Mellomlederen. En kraft i iverksetting og endring. Ole Hope

Transkript

1 Mellomlederen En kraft i iverksetting og endring

2 Agenda Strategifaglig bakteppe «Praksisperspektivet» Ledelse Hva er en mellomleder Strategisk endring hvorfor ikke alt blir som planlagt Mellomleders rolle Mellomleder aktiviteter ved iverksetting 2

3 Bakteppe 3

4 Strategi «Strategi som disiplin fokuserer på spørsmål som hvordan organisasjoner blir i stand til å prestere bedre.» Clegg et. al., 2011, p. 36 4

5 Strategi Strategi er ikke mål men veien til målet Det handler om hvordan vi har til hensikt å realisere virksomhetens mål Hva vi ikke gjør er like viktig!!! Kurs 315 5

6 Flere veier til målet 6

7 Fra intensjon til resultat Intensjon Problem 1 Intensjon fører ikke til handling Problem 2 Handling fører ikke til forventet resultat Handling Resultat/ Utfall 7

8 Praksisperspektivet (Strategy- As- Practise) «Strategi er ikke noe organisasjoner har, men noe organisasjonsmedlemmene utøver» Jarzabkowski et al., 2007, p. 6 8

9 Strategi involverer alle Mikroprosesser o hva de faktisk gjør, o hvordan dette påvirker strategien Levert strategi er summen av enkeltindividenes faktiske handlinger Strategi er utformet av et bredt spekter av o ledere o andre organisasjonsmedlemmer på ulike nivå i organisasjonen, o ikke bare topplederne 9

10 Ledelse 10

11 Ledelse vs. ledelse Leder er noe du er/har/gjør (posisjon/rolle/handling) Du kan være leder uten å lede Du kan lede uten å være leder Hvilket betyr At en virksomhet kan ha mange ledere uten at det utøves ledelse 11

12 Formell vs. uformell ledelse Det kan være forskjell på hvem som er leder og hvem som faktisk utøver ledelse o Noen ledere utøver ikke egen ledelse villet eller ikke villet o Ledelse utøves av personer som ikke er gitt rollen å være leder 12

13 En normativ definisjon på ledelse Ledelse er å bidra til organisasjonens mål gjennom sine ansatte Bygger på følgende antakelser: o Ledelse har betydning for virksomhetens resultater o Ledere tilstreber målrettede og rasjonelle handlinger o Lederskapet utøves i samspillet mellom ledere og medarbeidere o Ledere har underordnede ikke partnere Colbjørnsen,

14 En deskriptiv definisjon av ledelse «Ledelse er å influere andre til å forstå og å bli enige om oppgavene som skal løses og hvordan de skal løses, og prosessen med å legge til rette for individuell og kollektiv innsats for å oppnå felles delte mål» Yukl,

15 Hva er en mellomleder? 15

16 Hva er en mellomleder Leder o to nivåer under toppsjef og o ett nivå over arbeidere/førstelinjemedarbeidere, o binder sammen virksomhetens strategiske og operative nivå, og o har ansvar for minst en del av virksomhetens forretningsprosesser Impliserer o hierarkisk/strukturell dimensjon, o en funksjons dimensjon og o en oppgaveorientert dimensjon 16

17 Hvem er mellomlederne? Toppledelse Mellomleder øvre nivå Mellomleder laveste nivå Arbeider/førstelinje medarbeider 17

18 Hvorfor mellomledelse Lite empirisk belegg for link mellom virksomhetens resultater og toppledelsens atferd Toppledere er ikke lenger i posisjon til å å fatte strategiske beslutninger alene Mellomledere har en mer sentral rolle i defineringen av strategi Toppledelsesperspektivet sier lite om det langsiktige problemet om å bygge kapabiliteter og varige konkurransemessige fortrinn Toppledere har liten innflytelse på den direkte iverksettingen av strategi 18

19 Sagt om mellomlederen «Toppledere kan risikere å bomme på å identifisere bredden i mellomlederes bidrag til virksomheten dersom de utelukkende ser på dem som operasjonelle ledere, særlig hvis de overser muligheten for at mellomledere spiller en strategisk rolle». «Jevnt over vil vi få færre organisatoriske nivåer (lag) og færre ledere, med det er sannsynlig at den strategiske rollen til mellomlederen vil bli mer, snarere enn mindre, viktig i morgendagens organisasjoner». Floyd & Wooldridge,

20 forts. «Det ser ut til at mellomledere yter viktige bidrag ved realiseringen av radikale endringer i virksomheter bidrag som i stor grad ikke blir sett av toppledere». «Den toppleder som lærer å anerkjenne, respektere og håndtere rettferdig de mest innflytelsesrike mellomledere i organisasjonen vil skaffe seg fortrolige allierte og ved det øke sannsynligheten for realisering av komplekse men nødvendige organisatoriske endringer». Huy,

21 To synspunkter i mellomleder liaeraturen Det pessimistiske og dystre o Maktkonsentrasjon på toppen o Mellomlederen bryr seg kun når egeninteressen utfordres o Underordnede blir mer og mer egenrådige o Havner i kryssild mellom egen organisasjon og kunder/ leverandører Det optimistiske og positive o De som blir igjen etter en utflating av organisasjonene får nøkkelrolle i forhold til virksomhetenes fremtidige suksess o De har en viktig rolle i utforming og iverksetting av strategi o De er et viktig bindeledd mellom strategisk og operativt nivå o Ved å fjerne mellomledere ved omstruktureringer kan man risikere å «kaste barnet ut med badevannet» 21

22 Ikke helt svart- hvia I nyere litteratur er det optimistiske og positive perspektivet det fremtredende Min egen forskning aksentuerer et noe mer balansert perspektiv 22

23 Strategisk endring hvorfor ikke alt blir som planlagt 23

24 Strategisk endring Generelt sett betyr endring et forsøk på å endre hvordan medlemmene i organisasjonen tenker og handler i dag Strategisk endring involverer et forsøk på å endre etablerte sannheter/virkelighetsbilder og handlinger, for å gjøre organisasjonen i stand til å dra fordel av viktige muligheter eller til å håndtere eksterne trusler. Gioia & Chittipeddi,

25 Gjensidig påvirkning ved strategisk endring «Sensegiving» «er prosessen knyttet til det å influere andres meningsdannelse i retning av «sensegivers» ønskede redefinering av virkeligheten» «Sensemaking» «handler om hvordan aktørene konstruerer et rammeverk som skal hjelpe dem med å skape mening i forhold til en intendert strategisk endring» Gioia & Chittipeddi, 1991: p

26 Responser på endringer flerdimensjonal logikk Responser Tanker Følelser Handlinger + indifferent - + indifferent - + indifferent - +i- +- i i- - i ii i- + i- i ii- - +i - - i i +i+ i+i iii i++ ii+ - ii - i- - i+ Mul6dimensjonale holdninger/posisjoner i=t endringer 26

27 Intenderte og uintenderte konsekvenser ved endring Topp ledelsens forsøk på å gi mening i endring VERTIKAL I stor grad formalisert dokumenter presentasjoner samlinger møter blogger/twitring Endringsmoaakeres meningsdannelse GJENSIDIG og LATERAL I stor grad uformell dialog historier, rykter og sladder deling av erfaring deling av fortolkninger andre sosiale interaksjoner Mellomlederes meningsdannelse Endrings utfall: Intendert og/eller uintendert Balogun, 2003, 2006; Balogun & Johnson, 2004,

28 Rom for fortolkning og uintendert utfall Toppledelsens utfordring o skape forståelse og aksept hos mellomlederne for de strategiske initiativ og den strategiske retning virksomheten tar o mange initiativ får andre utfall enn toppledelsens intensjon Hvorfor o Ethvert endringsinitiativ utsettes for individuell fortolkning o Som betyr at hver enkelt endringsmottaker skaper sin egen mening av endringsinnholdet ut fra egen persepsjon av virkeligheten Som igjen betyr o At det gjennom denne fortolkningsprosessen legges et grunnlag for at andre initiativ enn de intenderte kan bli iverksatt 28

29 Intendert vs. realisert strategi Intendert Strategi Bevisst strategi Realisert strategi Uforutsea endring Urealisert strategi Frem- voksende strategi Ikke planlagte initiativ fra toppledelsen Initiativ fra mellomledere Lykketreff Læring 29

30 Mellomleders rolle 30

31 Lederroller ved iverkseaing Det er påvist en direkte link mellom [resultatene]og mellomlederens direkte involvering i arbeidet med virksomhetens strategi og iverksettingen av denne «Ledelse av [strategisk] endring har mer å gjøre med toppledelsens streben etter å formidle hensikten med endringen, forventede resultater og ramme betingelser, samt å bidra til en felles forståelse av disse, snarere enn å forsøke å styre detaljene» Balogun & Johnson,

32 Mellomlederperspektivet Bindeledd mellom det strategiske og operasjonelle nivå o Dag til dag beslutninger o Gjeldende strategi o Fremtidige intensjoner Sitter i krysningspunktet mellom o Tilsiktet strategi o Fremvoksende strategi o Realisert strategi Nav i organisasjonen Intendert (planlagt) Strategi Uforutsea endring Urealisert strategi Bevisst strategi o Kommuniserer og binder sammen over-, side-, og underordnede Fremvoksende strategi Lykketreff Læring Realisert strategi Ikke planlagte initiativ fra toppledelsen Autonome handlinger fra mellomledere 32

33 Mellomledere, strategi og virksomhetens ytelse Større strategisk konsensus Vei B Forbedret implementering Mellomlederes involvering i strategi Virksomhetens ytelse Forbedrede beslutningsprosesser Vei A Overlegne strategier Floyd & Wooldridge, 1996, 2000; Wooldridge & Floyd

34 Mellomlederens rolle i strategiarbeidet Atferds orientert aktivitet Oppover rettet innflytelse Nedover orientert innflytelse Kognitiv innflytelse Divergerende Integrerende/ konvergerende Kjempe for strategiske initiativ Samle og formidle informasjon Fasilitere tilpasningsevne Implementere tilsiktet strategi Floyd & Wooldridge, 1992,

35 Mellomleder aktiviteter ved iverkseaing 35

36 Mellomleder aktiviteter ved iverkseaing Internalisere Kommunisere Daglig drift Håndtere personale Endre arbeidsse9 Hope,

37 Internalisere Den viktigste og grunnleggende aktivitet for all mellomlederinvolvering i endring Sensemaking prosess fortolke endringene og konsekvensene for o en selv, o ens sideordnede og o ens medarbeidere Hovedpoeng å etablere en plattform å arbeide ut fra Ingen internalisering ingen endring 37

38 Personalhåndtering Sensegiving prosess. Arbeide med underordnede for å etablere o forståelse, o aksept, o fortrolighet, o engasjement og forpliktelse (commitment) Det handler også om å håndtere affektive reaksjoner Ikke alle hater endring! o Men noen gjør det!! 38

39 Daglig drift «Business as usual» o Passe på driften/bunnlinjen o Være oppmerksomme på konkurrentene (de vet om deg!) Hovedpoeng å sikre interessene til o aksjonærer o kunder o leverandører o andre interessenter (stakeholders) For mye drift skaper ingen endring For mye endring skaper lite drift Krever at mellomlederen arbeider mer enn full stilling drift er i seg selv en full stilling 39

40 Endre arbeidssett En kreativ del relatert til utvikling av o nye arbeidsmetoder og arbeidssett o rapporteringsrutiner o målemetoder og måleparametere, En praktisk del relatert til faktisk implementering o trening o måling og oppfølging o kvalitetssikring 40

41 Kommunisere En sentral relasjonsaktivitet som binder det hele sammen Gode arbeidsbetingelser og effektive prosesser sikres gjennom utstrakt dialog og kommunikasjon med o underordnede, o sideordnede og o overordnede Kommunikasjon med overordnede er viktig for å sikre gode arbeidsvilkår og rammebetingelser Kommunikasjon med sideordnede er nødvendig for å avklare grensesnitt og ansvarsfordeling Kommunikasjon med underordnede er for å sikre engasjement og håndtering av støy og usikkerhet 41

42 Mellomleder aktiviteter ved iverkseaing Internalisere Kommunisere Daglig drift Håndtere personale Endre arbeidsse9 Hope,

43 Mellomledelse som system Ledelsesforskningen og organisasjoners fokus har i stor grad fokusert på ledelse på individnivå særlig med fokus på toppledelse Effektiv ledelse handler mer om ledelse som en systemegenskap hvordan ledelse fungerer som en strategifremmende prosess på alle nivåer i organisasjonen Godt lederskap er således en organisatorisk betingelse som kan betraktes som en strategisk ressurs når det fungerer effektivt 43

44 Takk for oppmerksomheten 44