ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING"

Inga Hagen
7 år siden
Visninger:

1 ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

2 PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN») MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE INNEBÆRER ENDRINGER I ORGANISASJONEN BEDRE SAMARBEID, MER KUNNSKAPSDELING

3 HVA ER EN ORGANISASJON? OPPGAVE TEKNOLOGI/ RESSURSER MENNESKER

4 PLANLAGT ENDRING TILTAK ATFERD EFFEKT

5 PLANLAGT ENDRING UNGDOMS- TRINN I UTVIKLING ANSATTES ATFERD ELEVERS MOTIVASJON OG KUNNSKAP

6 LOGIKK I PLANLAGT ENDRING PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING

7 UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM BESTÅENDE AV FLERE MENNESKER ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER ULIKE OPPFATNINGER AV «DRIVKREFTER» BEHOV FOR ENDRING

8 MANGFOLD MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER» ULIKE JOBBER/OPPGAVER ULIKE NIVÅER MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT» ULIK BAKGRUNN

9 FORTOLKNING VIRKELIGHETEN SLIK DEN ER FORTOLKNING VIRKELIGHETEN SLIK DEN OPPFATTES

10 FORTOLKNING VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN ER FORTOLKNING VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES VIRKELIGHET SLIK DEN OPPFATTES

11 UTFORDRING 2: KAUSALITET SAMMENHENG TILTAK OG EFFEKT UKLAR KAUSALITET SKOLE = «KOMPLEKS TJENESTEYTING» TRE REAKSJONER: «DET KOMMER IKKE TIL Å VIRKE» «JEG HAR ET BEDRE FORSLAG» «TENK PÅ BIVIRKNINGENE!»

12 UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER INTERESSER PÅ INDIVID-, GRUPPE- OG ORGANISASJONSNIVÅ DET SOM ER GODT FOR ORGANISASJONEN TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE UENIGHET BASERT I INTERESSER

13 PLANLAGT ENDRING DREVET AV EN FORTOLKNING AV: BEHOV FOR ENDRING (VIRKELIGHET FØR OG NÅ) HVA SOM VIL VIRKE (TILTAK OG KAUSALITET) HVA MAN VIL OPPNÅ (MÅL) DENNE FORTOLKEREN = ENDRINGSAGENT

14 DRIVKREFTER PLANLAGT ENDRING IKKE OBJEKTIVE MEN ENDRINGSAGENTENS: FORTOLKNING AV VIRKELIGHETEN OPPFATNING AV KAUSALITET INTERESSER

15 ENDRINGSAGENTEN DISSE VIL ALLTID VÆRE «NOEN» IKKE «ALLE» HUSK: ORGANISASJONSENDRING = ATFERDSENDRING PLANLAGT ENDRING = «NOEN» ØNSKER AT «DE ANDRE» SKAL ENDRE ATFERD

16 PLANLAGT ENDRING STARTER MED AT ENDRINGSAGENTEN TAR ET INITIATIV INITIATIV = AKSJON AKSJON SKAPER REAKSJON

17 VANLIGE REAKSJONER AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT KJEMPEBRA! (PASSIV) AKSEPT OK, DA APATI OG LIKEGYLDIGHET BOHICA PASSIV MOTSTAND IKKE REGN MED MEG AKTIV MOTSTAND IKKE F.

18 TID FOR REFLEKSJON HVA ER VANLIGST MOTSTAND ELLER OPPSLUTNING?

19 MOTSTAND VS OPPSLUTNING OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND MACHIAVELLI REFORMATOREN MÅ REGNE MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE TILHENGERE MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE ENN OPPSLUTNING

20 ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVER DEMPE MOTKREFTER HÅNDTERE MOTSTAND SKAPE OPPSLUTNING OM ENDRING - ENDRINGSVILJE GJENNOMFØRE ENDRING FRA TANKE TIL ATFERD

21 OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING OPPTINING ENDRING NEDFRYSING

22 OPPTINING SOSIALE KRAFTFELT DRIVKREFTER STABILITET MOTKREFTER

23 OPPTINING SOSIALE KRAFTFELT DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER

24 HÅNDTERING AV MOTSTAND MOTSTAND UTTRYKKES I TALE OG HANDLING «SYMPTOMET» (MOTSTAND) HAR OFTE ULIKE ÅRSAKER ULIKE ÅRSAKER BØR HÅNDTERES PÅ ULIKE MÅTER

25 DET SAMMENSATTE MENNESKE RASJONELT SOSIALT EMOSJONELT POLITISK FORTOLKENDE

26 ÅRSAK FAGLIG UENIGHET DOBBELTARBEID NYINVESTERING KREVES ANGST FØLELSESMESSIG TAP SOSIALE BÅND BRYTES PSYKOLOGISKE KONTRAKTER BRYTES TAP AV GODER TAP AV REELL MAKT SYMBOLSK ORDEN ENDRES HÅNDTERING ARGUMENTASJON TILFØRE RESSURSER OPPMUNTRE/LEGGE TIL RETTE FORKLARE/BEROLIGE «OVERGANGSRITUALER» BYGGE NETTVERK GI TID TIL REFORHANDLING OG NYUTVIKLING KOMPENSASJON FORHANDLING STATUSBEARBEIDING

27 EKSTERNE PARTER ELEVER, FORELDRE OG ANDRE SETTER OFTE PRIS PÅ STABILITET OGSÅ EKSTERNE PARTER VIL BERØRES SLIK INTERNE PARTER BLIR (ANGST, TAP, OG LIGNENDE)

28 DEN POSITIVE MOTSTANDEN ET TEGN PÅ ENGASJEMENT EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES (RASJONALITET) KAN HINDRE DUMME ENDRINGSFORSØK TID OG ROM FOR REFLEKSJON LIKEVEL MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM FOR ENDRINGSAGENTER

29 STYRKE DRIVKREFTER SKAPE ENDRINGSVILLIGHET FORTOLKER AV VIRKELIGHETEN SKAPE EN KRITISK PSYKOLOGISK TILSTAND «VIKTIG», «RIKTIG» OG «GODT»

30 «VIKTIG» UHOLDBAR SITUASJON VI ER FOR DÅRLIGE: SAMMENLIGNET MED ANDRE SAMMENLIGNET MED OSS SELV OVER TID STORE KONSEKVENSER VED IKKE-ENDRING DÅRLIG TID

31 «RIKTIG» TILTAKET VIL GI ØNSKET EFFEKT EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER IKKE BARE AT NOE VIRKER, MEN OGSÅ HVORDAN PROSESSEN SOM PRODUSERER DET ØNSKEDE RESULTAT

32 «GOD» REPRESENTERER EN FORBEDRING FOR ORGANISASJONEN FOR DEN ENKELTE OMTANKE FOR DEM SOM MÅ ENDRE SEG KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM «RAMMES»

33 KOMMUNIKATIV LEDELSE «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG I MØTER MELLOM KOLLEGER OVER MATPAKKA PRIVAT DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD

34 ENDRINGSLEDER SOM OVERSETTER MANGE ENDRINGER I DET OFFENTLIGE ER «REFORMER» REFORMER OFTE POLITISKE VEDTAK FØLGER POLITISK LOGIKK REFORMER MÅ OVERSETTES SLIK AT DE OPPFATTES SOM VIKTIGE, RIKTIGE OG GODE

35 DEN DUGENDE OVERSETTER KUNNSKAPSRIK LOKAL KONTEKSTUALISERING MODIG GI REFORMEN ET EGET SPRÅK TÅLMODIG KONTINUERLIG PRAT OG SYMBOLSK HANDLING STERK I TROEN..

36 OPPTINING USIKKERT UTFALL FORTOLKNING ER ET USIKKERT PROSJEKT OPPTINING KAN MISLYKKES ELLER BARE DELVIS LYKKES

37 REAKSJONER PÅ OPPTINING STERK OPPSLUTNING «ENDRINGSSONE» OPPTINING «INERTIA-SONE» STERK MOTSTAND

38 TID FOR REFLEKSJON HVA GJØR DERE HVIS OPPTINING MISLYKKES?

39 GJENNOMFØRING AV ENDRING STRATEGI E OG O

40 TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER STRATEGI «O» LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING STRATEGI «E» TVINGE IGJENNOM ENDRING

41 DIMENSJONER I ENDRINGSSTRATEGI 1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN? 2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT? 3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN? 4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN? 5. HVA ER LEDELSENS ROLLE?

42 ENDRING SOM UTVIKLING STRATEGI O

43 1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING FOKUS PÅ MENNESKER OG RELASJONER UTVIKLE DET ENKELTE MENNESKE UTVIKLE SAMARBEIDSRELASJONER SKAPE EN KULTUR ( KLIMA ) FOR INNOVASJON OG FORBEDRINGER

44 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FOKUS PÅ MENNESKER OG KULTUR INDIVIDRETTET: UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP) FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER, LYTTING, O.L.) GRUPPERETTET: SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES PROBLEMLØSNING, M.M.) FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING, PUBRUNDER, OSV.)

45 3) SEKVENSIERING INKREMENTALISME DE SMÅ SKRITTS METODE MOTIVASJON GJENNOM «SMÅ SEIRE» PRØVING OG FEILING INNENFOR EN RAMME

46 INKREMENTELL UTVIKLING VISJON Endringens omfang resultat resultat resultat resultat tid

47 4) ORGANISERING BOTTOM-UP BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN DYP DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR SKAPER EIERFORHOLD OG ENGASJEMENT INDRE MOTIVASJON

48 5) LEDELSENS ROLLE SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR MAN SKAL DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI STØTTENDE LEDELSE ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å FÅ TILGIVELSE») «MANAGEMENT BY WALKING AWAY»

49 ENDRING SOM TVANG STRATEGI E

50 1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (KVANTITATIVT) RESULTAT FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK, ØKONOMI) KRAV/FORVENTNINGER OM Å NÅ (KVANTIFISERTE) MÅL

51 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FORMELLE ELEMENTER STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER * REGELVERK

52 3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER) MÅL DEFINERES MILEPÆLER DEFINERES ANSVAR FORDELES BELØNNINGER (OG STRAFF) DEFINERES

53 LINEÆR PROSESS Måloppnåelse INCENTIV INCENTIV INCENTIV MILEPÆL MÅL MILEPÆL MILEPÆL tid

54 4) ORGANISERING: «TOP DOWN» FORMELL LEDELSE HELT SENTRAL BRUK AV HIERARKISK MAKT (TVANG) SMAL DELTAKELSE LEDELSEN MOBILISERER RESSURSER FOR Å KUNNE GJENNOMFØRE

55 5) LEDELSENS ROLLE ANALYSERER MAKTFORHOLD EGEN OG ANDRES MAKTBASER DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER» OG «BROHODER» GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK) LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK (INCENTIVER)

56 IDEALTYPER STRATEGI E STRATEGI O TOPPLEDELSE MAKTDREVET HARD DELTAKELSE SAMARBEID MYK

57 ENDRINGENS LEGITIMITET BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET» FORSTÅ STRATEGIEN MAN SELV BENYTTER (KONSISTENS) FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM BENYTTES (FORVENTNINGSKLARHET) FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES

Like dokumenter

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYT FRAFALL, DÅRLIGE LÆRINGSRESUTATER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE