Mestringsorientert ledelse hva betyr det for oss?

Transkript

1 Mestringsorientert ledelse hva betyr det for oss? KS-samling på Ørland, 23. august 2018 Ingjerd Astad, KS-Konsulent as

2 Kort om Ingjerd Master i relasjonsledelse og innovasjonsledelse fra NTNU. Økonomi/administrasjon og skoleutvikling fra Høgskolene i Sør- og Nord-Trøndelag Rådmann, samfunnsutvikler, økonomisjef, controller, revisor, rådgiver i personaltjenesten, lærer, daglig leder Jobber med samfunnsoppdraget: kommunereformprosesser, omstilling og organisasjonsutvikling, lederutvikling, digitalisering, 10-FAKTOR, samspillet politikk-administrasjon, gjennomgående samfunnsplanlegging, strategiutvikling, kommunekompasset

3 Dette er meg;)

4 OSS Hvem er det?

5 Hvordan ser hverdagen ut hos dere hva er trendene? Logg dere inn på menti.com Kode

6

7 Når vi ser på trendene i organisasjonene, handler det mye om utvikling og endring Det er dette lederne skal lede i og medarbeideren skal ledes i

8 «Gamle vaner vonde å vende, men desto morsommere å snu» «Det er ingen tvil om at alt som kan digitaliseres vil digitaliseres»

9 Endring er mange ting Store omstillingsprosesser Organisasjons- justeringer Kontinuerlig forbedring Innovasjoner Top down bottom up

10 Endring krever mot Enhver organisasjon trenger refleksjon, vilje til å justere egen praksis og et positivt press på gjennomføring av nødvendige endringer. En organisasjon - og menneskene i den trenger å kunne leve i og med prosesser man ikke vet hvor ender. En modig organisasjon og menneskene i den som tåler å ta risiko.

11 Endringer skaper usikkerhet og kontroll Vi har alle noen grunnleggende behov For å kunne forutsi hva som skjer For å forstå hvorfor det skjer Hvor sårbare vi er for endringer er individuelt, knyttet til personlighet og erfaringer. Generelt: Usikkerhet er en tilstand vi vil ut av en aversiv tilstand

12 Hva øker opplevelsen av å ha kontroll? Dette øker opplevelsen av kontroll og reduserer usikkerhet: systematisk, tidsriktig og troverdig informasjon innspill til endringsprosessen deltakelse i beslutninger

13 Medarbeiderne ønsker ledere som har ambisjoner på deres vegne «Enhver leders oppgave, om hun er fotballtrener eller administrerende direktør, er å behandle sine medarbeidere som det de ennå ikke er.» Paul Moxnes 2012

14 Jakten på det magiske hvorfor og hvordan Sammenhengen fra samfunnsoppdraget til virksomheten

15 Mestringsorientert ledelse -tro, -støtte, -klima

16 Mestringsorientert ledelse Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsorienterte ledere gir: 1.Retning hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2.Mening hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3.Individuell oppmerksomhet Linda Lai, 2015

17 Betydningen av indre motivasjon etter Linda Lai, basert på Self-determinationteori, Deci & Ryan Rolleklarhet / - belastning Ytelse Mestringstro Lojalitet Bruk av kompetanse Indre motivasjon Verdiskapning (måloppnåelse) Selvstendighet (tillit) Turnover intensjon Mestrings støtte Nærvær

18 10-FAKTOR etter Linda Lai, basert på Self-determinationteori, Deci & Ryan Rolleklarhet Mestringstro Relevant kompetanse utvikling Ytelse Lojalitet Bruk av kompetanse Indre motivasjon Verdiskapning (måloppnåelse) Autonomi (tillit) Turnover intensjon Mestrings klima Nytte-orientert motivasjon Fleksibilitets vilje Nærvær Mestrings ledelse

19 Mestringsorientert ledelse noen sammenhenger Mestringsledelse virker gjennom flere av de andre faktorene, ikke minst indre motivasjon (oppgavemotivasjon) og autonomi (opplevd selvstendighet), som også har stor betydning for bruk av kompetanse Mestringsorientert ledelse øker også mulighetene for å bygge og beholde høy mestringstro Effekten av mestringsorientert ledelse forsterkes hvis den kombineres med god rolleklarhet og relevant kompetanseutvikling En viktig del av mestringsorientert ledelse er også å legge best mulig til rette for et mestringsorientert motivasjonsklima blant medarbeidere i samme arbeidsgruppe.

20 Mestringsorientert ledelse Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Skape mening og retning, - hvorfor gjør vi det? Linda Lai, 2015

21 Medarbeiderne opplever at den mestringsorienterte lederen gir nyttige råd og konkret støtte til å forbedre ytelse gir utfordringer som utvikler og styrker medarbeiderens kompetanse gir den støtten medarbeideren ønsker ut fra sine mål og ambisjoner gir nyttige tilbakemeldinger om medarbeiderens ytelse tar seg tid til å sette seg inn i medarbeiderens ønsker om videreutvikling holder medarbeideren informert om forskjellige karrieremuligheter støtter medarbeideren hvis han/hun ønsker kompetanseutvikling med tanke på videre karriere sørger for at medarbeideren får æren hvis han/hun bidrar med noe spesielt bra er opptatt av om medarbeideren når sine utviklingsmål eller ikke gir medarbeideren mulighet til å delta i prosjekter o.l. som øker medarbeiderens synlighet der han/hun jobber

22 Mestringsorienterte ledere Vi ser at det er mange måter å være mestringsorientert på. Mestringsorientert ledelse er ikke en standardisert type atferd, men et atferdsmønster. Blant mestringsorienterte ledere finner vi mange ulike stiler og personligheter, men med vekt på disse fellestrekkene: Mestringsorienterte ledere er gode til å gi både retning, mening og individuell oppmerksomhet

23 Mestringsorientert ledelse Lederatferd med vekt på læring, utvikling organisasjon og motivasjon / ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsorienterte ledere gir: 1.Retning hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2.Mening hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3.Individuell oppmerksomhet Hvordan kan ledere konkret involvere medarbeiderne i å forme retningen i deres virksomhet?

24 Mestringsorienterte ledere tørr å myndiggjøre medarbeiderne sine og dermed får organisasjonen medarbeidere og ledere som skalper mestring for alle

25 Medarbeiderne opplever at den mestringsorienterte lederen gir nyttige råd og konkret støtte til å forbedre ytelse gir utfordringer som utvikler og styrker medarbeiderens kompetanse gir den støtten medarbeideren ønsker ut fra sine mål og ambisjoner gir nyttige tilbakemeldinger om medarbeiderens ytelse tar seg tid til å sette seg inn i medarbeiderens ønsker om videreutvikling holder medarbeideren informert om forskjellige karrieremuligheter støtter medarbeideren hvis han/hun ønsker kompetanseutvikling med tanke på videre karriere sørger for at medarbeideren får æren hvis han/hun bidrar med noe spesielt bra er opptatt av om medarbeideren når sine utviklingsmål eller ikke gir medarbeideren mulighet til å delta i prosjekter o.l. som øker medarbeiderens synlighet der han/hun jobber

26 Medarbeiderskap i kommunale organisasjoner Medarbeiderskap bygger på ideen om at myndiggjorte medarbeidere er avgjørende for å få de gode resultatene i komplekse kunnskapsorganisasjoner.

27 Fremme godt medarbeiderskap En tydelig medarbeiderrolle i organisasjonen vil først og fremst være et resultat av tydelige forventninger over tid. Som leder er det viktig at du er bevisst hva slags forventninger du uttrykker til dine medarbeidere i hverdagen, i styringsdokumenter, i personalmøter, ved kritiske situasjoner, i medarbeidersamtaler, i rekrutteringsprosesser mm.

28 Mestringsorienterte ledere bygger mestring

29 Vår utrolige hjerne Hjernen er som en hvilken som helst annen muskel. Den blir bedre og sterkere, jo mer den blir brukt.

30 Mestringstro personlig mestring Å mestre noe betyr at en person har kunnskaper og kan utøve bestemte ferdigheter Kompetanse Ferdigheter Bruk av kreative evner Personlig mestring stimulerer menneskers energi til å lære endre tankegods og forholde seg til en foranderlig verden med nysgjerrighet Lederens oppgave er å bidra til og legge til rette for gode mestringsopplevelser for medarbeiderne

31 Hva du tenker du får til, påvirker hva du får til Carol Dweck

32 Mestringstro personlig mestring Hvilke eksempler har jeg på at mestringstro påvirker ytelse?

33 Mestringsorienterte ledere bygger klima for mestring I et motivasjonsklima med best mulig vekt på mestring, blir medarbeiderne oppmuntret til å utvikle og dele kompetanse og samarbeide for å oppnå gode resultater, både individuelt og i fellesskap. Mestringsklima danner et bedre grunnlag for læring og læringsmotivasjon, indre motivasjon, innsats og utholdenhet over tid, enn et såkalt prestasjonsorientert klima. Dette gjelder særlig for kompetansekrevende oppgaver eller oppgaver som oppfattes som meningsfylte i seg selv. Dweck 1986 Cerne mfl 2013 Roberts 2012 Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Ha fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode Linda Lai, 2015

34 Å trene ledelse

35 Effekten av trening... Journalisten : var du ikke heldig med det drømmemålet i dag? Laudrup. jo og er det ikke morsomt, at jo mer jeg trener jo heldigere blir jeg

36 «EKTE»

37 Personlig kompetanse - kjenn deg selv Troverdige ledere bidrar gjennom åpenhet om sterke og svake sider til å skape forutsigbarhet og tydelighet i organisasjonen og har større gjennomslagskraft.

38 Ledere og lederskapet har ulike utviklingsbehov

39 Kultur for samarbeid, læring og å gjøre hverandre gode Avgjørende for å utvikle ledelse og medarbeiderskap i organisasjonen Hvilke forutsetninger må være tilstede?

40 Kultur for læring lærende organisasjoner "De organisasjoner som skal lykkes i fremtiden, må være organisasjoner som oppdager hvordan de skal vekke til live menneskers motivasjon og fremme deres evne til å lære på alle områder i organisasjonen»

41 Aksjonslæring en god metode for «fra ord til handling» Aksjonslæring er en type erfaringslæring, men i aksjonslæringa velges en aksjon som tar sikte på visse endringer, som dokumenteres gjennom observasjoner Mønsteret i aksjonslæringa er: planlegging (strategi) handling (aksjon) observasjon refleksjon (vurdering) revisjon av planer.

42 Hvilke eksempler har dere på at det jobbes lærende i deres kommuner?

43 Så da; mestringsorientert ledelse hva betyr det for oss?

44 Mestringsorientert ledelse Bidrar til utvikling av organisasjonen, samfunnet og regionen Måloppnåelse Effektivisering Bruk av kompetanse Utvikling av kompetanse Påvirker indre motivasjon, mestringstro og mestringsklima

45 «Hva skjer a» KS starter nå opp FoU-prosjekt på 10-FAKTOR Tar utgangspunkt i aksjonsforskning med tre kommunene som ønsker å være med. Har som mål å føre til mer gjennomtenkt og bedre begrunnede prosesser og utvikling av ny kunnskap. KS jobber samtidig med ny skisse på FOU på 10-FAKTOR (

46 Takk for oppmerksomheten