen er avhengig av de ulike subkulturene, og at de kan fungere sammen, destor større kan konflikten bli hvis dette ikke er tilfellet. Er det følelser inne i bildet vil konflikten bli enda mer intens. For å forklare nærmere hva som kan være en konflikt mellom subkulturer, vil jeg bruke et eksempel. Det finnes mange ulike typer organisasjoner med forskjellige strukturer. Jeg vil ta for meg strukturen som heter det profesjonelle byråkrati, og forklare hvorfor en slik organisasjonen kan oppleve konflikter blant subkulturer. Det profesjonelle byråkrati har en desentralisert beslutningsmyndighet, som vil si at de ansattte har mye autonomi når det kommer til å ta beslutninger. Denne typen organisasjoner har ansatte som gjennom utdannelse har tilegnet seg en spesiell kunnskap, som gjør at kan utføre oppgaver på egenhånd, uten å følge regler som er utarbeidet av andre. Grunnen til at en slik organisasjon kan oppleve konflikter, er fordi den består som oftest av ulike subkulturer/interessegrupper. De som benytter seg av den samme utdannelsen og kunnskapen vil ofte danne en subkulturer. Et eksempel på et profesjonelt byråkrati er et sykehus. Her kan blant annet leger, sykepleiere og kirurger danne sin egen kultur, og stå i interessekonflikter med hverandre. Siden de benytter ulike kunnskaper kan det oppstå konflikt om hvordan de skal behandle pasienter. Dette vil være svært ugunstig for et sykehus, siden det er avhengig av at disse subkulturene samarbeider slik at pasientene får så god behandling som mulig. Subkulturene kan inneholde flere maktbaser som ulike personer kan bruke for å "vinne" konflikten. De kan også bruke både åpen og skjult makt for å få sine interesser gjennom. Den beste måten å komme ut av en konflikt, så lenge det ikke dreier seg om følelser, er å bruke forhandlinger som en metode. I dette tilfellet ville integrasjonsforhandlinger, der man fokuserer på felles interesser, kanskje vært den

6 beste måten å komme frem til en enighet. I denne oppgaven har jeg gitt en fremstilling av hovedpunktene for makt og konflikt og organisasjonskultur. Jeg har deretter sett på hvordan disse kan henge i sammen ved å fokusere på sosialiseringsprosesser og konflikter blant subkulturer. Det finnes selvfølgelig mange flere samennhenger som jeg ikke har hatt tid til å gå gjennom. Utfra de eksemplene jeg har brukt, ser man tydelig at dette er teorier som henger sammen.

Oppgave 1 - Multiple choice

Oppgave 1 - Multiple choice Eksamen i ORG-104 Oppgave 1 - Multiple choice 1. B 2. C 3. C 4. A 5. B 6. C 7. C 8. C 9. B 10. C 11. C 12. A 13. A 14. B 15. A 16. A 17. A 18. A 19. B 20. A Oppgave 2b I oppgaven nedenfor har jeg valgt

Detaljer

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN

Detaljer

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår

Detaljer

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b.

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b. HANDELSHØYSKOLEN E K S A M E N Emnekode: ORG 104 Emnenavn: Organisasjon og ledelse Dato: 2. desember 2014 Varighet: 0900-1300 Antall sider inkl. forside: 7 Tillatte hjelpemidler: Norsk ordbok, ordbøker

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Organisasjonskultur og psykososialt arbeidsmiljø Reidun Midtun 2015

Organisasjonskultur og psykososialt arbeidsmiljø Reidun Midtun 2015 Agder Arbeidsmiljø IKS Organisasjonskultur og psykososialt arbeidsmiljø Reidun Midtun 2015 Organisasjonskultur Definisjon Hva består organisasjonskulturen av? innhold uttrykk Subkulturer Kulturkonflikter

Detaljer

Vedlegg 3. Kategorisering 1 Informanter Skoleledere 1,2,4,8,9,12,13,14,15,17,18,19,30,36,37. Lærere 3,5,7,16,26,27,29,33,38,39,40,41,42,43,44

Vedlegg 3. Kategorisering 1 Informanter Skoleledere 1,2,4,8,9,12,13,14,15,17,18,19,30,36,37. Lærere 3,5,7,16,26,27,29,33,38,39,40,41,42,43,44 Kategorisering 1 Informanter Skoleledere 1,2,4,8,9,12,13,14,15,17,18,19,30,36,37 Lærere 3,5,7,16,26,27,29,33,38,39,40,41,42,43,44 Foreldre 6,10,11,20,21,22,23,24,25,28,31,32,34,35,45 1.Ideologi /ideal

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012.

Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Organisasjonskultur til inspirasjon og læring, eller resignasjon og frustrasjon. Hva er viktige faktorer for å forstå og utvikle en

Detaljer

Motiverende Lederskap Manual for presentasjon av trenerkurset

Motiverende Lederskap Manual for presentasjon av trenerkurset Motiverende Lederskap Manual for presentasjon av trenerkurset Dette dokumentet inneholder hovedpunkter til hvert power-point bilde. Copyright University of Birmingham, Norges idrettshøgskole og Universitetet

Detaljer

Trivsel og arbeidsoppgaver AB

Trivsel og arbeidsoppgaver AB Trivsel og arbeidsoppgaver For hvert utsagn, velg beskriver din situasjon. - Helt uenig - Uenig - Verken/eller - Enig - Helt enig 6 7 8 9 0. Jeg blir motivert av selve jobben. Jeg opplever at jeg får brukt

Detaljer

Mellomledelse. Hvorfor ikke alt blir som planlagt. www.nhh.no. ole.hope@nhh.no 04.10.11

Mellomledelse. Hvorfor ikke alt blir som planlagt. www.nhh.no. ole.hope@nhh.no 04.10.11 Mellomledelse Hvorfor ikke alt blir som planlagt ole.hope@nhh.no 04.10.11 www.nhh.no Agenda Strategifaglig bakteppe «Strategy As Practice» Hva er en mellomleder Strategisk endring hvorfor ikke alt blir

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Krysskulturell kommunikasjon i klinikken med fokus på samhandling med den samiske pasienten

Krysskulturell kommunikasjon i klinikken med fokus på samhandling med den samiske pasienten Krysskulturell kommunikasjon i klinikken med fokus på samhandling med den samiske pasienten Saemien nasjovnalen maethoejarnge Sáme nasjåvnålasj máhtudakguovdásj Sámi našuvnnalaš gealboguovddáš Samisk Nasjonalt

Detaljer

Innføring i sosiologisk forståelse

Innføring i sosiologisk forståelse INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet

Detaljer

Kandidat-ID: ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Kandidat-ID: ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse. Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG100 1 Organisasjonsteori og analyse Kandidat-ID: 6940 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 Forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG100, oppgave Skriveoppgave Manuell poengsum Levert ORG100

Detaljer

Handlingsplan mot mobbing for Læringsverkstedet Erkleiv 2015

Handlingsplan mot mobbing for Læringsverkstedet Erkleiv 2015 Handlingsplan mot mobbing for Læringsverkstedet Erkleiv 2015 Det du tror om meg Slik er du mot meg Hvordan du ser på meg Hva du gjør mot meg SLIK BLIR JEG M.Jennes 1. INNLEDNING De siste årene har det

Detaljer

Selvstendige tjenesteytere Interessent. Eksempler på interessenter: Ansatte kommunen. Staten. Virksomheten. Pasienter og pas.

Selvstendige tjenesteytere Interessent. Eksempler på interessenter: Ansatte kommunen. Staten. Virksomheten. Pasienter og pas. 1 Interessentmodellen som en virksomhetsillustrasjon Eksempler på interessenter: Staten Selvstendige tjenesteytere Interessent Interessent Interessent Ansatte kommunen Virksomheten Interessent Pasienter

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Kunnskapsstatus om heltid-deltidsproblematikken

Kunnskapsstatus om heltid-deltidsproblematikken Leif Moland, Fafo: Gardermoen 18.09.2013 Kunnskapsstatus om heltid-deltidsproblematikken Er det noe nytt? 1. Nye forskningsrapporter 2. Om å måle de enkleste endringene 3. Fra måloppnåelse til gevinstrealisering

Detaljer

Tillit og ledelse Dekanskolen. Helge Skirbekk

Tillit og ledelse Dekanskolen. Helge Skirbekk Tillit og ledelse Dekanskolen Helge Skirbekk Tillit til ledere! 1 av 10 har tillit til at ledere er sannferdige! Problem fordi tillit er viktig! Tillit påvirker mulighet for påvirkning! Tillit påvirker

Detaljer

Organisasjonskultur Reidun Midtun 2014

Organisasjonskultur Reidun Midtun 2014 Agder Arbeidsmiljø IKS Organisasjonskultur Reidun Midtun 2014 Sånn har mi det hos oss organisasjonskultur Definisjon Hva består organisasjonskulturen av? innhold uttrykk Subkulturer Kulturkonflikter Overføring

Detaljer

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring

Detaljer

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser: Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Forhandlinger i kontekst

Forhandlinger i kontekst Forhandlinger av Truls Erikson, Senter for entreprenørskap, UiO Forhandlinger i kontekst Visjon Forretningsidè Situasjonsanalyse Markesplan Implementering Forretningsplan 1 Forhandlinger Fordelingsforhandlinger

Detaljer

Trivsel og arbeidsoppgaver Sentral ledelse og adm

Trivsel og arbeidsoppgaver Sentral ledelse og adm Trivsel og arbeidsoppgaver Sentral ledelse og adm For hvert utsagn, velg svaralternativet som best beskriver din situasjon. - Helt uenig - Uenig - Verken/eller - Enig - Helt enig 6 7 8 9 0. Jeg blir motivert

Detaljer

PF Yrkesetiske retningslinjer. Yrkesetikk for prester

PF Yrkesetiske retningslinjer. Yrkesetikk for prester PF Yrkesetiske retningslinjer Yrkesetikk for prester Etiske regler for yrkesutøvelsen er vanlig innenfor mange yrker i dag, og en rekke fagforbund og profesjonsgrupper har utarbeidet yrkesetiske retningslinjer.

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Organisasjonskultur. Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen

Organisasjonskultur. Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen Organisasjonskultur Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen I denne artikkelen kan du lese om begrepet organisasjonskultur. Artikkelen er utarbeidet til bruk i Studentlivs lederkurs, men kan også fungere

Detaljer

Etikk for arbeidslivet

Etikk for arbeidslivet Etikk for arbeidslivet Landsmøte i Medisinsk teknisk forening Parallellsesjon, Behandlingshjelpemidler Lars Jacob Tynes Pedersen, lars.pedersen@nhh.no 18.05.2011 Agenda Kort om meg selv Del 1 Etikk for

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Lederskap eller tjenerskap? Endringsledelse i motvind

Lederskap eller tjenerskap? Endringsledelse i motvind Lederskap eller tjenerskap? Endringsledelse i motvind Tom Colbjørnsen Foredrag på Lederskolen 8 BI Stavanger 5. desember 2014 Ledelse Bidra til virksomhetens mål gjennom medarbeiderne Tilrettelegge Legge

Detaljer

Religion og kultur UTENLANDSKE INNSATTE/DOMFELTE KULTURFORSTÅELSE I PRAKSIS. 11. juni 2014. Kriminalomsorgens utdanningssenter KRUS.

Religion og kultur UTENLANDSKE INNSATTE/DOMFELTE KULTURFORSTÅELSE I PRAKSIS. 11. juni 2014. Kriminalomsorgens utdanningssenter KRUS. Religion og kultur UTENLANDSKE INNSATTE/DOMFELTE KULTURFORSTÅELSE I PRAKSIS 11. juni 2014 Kriminalomsorgens utdanningssenter KRUS Lars Gule Religion Hva er religion? Et omfattende spørsmål «Tekst» budskap,

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

Du er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste. (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på. organisasjonssystemer. Du har en stab på seks

Du er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste. (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på. organisasjonssystemer. Du har en stab på seks Reflekter over vedlagte caser. Case-I: XY-KONSULT Du er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på organisasjonssystemer. Du har en stab på seks konsulenter

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Januar, februar og mars. Juli, august og september. April, mai og juni

Januar, februar og mars. Juli, august og september. April, mai og juni 1 Del 2 ÅRSHJUL BRATTÅS BARNEHAGE AS 2012/ 2013 OG 2013/ 2014 2012/ 2013: Etikk, religion og filosofi Oktober, november og desember Januar, februar og mars Kropp, bevegelse og helse Natur, miljø og teknikk

Detaljer

Myter og fakta om kvinner og menn i ledelse. Genderconsulting Anne Grethe Solberg Norsk Sykepleieforbund Hedmark og Oppland

Myter og fakta om kvinner og menn i ledelse. Genderconsulting Anne Grethe Solberg Norsk Sykepleieforbund Hedmark og Oppland Myter og fakta om kvinner og menn i ledelse Genderconsulting Anne Grethe Solberg Norsk Sykepleieforbund Hedmark og Oppland Her og nå Kjønn i organisasjoner Argumenter Innovasjonsledelse Glasstaket Kjønnsforskjeller

Detaljer

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1 Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-

Detaljer

BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos HVA ER UTVIKLINGSARBEID Forbedring av eksisterende rutiner/ løsninger Introduksjon av nye rutiner/løsninger Rudi Kirkhaug

Detaljer

MINDFULNESS: KONTAKT MED ØYEBLIKKET

MINDFULNESS: KONTAKT MED ØYEBLIKKET MINDFULNESS: KONTAKT MED ØYEBLIKKET Tenk deg å komme i direkte kontakt med hva du opplever akkurat her og nå. Prøv ikke å ha noen forventninger om hvordan denne øvelsen burde føles, eller hva øvelsen burde

Detaljer

Etisk refleksjon Forskjellige metoder. Bert Molewijk 22.11.11 bert.molewijk@medisin.uio.no

Etisk refleksjon Forskjellige metoder. Bert Molewijk 22.11.11 bert.molewijk@medisin.uio.no Etisk refleksjon Forskjellige metoder Bert Molewijk 22.11.11 bert.molewijk@medisin.uio.no Hva er moral deliberation / etisk refleksjon En reell kasuistikk Et etisk spørsmål: hva er god behandling/omsorg/praksis

Detaljer

Identitetsguide. Nydalen vgs. 2016/17

Identitetsguide. Nydalen vgs. 2016/17 Identitetsguide Nydalen vgs. 2016/17 Sammen for elevene! Nydalen vgs. er en sammensatt og spennende skole med et sterkt fokus på mangfold. Vi har fem ulike avdelinger der alle elevene våre har forskjellig

Detaljer

Etiske dilemma/ Verdier på spill. Hvilke verdier står på spill? Hva er viktig? Hvorfor er dette viktig? Og for hvem?

Etiske dilemma/ Verdier på spill. Hvilke verdier står på spill? Hva er viktig? Hvorfor er dette viktig? Og for hvem? Sme modellen for drøfting av etiske dilemma Sak/Dilemma: Fakta i saken/ Situasjonsbeskrivelse Involverte/berørte parter Etiske dilemma/ Verdier på spill Handlings alternativer Mulige råd Hva er fakta i

Detaljer

Policy for etikk og forretningsatferd

Policy for etikk og forretningsatferd Åpen 1/ 6 Policy for etikk og forretningsatferd 1. Formål Dette dokumentet definerer Skandiabanken ASA ( Banken ), sine etiske retningslinjer. De etiske retningslinjene er utformet på et overordnet nivå

Detaljer

Context Questionnaire Sykepleie

Context Questionnaire Sykepleie Context Questionnaire Sykepleie Kjære studenter, På de følgende sider vil du finne noen spørsmål om dine studier og praktiske opplæring. Dette spørreskjemaet inngår som en del av et europeisk utviklings-

Detaljer

Profesjonsetiske verdier i møte med virkeligheten

Profesjonsetiske verdier i møte med virkeligheten Profesjonsetiske verdier i møte med virkeligheten Nasjonal vårkonferanse om etikk, Gardermoen, 12 mars 2012 Siri Tønnessen Førsteamanuensis, Høgskolen i Harstad Disposisjon Begrepsavklaring Dilemma: Prioriteringer

Detaljer

Kirkelig medvirkning ved gravferd når det ønskes avsluttet med kremasjon og askespredning

Kirkelig medvirkning ved gravferd når det ønskes avsluttet med kremasjon og askespredning Kirkelig medvirkning ved gravferd når det ønskes avsluttet med kremasjon og askespredning Høringsuttalelse fra Det teologiske Menighetsfakultet, 25.11.2011. Det teologiske Menighetsfakultet gir med dette

Detaljer

WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø

WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø HANDLINGSPLAN MOT MOBBING Å skap et inkluderende miljø i barnehagen Å inkludere er det samme som å invitere noen inn Velkommen til

Detaljer

BARNEHAGEN SOM IDENTITETSSKAPENDE KONTEKST

BARNEHAGEN SOM IDENTITETSSKAPENDE KONTEKST FORSKNINGSDAGENE 2009 BARNEHAGEN SOM IDENTITETSSKAPENDE KONTEKST - ET FORSKNINGSPROSJEKT I STARTFASEN BAKGRUNN Behov for forskning på barnehager Barnehager har fått en betydelig posisjon som utdanningsinstitusjon

Detaljer

Yrkesetiske dilemmaer i forhold til kjønn og likestilling i barnehagen.

Yrkesetiske dilemmaer i forhold til kjønn og likestilling i barnehagen. Yrkesetiske dilemmaer i forhold til kjønn og likestilling i barnehagen. Et yrkesetisk dilemma er et valg man tar i yrkesrollen, i dette tilfellet som førskolelærer, som går ut over noen andre (Frøydis

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Hadsel videregående skole

Hadsel videregående skole ved Hadsel videregående skole Alle elever i grunnskoler og videregående skoler har rett til et godt fysisk og psykososialt miljø som fremmer helse, trivsel og læring. (Opplæringsloven 9a-1 og 9a-3) Ver.1.02

Detaljer

«Og så er det våre elever»

«Og så er det våre elever» «Og så er det våre elever» Prosjektet Hand i hand (Eksplorativ studie i to kommuner, en i Sogn og Fjordane og en valgt blant 420 kommuner i Norge) Kirsten Johansen Horrigmo Universitetet i Agder Grunnsyn

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

INTERNKONTROLL HMS Rutine for håndtering av personkonflikter

INTERNKONTROLL HMS Rutine for håndtering av personkonflikter Side 1 av 8 Formål Dette dokument inneholder en prosedyre for å forebygge og håndtere trakassering, mobbing, utilbørlig oppførsel og harde konflikter i Nome kommune. Det forventes at alle ansatte kjenner

Detaljer

HANDLINGSPLAN MOT MOBBING

HANDLINGSPLAN MOT MOBBING HANDLINGSPLAN MOT MOBBING RØMSKOG BARNEHAGE NOVEMBER 2012 Definisjon: Mobbing er bevisst krenkende handlinger som rettes mot samme person eller personer gjentatte ganger. Det forutsetter et ujevnt styrkeforhold

Detaljer

Homo eller muslim? Bestem deg! Basert på Richard Ruben Narvesen masteroppgave 2010

Homo eller muslim? Bestem deg! Basert på Richard Ruben Narvesen masteroppgave 2010 Homo eller muslim? Bestem deg! Basert på Richard Ruben Narvesen masteroppgave 2010 Det heteronormative landskapet Forskning har opp gjennom tidene i beskjeden grad berørt problemstillinger omkring livssituasjonen

Detaljer

Hvordan forstår vi organisasjon?

Hvordan forstår vi organisasjon? Hvordan forstår vi organisasjon? SOS 2001 Moderne sosiologisk teori 23. mars 2010 Fredrik Engelstad, ISS Hva mener vi med organisasjon? Kollektiver som er dannet for å mestre felles problemer, løse oppgaver

Detaljer

Ivar Leveraas: Utgangspunkt:

Ivar Leveraas: Utgangspunkt: Ivar Leveraas: Momenter til innledning om: Innovasjon i omsorg eldre og frivillighet på konferanse om samme tema, Fredrikstad, 28.11.2012. Arrangør: Fredrikstad kommune. Utgangspunkt: Takk for invitasjonen

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) 3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer

Detaljer

Internsamling SAP Kommunikasjon i store organisasjoner. Prinsen hotell 4.februar 2010

Internsamling SAP Kommunikasjon i store organisasjoner. Prinsen hotell 4.februar 2010 Internsamling SAP Kommunikasjon i store organisasjoner Prinsen hotell 4.februar 2010 Kommunikasjon er ikke et mål, men et middel som gjør det lettere å nå mål og gjennomføre strategier God kommunikasjon

Detaljer

Vestråt barnehage. Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen

Vestråt barnehage. Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen Vestråt barnehage Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen Alle barn i Vestråt bhg skal oppleve å bli inkludert i vennskap og lek Betydningen av lek og vennskap Sosial kompetanse Hva er

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Vi utvikler oss i samspill med andre.

Vi utvikler oss i samspill med andre. Barnehagens innhold Skal bygge på et helhetlig læringssyn hvor omsorg, lek, læring og danning er sentrale deler. Vår pedagogiske plattform bygger på Barnehageloven og Rammeplan for barnehager. Vi legger

Detaljer

Hva er hersketeknikker?

Hva er hersketeknikker? Hva er hersketeknikker? 16.-17. november 2011 Leif M. Stapnes stapnes@diakonhjemmet.no 91 56 51 33 Den byråkratske skole Max Weber (1864-1920) Endringer i samfunnet Makt = autoritet som forutsetter legitimitet

Detaljer

Regionale planer oppfølging i kommunale planer

Regionale planer oppfølging i kommunale planer Regionale planer oppfølging i kommunale planer Av Hans Olav Bråtå, Østlandsforskning hob@ostforsk.no Nettverkssamling for regional- og kommunalplanlegging Lillestrøm, 2. desember 2013 Hva vet vi om oppfølging

Detaljer

HVORDAN FORMES VÅRT BILDE AV GUD?

HVORDAN FORMES VÅRT BILDE AV GUD? HVORDAN FORMES VÅRT BILDE AV GUD? Det er ikke alltid like lett å bli kjent med nye venner. Både deres atferd og omdømme påvirker det bildet vi danner oss. Til slutt kan vi til og med ende opp som uvenner

Detaljer

B E D R I F T S K U L T U R. Sammen om Porsgrunn. Fellesskap Likeverd Mangfold Raushet

B E D R I F T S K U L T U R. Sammen om Porsgrunn. Fellesskap Likeverd Mangfold Raushet B E D R I F T S K U L T U R Sammen om Porsgrunn Fellesskap Likeverd Mangfold Raushet Kjære medarbeider Hva menes med bedriftskultur og hvordan kan bedriftskulturen utvikles? Bedriftskultur sier noe om

Detaljer

Evaluering av egen skole som kristen skole PÅ SKOLEN MED JESUS, ELLER?

Evaluering av egen skole som kristen skole PÅ SKOLEN MED JESUS, ELLER? Evaluering av egen skole som kristen skole PÅ SKOLEN MED JESUS, ELLER? Bakgrunnsteppe Masteroppgave På skolen med Jesus? Bevisstgjøring Hva slags skole ønsker vi? Behov for systemer styringsverktøy Skole

Detaljer

MRAND consulting. Kurset SLANKEHODET KLARGJØRING OG BEVISSTGJØRING TIL ENDRINGPROSESS. Kontaktinformasjon: telefon nr. og epost

MRAND consulting. Kurset SLANKEHODET KLARGJØRING OG BEVISSTGJØRING TIL ENDRINGPROSESS. Kontaktinformasjon: telefon nr. og epost 1 Kurset SLANKEHODET KLARGJØRING OG BEVISSTGJØRING TIL ENDRINGPROSESS Navn: Kontaktinformasjon: telefon nr. og epost Hvordan hørte du om dette kurset?: Dato: Dette skjemaet starter en bevisstgjøringsprosess

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Røykenskolen - en skole for det 21. århundre.

Røykenskolen - en skole for det 21. århundre. Røykenskolen - en skole for det 21. århundre. Røyken kommune ønsker gjennom skolen å gi våre barn sosial kompetanse og kunnskap slik at de blir i stand til å mestre sine egne liv og lede vårt samfunn videre.

Detaljer

BARNEOMBUDET. Deres ref: Vår ref: Saksbehandler: Dato: 15/00921-3 Tone Viljugrein 5. november 2015

BARNEOMBUDET. Deres ref: Vår ref: Saksbehandler: Dato: 15/00921-3 Tone Viljugrein 5. november 2015 Helse- og omsorgsdepartementet Postboks 8011 Dep 0030 OSLO BARNEOMBUDET E-post: postmottak@hod.dep.no Deres ref: Vår ref: Saksbehandler: Dato: 15/00921-3 Tone Viljugrein 5. november 2015 Barneombudets

Detaljer

Intern samhandling innen psykisk helsevern. Kan organisatoriske endringer hjelpe til?

Intern samhandling innen psykisk helsevern. Kan organisatoriske endringer hjelpe til? Intern samhandling innen psykisk helsevern. Kan organisatoriske endringer hjelpe til? NSHs psykiatrikonferanse 14.10.04 Jørgen Brabrand Ass.divisjonsdirektør Sykehuset Innlandet HF Samhandling Avgjørende

Detaljer

RETNINGSLINJER for. Natteravnene i Grødem

RETNINGSLINJER for. Natteravnene i Grødem Natteravnene i xxx Side 1 av 9 Retningslinjer RETNINGSLINJER for Natteravnene i Grødem November 2008 Natteravnene i xxx Side 2 av 9 Retningslinjer Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse...2 INNLEDNING...3

Detaljer

ARBEIDSGIVER- POLITIKK

ARBEIDSGIVER- POLITIKK ARBEIDSGIVER- POLITIKK 2010-2014 Innholdsfortegnelse Forord 3 Arbeidsgiverpolitikk 4 En helsefremmende arbeidsplass 6 God ledelse 8 En lærende organisasjon 10 Målrettet rekruttering 12 2 FORORD Arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING Konflikt er en forutsetning for forandring Et foredrag basert på boken av Bo Ahrenfelt og Roland Berner LØS KONFLIKTENE DEFINISJONER Konflikt En situasjon der en eller flere

Detaljer

ter». Men det er et problem med denne påstanden, for hvis den er absolutt sann, så må den være absolutt usann.

ter». Men det er et problem med denne påstanden, for hvis den er absolutt sann, så må den være absolutt usann. Da jeg var liten stilte jeg slike spørsmål som mange barn gjør. Barn vil vite hvor langt er langt, hvor lite er lite. Særlig vil de vite hvorfor? Jeg ble aldri voksen. Jeg stiller fremdeles sånne spørsmål,

Detaljer

Årsmøte 14.-15. mai 2012. Fylkesstyrets innstilling til vedtak: Fylkesstyrets saksutredning:

Årsmøte 14.-15. mai 2012. Fylkesstyrets innstilling til vedtak: Fylkesstyrets saksutredning: Organisasjonsledd: Møtedato: Saksnummer: Fylkesårsmøte 14.-15. mai 2012 16/12 Sak 16/12: Lærerrollen Fylkesstyrets innstilling til vedtak: Fylkesårsmøtet vedtar redaksjonskomiteens sammenfatning av arbeidet

Detaljer

Etiske retningslinjer

Etiske retningslinjer Etiske retningslinjer Overordnet mål og verdigrunnlag for Gausdal kommune: Overordnet mål: Verdigrunnlag: Lojalitet Respekt og omsorg Trivsel og medvirkning Vi yter riktige tjenester med høy kvalitet,

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR VSAiT

RETNINGSLINJER FOR VSAiT RETNINGSLINJER FOR VSAiT revidert dato: 29. mars 2015 1: NAVN Det offisielle navnet på denne organisasjonen er Vietnamese Student Association in Trondheim, herunder VSAiT. 2: LOGO Følgende logo er VSAiT

Detaljer

Voksnes læring motivasjon og motstand

Voksnes læring motivasjon og motstand Voksnes læring motivasjon og motstand Tjøme, 17.09.2013 Lis Karin Andersen, Vox Endres i topp-/bunntekst Voksnes behov i læringssituasjonen Å bruke (nytteperspektiv) Se relevans (mening) Se sammenhenger

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

VARSLINGSVEILEDER FOR BEDRIFTENE. Samfunnsansvarlig forretningsdrift

VARSLINGSVEILEDER FOR BEDRIFTENE. Samfunnsansvarlig forretningsdrift VARSLINGSVEILEDER FOR BEDRIFTENE Samfunnsansvarlig forretningsdrift VARSLING - En veileder fra KS Bedrift Varslingsveileder for bedriftene Innledning Varsling er ikke noe nytt, men temaet har fått fornyet

Detaljer

Varsling etter Arbeidsmiljøloven og retningslinjer for. Sør-Trøndelag fylkeskommune

Varsling etter Arbeidsmiljøloven og retningslinjer for. Sør-Trøndelag fylkeskommune Varsling etter Arbeidsmiljøloven og retningslinjer for Sør-Trøndelag fylkeskommune SØR- TRØNDELAG FYLKESKOMMUNE Varslerproblematikken ble satt på dagsorden våren 2005 med bl.a. krav om lovvern mot represalier

Detaljer

Freuds psykoanalyse med vekt på personlighetsteorien

Freuds psykoanalyse med vekt på personlighetsteorien Freuds psykoanalyse med vekt på personlighetsteorien Sammendrag Freuds personlighetsteori sier at det som bestemmer utviklingen av en personlighet, er interaksjonene mellom de psykiske instansene det-et,

Detaljer

TESE 1 OG 2. Ove Ryland og Tom Irgan

TESE 1 OG 2. Ove Ryland og Tom Irgan TESE 1 OG 2 Ove Ryland og Tom Irgan Teori for praksis og praksis for teori Filosofi Teori De 7 tesene Praksis Metoder Jens Bay om metoder De (metodene) er ikke utviklet med henblikk på dem (elevene), men

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Lokale forhandlinger Prosess og forhandlingsskikk

Lokale forhandlinger Prosess og forhandlingsskikk Lokale forhandlinger Prosess og forhandlingsskikk Kurs for folkehøgskolene 27. september 2012 Bjørn Sævareid Noen misforståelser om forhandlinger Den andre er bare motstander Forhandlinger handler bare

Detaljer

Innhold. 4 Hva sier loven? 5 Hva er varsling? 6 Retten til å varsle internt. 7 Varslingsrutine. 9 Varslingsplakaten

Innhold. 4 Hva sier loven? 5 Hva er varsling? 6 Retten til å varsle internt. 7 Varslingsrutine. 9 Varslingsplakaten Varslingsveileder Innhold 4 Hva sier loven? 5 Hva er varsling? 6 Retten til å varsle internt 7 Varslingsrutine 9 Varslingsplakaten Varslingsveileder I enhver virksomhet vil det kunne forekomme kritikkverdige

Detaljer

Deres bakgrunn er utviklingen av demokratiet, som gjør at flere kan ta del i det politiske liv.

Deres bakgrunn er utviklingen av demokratiet, som gjør at flere kan ta del i det politiske liv. Sofistene En gruppe lærere som virket i 5. århundre f.kr. Deres bakgrunn er utviklingen av demokratiet, som gjør at flere kan ta del i det politiske liv. Blant de mest kjente: Protagoras, Gorgias, Hippias,

Detaljer

VISJON INGEN SKAL DRUKNE

VISJON INGEN SKAL DRUKNE VISJON INGEN SKAL DRUKNE Overordnet strategidokument i Redningsselskapet, gjeldende for perioden Dette er Redningsselskapets strategi for perioden. Dokumentet er utarbeidet i en bred strategiprosess med

Detaljer

shapes kompetansebasert utviklingsrapport

shapes kompetansebasert utviklingsrapport shapes kompetansebasert utviklingsrapport Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

LÆREPLAN I PSYKOLOGI PROGRAMFAG I STUDIESPESIALISERENDE UTDANNINGSPROGRAM

LÆREPLAN I PSYKOLOGI PROGRAMFAG I STUDIESPESIALISERENDE UTDANNINGSPROGRAM LÆREPLAN I PSYKOLOGI PROGRAMFAG I STUDIESPESIALISERENDE UTDANNINGSPROGRAM Læreplangruppas forslag: Formål et psykologi er et allmenndannende fag som skal stimulere til engasjement innen både samfunns og

Detaljer