Selvstendige tjenesteytere Interessent. Eksempler på interessenter: Ansatte kommunen. Staten. Virksomheten. Pasienter og pas.

Transkript

1 1 Interessentmodellen som en virksomhetsillustrasjon Eksempler på interessenter: Staten Selvstendige tjenesteytere Interessent Interessent Interessent Ansatte kommunen Virksomheten Interessent Pasienter og pas.organisasjoner Interessent Eiere Interessent Hva er balansen pr i dag: Ansatte Bidrag fra interessenter sykehus Belønning til interessenter

2 2 En modell for endringsarbeid (Kilde: Manage Complex Change av Beckhard & Harris) Hvorfor endre? Alle kjenner St.meld 47 Informasjon Nåsituasjonen Hva gjør vi i dag? Kartlegging Framtidig ønsket situasjon Hva skal endres? Hvordan endre? Veien fram?

3 3 Strategisk forankring av prosjektet En strategiske modellen (Kilde:Erik Johnsen) forankring i forhold til planer og mål Tilbakeblikk/ Framblikk/ overblikk overblikk VI Visjon Tilbakeblikk/ innblikk Misjon Strategier Tiltak Prosjekter Framblikk/ innblikk Veien mot den ønskede framtidige situasjon

4 4 Prosjektarbeid som læringsprosess (sirkulære prosesser) Verdigrunnlag/grunnleggende holdninger og antakelser Problemområde Problemstilling Kartlegging Analyse Syntese Konklusjon Situasjon/omgivelser (kontekst)

5 Kartlegging: Hva utføres av kommunene, sykehusene og andre tjenesteytere pr i dag (tjenester) Hva forefinnes av føringer fra sentralt politisk hold Har noen (innland utland) erfaringer med liknende løsninger Hvem berøres hvor står disse mht medvirkning (også brukere) Endringsforslagets begrunnelse verdigrunnlag og sannheter Verdigrunnlag og kontekst i den enkelte kommune (org.kultur) Analysen: Kartleggingsmaterialet vurderes enkeltelementer studeres (rutiner, bemanning, kompetanse, organisering, i lokaler, l utstyr, t ) Behov for ytterligere kartlegging? Syntesen: Vi former nye løsninger på basis av analysen Hva skal nedbygges, etableres, videreutvikles, samarbeidsmodeller. Behov for ytterligere kartlegging og/eller analyse 5

6 6 Verdigrunnlag og etablerte sannheter Adferd Etablert praksis Den synlige delen av organisasjonskulturen Den usynlige delen av Organisasjonskulturen: Underliggende verdier, holdninger og sannheter Legendene om Kulturuttrykk Symboler.. Ikke uttrykte verdier, holdninger med mer som nye medlemmer sosialiseres mot..

7 7 Forpliktelsesplanlegging l l l i Hvem er interessentene Interessentanalyse bidrag og belønning? Interesse Stor Strategi t og tiltak? Strategi t og tiltak? Liten Strategi og tiltak? Liten Stor Makt

8 8 =tilstand p.t Nøkkelgrupper hvor står de i forhold til prosjektet? =nødvendi tilstand Nøkkel- gruppe Sterkt motvillige Motvillige Svakt motvillige Noe velvillige Velvillige Sterkt velvillige Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3 Gruppe

9 9 Treghet og motstand i organisasjonen: 1. Frykt for det ukjente 2. Brudd på psykologiske kontrakter 3. Tap av identitet 4. Den symbolske orden endres 5. Maktforhold endres 6. Krav om nyinvesteringer 7. Omorganisering i = dobbeltarbeid b en tid 8. Sosiale miljø forandres 9. Utsikter til personlige tap 10. Interessentene krever stabilitet

10 10 Hvordan øke medvirkningen Medvirkning Informasjon Deltakelse i løsninger Kompetansetiltak Ta hensyn til grasrota dvs praksisfeltet Hindre tomrom ryktedannelser! Unngå å favorisere enkelte maktgrupper mens andre overses Unngå parallelle prosesser (kun fokus på en prosess) Avsett ressurser til å muliggjøre deltakelse Nedkjemp ikke motstand den er nyttig (syretest på endring)

11 11 Strategier t for å overvinne motstand t (Kotter og Schlesinger): 1. Kommunikasjon 2. Deltakelse 3. Støtte 4. Forhandlinger 5. Manipulering 6. Tvang ved bruk av makt og autoritet Artiklene av Per Tronsmo og Dag Ivar Jacobsen gir også nyttige perspektiver i synet på motstand: Er motstand egentlig bare en myte er ikke mennesket av natur nysgjerrig, lekende, eksperimentelle og møter endringer med interesse og medvirkning? Kan det være måte vi foretar endringene på som skaper motstanden.?

12 12 Informasjonsplan Målgruppeanalyse hvem skal informeres? Informasjonsanalyse hva skal det informeres om? Valg av informasjonskanal/informasjonsstrategi

13 13 Roller i utviklingsarbeidet: id Visjon Filosofen..: (analyse-syntese) Oversettelse Strategikonsulenten. : (samarbeid) Praksisutforming Feltherren.: (søke og læreprosess) Eksempler:..

14 14 Tema: Endringer og endringsstrategier En analysemodell Endringer i koalisjonssystemet Endringer i det organisatoriske adferdssystemet Foretaket Endringer i transformasjonssystemet Endringer i ledelsessystemet

15 15 Feilkilder ved diagnostisering: i i : (Bolman og Deal)(1998) Personorientert perspektiv - skylden på de andre (lederen..) Rasjonelt perspektiv- skylden på systemet Maktbegjærperspektivet å mele sin egen kake

16 16 Subjektivitet i en utfordring i utvikling av egen organisasjon Vi utfordres som aktører i den organisasjon vi skal undersøke mht subjektivitet Start Slutt Valg av Problem- Data- Data- Konklusjon tema/område formulering innsamling analyse

17 17 Mulige feilkilder i arbeidet med å kartlegge egen organisasjon: Intervju/observasjon j o.l. av kolegaer...(relasjon, l makt,avmakt..) Egen nærhet til problemstillinger å være en del av det som undersøkes Egne mål, skjult agenda ved valg av problemstilling... Møter problemene med forutinntatt holdning... Bruker/mestrer faglig begreper... Besitter faglig kunnskap og holdning...(asymmetrisk kunnskap) Eget verdigrunnlag påvirker vår forståelse/virkelighetsoppfatning