Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Transkript

1 Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

2 KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER

3 PROSJEKTLEDELSE = LAGUTVIKLING FRA GRUPPE TIL LAG (TEAM) GRUPPE: FLERE MENNESKER GITT EN OPPGAVE GITT NOEN RESSURSER

4 FRA GRUPPE TIL LAG UTVIKLER FELLES MÅLFORSTÅELSE UTVIKLER EN GJENSIDIG AKSEPTERT ARBEIDSFORDELING UTVIKLER EN GJENSIDIG AKSEPTERT ROLLEFORDELING (AUTORITET) DETTE SKJER GJENNOM EN KONTINUERLIG GRUPPEPROSESS

5 GRUPPEPROSESSER PRODUKSJON

6 PRODUKSJON OPPGAVELØSNING SETTE MÅL FORDELE OPPGAVER OG RESSURSER KOORDINERE MÅLE OG KONTROLLERE

7 GRUPPEPROSESSER PRODUKSJON EMOSJON

8 EMOSJONER FØLELSER PERSONLIG KJEMI SOSIALE RELASJONER SYMPATIER OG ANTIPATIER IRRASJONELLE UTTRYKK

9 VEDLIKEHOLD PRODUKSJON EMOSJON VEDLIKEHOLD

10 GRUPPEVEDLIKEHOLD TILFØRE RESSURSER OG ENERGI VEDLIKEHOLDE OG UTVIKLE KOMPETANSE OPPRETTHOLDE SOSIALE RELASJONER KRITIKK, TILBAKEMELDING OG LÆRING HVORDAN FUNGERER VI?

11 GJENSIDIG AVHENGIGHET EFFEKTIV PRODUKSJON FORUTSETTER GODE RELASJONER (EMOSJONER) EFFEKTIV PRODUKSJON FORUTSETTER GODT VEDLIKEHOLD BALANSE MELLOM PROSESSENE MÅ UTVIKLES OVER TID

12 PROSJEKTERS LIVSLØP

13 Å BYGGE EN NY ORGANISASJON UTVIKLING OVER TID FRA GRUPPE TIL LAG SKJER GJENNOM ET SETT FASER UTGJØR PROSJEKTETS LIVSLØP

14 FASE 1: FORMING ETABLERING BLI KJENT INFORMASJON OM OPPGAVER INFORMASJON OM HVERANDRE (PERSONER) DE FØRSTE RELASJONER DEN FØRSTE ARBEIDSFORDELINGEN

15 FASE 2: STORMING DE FØRSTE UENIGHETER OG MISFORSTÅELSER DISKUSJON, DEBATT, KRANGEL KAMP OM ANSVAR, OPPGAVER OG MYNDIGHET HVEM GJØR HVA? NÅR? AVKLARING AV FORVENTNINGER

16 FASE 3: NORMING PSYKOLOGISKE KONTRAKTER INNGÅS AVTALER OM HVEM SOM GJØR HVA UFORMELLE OG UNDERFORSTÅTT, IKKE SKRIFTLIGE BASERT PÅ ERFARING FRA TIDLIGERE STORMER

17 FASE 4: PERFORMING FOKUS PÅ OPPGAVER KOSTNADER TID OG EFFEKTIVITET DELMÅL, MILEPÆLER, OG LIGNENDE

18 PROSJEKTERS LIVSLØP Modenhet/ effektivitet FORMING STORMING NORMING PERFORMING Tid

19 FASER OG GRUPPEPROSESSER ULIKE GRUPPEPROSESSER VARIERER I BETYDNING FRA FASE TIL FASE EMOSJONELLE PROSESSER VIKTIGST I TIDLIGE FASER PRODUKSJON OG VEDLIKEHOLD VIKTIGERE I SENERE FASER

20 FASER OG PROSESSER E V P P E V P E V P E V FORMING STORMING NORMING PERFORMING

21 VANLIG PROBLEM GÅR RETT PÅ PRODUKSJON NÅ VET DU HVA DE ANDRE HETER, LA OSS KOMME I GANG MED Å JOBBE UAVKLARTE RELASJONER DUKKER OPP KONTINUERLIG RASKT I GANG, MEN LAV PRODUKSJON

22 PROSJEKTERS LIVSLØP Modenhet/ effektivitet FORMING PERFORMING Tid

23 PROSJEKTLEDELSE VALG AV LEDERSTIL

24 LEDERSTIL MÅTE Å OPPTRE PÅ MÅTE Å FORHOLDE SEG TIL PROSJEKTMEDARBEIDERE PÅ HVA LEDEREN VEKTLEGGER: SNAKKER OM BRUKER TID PÅ RISER OG ROSER BLIR SINT OG GLAD OVER

25 ULIKE LEDERSTILER LEDELSE LANGS TO DIMENSJONER DIMENSJON 1: FOKUS PÅ MENNESKER OG SOSIALE RELASJONER DIMENSJON 2: FOKUS PÅ OPPGAVELØSNING, PRODUKTIVITET OG EFFEKTIVITET

26 FOKUS PÅ RELASJONER STERKT INSTRUERER SVAKT SVAKT STERKT FOKUS PÅ PRODUKSJON

27 INSTRUERENDE LEDELSE FORTELLER DE ANDRE OM MÅL, OPPGAVER, TIDSFRISTER, OG LIGNENDE (ORDRE) LEGGER FORMELLE RAMMER OG REGLER (STRUKTURERER) FORDELER OPPGAVER OG ANSVAR STYRER GJENNOM STRAFF OG BELØNNING

28 FOKUS PÅ RELASJONER STERKT MEGLER INSTRUERER SVAKT SVAKT STERKT FOKUS PÅ PRODUKSJON

29 MEGLENDE LEDELSE VEKT PÅ Å FÅ SOSIALE RELASJONER TIL Å FUNGERE MENNESKER I FOKUS, IKKE OPPGAVE HÅNDTERING AV «GNISNINGER», EMOSJONER OG UENIGHET MEGLER MELLOM PERSONER, SKILLE SAK OG PERSON

30 FOKUS PÅ RELASJONER STERKT MEGLER STØTTER (COACH) INSTRUERER SVAKT SVAKT STERKT FOKUS PÅ PRODUKSJON

31 STØTTENDE LEDELSE ETABLERE FELLES FORSTÅELSER MELLOM PERSONER OG GRUPPER MØTER, SAMTALER, AVTALER RETTE FOKUS MOT HVORDAN VI BEST KAN FÅ LØST OPPGAVEN SAMMEN STYRER GJENNOM VEILEDNING OG FAGLIG AUTORITET

32 FOKUS PÅ RELASJONER STERKT MEGLER STØTTER (COACH) DELEGERER INSTRUERER SVAKT SVAKT STERKT FOKUS PÅ PRODUKSJON

33 DELEGERENDE LEDELSE RETTE FOKUS MOT ANDRE FORHOLD (EKSTERNT) OVERVÅKE PÅ EN ARMLENGDES AVSTAND FORDELE RESSURSER MANAGEMENT BY WALKING AWAY LAR MEDARBEIDERNE STYRE SEG SELV..INNENFOR RAMMER

34 HVILKEN LEDERSTIL ER BEST? IKKE EN BESTE, ALLE ER LIKE GODE VEKTLEGGING BØR VARIERE ETTER LAGETS MODENHET MODENHET GRAD AV ETABLERTE NORMER FOR SAMHANDLING OG DERMED ETTER PROSJEKTETS LIVSFASER

35 ULIKE LEDERSTILER Modenhet/ effektivitet FORMING STORMING NORMING PERFORMING INSTRUKTØR MEGLER STØTTER DELEGERING Tid

36 FOKUS PÅ RELASJONER STERKT MEGLENDE STORMING STØTTENDE NORMING SVAKT DELEGERENDE PERFORMING SVAKT INSTRUERENDE FORMING STERKT FOKUS PÅ PRODUKSJON

37 LEDERUTFORDRING ANALYSERE MODENHET OG TILPASSE LEDERSTIL TIL LAGETS MODENHET VÆRE KLAR OVER EGEN LEDERSTIL TILPASSE LEDERSTIL UNDERVEIS I PROSJEKTET

38 PROSJEKT OG DELPROSJEKTER FRA ET PROSJEKT TIL ET ANNET

39 FRA PROSJEKT TIL PROSJEKT STØRRE PROSJEKTER OFTE SAMMENSATT AV FLERE DEL- PROSJEKTER FOR EKSEMPEL PROSJEKTERING OG BYGGING GRUPPER PÅ ULIKT MODENHETSNIVÅ MØTER HVERANDRE

40 PROSJEKTERS LIVSLØP Modenhet/ effektivitet FORMING STORMING FORMING STORMING NORMING PERFORMING NORMING PERFORMING Tid

41 OVERLAPP OVERGANG MELLOM PROSJEKTER IKKE ETTERSTREBE EN HELT KLAR SKJÆRINGSFLATE LEGGE INN EKSTRA TID I OVERGANGEN DEN TID SOM GÅR MED I OVERLAPP, SPARES FORT INN I PROSJEKTET TOTALT