ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

Transkript

1 ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

2 PLANLAGT ENDRING BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES») HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN») MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE INNEBÆRER ENDRET ATFERD BLANT ORGANISASJONENS MEDLEMMER SAMARBEID, KUNNSKAPSDELING

3 LOGIKK PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING

4 UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM BESTÅENDE AV MENNESKER ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER

5 MANGFOLD MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER» ULIKE ARBEIDSSTEDER ULIKE JOBBER/OPPGAVER ULIKE NIVÅER MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT» ULIK BAKGRUNN ULIKE PRIORITERINGER

6 FORTOLKNING DRIVKREFTER SLIK DE ER FORTOLKNING DRIVKREFTER SLIK DE OPPFATTES

7 UTFORDRING 2: KAUSALITET GÅR PÅ VALG AV TILTAK UKLAR KAUSALITET IKKE: HVIS X, SÅ Y MEN: HVIS X, SÅ MULIGENS Y I TILLEGG ENDRES KAUSALE RELASJONER OVER TID

8 UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER KAN VÆRE ENIGE I VIRKELIGHETSBESKRIVELSE MEN KAN LIKE ELLER MISLIKE DEN I ULIK GRAD DET SOM ER RIKTIG FOR ORGANISASJONEN TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE UENIGHET BASERT I INTERESSER

9 PLANLAGT ENDRING TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» OPPFATNING AV VIRKELIGHETEN TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» LØSNINGER TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» PREFERERTE VIRKEMIDLER

10 «NOEN» PLANLAGT ENDRING ALLTID DREVET AV ENDRINGSAGENTER DISSE ER IKKE «ALLE» JO STØRRE OG MER KOMPLEKS ORGANISASJON, JO MER OMFATTENDE ENDRING DESTO STØRRE SANNSYNLIGHET FOR AT «NOEN» IKKE REPRESENTERER «ALLE»

11 LOGIKK PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING «NOENS» ANALYSE «NOENS» ØNSKER «NOENS» KAUSALITET «NOENS» PLANER «NOENS» KRITERIER

12 ENDRINGSLEDELSE ENDRINGSLEDEREN ER DENNE «NOEN» ENDRING VIL SOM REGEL KREVE AT NOEN ENDRER ATFERD ENDRINGSINITIATIV VIL DERMED BLI MØTT MED REAKSJONER FRA DEM SOM FORVENTES Å ENDRE SEG

13 VANLIGE REAKSJONER AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT KJEMPEBRA! (PASSIV) AKSEPT OK, DA APATI OG LIKEGYLDIGHET BOHICA PASSIV MOTSTAND IKKE REGN MED MEG AKTIV MOTSTAND IKKE F.

14 MOTSTAND VS OPPSLUTNING OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND MACHIAVELLI REFORMATOREN MÅ REGNE MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE TILHENGERE MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE ENN OPPSLUTNING

15 DRIVKREFTER OG MOTKREFTER DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER

16 HVORFOR MOTSTAND? Å FORSTÅ MANGFOLDET I BEVEGGRUNNER

17 1) FAGLIG UENIGHET ENDRING = USIKKERHET UKLART BEHOV FOR ENDRING ( Hvorfor?) UKLARE EFFEKTER AV ENDRING UKLARE KAUSALSAMMENHENGER (ENDRING EFFEKT) DERMED ULIKE OPPFATNINGER OG UENIGHET

18 2) FRYKT FOR DET UKJENTE HVA VIL SKJE MED MEG? USIKKERHET KNYTTET TIL: EGEN JOBB/OPPGAVE FAGLIG KOMPETANSE SOSIALT MILJØ MOTSTAND SOM RASJONELL REAKSJON FOR Å MINSKE ANGST

19 3) FØLELSEMESSIG TAP MENNESKER INVESTERER FØLELSER I ARBEIDSPLASSEN FRA FYSISKE LOKALER OG STEDER. TIL MÅTER Å ARBEIDE PÅ ARBEIDET SOM «LIVSLANG LÆRING» ARBEIDET SOM IDENTITET

20 4) SYMBOLSK ORDEN ENDRES ORGANISASJONER SOM SYMBOLSKE ENHETER ET SYSTEM AV STATUS KNYTTET TIL: OPPGAVER/FAG FYSISKE FORHOLD ENDRING ROKKERER PÅ STATUS (F.EKS. FAG)

21 5) REELLE MAKTFORHOLD ENDRES HIERARKIER ENDRES DELTAKELSE I BESLUTNINGSPROSESSER: RETTIGHETER MULIGHETER MINDRE MULIGHET TIL Å FREMME SYNSPUNKTER MINDRE INNFLYTELSE PÅ VALG

22 6) SOSIALE BÅND BRYTES KOLLEGAER FELLESSKAP, VENNER ENDRING ENDRER KOLLEGIALE RELASJONER (F.EKS. NYE FORMER FOR SAMARBEID) KAN MISTE KONTAKT MED VENNER KAN BLI TVUNGET TIL Å ARBEIDE MED FIENDER

23 7) PSYKOLOGISKE KONTRAKTER BRYTES UFORMELL KONTRAKT MELLOM FLERE MENNESKER UTVIKLET OVER TID HVERDAGSLÆRING KREVENDE ARBEID Å BYGGE OPP OG ETABLERE KONTRAKTENE MAN ØNSKER IKKE/ ORKER IKKE BEGYNNE EN GANG TIL

24 8) PERSONLIG TAP AV GODER DÅRLIGERE ARBEIDSPLASS (STØY, LYS, OG LIGNENDE) ENDREDE ARBEIDSFORHOLD OG BETINGELSER (F.EKS. TILSTEDEVÆRELSESKRAV) MER TIDSBRUK TAP AV PRIVATLIV

25 9) DOBBELTARBEID I ALLE FALL I EN PERIODE NYE ORDNINGER MÅ INNARBEIDES MENS GAMLE ORDNINGER MÅ AVVIKLES SKJER PARALLELLT EKSTRA RESSURSBELASTNING I EN (LANG) PERIODE

26 10) KRAV OM NYINVESTERINGER NYTT ARBEIDSSTED KREVER NY KUNNSKAP NYTT STED KREVER NY LOKALKUNNSKAP NYE RELASJONER MED KOLLEGER KREVER TILPASNING OFTE KREVENDE NYINVESTERINGER

27 EKSTERNE PARTER ELEVER, FORELDRE OG ANDRE SETTER OFTE PRIS PÅ STABILITET OGSÅ EKSTERNE PARTER VIL BERØRES SLIK INTERNE PARTER BLIR (ANGST, TAP, OG LIGNENDE)

28 DEN POSITIVE MOTSTANDEN ET TEGN PÅ ENGASJEMENT EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES (RASJONALITET) KAN HINDRE DUMME ENDRINGSFORSØK TID OG ROM FOR REFLEKSJON LIKEVEL MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM FOR ENDRINGSAGENTER

29 ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVER SKAPE OPPSLUTNING OM ENDRING/DEMPE MOTSTAND - ENDRINGSVILJE GJENNOMFØRE ENDRING INSTITUSJONALISERE OG RUTINISERE DEN NYE TILSTANDEN (STABILISERE) JO STERKERE ENDRINGSVILLIGHET LEDEREN EVNER Å SKAPE DESTO ENKLERE Å GJENNOMFØRE ENDRING

30 OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING OPPTINING ENDRING NEDFRYSING

31 OPPTINING SKAPE ENDRINGSVILLIGHET SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «VIKTIG»(«URGENCY») SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «RIKTIG» (KAUSALITET) SKAPE EN FELLES OPPFATNING AV AT ENDRINGEN ER «GOD» (ULIKE INTERESSER)

32 «VIKTIG» KONTINUERLIG ARGUMENTASJON OM HVORFOR ENDRING ER NØDVENDIG SAMMENLIGN MED ANDRE SAMMENLIGN UTVIKLING OVER TID TEGN BILDER AV HVA SOM KAN SKJE HVIS ENDRING IKKE FINNER STED

33 «RIKTIG» EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER PROBLEM VIRKEMIDDEL RESULTAT FORSKNINGSBASERT («FORSKNINGEN VISER») EKSEMPELBASERT («ANDRE HAR GJORT.»)

34 «GOD» VÆR KONKRET MED HENSYN TIL HVORDAN ULIKE GRUPPER BLIR PÅVIRKET AV ENDRING HVEM MÅ ENDRE SEG (MYE) HVEM SKAL IKKE ENDRE SEG SÆRLIG IKKE MAKSIMER ANGST! TENK PÅ KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM «RAMMES»

35 KOMMUNIKATIV LEDELSE «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG I MØTER MELLOM KOLLEGER OVER MATPAKKA PRIVAT DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD

36 ENDRINGSLEDER SOM OVERSETTER MANGE ENDRINGER I DET OFFENTLIGE ER «REFORMER» REFORMER OFTE POLITISKE VEDTAK FØLGER POLITISK LOGIKK REFORMER MÅ OVERSETTES SLIK AT DE OPPFATTES SOM VIKTIGE, RIKTIGE OG GODE

37 DEN DUGENDE OVERSETTER KUNNSKAPSRIK LOKAL KONTEKSTUALISERING MODIG GI REFORMEN ET EGET SPRÅK TÅLMODIG KONTINUERLIG PRAT OG SYMBOLSK HANDLING STERK I TROEN..

38 OPPTINING TO UTFALL 1. OPPTINING LYKKES MENNESKENE VIL ENDRE LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING, STØTTE OG HJELP 2. OPPTINING MISLYKKES MENNESKENE VIL IKKE ENDRE TVINGE IGJENNOM ENDRING, BRUK AV HIERARKI OG INCENTIVER

39 REAKSJONER PÅ OPPTINING STERK OPPSLUTNING «ENDRINGSSONE» OPPTINING «INERTIA-SONE» STERK MOTSTAND

40 GODE ENDRINGSLEDERE ER GODE TIL OPPTINING OG GODE TIL Å LEGGE TIL RETTE FOR AT MENNESKER SOM ØNSKER Å ENDRE SEG FÅR MULIGHETEN TIL DET MEN BEHERSKER OGSÅ ET BREDT REPETOAR AV TILTAK HVIS OPPTINING IKKE LYKKES OG ER GODE TIL Å TVINGE IGJENNOM LØSNINGER PÅ TROSS AV MOTSTAND

41 TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER STRATEGI «O» LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING STØTTE OPP UNDER ENDRINGSAKTIVITETER STRATEGI «E» TVINGE IGJENNOM ENDRING UTØVE MAKT

42 HVA MENES MED STRATEGI? 1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN? 2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT? 3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN? 4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN? 5. HVORDAN ANVENDES EKSTERN BISTAND? 6. HVA ER LEDELSENS ROLLE?

43 DEN DEMOKRATISKE STRATEGIEN STRATEGI O

44 1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING UTVIKLE DET ENKELTE MENNESKE TIL Å SE FORBEDRINGSMULIGHETER UTVIKLE SAMARBEIDSEVNER FOR Å KUNNE FORETA TILPASNINGER SKAPE EN KULTUR ( KLIMA ) FOR INNOVASJON OG FORBEDRINGER INDIVIDUELL OG ORGANISATORISK LÆRING

45 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FOKUS PÅ MENNESKER OG KULTUR INDIVIDRETTET: UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP) FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER, LYTTING, O.L.) GRUPPERETTET: SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES PROBLEMLØSNING, M.M.) FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING, PUBRUNDER, OSV.)

46 3) SEKVENSIERING INKREMENTALISME EN RASJONELL PROSESS DER MAN SETTER MÅL, OG DERNEST BRUKER MANGE SMÅ SKRITT FOR Å KOMME DIT DE SMÅ SKRITTS METODE PRØVING OG FEILING

47 INKREMENTELL UTVIKLING VISJON Endringens omfang resultat resultat resultat resultat tid

48 4) ORGANISERING BOTTOM-UP BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN, FRA KARTLEGGING AV PROBLEMER TIL IMPLEMENTERING AV LØSNING DYP DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR STOR GRAD AV DELEGERING OG SELVSTYRE ( DELVIS SELVSTYRTE GRUPPER ) PROSJEKTORGANISERING

49 INDRE BELØNNINGER PERSONLIG UTVIKLING GJENNOM DELTAKELSE SKAPE EIERFORHOLD TIL ENDRING MOTIVASJON GJENOM SELVSTENDIGHET OG MULIGHET FOR Å PÅVIRKE EGEN SITUASJON PARALLELL UTVIKLING AV INDIVID OG ORGANISASJON

50 5) EKSTERN BISTAND PROSESSKONSULENTER PLANLEGGER PROSESSER PÅSER AT PROSESSENE GÅR SOM PLANLAGT SØRGER FOR ENERGI I PROSESSENE DELTAR MED EKSPERTRÅD PÅ FORESPØRSEL

51 6) LEDELSENS ROLLE «MANAGEMENT BY WALKING AWAY» SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR MAN SKAL DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI STØTTENDE LEDELSE ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å FÅ TILGIVELSE»)

52 DEN HIERARKISKE STRATEGIEN STRATEGI E

53 1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (ØKONOMISK) RESULTAT FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK, ØKONOMI) HISTORISK FOKUS SAMMENLIGNE MED TIDLIGERE BENCHMARKING/BEST PRACTICE SAMMENLIGNE MED ANDRE

54 2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FORMELLE ELEMENTER STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER

55 3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS ANALYSE MÅL OPERASJONALISERING STRATEGI-TIDSPLAN IVERKSETTING KONTROLL/EVALUERING

56 PLANER STÅR SENTRALT UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER) MÅL DEFINERES STRATEGI DELMÅL KLARGJØRES MILEPÆLER DEFINERES ANSVAR FORDELES ALTERNATIVE HANDLINGER UTREDES («HVIS A, SÅ B») EVALUERINGSPUNKTER FASTLEGGES

57 4) ORGANISERING: «TOP DOWN» LEDER/LEDERTEAM ANALYSERER SITUASJONEN (MULIGHETER OG TRUSLER) LEDER/LEDERTEAM UTARBEIDER LØSNINGER (HJULPET AV SPESIALISTER) LEDER/LEDERTEAM LAGER PLAN FOR GJENNOMFØRING BRUK AV MAKT FOR Å GJENNOMFØRE (TRUSLER OM STRAFF/LOVNAD OM BELØNNING)

58 5) EKSTERN BISTAND EKSPERTER ( DOKTORMODELLEN ) FAGLIGE BESTE LØSNINGER DELTAR IKKE I IVERKSETTING KAN GÅ INN SOM ENDRINGSLEDERE ( MANAGEMENT FOR HIRE )

59 6) LEDELSENS ROLLE ANALYSERER MAKTFORHOLD EGEN OG ANDRES MAKTBASER DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER» OG «BROHODER» GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER FORMIDLER RESSURSER STRATEGISK OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK) LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK (INCENTIVER)

60 HVILKEN STRATEGI ER BEST? STRATEGI MÅ TILPASSES SITUASJONEN SELVE PROBLEMET SOM ENDRINGEN SKAL LØSE GRAD AV OPPSLUTNING/MOTSTAND TID STRATEGIER KAN (TIL EN VISS GRAD) KOMBINERES

61 IDEALTYPER STRATEGI E STRATEGI O TOPPLEDELSE MAKTDREVET HARD DELTAKELSE SAMARBEID MYK

62 ENDRINGENS LEGITIMITET BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET» FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM VIL BENYTTES FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES FORSTÅ HVORDAN MAN SELV FREMSTÅR (KONSISTENS)