Mellomledelse. Hvorfor ikke alt blir som planlagt

Transkript

1 Mellomledelse Hvorfor ikke alt blir som planlagt

2 Agenda Strategifaglig bakteppe «Strategy As Practice» Hva er en mellomleder Strategisk endring hvorfor ikke alt blir som planlagt Mellomleders rolle Makt og maktspill

3 BAKTEPPE

4 Strategi Strategi er ikke mål men veien til målet Det handler om hvordan vi har til hensikt å realisere virksomhetens mål Hva vi ikke gjør er like viktig!!! Kurs

5 Strategy - As - Practice (SAP) «Strategi er ikke noe organisasjoner har, men noe organisasjonsmedlemmene utøver» Jarzabkowski et al., 2007, p. 6

6 HVA ER EN MELLOMLEDER?

7 Hva er en mellomleder En mellomleder er enhver leder som befinner seg to nivåer under toppsjef og ett nivå over arbeidere/ førstelinjemedarbeidere, som binder sammen virksomhetens strategiske og operative nivå, og som har ansvar for minst en del av virksomhetens forretningsprosesser, men ikke forretningsprosessene som et hele. hvilket gir en hierarkisk/strukturell dimensjon, en funksjons dimensjon og en oppgaveorientert dimensjon

8 Hvem er mellomlederne? Toppledelse Mellomleder øvre nivå Mellomleder laveste nivå Arbeider/førstelinje medarbeider

9 Hvorfor mellomledelse Lite empirisk belegg for link mellom virksomhetens resultater og toppledelsens atferd Toppledere er ikke lenger i posisjon til å å fatte strategiske beslutninger alene Mellomledere har en mer sentral rolle i defineringen av strategi Toppledelsesperspektivet sier lite om det langsiktige problemet om å bygge kapabiliteter og varige konkurransemessige fortrinn Toppledere har liten innflytelse på den direkte iverksettingen av strategi ole.hope@nhh.no

10 STRATEGISK ENDRING HVORFOR IKKE ALT BLIR SOM PLANLAGT

11 Strategisk endring Generelt sett betyr endring et forsøk på å endre hvordan medlemmene i organisasjonen tenker og handler i dag Strategisk endring involverer et forsøk på å endre etablerte sannheter/virkelighetsbilder og handlinger, for å gjøre organisasjonen i stand til å dra fordel av viktige muligheter eller til å håndtere eksterne trusler. Gioia & Chittipeddi, ole.hope@nhh.no

12 Gjensidig påvirkning ved strategisk endring «Sensemaking» «handler om hvordan aktørene konstruerer et rammeverk som skal hjelpe dem med å skape mening i forhold til en intendert strategisk endring» «Sensegiving» «er prosessen knyttet til det å influere andres meningsdannelse i retning av «sensegivers» ønskede omdefinering av den organisatoriske realitet» Gioia & Chittipeddi, 1991: p.442

13 Hvordan intenderte og uintenderte konsekvenser oppstår gjennom gjensidig «sensemaking» hos endringsmottakere Topp ledelsens forsøk på sensegiving VERTIKAL Gjensidig endringsmottaker sensemaking LATERAL I stor grad formalisert dokumenter presentasjoner møter blogger/twitring I stor grad uformell dialog historier, rykter og sladder deling av erfaring deling av fortolkninger andre sosiale interaksjoner Mellomlederes sensemaking Endrings utfall: Intendert og uintendert ole.hope@nhh.no Balogun, 2003, 2006; Balogun & Johnson, 2004, 2005

14 Intendert vs. realisert strategi Intendert (planlagt) Strategi Bevisst strategi Realisert strategi Uforutsett endring Urealisert strategi Fremvoksende strategi Ikke planlagte initiativ fra toppledelsen Autonome handlinger fra mellomledere Lykketreff Læring

15 Fra intensjon til resultat Problem 1 Intensjon Intensjon fører ikke til handling Handling Resultat/ Utfall

16 Hvorfor intensjoner ikke blir til handling Aktørene vil ikke gjøre det de må gjøre Vil ikke Kan ikke Aktørene kan ikke gjøre det de skal gjøre Aktørene vet eller forstår ikke hva de skal gjøre Vet ikke (Galpin 1996)

17 Fra intensjon til resultat Intensjon Handling Problem 2 Handling fører ikke til forventet resultat Resultat/ Utfall

18 Organisatorisk læring Løsnings alternativ Handlinger Konsekvenser Enkelt krets læring Utfall Avvikende fra intensjon I samsvar med intensjon Dobbel krets læring

19 2 kritiske spørsmål 1. Hvordan skal vi få de riktige handlingene? 2. Hvordan skal vi sikre dobbelkrets læring?

20 Hvordan skal vi få de riktige handlingene? Utøve LEDELSE

21 En normativ definisjon på ledelse Ledelse er å bidra til bedriftens mål gjennom sine ansatte Colbjørnsen, 2004

22 Hvordan skal vi sikre dobbelkrets læring? Bruke tilgjengelig kompetanse - MELLOMLEDEREN

23 MELLOMLEDERS ROLLE

24 Lederroller ved iverksetting Det er påvist en direkte link mellom utfallet på bunnlinjen og mellomlederens direkte involvering i arbeidet med virksomhetens strategi og iverksettingen av denne «Ledelse av [strategisk] endring har mer å gjøre med toppledelsens streben etter å formidle hensikten med endringen, forventede resultater og ramme betingelser, samt å bidra til en felles forståelse av disse, snarere enn å forsøke å styre detaljene» Balogun & Johnson, ole.hope@nhh.no

25 Mellomlederperspektivet Bindeledd mellom det strategiske og operasjonelle nivå Dag til dag beslutninger Gjeldende strategi Fremtidige intensjoner Sitter i krysningspunktet mellom Tilsiktet strategi Fremvoksende strategi Realisert strategi Konfronteres med sammenhengen mellom Funksjonelle ressurser Nødvendig ressurskonfigurasjon Intendert (planlagt) Strategi Uforutsett endring Urealisert strategi Bevisst strategi Fremvoksende strategi Lykketreff Lærin g Realisert strategi Ikke planlagte initiativ fra toppledelsen Autonome handlinger fra mellomledere

26 Toppleder vs. mellomleder Toppledelses perspektivet Fokus på atferd i forhold til den spissede strategi Formulering av strategisk posisjon Mellomlederperspektivet Atferd i forhold til den operative kjerne Fokus på deployering av kunnskaper, ferdigheter og kapabiliteter for å realisere den gjeldende strategi på den ene side å lære hvordan vi bedre kan konkurrere i fremtiden på den annen I midten av organisasjonen gjøres knytningen mellom intendert og realisert strategi toppen og den operative kjerne ole.hope@nhh.no

27 Mellomlederes involvering i strategi og virksomhetens ytelse Større strategisk konsensus Vei B Forbedret implementering Mellomlederes involvering i strategi Virksomhetens ytelse Forbedrede beslutningsprosesser Vei A Overlegne strategier ole.hope@nhh.no Floyd & Wooldridge, 1996, 2000; Wooldridge & Floyd 1990

28 Risiko Ikke alle er enige

29 MAKT OG MAKTSPILL

30 Makt «Makt er evnen til å få andre til å gjøre det du vil ha dem til å gjøre, om nødvendig mot deres egen vilje, eller å få dem til å gjøre noe de ellers ikke ville gjøre» Hardy & Clegg, 2006

31 Legitim vs. illegitim makt Legitim makt Forankret i den organisatoriske struktur Hierarkisk «Illegitim makt» Makt som er fundert på annet grunnlag enn hierarki utenfor linjen Profesjonsmakt Kunnskapsmakt Relasjonsmakt Ekspertmakt Noen ser på makt som kampen om å kontrollere knappe ressurser kampen for egne interesser «I hvem sine øyne er utøvelse av makt dømt som illegitimt, usanksjonert og dysfunksjonelt?» (Hardy & Clegg,1996)

32 Typer makt Ressursmakt Kontroll over knappe ressurser Makt er utøvet gjennom deployering av nøkkelressurser andre er avhengige av Prosessmakt Kontroll over utkomme av prosesser gjennom å kontrollere hvem som deltar og hvem som ikke deltar i beslutningsprosesser Prosessmakt kan være indirekte du kontrollerer hvem som deltar uten å delta selv Makt over mening Kontroll over språk, symboler og ritualer Påvirkning av andres persepsjoner, erkjennelser og preferanser gjennom å styre informasjonsstrømmen Hva Hvordan Til hvem

33 Typer makt og sammenhengene Ressurs makt Prosess makt Pilens tykkelse angir vekting Makt over mening Hope, 2009

34 Maktspill (organizational politics) Handler om kontinuerlige kampen for å skape legitimitet for visse (egne?) ideer, verdier og krav. Handler om å styre meningsdannelsen for å etablere legitimitet for eget ståsted og for å deligitimere opponentens ståsted. Gjerne gjennom: å skape symboler og å utøve handlinger Fritt etter Pettigrew, 1997

35 Et knippe maktspills taktikker Selektiv informasjon Man informerer bare noen, ikke alle. Informasjon holdes tilbake. Innynde seg Hos overordende, underordnede, sideordnede Uformell innflytelse Bruk av nettverk og «bakkanaler» Aktivt samle og utvikle støtte for egne initiativ og standpunkt Favorisering av sine støttespillere eller potensielle støttespillere Unngå å komme i posisjon til å bli kritisert F eks å ikke uttrykke sine standpunkt, men arbeide i det stille Personlig merkevarebygging Skylde på andre Fordekt manipulering Belønning Trusler

36 Maktspillets to ansikter «The Nice and the Nasty» Det sympatiske ansikt Uegennyttig organisasjonens beste som mål Uenig i valg Tror på andre løsninger Uunngåelig og nødvendig Funksjonelt «Sosiale» taktikker Akseptert Det usympatiske ansikt Egennyttig personlige mål Personlig karriere Personlig organisatorisk makt Uformelt og illegitimt Dysfunksjonelt og ødeleggende Manipulasjon Uakseptert «Not all tricks are dirty tricks» Maktspill (politikk) er en akseptert og gjennomgående dimensjon i enhver endringsagents rolle Effektivt og forsvarlig maktspill i en setting kan være svært så skadelig i en annen Buchanan & Badham, 1999, 2008; Buchanan, 1999, ole.hope@nhh.no

37 Mellomledere og atferd ved endring Konvergent sammenfallende med intensjon «lojal» Bare virksomhetens beste? Divergent i konflikt med intensjon «sabotør» Bare egeninteressen, eller virksomhetens beste? Endringsutfall I samsvar eller i strid med intensjon? Fremmer eller hemmer resultatet virksomhetens måloppnåelse? Suksess eller fiasko? ole.hope@nhh.no