ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

Transkript

1 ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

2 PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER, LAVERE «DROP-OUT» PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN») MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE INNEBÆRER ENDRET ATFERD BLANT ORGANISASJONENS MEDLEMMER SAMARBEID, KUNNSKAPSDELING

3 ORGANISASJON OPPGAVE TEKNOLOGI/ RESSURSER MENNESKER

4 ORGANISASJONSENDRING KJERNEN I ORGANISASJONER ER MENNESKER GJELDER SPESIELT I ORGANISASJONER SOM DRIVER MED «KOMPLEKS TJENESTEYTING» ORGANISASJONSENDRING = Å FÅ MENNESKER TIL Å HANDLE ANNERLEDES ENN FØR ATFERDSENDRING

5 LOGIKK I PLANLAGT ENDRING PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING

6 UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM BESTÅENDE AV MENNESKER ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER

7 MANGFOLD MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER» ULIKE ARBEIDSSTEDER ULIKE JOBBER/OPPGAVER ULIKE NIVÅER MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT» ULIK BAKGRUNN ULIKE PRIORITERINGER

8 FORTOLKNING DRIVKREFTER SLIK DE ER FORTOLKNING DRIVKREFTER SLIK DE OPPFATTES

9 UTFORDRING 2: KAUSALITET GÅR PÅ VALG AV TILTAK UKLAR KAUSALITET IKKE: HVIS X, SÅ Y MEN: HVIS X, SÅ MULIGENS Y I TILLEGG ENDRES KAUSALE RELASJONER OVER TID

10 UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER KAN VÆRE ENIGE I VIRKELIGHETSBESKRIVELSE MEN KAN LIKE ELLER MISLIKE DEN I ULIK GRAD DET SOM ER RIKTIG FOR ORGANISASJONEN TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE UENIGHET BASERT I INTERESSER

11 UTGANGSPUNKT FLERE ULIKE OPPFATNINGER AV VIRKELIGHETEN (BEHOVET FOR ENDRING) FLERE ULIKE OPPFATNINGER AV SAMMENHENG MELLOM TILTAK OG EFFEKT IKKE NØDVENDIGVIS SAMSVAR MELLOM ORGANISASJONENS MÅL OG GRUPPERS/INDIVIDERS MÅL

12 PLANLAGT ENDRING ET ENDRINGSINITIATIV SOM KOMMER FRAN «NOEN» INITIATIV = AKSJON ENDRINGSINITIATIV VIL DERMED BLI MØTT MED REAKSJONER FRA DEM SOM FORVENTES Å ENDRE SEG

13 VANLIGE REAKSJONER AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT KJEMPEBRA! (PASSIV) AKSEPT OK, DA APATI OG LIKEGYLDIGHET BOHICA PASSIV MOTSTAND IKKE REGN MED MEG AKTIV MOTSTAND IKKE F.

14 MOTSTAND VS OPPSLUTNING OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND MACHIAVELLI REFORMATOREN MÅ REGNE MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE TILHENGERE MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE ENN OPPSLUTNING

15 DRIVKREFTER OG MOTKREFTER DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER

16 HVORFOR MOTSTAND? Å FORSTÅ MANGFOLDET I BEVEGGRUNNER

17 ULIKE ÅRSAKER TIL MOTSTAND MOTSTAND MÅ HÅNDTERES «SYMPTOMET» (MOTSTAND) HAR OFTE ULIKE ÅRSAKER ULIKE ÅRSAKER MÅ HÅNDTERES PÅ ULIKE MÅTER

18 ÅRSAK FAGLIG UENIGHET ANGST SOSIALE BÅND BRYTES PSYKOLOGISKE KONTRAKTER BRYTES FØLELSESMESSIG TAP SYMBOLSK ORDEN ENDRES TAP AV GODER DOBBELTARBEID NYINVESTERING KREVES TAP AV REELL MAKT HÅNDTERING ARGUMENTASJON FORKLARE/BEROLIGE BYGGE NETTVERK GI TID TIL REFORHANDLING OG NYUTVIKLING «OVERGANGSRITUALER» STATUSBEARBEIDING KOMPENSASJON TILFØRE RESSURSER OPPMUNTRE/LEGGE TIL RETTE FORHANDLING

19 DEN POSITIVE MOTSTANDEN ET TEGN PÅ ENGASJEMENT EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES (RASJONALITET) KAN HINDRE DUMME ENDRINGSFORSØK TID OG ROM FOR REFLEKSJON LIKEVEL MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM FOR ENDRINGSAGENTER

20 ENDRINGSLEDELSE OPPTINING OG GJENNOMFØRING

21 OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING OPPTINING ENDRING NEDFRYSING

22 OPPTINING SKAPE ENDRINGSVILLIGHET JO STERKERE ENDRINGSVILLIGHET LEDEREN EVNER Å SKAPE DESTO ENKLERE Å GJENNOMFØRE ENDRING SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «VIKTIG»(«URGENCY») SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «RIKTIG» (KAUSALITET) SKAPE EN FELLES OPPFATNING AV AT ENDRINGEN ER «GOD» (ULIKE INTERESSER)

23 «VIKTIG» KONTINUERLIG ARGUMENTASJON OM HVORFOR ENDRING ER NØDVENDIG SAMMENLIGN MED ANDRE (NÅTID) SAMMENLIGN UTVIKLING OVER TID (FORTID) TEGN BILDER AV HVA SOM KAN SKJE HVIS ENDRING IKKE FINNER STED (FREMTID)

24 «RIKTIG» EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER PROBLEM VIRKEMIDDEL RESULTAT FORSKNINGSBASERT («FORSKNINGEN VISER») EKSEMPELBASERT («ANDRE HAR GJORT.»)

25 «GOD» VÆR KONKRET MED HENSYN TIL HVORDAN ULIKE GRUPPER BLIR PÅVIRKET AV ENDRING HVEM MÅ ENDRE SEG (MYE) HVEM SKAL IKKE ENDRE SEG SÆRLIG IKKE MAKSIMER ANGST! TENK PÅ KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM «RAMMES»

26 KOMMUNIKATIV LEDELSE «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG I MØTER MELLOM KOLLEGER OVER MATPAKKA PRIVAT DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD

27 ENDRINGSLEDER SOM OVERSETTER ENDRINGSINITIATIV OFTE «KONTEKSTUAVHENGIGE» (REFORMER) ENDRINGSAGENTEN MÅ KONTEKSTUALISERE «OVERSETTE» ENDRINGEN TIL DEN SPESIFIKKE SKOLEN/KOMMUNEN/LANDSDELEN

28 OPPTINING USIKKERT UTFALL FORTOLKNING ER ET USIKKERT PROSJEKT FORSØK PÅ Å FREMSTILLE «VIKTIG, RIKTIG OG GODT» KAN VIRKE MOT SIN HENSIKT OPPTINING KAN MISLYKKES ELLER BARE DELVIS LYKKES

29 REAKSJONER PÅ OPPTINING STERK OPPSLUTNING «ENDRINGSSONE» OPPTINING «INERTIA-SONE» STERK MOTSTAND

30 GODE ENDRINGSLEDERE ER GODE TIL OPPTINING OG GODE TIL Å LEGGE TIL RETTE FOR AT MENNESKER SOM ØNSKER Å ENDRE SEG FÅR MULIGHETEN TIL DET MEN BEHERSKER OGSÅ ET BREDT REPETOAR AV TILTAK HVIS OPPTINING IKKE LYKKES OG ER GODE TIL Å TVINGE IGJENNOM LØSNINGER PÅ TROSS AV MOTSTAND

31 TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER STRATEGI «O» LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING MULIGGJØRE ENDRING STRATEGI «E» TVINGE IGJENNOM ENDRING TROSS MOTSTAND

32 HVA MENES MED STRATEGI? 1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN? 2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT? 3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN? 4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN? 5. HVA ER LEDELSENS ROLLE?

33 STRATEGI 0

34 1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING UTVIKLE DEN ENKELTE MEDARBEIDER UTVIKLE GRUPPER OG SAMARBEID SKAPE EN KULTUR ( KLIMA ) FOR INNOVASJON OG FORBEDRINGER - SKOLENIVÅ INDIVIDUELL OG ORGANISATORISK LÆRING

35 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FOKUS PÅ MENNESKER, RELASJONER OG KULTUR INDIVIDRETTET: UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP) FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER, LYTTING, O.L.) GRUPPERETTET: SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES PROBLEMLØSNING, M.M.) FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING, PUBRUNDER, OSV.)

36 3) SEKVENSIERING INKREMENTALISME EN RASJONELL PROSESS DER MAN SETTER MÅL, OG DERNEST BRUKER MANGE SMÅ SKRITT FOR Å KOMME DIT DE SMÅ SKRITTS METODE PRØVING OG FEILING INNENFOR EN RAMME

37 INKREMENTELL UTVIKLING VISJON Endringens omfang resultat resultat resultat resultat tid

38 4) ORGANISERING BOTTOM-UP BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN, FRA KARTLEGGING AV PROBLEMER TIL IMPLEMENTERING AV LØSNING DYP DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR STOR GRAD AV DELEGERING OG SELVSTYRE ( DELVIS SELVSTYRTE GRUPPER ) INDRE MOTIVASJON

39 5) LEDELSENS ROLLE SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR MAN SKAL DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI STØTTENDE LEDELSE ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å FÅ TILGIVELSE») «MANAGEMENT BY WALKING AWAY»

40 STRATEGI «E»

41 1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (KVANTITATIVT) RESULTAT FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK, ØKONOMI) HISTORISK FOKUS SAMMENLIGNE MED TIDLIGERE BENCHMARKING/BEST PRACTICE SAMMENLIGNE MED ANDRE

42 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FORMELLE ELEMENTER STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER

43 3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER) MÅL DEFINERES STRATEGI DELMÅL KLARGJØRES MILEPÆLER DEFINERES MÅLEPUNKTER FASTLEGGES SANKSJONER DEFINERES

44 4) ORGANISERING: «TOP DOWN» FORMELL LEDELSE HELT SENTRAL ANALYSE OG TILTAK UTVIKLES AV LEDELSEN LEDER/LEDERTEAM LAGER PLAN FOR GJENNOMFØRING LEDELSEN MOBILISERER RESSURSER FOR Å KUNNE GJENNOMFØRE ATFERDSENDRING GJENNOM TRUSLER OM STRAFF/LOVNAD OM BELØNNING

45 5) LEDELSENS ROLLE ANALYSERER MAKTFORHOLD EGEN OG ANDRES MAKTBASER DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER» OG «BROHODER» GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK) LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK (INCENTIVER)

46 HVILKEN STRATEGI ER BEST? STRATEGI MÅ TILPASSES SITUASJONEN SELVE PROBLEMET SOM ENDRINGEN SKAL LØSE GRAD AV OPPSLUTNING/MOTSTAND TID STRATEGIER KAN (TIL EN VISS GRAD) KOMBINERES

47 IDEALTYPER STRATEGI E STRATEGI O TOPPLEDELSE MAKTDREVET HARD DELTAKELSE SAMARBEID MYK

48 ENDRINGENS LEGITIMITET BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET» FORSTÅ STRATEGIEN MAN SELV BENYTTER (KONSISTENS) FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM BENYTTES (FORVENTNINGSKLARHET) FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES

49 HVA MÅ VEILEDERNE UNDERSTREKE? ENDRING = ATFERDSENDRING UTGANGSPUNKT = ULIKE OPPFATNINGER AKSEPT FOR AT MOTSTAND ER NORMALT FORSTÅ ULIKE GRUNNER TIL MOTSTAND OG AT DISSE MÅ HÅNDTERES ULIKT BRUKE TID TIL «OPPTINING» HER ER FAG SÆRDELES VIKTIG FORMIDLE ULIKE STRATEGIER FOR ENDRING