Oppgave b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Transkript

1 Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a

2 Oppgave 2b Jeg skal i denne oppgaven gi en fremstilling av makt og konflikter i organisasjoner og organisasjonskultur, deretter skal jeg se på sammenhenger mellom disse. Den første teorien jeg skal fremstille er makt og konflikt i organisasjoner. Makt er noe som utøves overalt i samfunnet rundt oss. Enkelte besitter makt gjennom sitt yrke, andre i form av en type personlighet. Det finnes utallige former for makt og hvordan den brukes. Jeg skal gi en fremstilling av hvordan makt fungerer i organisasjoner. Det første jeg vil gjøre er å forklare makt gjennom to definisjoner. Den første går ut på at en som har makt kan påvirke andre til å gjøre noe som han eller hun ellers ikke ville gjort, og som samsvarer med påvirkerens interesser. Den andre definisjonen handler om at makt er å overvinne motstand for å oppnå et ønsket mål eller resultat. Jeg synes begge disse definisjonene forklarer makt på en god måte. I organisasjoner har vi to typer maktbruk. Åpen maktbruk er makt som er synlig for andre. Skjult maktbruk er makt som ikke er synlig for andre i organisasjonen. Åpen maktbruk kan inndeles i tre ulike typer. Den første heter tvangsmakt og handler om at noen påfører makt på andre enten fysisk eller psykisk. Denne typen makt gjelder hovedsaklig for politi og militære. Utøves den av for eksempel en leder for en bedrift, vil dette være svært uetisk og illegitimt. Den andre formen for åpen maktbruk er byttemakt. Her har en person noe som en annen ønsker, et eksempel på slik makt er vanlig i organisasjoner der en leder besitter belønninger, som for eksempel lønn, og gir dette mot at noen utfører en oppgave (arbeid). Denne typen makt kan også kalles for nyttemakt, siden folk arbeider i bytte mot noe som er nyttig i form av penger/lønninger. Den siste typen av maktbruk er overtalelse. Denne makten inneholder to dimensjoner som er argumentenes innhold og retorikk (hvordan argumentene blir framført). Her handler det om å overtale noen til å gjøre noe som han eller hun kanskje ikke har lyst til, personen overtaler ved hjelp av gode argumenter som blir framført på en overbevisende måte. Skjult maktbruk kan bli brukt på fire ulike måter. Manipulering er en måte å utføre slik makt. Dette er en veldig uetisk form for maktbruk, fordi den påføres på folk uten at de er bevisst eller klar over at noen bruker makt på dem. Strukturmakt handler om at folk vil unngå uheldige eller straffbare konsekvenser, for eksempel ved å ikke følge reglene i organisasjonen (komme for sent på jobb). Den tredje formen for skjult maktbruk, kalles normativ makt. Den handler om at noen personer i en organisasjon, kan bli sett på som uformelle ledere fordi de har noen verdier som mange er enige i, eller at de har en personlighet og utstråling som mange ser opp til. Den siste formen kalles for meningsmakt, den handler om at noen personer/grupper bruker makt for å skape felles meningsoppfatninger om noe som foregår i organisasjonen. I en organisasjon er det mange ulike former for makt, og folk innehar forskjellige maktbaser de kan bruke. Det er opparbeidet syv ulike maktbaser som man kan besitte i en organisasjon. Jeg vil kort gå gjennom disse. 1. Hirarkisk posisjon. Denne maktbasen går ut på at formelle ledere i en organisasjon har makt gjennom sin posisjon i organisasjonen. En organisasjon der hirarkisk posisjon har mye å si for hvem som har makt, inneholder som oftest en sentralisert beslutningsmyndighet fremfor en desentralisert beslutningsmyndighet. 2. Kontroll over dagsorden. Personer som har en slik type makt, kan bruke den til å bestemme hvem som skal være med i ulike møter, han/hun bestemmer hvilke interesser som skal bli vurdert og hørt på, og hvem som ikke får delta, når for eksempel organisasjonen vurderer ulike tiltak. 3. Kontrolll over informasjon. De som har kontroll over informasjon kan bruke en slik makt til å kontrollerer andre. Dette kan de gjøre ved å true med å lekke ut informasjon som den/de ikke ønsker skal komme ut. 4. Kontroll over arbeidsoppgaver. Folk som utfører viktige oppgaver i organisasjonen har makt. Hvis denne oppgaven ikke blir utført kan det oppstå en krise for organisasjonen, derfor vil organisasjonen innfri personens ønsker, i frykt for at han/hun ikke vil utføre oppgaven på en god måte. 5. Kontroll over sosialiseringsprosesser. De som har i oppgave å rekruttere og drive med opplæring til nyansatte kan påvirke deres meninger, oppfatninger og atferd gjennom å sosialisere

3 dem inn de verdiene, normene og forvetningene som kan være i likhet med deres egne. 6. Personlige ressurser. Noen personer har personloge ressurser de kan bruker for å utøve makt. Dette kan være mange ting, som for eksempel retoriske evner, personlighet, karisama, utstråling m. m. 7. Allianser og nettverk. Dette er personer som ikke selv har noen spesiell makt, men som kan allierer seg med andre som har en eller flere av de nevnte maktbasene. Jeg vil kort nevne at det er forskjell på dem som utøver makt og dem som har potensiell makt Dette er de som har en form for makt, men som velger å ikke bruke den for egne interesser. Den neste jeg vil gå gjennom er et begrep som kalles autoritet, dette betyr makt som oppfattes som riktig. En person som er autoritær vil ikke oppleve motstand ved bruk av makt. Det er fordi denne personen blir sett på som en fornuftig person/ leder, som tar de riktige avgjørelsene innefor de grensene av regler og retningslinjer som de ansatte kan akseptere. Hvis denne lederen/personen overstiger denne grensen, kan han/hun blit møtt med motstand. Weber har utformet 3 rammer for hva som kan bli ansett som legitim autoritet. Dette er legal autoritet, som handler om at maktbruk aksepteres fordi den har sitt utspring i allement aksepterte lover og regler. Tradisjonell autoritet som handler om at makten blir sett på som riktig, fordi det er slik den alltid har blitt utført. Den siste kalles karismatisk autoritet, som går ut at på det er en person som folk er enige med. Man kan også ta med profesjonell autoritet som går ut på at noen personer har den riktige kunnskapen som trengs for å utføre makt. Det siste jeg vil gå gjennom er konflikt i organisasjoner. Konflikt oppstår først og fremst fordi noen er uenige, men dette vil ikke være nok til at vi kan kalle det en konflikt. Det er når en person eller gruppe gjør noe som en eller flere andre mener er galt, eller som ikke forventes. Når to parter er avhengige av hverandre er det større sannsynlighet for at konflikten blir mer intens. Både maktbalanse og ressursknapphet har mye å si for konfliktnivået. Maktbalanse går ut på om makten er likt fordelt, eller om en av partene har mye større makt en den andre. Hvis den ene har mer makt kan den velge å la de ikke bli noe konflinkt i det hele tatt, men hvis makten er likt fordelt er det større sannsynlighet for at det er vanskeligere å bli enige. Ressursknapphet går ut på om ressursen er vanskelig å få tak i andre steder, er det slik vil ofte konflikten bli større. Man kan skille mellom sakskonflikter og personkonflikter. Sakskonflikter forekommer der partene er uengie og avhengie av hverandre, dette kan løses ved for eksempel forhandlinger. Personkonflikter er mer personlige fordi det handler om følelser. Konflikter i organisasjoner kan være både funksjonelle og dysfunksjonelle. En funksjonell konflikt handler om at organisasjoner utvikler seg (innovasjon). Når en beslutning skal vedtas er det mange ulike interessegrupper som blir tatt med i diskusjonen, dette vil føre til bedre kvalitet på den beslutningen som tas. Organisasjoner som ikke har konflikter vil ofte oppleve å stå i stagnasjon, og ikke komme seg videre, fordi folk ikke tør å komme med sine meninger om noe de synes burde bli gjort bedre. Dette vil ofte være i for eksempel organisasjoner med sentralisert beslutningsmyndighet, der de ansatte har liten handlefrihet. Når en konflikt blir dysfunksjonell for organisasjonen, går konflikten utover enkeltindivider. Dette kan gjøre at de gruer seg til å gå på jobb, og føre til mistrivsel. Dette er som oftest konflikter der følelser er involvert. Konflikten er også dysfunksjonell når organisasjonen må bruke mye tid og ressurser på å ordne opp i konflikten, dette er både tid og penger som kunne blitt utført på mye viktigere oppgaver. Før jeg skal finne sammenhenger mellom makt og konflikt og organisasjonskultur, vil jeg gi en fremstilling av hva organisasjonskultur handler om. En god definisjon på organisasjonkultur er utarbeidet av Edgar Schein og lyder slik: Et mønster av grunnleggende antakelser - utviklet av en gitt gruppe som etter hvert har lært å mestre problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon. Som har fungert tilstrekkelig bra til at det har blitt oppfattet som sant, og som derfor må læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å tenke, handle og oppfatte på i forhold til disse problemene. Kultur er et sosialt fenomen, det vil si at det oppstår i fellesskap. Det er felles oppfatninger, meninger, verdier og normer som en gruppe er enige om, og som kan bli brukt som "oppskrifter" til hva som er passende og ikke passende atferd i ulike situasjoner. En organisasjon består av en enhetlig kultur når en ansatt føler at han/hun er en del av en større sammenheng, når det er enighet i organisasjons mål, visjon og hvordan man skal oppnå de ulike målene. Man kan dele kultur inn i tre

4 nivåer: grunnleggende antakelser, normer og verdier og artefakter. Før jeg går nærmere inn på hva de handler om, vil jeg bruke en metafor til å forklare hvordan disse nivåene henger sammen. Tenk deg er isfjell i vannet, det er kun en liten del av isfjellet som er synlig over vannflaten, denne delen kan sammenlignes med artfaktene. Under vannoverflaten er resten av isfjellet, det er her normer og verdier og de grunnleggenede antakelsene befinner seg. Artefaktene er synlige uttrykk for de grunnleggende antakelsene, verdiene og normene. Grunnleggende antakelser er meninger og oppfatninger som nedfeller seg som sannheter. Dette er noe som har vist seg å fungere så bra, slik at det blir oppfattte som den riktige måten å gjøre, handle og føle på. Man er ikke bevisst de grunnleggende antakelsene, og man kan ikke uttrykke denne kunnskapen. De grunnleggende antakelsene er veldig vanskelig å endre fordi de har blitt godt plantet inn i hvert individ. Dette skjer gjennom sosialiseringsprosesser, der man lærer hvordan man skal gjøre ting, og hva som blir sett på som den riktige måten og for eksempel løse problemer på. Schein mener det er syv dimensjoner som kan skille kulturer fra hverandre. Disse går blant annet ut på at kulturer oppfatter menneskelig natur forskjellig, tid blir oppfattet på ulike måter, hvordan organisasjoner kommer fram til sannheterer er også forskjellig (for eksempel, egalitær)hvordan synet på konflikter er, og syn på menneskelig handlinger. Disse dimensjonene vil variere i ulike organisasjoner. Verdier er det som blir sett på som noe godt og ønskelige, og implistt hva som er ondt og ikke ønskelig. Det er noe som de ansatte streber etter å oppnå. Men det er ikke alltid samsvar mellom verdiene, og de grunnleggende antakelsene som styrer atferden. Verdier blir ofte noe som individer "smykker" seg med, for å bli oppfatte på den måten de ønsker, mens handlingene kan ofte være styrt av andre ting. Verdiene er abstrakte, og ofte idealer å streve mot. Normer er regler om hva som er riktig og ikke riktig å gjøre i ulike situasjoner. Normer er mer konkrete, og styrer atferden vår mer enn verdiene våre. Hvis man bryter er norm vil dette føre til sanksjoner, som kan være alt fra bøter til et stygt blikk. De kan altså være formelle og uformelle. Et eksempel på en uformell norm er at man setter seg på feil bord i kantinen. Artefaktene er alt som er synlig i en organisasjon. Det kan være fysiske gjenstander, tekst, språk og atferd. Artefaktene uttrykker ofte de normer, verdier og grunnleggende antakelser man har. For at man skal se denne sammenhengen må man tolke artefaktene, man ser på dem som symboler. Artefaktene kan være både symbolske og intrumentelle. Hvis en artefakt er instrumentell trenger den ikke å tolkes, den er konkret, og kan for eksempel uttrykke organisasjonens rutiner. Når en artefakt er symbolsk må den som sagt tolkes, den vil være abstrakt, og kan for eksempel være riter og seremonier i organisasjonen. Logoen til organisasjonen vil være en mellomting mellom symbolsk og intrumentell artefakt. Joanne Martin har utformet tre ulike perspektiver (modeller) på kultur. Den første kalles for integrasjonsperspektivet. Den handler om at kulturelle manifestasjoner blir tolket likt mellom alle i organisasjonen, det er en enheltig kultur, altså stor konsensus i meninger. Det andre perspektivet kalles for differensieringsperspektivet. I et slikt perspektiv er det ulike tolkninger av de kulturelle manifestasjonene blant ulike grupper i organisasjonen. Dette vil ofte gjelde i store organisasjoner med mange ansatte. Det siste perspektivet kalles fragmenteringsperspektivet. Her er det uklarhet i hvordan man skal tolke de kulturelle manifestasjonene, her vil engihet eller uenighet blant de ansatte være basert på selve situasjonen og konsensus kan variere. Det siste jeg ønsker å gå igjennom i organisasjonskultur er fenomenet subkulturer, altså mangfold i organisasjoner. Det er veldig vanlig at særlig store organisasjoner med flere enheter og avdelinger, har flere subkulturer, enn mindre organisasjoner med relativt få ansatte. En subkultur er en gruppe av mennesker som deler felles meninger og oppfatninger. Disse kan fungere godt side om side i en organisasjon, men oppstår det uengihet, kan det føre til konflikter. Dette vil jeg komme nærmere inn på etter hvert. Det er ulike grunner til at det blir dannet subkulturer i en organisasjon. Veldig ofte vil organisasjonsstrukturen med dens inndelinger i avdelinger, kontorfellesskap og enheter, føre til at dem som befinner seg sammen, danner en subkultur. Men det er ikke alltid det er det som avgjør. Det kan være at ansatte som er på samme aldersnivå finner hverandre, eller ansatte med samme profesjoner, som deler de samme verdiene, kommer sammen. Jo mer kompleks en organisasjon er

5 både veritkal og horisontal, desto flere ulike subkulturer finnes det. Jeg har nå gitt en fremstilling av hva jeg synes er viktigst om makt og konflikt og organisasjonskultur. Det neste jeg skal gjøre er å se på hvordan disse teoriene kan ses i sammenheng. Jeg vil bruke eksempler for å illustrere dette. Det er flere ting som knytter disse teoriene sammen. Jeg vil hovedsaklig fokusere på hvordan makt kan brukes til å påvirke kulturen gjennom de grunnleggende antakelsene, verdier og normer og artefaktene (sosialiseringsprosesser). Deretter skal drøfte sammenhengen mellom subkulturer og konflikter. I makt og konflikt nevnte jeg de ulike maktbasene enkelte kan ha for å utøve makt. En av dem var kontroll over sosialiseringsprosesser. Dette er en maktbase som henger tett sammen med kultur. Det er ofte dem som har en slik makt, som kan i stor grad velge hva slags type kultur en organisasjon, eller en gruppe i organisasjoner har. Hva slags grunnleggende antakelser, normer og verdier er viktigst for denne personen? Hvordan er det han/hun ønsker at folk skal opptre og tenke omkring ulike situasjoner og oppgaver i organisasjonen? En som besitter en slik makt kan være både en leder eller en uformell leder. Det er han/hun som har i oppgave å sosialisere de nye medlemmene slik at det skapes en identitet, slik at de ser hvordan de er en del av en større sammenheng. Dette er veldig viktig for hvordan de ansatte identitfiserer seg med organisasjonen og trivselen til arbeidet. Det å være en del av noe større, skaper en mening med arbeidet. De som har en slik makt kan altså påvirke hvordan de ansatte ser på seg selv som medlem av organisasjonen. Dette er makt som kan brukes på en god måte, som får de ansatte til å trives, motiveres til å yte mer, og at de føler et sterkt samhold i gruppen. Men en slik makt kan også misbrukes, ved at nye medlemmer blir holdt utenfor. Personen som har makten, liker kanskje ikke den /de nye medlemmene, og ønsker at de ikke skal ha lyst å jobbe der mer. Et eksempel på at dette kan hende der han/hun kjenner personen fra før, og ikke liker denne personen av personlige grunner, og derfor vil ødelegge for triveslen i håp om at han/hun vil slutte. Som sagt kan ulike subkulturer eksisterer side om side i en organisasjon, uten at det oppstår noe form for konflikt mellom disse gruppene. Men dette gjelder ikke for alle organisasjoner. Komplekse organisasjoner med mange subkulturer, kan ofte oppleve ulike former for konflikt, både små og store. Disse konfliktene kan være funksjonelle eller dysfunksjonelle. Jeg vil gå nærmere inn på konflikter mellom subkulturer som virker dysfunksjonelt for organisasjonen. Subkulturer kan sammenlignes med ulike interessegrupper i organisasjonen. Det vil si at gruppene har ulike interesser, som kan for eksempel være ulike mål eller metoder/ strategier for å nå målene. Hvis det er slik at en subkultur har noen grunnleggende antakeler, normer og verdier som strider i mot organisasjonens eller en annen subkultur, kan dette føre til en stor konflikt. For at organisasjonen skal klare sitt overordnede mål, er det viktig at det er konsensus både om målet og veien til målet. Hvis ikke de ulike gruppene er samskjørte kan dette føre til negative konsekvender for organisasjonen. Jo mer organisasjonen er avhengig av de ulike subkulturene, og at de kan fungere sammen, destor større kan konflikten bli hvis dette ikke er tilfellet. Er det følelser inne i bildet vil konflikten bli enda mer intens. For å forklare nærmere hva som kan være en konflikt mellom subkulturer, vil jeg bruke et eksempel. Det finnes mange ulike typer organisasjoner med forskjellige strukturer. Jeg vil ta for meg strukturen som heter det profesjonelle byråkrati, og forklare hvorfor en slik organisasjonen kan oppleve konflikter blant subkulturer. Det profesjonelle byråkrati har en desentralisert beslutningsmyndighet, som vil si at de ansattte har mye autonomi når det kommer til å ta beslutninger. Denne typen organisasjoner har ansatte som gjennom utdannelse har tilegnet seg en spesiell kunnskap, som gjør at kan utføre oppgaver på egenhånd, uten å følge regler som er utarbeidet av andre. Grunnen til at en slik organisasjon kan oppleve konflikter, er fordi den består som oftest av ulike subkulturer/interessegrupper. De som benytter seg av den samme utdannelsen og kunnskapen vil ofte danne en subkulturer. Et eksempel på et profesjonelt byråkrati er et sykehus. Her kan blant annet leger, sykepleiere og kirurger danne sin egen kultur, og stå i interessekonflikter med hverandre. Siden de benytter ulike kunnskaper kan det oppstå konflikt om hvordan de skal behandle pasienter. Dette vil være svært ugunstig for et sykehus, siden det er avhengig av at disse subkulturene samarbeider slik at pasientene får så god behandling som mulig. Subkulturene kan inneholde flere maktbaser som ulike personer kan bruke for å "vinne" konflikten. De kan også bruke både åpen og skjult makt for å få sine interesser gjennom. Den beste måten å komme ut av en konflikt, så lenge det ikke dreier seg om følelser, er å bruke forhandlinger som en metode. I dette tilfellet ville integrasjonsforhandlinger, der man fokuserer på felles interesser, kanskje vært den

6 beste måten å komme frem til en enighet. I denne oppgaven har jeg gitt en fremstilling av hovedpunktene for makt og konflikt og organisasjonskultur. Jeg har deretter sett på hvordan disse kan henge i sammen ved å fokusere på sosialiseringsprosesser og konflikter blant subkulturer. Det finnes selvfølgelig mange flere samennhenger som jeg ikke har hatt tid til å gå gjennom. Utfra de eksemplene jeg har brukt, ser man tydelig at dette er teorier som henger sammen.