ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING"

Transkript

1 ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

2 PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN») MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE INNEBÆRER ENDRINGER I ORGANISASJONEN BEDRE SAMARBEID, MER KUNNSKAPSDELING

3 HVA ER EN ORGANISASJON? OPPGAVE TEKNOLOGI/ RESSURSER MENNESKER

4 PLANLAGT ENDRING TILTAK ATFERD EFFEKT

5 PLANLAGT ENDRING UNGDOMS- TRINN I UTVIKLING ANSATTES ATFERD ELEVERS MOTIVASJON OG KUNNSKAP

6 LOGIKK I PLANLAGT ENDRING PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING

7 UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM BESTÅENDE AV FLERE MENNESKER ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER ULIKE OPPFATNINGER AV «DRIVKREFTER» BEHOV FOR ENDRING

8 MANGFOLD MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER» ULIKE JOBBER/OPPGAVER ULIKE NIVÅER MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT» ULIK BAKGRUNN

9 FORTOLKNING VIRKELIGHETEN SLIK DEN ER FORTOLKNING VIRKELIGHETEN SLIK DEN OPPFATTES

10 FORTOLKNING VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN ER FORTOLKNING VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES

11 UTFORDRING 2: KAUSALITET SAMMENHENG TILTAK OG EFFEKT UKLAR KAUSALITET SKOLE = «KOMPLEKS TJENESTEYTING» TRE REAKSJONER: «DET KOMMER IKKE TIL Å VIRKE» «JEG HAR ET BEDRE FORSLAG» «TENK PÅ BIVIRKNINGENE!»

12 UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER INTERESSER PÅ INDIVID-, GRUPPE- OG ORGANISASJONSNIVÅ DET SOM ER GODT FOR ORGANISASJONEN TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE UENIGHET BASERT I INTERESSER

13 PLANLAGT ENDRING DREVET AV EN FORTOLKNING AV: BEHOV FOR ENDRING (VIRKELIGHET FØR OG NÅ) HVA SOM VIL VIRKE (TILTAK OG KAUSALITET) HVA MAN VIL OPPNÅ (MÅL) DENNE FORTOLKEREN = ENDRINGSAGENT

14 DRIVKREFTER PLANLAGT ENDRING IKKE OBJEKTIVE MEN ENDRINGSAGENTENS: FORTOLKNING AV VIRKELIGHETEN OPPFATNING AV KAUSALITET INTERESSER

15 ENDRINGSAGENTEN DISSE VIL ALLTID VÆRE «NOEN» IKKE «ALLE» HUSK: ORGANISASJONSENDRING = ATFERDSENDRING PLANLAGT ENDRING = «NOEN» ØNSKER AT «DE ANDRE» SKAL ENDRE ATFERD

16 PLANLAGT ENDRING STARTER MED AT ENDRINGSAGENTEN TAR ET INITIATIV INITIATIV = AKSJON AKSJON SKAPER REAKSJON

17 VANLIGE REAKSJONER AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT KJEMPEBRA! (PASSIV) AKSEPT OK, DA APATI OG LIKEGYLDIGHET BOHICA PASSIV MOTSTAND IKKE REGN MED MEG AKTIV MOTSTAND IKKE F.

18 TID FOR REFLEKSJON HVA ER VANLIGST MOTSTAND ELLER OPPSLUTNING?

19 MOTSTAND VS OPPSLUTNING OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND MACHIAVELLI REFORMATOREN MÅ REGNE MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE TILHENGERE MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE ENN OPPSLUTNING

20 ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVER DEMPE MOTKREFTER HÅNDTERE MOTSTAND SKAPE OPPSLUTNING OM ENDRING - ENDRINGSVILJE GJENNOMFØRE ENDRING FRA TANKE TIL ATFERD

21 OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING OPPTINING ENDRING NEDFRYSING

22 OPPTINING SOSIALE KRAFTFELT DRIVKREFTER STABILITET MOTKREFTER

23 OPPTINING SOSIALE KRAFTFELT DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER

24 HÅNDTERING AV MOTSTAND MOTSTAND UTTRYKKES I TALE OG HANDLING «SYMPTOMET» (MOTSTAND) HAR OFTE ULIKE ÅRSAKER ULIKE ÅRSAKER BØR HÅNDTERES PÅ ULIKE MÅTER

25 DET SAMMENSATTE MENNESKE RASJONELT SOSIALT EMOSJONELT POLITISK FORTOLKENDE

26 ÅRSAK FAGLIG UENIGHET DOBBELTARBEID NYINVESTERING KREVES ANGST FØLELSESMESSIG TAP SOSIALE BÅND BRYTES PSYKOLOGISKE KONTRAKTER BRYTES TAP AV GODER TAP AV REELL MAKT SYMBOLSK ORDEN ENDRES HÅNDTERING ARGUMENTASJON TILFØRE RESSURSER OPPMUNTRE/LEGGE TIL RETTE FORKLARE/BEROLIGE «OVERGANGSRITUALER» BYGGE NETTVERK GI TID TIL REFORHANDLING OG NYUTVIKLING KOMPENSASJON FORHANDLING STATUSBEARBEIDING

27 EKSTERNE PARTER ELEVER, FORELDRE OG ANDRE SETTER OFTE PRIS PÅ STABILITET OGSÅ EKSTERNE PARTER VIL BERØRES SLIK INTERNE PARTER BLIR (ANGST, TAP, OG LIGNENDE)

28 DEN POSITIVE MOTSTANDEN ET TEGN PÅ ENGASJEMENT EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES (RASJONALITET) KAN HINDRE DUMME ENDRINGSFORSØK TID OG ROM FOR REFLEKSJON LIKEVEL MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM FOR ENDRINGSAGENTER

29 STYRKE DRIVKREFTER SKAPE ENDRINGSVILLIGHET FORTOLKER AV VIRKELIGHETEN SKAPE EN KRITISK PSYKOLOGISK TILSTAND «VIKTIG», «RIKTIG» OG «GODT»

30 «VIKTIG» UHOLDBAR SITUASJON VI ER FOR DÅRLIGE: SAMMENLIGNET MED ANDRE SAMMENLIGNET MED OSS SELV OVER TID STORE KONSEKVENSER VED IKKE-ENDRING DÅRLIG TID

31 «RIKTIG» TILTAKET VIL GI ØNSKET EFFEKT EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER IKKE BARE AT NOE VIRKER, MEN OGSÅ HVORDAN PROSESSEN SOM PRODUSERER DET ØNSKEDE RESULTAT

32 «GOD» REPRESENTERER EN FORBEDRING FOR ORGANISASJONEN FOR DEN ENKELTE OMTANKE FOR DEM SOM MÅ ENDRE SEG KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM «RAMMES»

33 KOMMUNIKATIV LEDELSE «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG I MØTER MELLOM KOLLEGER OVER MATPAKKA PRIVAT DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD

34 ENDRINGSLEDER SOM OVERSETTER MANGE ENDRINGER I DET OFFENTLIGE ER «REFORMER» REFORMER OFTE POLITISKE VEDTAK FØLGER POLITISK LOGIKK REFORMER MÅ OVERSETTES SLIK AT DE OPPFATTES SOM VIKTIGE, RIKTIGE OG GODE

35 DEN DUGENDE OVERSETTER KUNNSKAPSRIK LOKAL KONTEKSTUALISERING MODIG GI REFORMEN ET EGET SPRÅK TÅLMODIG KONTINUERLIG PRAT OG SYMBOLSK HANDLING STERK I TROEN..

36 OPPTINING USIKKERT UTFALL FORTOLKNING ER ET USIKKERT PROSJEKT OPPTINING KAN MISLYKKES ELLER BARE DELVIS LYKKES

37 REAKSJONER PÅ OPPTINING STERK OPPSLUTNING «ENDRINGSSONE» OPPTINING «INERTIA-SONE» STERK MOTSTAND

38 TID FOR REFLEKSJON HVA GJØR DERE HVIS OPPTINING MISLYKKES?

39 GJENNOMFØRING AV ENDRING STRATEGI E OG O

40 TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER STRATEGI «O» LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING STRATEGI «E» TVINGE IGJENNOM ENDRING

41 DIMENSJONER I ENDRINGSSTRATEGI 1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN? 2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT? 3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN? 4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN? 5. HVA ER LEDELSENS ROLLE?

42 ENDRING SOM UTVIKLING STRATEGI O

43 1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING FOKUS PÅ MENNESKER OG RELASJONER UTVIKLE DET ENKELTE MENNESKE UTVIKLE SAMARBEIDSRELASJONER SKAPE EN KULTUR ( KLIMA ) FOR INNOVASJON OG FORBEDRINGER

44 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FOKUS PÅ MENNESKER OG KULTUR INDIVIDRETTET: UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP) FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER, LYTTING, O.L.) GRUPPERETTET: SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES PROBLEMLØSNING, M.M.) FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING, PUBRUNDER, OSV.)

45 3) SEKVENSIERING INKREMENTALISME DE SMÅ SKRITTS METODE MOTIVASJON GJENNOM «SMÅ SEIRE» PRØVING OG FEILING INNENFOR EN RAMME

46 INKREMENTELL UTVIKLING VISJON Endringens omfang resultat resultat resultat resultat tid

47 4) ORGANISERING BOTTOM-UP BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN DYP DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR SKAPER EIERFORHOLD OG ENGASJEMENT INDRE MOTIVASJON

48 5) LEDELSENS ROLLE SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR MAN SKAL DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI STØTTENDE LEDELSE ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å FÅ TILGIVELSE») «MANAGEMENT BY WALKING AWAY»

49 ENDRING SOM TVANG STRATEGI E

50 1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (KVANTITATIVT) RESULTAT FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK, ØKONOMI) KRAV/FORVENTNINGER OM Å NÅ (KVANTIFISERTE) MÅL

51 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FORMELLE ELEMENTER STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER * REGELVERK

52 3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER) MÅL DEFINERES MILEPÆLER DEFINERES ANSVAR FORDELES BELØNNINGER (OG STRAFF) DEFINERES

53 LINEÆR PROSESS Måloppnåelse INCENTIV INCENTIV INCENTIV MILEPÆL MÅL MILEPÆL MILEPÆL tid

54 4) ORGANISERING: «TOP DOWN» FORMELL LEDELSE HELT SENTRAL BRUK AV HIERARKISK MAKT (TVANG) SMAL DELTAKELSE LEDELSEN MOBILISERER RESSURSER FOR Å KUNNE GJENNOMFØRE

55 5) LEDELSENS ROLLE ANALYSERER MAKTFORHOLD EGEN OG ANDRES MAKTBASER DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER» OG «BROHODER» GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK) LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK (INCENTIVER)

56 IDEALTYPER STRATEGI E STRATEGI O TOPPLEDELSE MAKTDREVET HARD DELTAKELSE SAMARBEID MYK

57 ENDRINGENS LEGITIMITET BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET» FORSTÅ STRATEGIEN MAN SELV BENYTTER (KONSISTENS) FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM BENYTTES (FORVENTNINGSKLARHET) FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYT FRAFALL, DÅRLIGE LÆRINGSRESUTATER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE

Detaljer

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») STORT FRAFALL, MOBBING PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE

Detaljer

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER, LAVERE «DROP-OUT» PROBLEM KAN

Detaljer

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE

Detaljer

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE

Detaljer

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE ENDRING SOM NORMALTILSTAND ØKT INTERDEPENDENS INTERNASJONALISERING/GLOBALISERING HANDEL MIGRASJON TEKNOLOGISK ENDRINGSTAKT FRA EDB TIL IKT TIL AI «MOTERIKTIG» ENDRING

Detaljer

DEL II: ORGANISASJONSENDRING DRIVKREFTER, INNHOLD OG OMFANG, KONTEKST OG PROSESS... 35

DEL II: ORGANISASJONSENDRING DRIVKREFTER, INNHOLD OG OMFANG, KONTEKST OG PROSESS... 35 Innhold DEL I: ORGANISASJONSENDRING.... 13 Kapittel 1 «Skal vi end re oss nå igjen?»... 15 Fire historier om endring... 16 Historie 1: Endringer i store, norske børsnoterte selskaper... 16 Historie 2:

Detaljer

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV

FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN

Detaljer

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår

Detaljer

- forstå reaksjoner og kjenne

- forstå reaksjoner og kjenne Dekanskolen 8 Endringsprosesser - forstå reaksjoner og kjenne igjen det som skjer Seniorkonsulent Ann Vølstad Endring sett i et personlig kriseperspektiv Euforiske Glimt 7. Fornyelse Tilpasning og læring

Detaljer

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB Ledelse og styring Studenter i ledelse, 11. april 2012 Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB 13. aug. 2010 Trenger soldatene mer styring? - i såfall av hva? Trenger soldatene mer ledelse? - isåfall

Detaljer

Rektors rolle og oppgaver

Rektors rolle og oppgaver Læringsmiljøprosjektet Rektors rolle og oppgaver Læringsmiljøprosjektet Gardermoen 27.04.2017 Hanne Jahnsen 9-1 Leiing Kvar skole skal ha ei forsvarleg fagleg, pedagogisk og administrativ leiing. Opplæringa

Detaljer

Endringsarbeid og bruk av SWOT

Endringsarbeid og bruk av SWOT Endringsarbeid og bruk av SWOT Trond Asmussen Asmussen Consulting Mob. 800 ENDRING - vi må endre oss?! Når forandringens vind blåser, går noen i skjul, mens andre går ut å bygger vindmøller (Kinesisk ordtak)

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Hva kreves av kommunale ledere. i dagens arbeidsmarked? Foredrag for Norsk Kommunalteknisk Forening. Forum for administrasjon og ledelse

Hva kreves av kommunale ledere. i dagens arbeidsmarked? Foredrag for Norsk Kommunalteknisk Forening. Forum for administrasjon og ledelse Hva kreves av kommunale ledere i dagens arbeidsmarked? Foredrag for Norsk Kommunalteknisk Forening Forum for administrasjon og ledelse 8. mars 2007 OVERSIKT Har kommunale ledere spesielle utfordringer?

Detaljer

PROSESSLEDELSE SOM VERKTØY I ENDRINGSLEDELSE

PROSESSLEDELSE SOM VERKTØY I ENDRINGSLEDELSE PROSESSLEDELSE SOM VERKTØY I ENDRINGSLEDELSE 9. mars 2016 Tore Skandsen, IMTEC Tema for økten Rammer og innledning Hvorfor prosess Hva er en prosess Hva kjennetegner gode prosesser Hvordan lede dem Tore

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Omstillinger utfordringer og muligheter. Gunn Robstad Andersen Stipendiat, NTNU Bedriftsrådgiver, Coperio bedriftshelse

Omstillinger utfordringer og muligheter. Gunn Robstad Andersen Stipendiat, NTNU Bedriftsrådgiver, Coperio bedriftshelse Omstillinger utfordringer og muligheter Gunn Robstad Andersen Stipendiat, NTNU Bedriftsrådgiver, Coperio bedriftshelse Omstillinger Eksempler på innhold, hva : omstrukturering av organisasjonen nye arbeidsoppgaver

Detaljer

Ledelse er en tilstand. Robert Helland-Olsen

Ledelse er en tilstand. Robert Helland-Olsen Ledelse er en tilstand Robert Helland-Olsen Presentasjon 50 år Mandal Sosialøkonom + bedriftsøkonom + strategi/ledelse Arbeidet i Statoil, Asplan, Agderforskning, Telenor Kompetanse, ajourit as og HKKR

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov?

Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov? Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov? Tone M. Mikalsen 29 oktober 2012 Bakgrunn og organisatorisk

Detaljer

Endringsledelse. Hva er endringsledelse og hvordan gå frem for å gjennomføre endringer i en organisasjon? Utgitt av: Kunnskapssenteret.

Endringsledelse. Hva er endringsledelse og hvordan gå frem for å gjennomføre endringer i en organisasjon? Utgitt av: Kunnskapssenteret. Hva er endringsledelse og hvordan gå frem for å gjennomføre endringer i en organisasjon? Skrevet av: Kjetil Sander Utgitt av: Kunnskapssenteret.om Revisjon: 1.1 (Des. 2015) Innhold Innhold...2 Brukervilkår

Detaljer

Ledelse av kunnskapsorganisasjoner, endringsledelse og PPTs rolle i (fylkes)kommunen i forhold til dette. Oppdal den 25.

Ledelse av kunnskapsorganisasjoner, endringsledelse og PPTs rolle i (fylkes)kommunen i forhold til dette. Oppdal den 25. Ledelse av kunnskapsorganisasjoner, endringsledelse og PPTs rolle i (fylkes)kommunen i forhold til dette. Oppdal den 25.september 2013 Eller Meg selv som strategisk leder i en kunnskapsvirksomhet Hvorfor

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAG MODERORGANISASJONER TRE LEDEROPPGAVER

Detaljer

Motivasjon og mestring i matematikk

Motivasjon og mestring i matematikk Motivasjon og mestring i matematikk Mona Røsseland Multiforfatter, Dr.grad stipendiat Uni i Agder 2 Den fundamentale hensikten med skole og undervisning er å sikre at alle elever har et læringsutbytte

Detaljer

FAMLAB NORGE. Som deltaker på utdannelsen vil du også få tilgang til disse kursmanualene og presentasjonene:

FAMLAB NORGE. Som deltaker på utdannelsen vil du også få tilgang til disse kursmanualene og presentasjonene: FAMLAB NORGE Denne presentasjonen er basert på en av våre kursmanualer utviklet av Jesper Juul. Som deltager i vår basisutdannelse "Kompetente voksne", som også er grunnutdannelsen for våre seminarledere,

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

På partnerforums frokostmøte spør vi:

På partnerforums frokostmøte spør vi: Endringsledelse og ledelsesendring Frokostmøte partnerforum 23. April 2013 08:15-09:00 1 På partnerforums frokostmøte spør vi: 1. Hva er nyttige rammeverk for håndtering av styrt endring? 2. Hvordan sikrer

Detaljer

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON John Richard Hanssen Trondheim, 14. januar 2014 14.01.2014 Medlem i Atelier Ilsvika og Skapende sirkler. Begge virksomhetene (samvirkene) er tverrfaglige i grenselandet

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

Hva forstår vi med jobbtilfredshet?

Hva forstår vi med jobbtilfredshet? Hva forstår vi med jobbtilfredshet? Hva jobben gir oss En lønn til å leve av Meningsfull aktivitet Tidsstruktur, dagsorden Sosial identitet, selvbekreftelse Sosialt fellesskap Karrieremuligheter, fremtidsutsikter

Detaljer

Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene.

Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene. Sensurveiledning sos 2018 h 14 Svar på to av de tre oppgavene. Hver oppgave teller 1/2. Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene. Organisasjonskultur. Forklar hva som

Detaljer

Refleksjoner lagt frem drøftet i ledelsen og lærerne på 10.trinn Vil bli presentert i kollegiet og i FAU og DS

Refleksjoner lagt frem drøftet i ledelsen og lærerne på 10.trinn Vil bli presentert i kollegiet og i FAU og DS TASTARUSTÅ SKOLE 200514 Elevundersøkelsen på 10.trinn Refleksjoner lagt frem drøftet i ledelsen og lærerne på 10.trinn Vil bli presentert i kollegiet og i FAU og DS Rektor har hatt møte med representanter

Detaljer

Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015

Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015 Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015 Overblikk Hvordan styrke min strategiske kraft Aktør eller brikke Strategisk sensitivitet Drivere av endring Internasjonale utviklingstrekk Modernisering av

Detaljer

Demensdiagnose: kognitive symptomer

Demensdiagnose: kognitive symptomer Demensdiagnose: kognitive symptomer Kognitive symptomer Tenkning Hukommelse Læring Talespråk Oppfattet språk Begreper Oppfattelse av romlige former Tenkning Svikt i abstrakt tenkning Svikt i oppmerksomhet

Detaljer

Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013

Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013 Skolering analyseverktøy og prosess Orkdal 2013 Program for dagen Program 1. dag: Presentasjon Litt om Gnist og skolebasert kompetanseutvikling Orientering om/ presentasjon av undersøkelsene og prosesser

Detaljer

Ledelse, kløkt og kompleksitet.

Ledelse, kløkt og kompleksitet. Ledelse, kløkt og kompleksitet. Hvilken organisasjonskultur vil vi ha? Forbedringer Mønstre av fastlåsthet Rammeverk av antakelser 2. ordens endring 1. ordens endring tid Forbedringer Mønstre av fastlåsthet

Detaljer

Halmstad barne- og ungdomsskole. Dette er HBUS. Skoleåret 2014/15

Halmstad barne- og ungdomsskole. Dette er HBUS. Skoleåret 2014/15 Halmstad barne- og ungdomsskole Dette er HBUS Skoleåret 2014/15 Innledning Dokumentet er utarbeidet ved Halmstad barne- og ungdomsskole. Dokumentet er et forpliktende dokument og styringsredskap for skolens

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast

Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping Høringsutkast Livskraftige sammen! Øvre Eiker kommunes strategi for medvirkning og samskaping 2017-2027 Høringsutkast LIVSKRAFTIGE SAMMEN! 2 Medvirkningsplakaten strategien i kortversjon Det gode liv i Øvre Eiker skapes

Detaljer

ENDRING OG LEDELSE. Flytting av grenser på sykehus. Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997. onsdag 11. september 13

ENDRING OG LEDELSE. Flytting av grenser på sykehus. Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997. onsdag 11. september 13 ENDRING OG LEDELSE Flytting av grenser på sykehus Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997 NY TEKNOLOGI Sektoren er svært teknologibasert IT, IKT og ny teknologi gjennomsyrer hverdagen Innovasjon og

Detaljer

Tjenesteinnovasjon i offentlig sektor

Tjenesteinnovasjon i offentlig sektor Kåre Hagen Tjenesteinnovasjon i offentlig sektor Klarer vi å utvikle de omsorgstjenester vi trenger? Partnerforum / KRD, 29. mars 2011 ssursbruk Helse Folkesykdommer Aldring Livsstil Hendelser 1900 1950

Detaljer

Læring i samspill Røros, Fylkesmannen i Sør-Trøndelag

Læring i samspill Røros, Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 1 Læring i samspill Røros, Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 03.10.12 Thomas Koefoed Sogn vgs 2 Dagens innhold: Teori Refleksjon Praktisk tilnærming Utarbeidelse av egne mål og forventinger 3 Summeoppgave (4

Detaljer

Drivere og utfordringer i nettverk

Drivere og utfordringer i nettverk Drivere og utfordringer i nettverk 2+2= Klarhet i formål Oversikt over ressurser Handtering av uenighet Etablering av spilleregler Regi Utvikling av lærende team ++ Bastø / kriminalomsorgen/politi/nav/buf-etat

Detaljer

Nettverk for vurdering for Læring. Fra igangsetting til drive i nettverket. Å lede et nettverk hva er utfordringene?

Nettverk for vurdering for Læring. Fra igangsetting til drive i nettverket. Å lede et nettverk hva er utfordringene? Nettverk for vurdering for Læring Fra igangsetting til drive i nettverket. Å lede et nettverk hva er utfordringene? Eller Mitt liv som nettverksleder Sett opp to mål for din egen læring Lag 6 kriterier

Detaljer

Fremtidens ledelse i offentlig sektor

Fremtidens ledelse i offentlig sektor Fremtidens ledelse i offentlig sektor HR Norge 19 januar 2016 Yvonne Fosser www.innovasjonnorge.no Trender. Mangfold Økt konkurranse Digitalisering Kommunikasjon Transport Bærekraftig utv Klimaforandringer

Detaljer

Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune

Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune FARSUND KOMMUNE - Et raust mangfold! Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune V/Hanne Kristin Lervik (Prosjektleder) Hanne Kristin Lervik 2 FARSUND 9500 innbyggere Ca 600 ansatte 19 enheter Nærværsprosjekt

Detaljer

NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer)

NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer) NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer) 26.01.11 Nivå/Typisk utdanning Nivå 1: Grunnskolekompetanse KUNNSKAP Forståelse av teorier, fakta, prinsipper, prosedyrer innenfor fagområder og/eller

Detaljer

Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer. I forhold til eller i tillegg til hva?

Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer. I forhold til eller i tillegg til hva? Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer I forhold til eller i tillegg til hva? Belønning Endring Tradisjon Relasjon leder/medarbeider Arild Bryde Tradisjoner Verkstedoverenskomsten 1907

Detaljer

Barnehage- og skolebasert kompetanseutvikling

Barnehage- og skolebasert kompetanseutvikling Barnehage- og skolebasert kompetanseutvikling 17. november 2015 Utdanningsdirektoratet Radisson Blue Gardermoen Professor Halvor Bjørnsrud Kompetanseutvikling i barnehage og skole «Erfaring viser at kompetanseutvikling

Detaljer

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21. Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a Oppgave 2b Jeg skal

Detaljer

Prosess for suksess. Hva kan vi lære av erfaringene fra Morsa om hvordan arbeidet i vannregionene bør organiseres for at vi skal lykkes?

Prosess for suksess. Hva kan vi lære av erfaringene fra Morsa om hvordan arbeidet i vannregionene bør organiseres for at vi skal lykkes? Prosess for suksess Hva kan vi lære av erfaringene fra Morsa om hvordan arbeidet i vannregionene bør organiseres for at vi skal lykkes? Anders Iversen Seniorrådgiver, prosjektleder helhetlig vannforvaltning.

Detaljer

«Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min»

«Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min» «Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min» Raskere og mer effektivt Høyere krav til leveranser Økt usikkerhet Mindre forutsigbarhet Kontinuerlig forbedring Multiple endringer Tidstyver Mer styring

Detaljer

Samhandling. Innspill til refleksjon. Svein Hammer

Samhandling. Innspill til refleksjon. Svein Hammer Samhandling Innspill til refleksjon Svein Hammer 2012 svein.hammer@gmail.com Et organisatorisk forspill Dere representerer ulike ansvarsområder, styringsnivå m.m. Der dere jobber antar jeg vi finner: Et

Detaljer

Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet?

Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Seminar FBF/FAP 12. desember 2008 Personalbehandling i forhold til endringsprosesser Vilkår for den enkeltes engasjement og deltakelse i endringsprosesser

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 Kværner Verdal Ledersamling Snåsa, 28. februar 1. mars Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 Plan for de neste to timene: 1. Innramming: Mål og gjennomføring 2. Hva kjennetegner Kværner Verdal?

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011)

Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011) Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011) Tillit en overordnet dimensjon Kommunikative ferdigheter, både individuelt og i gruppe Konflikthåndtering Synlig voksenledelse Relasjonsbygging Indikator for positiv

Detaljer

Innhold Kapittel 1 Psykologi på organisasjonsarenaen....................... 35 Utvidet sammendrag............................................... 37 I Atferdsfag og bedrifters ytelser.................................

Detaljer

Implementering fra forskning til praksis

Implementering fra forskning til praksis 18. og 19. september Thon Hotel Oslo Airport Implementering fra forskning til praksis Terje Ogden Nasjonalt Utviklingssenter for Barn og Unge Nasjonalt Utviklingssenter for Barn og Unge (NUBU) 25.09.2017

Detaljer

Norsk Bridgeforbund 21.04.2012 Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur. Bjørge Stensbøl

Norsk Bridgeforbund 21.04.2012 Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur. Bjørge Stensbøl Norsk Bridgeforbund 21.04.2012 Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur Bjørge Stensbøl Mye handler om kulturen i en organisasjon Organisasjonskultur har en sentral rolle i prestasjonsforbedring og ivaretar

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon I kommuner

Medarbeiderdrevet innovasjon I kommuner Medarbeiderdrevet innovasjon I kommuner Rådmannskollegiet 7. desember 2016 Ann Karin Tennås Holmen Forskningssjef IRIS, Førsteamanuensis Innovasjonssenteret Uis Ann.k.holmen@iris.no Disposisjon 1. Litt

Detaljer

Makt. Kjære lille venn. Møte med den fremmede. Norske ritualer i møte med fremmede? Masaiene i Kenya

Makt. Kjære lille venn. Møte med den fremmede. Norske ritualer i møte med fremmede? Masaiene i Kenya Kjære lille venn Et frokostforedrag om herskerteknikker og makt Jon Einar Jacobsen Master of management programmet Samspill og ledelse, BI Møte med den fremmede Masaiene i Kenya Norske ritualer i møte

Detaljer

Velkommen til Lederskolen NiT Strategisk lederskap - hvordan lede og organisere mer effektivt gjennom strategisk ledelse

Velkommen til Lederskolen NiT Strategisk lederskap - hvordan lede og organisere mer effektivt gjennom strategisk ledelse Velkommen til Lederskolen NiT Strategisk lederskap - hvordan lede og organisere mer effektivt gjennom strategisk ledelse Ketil Hveding M.Sc./ MBA i ledelse og internasjonal markedsføring Lederposisjoner

Detaljer

Lederskap eller tjenerskap? Endringsledelse i motvind

Lederskap eller tjenerskap? Endringsledelse i motvind Lederskap eller tjenerskap? Endringsledelse i motvind Tom Colbjørnsen Foredrag på Lederskolen 8 BI Stavanger 5. desember 2014 Ledelse Bidra til virksomhetens mål gjennom medarbeiderne Tilrettelegge Legge

Detaljer

1. Beskrivelse av aktiviteten 1.1 Aktivitet rettet mot individ

1. Beskrivelse av aktiviteten 1.1 Aktivitet rettet mot individ Ida Haukli, Tone Refstie, Emma Skjæveland 1. Beskrivelse av aktiviteten 1.1 Aktivitet rettet mot individ Bruken av aktiviteter er et benyttet tiltak i arbeid med barn og unge. Vi har valgt å løse denne

Detaljer

Vurdering og klasseledelse. Hvordan bruke vurdering for å fremme læring? 16.September 2013

Vurdering og klasseledelse. Hvordan bruke vurdering for å fremme læring? 16.September 2013 Vurdering og klasseledelse Hvordan bruke vurdering for å fremme læring? 16.September 2013 Område Effekt-størrelse Effekt-vurdering Nivådifferensiering 0,12 Ingen effekt Baseskoler/Åpne skoler 0,01 Ingen

Detaljer

Inklusjon, fellesskap og læring. Thomas Nordahl 29.09.11

Inklusjon, fellesskap og læring. Thomas Nordahl 29.09.11 Inklusjon, fellesskap og læring Thomas Nordahl 29.09.11 Hovedpunkter i fordraget Utfordringer i utdanningssystemet Forståelse av inklusjon Hva gir elever et godt læringsutbytte? Ledelse av klasser og undervisningsforløp

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Balansen mellom tillit og kontroll i store komplekse prosjekter. Anna Swärd- PhD Senter for Byggenæringen BI

Balansen mellom tillit og kontroll i store komplekse prosjekter. Anna Swärd- PhD Senter for Byggenæringen BI Balansen mellom tillit og kontroll i store komplekse prosjekter Anna Swärd- PhD Senter for Byggenæringen BI Hvordan kan tillit skapes i temporære relasjoner? Hva kan gjøres tidlig i prosjekter for å sette

Detaljer

TINE Puls. Utvikling og faglig innhold. TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468

TINE Puls. Utvikling og faglig innhold. TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468 TINE Puls Utvikling og faglig innhold TINE Personal og kompetanse: Kari Jørstad: kari.jorstad@tine.no tlf 91854468 Agenda Bakgrunn Samarbeidspartnere Innholdet i undersøkelsen Dossiers rolle Resultater

Detaljer

Med verdier som fundament for ledelse: Et organisasjonsfaglig perspektiv. Harald Askeland

Med verdier som fundament for ledelse: Et organisasjonsfaglig perspektiv. Harald Askeland Med verdier som fundament for ledelse: Et organisasjonsfaglig perspektiv Harald Askeland 1 Hvorfor fokusere verdier som plattform for ledelse? Konsensus Dilemmaer og motstrid Identitet omkring virksomhetens

Detaljer

Emosjoner, stress og ledelse

Emosjoner, stress og ledelse Emosjoner, stress og ledelse Foredrag Dekanskolen Sem Gjestegård 5. mars 2014 Ole Asbjørn Solberg Konsulent/Phd Ledelse Mål/oppgaver Ressurser Folk Ledelse i 2 dimensjoner Fokus på mennesker og sosiale

Detaljer

GOD PÅ BUNNEN - SKAL VI JOBBE SAMMEN, MÅ VI TRENE SAMMEN. Samtrening i robust brønndesign

GOD PÅ BUNNEN - SKAL VI JOBBE SAMMEN, MÅ VI TRENE SAMMEN. Samtrening i robust brønndesign GOD PÅ BUNNEN - SKAL VI JOBBE SAMMEN, MÅ VI TRENE SAMMEN. Samtrening i robust brønndesign Bjørn-Emil Madsen SINTEF Teknologiledelse, Smartere sammen Formål: Øke forståelsen hos Petroleumsteknologi og Boring

Detaljer

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Hva sier Kunnskapsløftet om sosial kompetanse? Under generell del, «Det integrerte menneske», står det i kapittelet om sosial og kulturell kompetanse: «For

Detaljer

Selvstendige tjenesteytere Interessent. Eksempler på interessenter: Ansatte kommunen. Staten. Virksomheten. Pasienter og pas.

Selvstendige tjenesteytere Interessent. Eksempler på interessenter: Ansatte kommunen. Staten. Virksomheten. Pasienter og pas. 1 Interessentmodellen som en virksomhetsillustrasjon Eksempler på interessenter: Staten Selvstendige tjenesteytere Interessent Interessent Interessent Ansatte kommunen Virksomheten Interessent Pasienter

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert ORG109 1 Organisasjonsteori Kandidat 8069 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG109, oppgave 1 a) Skriveoppgave Manuell poengsum Levert 3 ORG109,

Detaljer

Proaktive strategier hva er dét, og

Proaktive strategier hva er dét, og Proaktive- og Reaktive strategier i samhandling med barn og unge Proaktive strategier hva er dét, og hva vil det si i hverdagen? Problematferd Problematferd kan defineres som: Kulturelt avvikende atferd

Detaljer

Innhold. Innledning... 15

Innhold. Innledning... 15 Innhold Innledning............................................................................................ 15 Kapittel 1 Hva er konflikt?.....................................................................................

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Samhandlingsprosessens betydning

Samhandlingsprosessens betydning Samhandlingsprosessens betydning Hva hindrer og hva bidrar til en god prosess? Anna Swärd Post doktor Senter for Byggenæringen Handelshøyskolen BI 18 mai 2015 BIs Senter for byggenæringen Opprettet i 2005

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

Hvordan kan du kommunisere for å få økt PÅVIRKNINGSKRAFT?

Hvordan kan du kommunisere for å få økt PÅVIRKNINGSKRAFT? Hvordan kan du kommunisere for å få økt PÅVIRKNINGSKRAFT? Innlegg ved: Årskonferansen for nye ledere i staten 2014 Linda Lai, PhD, Professor i organisasjonspsykologi og ledelse, Handelshøyskolen BI. (linda.lai@bi.no)

Detaljer

Innledning Menighetsfakultetet 21. oktober 2010

Innledning Menighetsfakultetet 21. oktober 2010 Endringsledelse Innledning Menighetsfakultetet 21. oktober 2010 Professor Harald Askeland Diakonhjemmet Høgskole 1 Disposisjon De sentrale begreper Utgangspunkt og mulighetsrom/utfordringer Det sentrale

Detaljer

Ledelse av samhandling

Ledelse av samhandling Ledelse av samhandling Arbeidstakerundersøkelse Bare 37 prosent sier de har en klar forståelse av hva organisasjonen prøver å oppnå og hvorfor. Bare en av fem er entusiastisk for deres organisasjons mål.

Detaljer

Den systemteoretiske analysemodellen

Den systemteoretiske analysemodellen Den systemteoretiske analysemodellen Levanger 20. 21. april 2006 Torunn Tinnesand lp-modellen læringsmiljø og pedagogisk analyse Analysedel Formulering av utfordringer, tema eller problem Målformulering

Detaljer

Kompetanserapportapport

Kompetanserapportapport apport Kandidat: Copyright Assessio International AB. Alle rettigheter er forbeholdt. Sammenfatningatning Match med kompetanseprofil 61% Kompetanseskårer Lav God Sterk Forretningsforståelse Innflytelse

Detaljer

BEDRE LÆRINGSMILJØ VEILEDNINGSSTRATEGIER I SKOLEUTVIKLING. Oslo 2. og 3. september Hanne Jahnsen

BEDRE LÆRINGSMILJØ VEILEDNINGSSTRATEGIER I SKOLEUTVIKLING. Oslo 2. og 3. september Hanne Jahnsen BEDRE LÆRINGSMILJØ VEILEDNINGSSTRATEGIER I SKOLEUTVIKLING Oslo 2. og 3. september 2013 Hanne Jahnsen Hensikt og mål (Fra oppdragsbrev og rammeverk ) Å bidra til varig endring og videreutvikling av skolen

Detaljer

Ledelse. dagsorden: hva er ledelse? litt om ledelsesteorier relasjonelt syn på ledelse (Wadel) Tone Bratteteig

Ledelse. dagsorden: hva er ledelse? litt om ledelsesteorier relasjonelt syn på ledelse (Wadel) Tone Bratteteig Ledelse pensum: Cato Wadel: Ledelse som et mellommenneskelig forhold Søren Christensen & Kristian Kreiner: Prosjektledelse under usikkerhet Watts S. Humphrey: Managing Technical People del 2: Managing

Detaljer

Presentasjon: Erik Nordgreen Lillegården kompetansesenter.

Presentasjon: Erik Nordgreen Lillegården kompetansesenter. Presentasjon: Erik Nordgreen Lillegården kompetansesenter. 1 EN OVERSIKT: Fra forskning til praksis. Innhold: Hva er LP-modellen? Hva sier forskning om læring, læringsmiljø og problematferd? Det teoretiske

Detaljer

Skolens oppgave er å støtte hver elev slik at den enkelte opplever livet som trygt og meningsfylt

Skolens oppgave er å støtte hver elev slik at den enkelte opplever livet som trygt og meningsfylt Vedlegg 1 Elevsynet i høringsutkastet Eksempler hentet fra kap 1 Gjennom opplæringen skal elevene tilegne seg verdier som gir retning for deres livsutfoldelse, og de skal forberedes til å bli kloke og

Detaljer

Sikkerhetskultur i transportsektoren

Sikkerhetskultur i transportsektoren Sikkerhetskultur i transportsektoren Beskrivelse, sammenligning og endring NFR, RISIT-programmet Lone Sletbakk Ramstad Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning AS Hva er spesielt med dette prosjektet? Ny

Detaljer

Endring og endringshistorier

Endring og endringshistorier Endring og endringshistorier Refleksjon Ta noen min hvor du tenker igjen og skriver ned noen stikkord om en endringsprosess som du ser for deg at du skal gjennomføre. Den kan være liten eller stor. Det

Detaljer

Førde, 25. februar 2016 Astrid Paulsen

Førde, 25. februar 2016 Astrid Paulsen Avsluttende masteroppgave ved Handelshøyskolen BI: Motivasjonsklima, målorientering og kunnskapsutveksling - Kilder til ansattes deling og skjuling av kunnskap i en organisasjon Førde, 25. februar 2016

Detaljer

Elevers beskrivelser av nyttige tilbakemeldinger

Elevers beskrivelser av nyttige tilbakemeldinger 9 Elevers beskrivelser av nyttige tilbakemeldinger Elever sier de ønsker mer formativ tilbakemelding i læringsaktivitet, altså tilbakemeldinger som kan støtte deres læringsprosesser, noe som igjen kan

Detaljer

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund Ivaretagelse og motivasjon av ansatte Norges Svømmeforbund Agenda 1. Hvem er jeg? 2. Ideal lederen hvordan ser han/hun ut? 3. Ideallederen i forskning hva sier den? 4. Hva motiverer? 5. Hvordan ivareta?

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

To former for ledelse

To former for ledelse To former for ledelse Transaksjonsledelse vs. transformasjonsledelse Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 1 Transaksjonsledelse Ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler med vekt på ytre

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer