Strategisk styring og organisasjonsutvikling

Transkript

1 Strategisk styring og organisasjonsutvikling Christian Fredrik Mathisen Autorisasjonskurset 29. august

2 Introduksjon Organisasjoner er generelt dårlige på strategiimplementering Hvorfor er det slik 9 av 10* organisasjoner ikke klarer å implementere sine strategier? Hvorfor er det viktig å fokusere på hvordan gjennomføre strategier? *Bridges Business Consultancy INT.

3 Hvor skal vi? Hvordan ser målet ut?

4 Hvordan kommer vi oss dit? Hvor går veien og hvor langt er det?

5 Hvordan kommer vi oss dit? Hvor går veien og hvor langt er det?

6 Hva må til? Strategier beskriver hvor en organisasjon skal Definerer målsetningene Forflytte fra dagens til en ønsket posisjon Krever endring Fokuset på systemer, produkter organisasjonsstruktur Glemmer at det er mennesker som skal adoptere endringene

7 Konklusjon Organisasjoner som har lite modne ledelsesprosesser makter ikke å samkjøre ledelses- og støtteprosesser. Resulterer i komplekse og lite tydelige strategier, feilprioriteringer, manglende innsikt, dårlige data og estimater, samt liten forståelse for hvor krevende endringsreisen vil bli. Hva skjer? Dagens behov spiser opp resursene som trengs for å gjennomføre utvikling.

8

9 Dagens agenda - historien

10 1. Balansert målstyring

11 1.1 Perspektiver Perspektiver som skaper et balansert målfokus

12 1.2 Strategikart

13 1.3 Styringskort

14 1.3 Styringskort

15 1.4 Delegering av mål Strategiske mål delegeres fra toppnivå og nedover i hierarkiet.

16 1.5 Oppfølging av strategiske mål og aktiviteter

17 2. Prosessfamilier Linken som kobler strategien til organisasjonen er resultater i prosesser og utviklingen av disse.

18 2.1 Dagens v.s fremtidige prestasjoner Prosesser som skaper og påvirker fremtidig prestasjon Prosesser som skaper og påvirker dagens prestasjon Bititchi at at. (2011)

19 2.1 Dagens v.s fremtidige prestasjoner Prosesser som skaper og påvirker fremtidig prestasjon Prosesser som skaper og påvirker dagens prestasjon Bititchi at at. (2011)

20 2.2 Verdikjeder

21 2.2 Verdikjeder

22 2.3 Ledelsesprosesser Organisasjoner som integrerer ledelsesprosessene Balanserer bruken av prosessene i denne «familien» Har «modne» ledelses prosesser Leverer bedre resultater en de organisasjonen som ikke mester dette over tid.

23 2.4 De største hindrene for endring Ledelsen tar for lett på den menneskelige siden av endring. Ineffektiv endringsledelsessponsing fra ledelsen Manglende ressurser til endringsledelse Motstand hos ansatte Motstand hos mellomledelsen Dårlig kommunikasjon

24 2.5 Strategiprosessen A-Å

25 2.5 Strategiprosessen A-Å

26 3. Byggeklossene i virksomhetsstyring Virksomhetsstyringsmodellen må balansere styringen av dagens og morgendagens resultater. Strategikart Handlingsplan

27 3.1 Balanser nåtid og fremtid Styrings modell Strategisk Oppfølging iht. mål og aggregert status og resultat. Formålet: aggregere status oppover i hierarkiet til toppnivå Struktur : «top-down» Virksomhetsplan - operasjonell Leder følger opp alle punkter han/hun er ansvarlig og medvirkende ansvarlig for Formålet med virksomhetsplanen er å vise alle ansvarsområder et område har rapporterings eller oppfølgings ansvaret på

28 3.2 Hierarki struktur i styringsmodellen N0 - Organisasjon Styringsmodell N1 - Avdelinger Styrings modell & virksomhetsplan N2 - Seksjoner Virksomhetsplan (styringsmodell ved behov)

29 3.3 Styringsmodellen : fokus på å nå fremtidige mål Fokus på ledelsesprosesser: Risiko : strategisk risikofokus som identifiserer og eliminerer / reduserer risiko som kan forhindre at man når målene Initiativer : strategiske initiativer som tar høyde for å skape endringen som muliggjør at organisasjonen kan nå målene KPIer : Ledende (lead) KPIer som synliggjør om organisasjonens resultatet endrer seg ift. målsettingen

30 3.4 Virksomhetsplanen : fokus på dagens resultater Fokus på kjerne- og støtteprosesser: Risiko : Operasjonell risiko fokus som identifiserer og eliminerer / reduserer risiko som kan forhindre at organisasjonen kan levere dagens produkter og tjenester Initiativer : Operasjonelle initiativer som handlingsplaner, aktiviteter og oppgaver som sikrer daglig drift KPIer : Historiske (lag) KPIer som synliggjør hvordan organisasjonens har prestert over tid

31 4. Oppsummering Styr og tydeliggjør endringsledelses initiativer Støtt beslutningsprosessen og ansvarliggjør Bygg ledernes styringsverktøy Standardiser strategiprosessen i en styringsmodell Få mål ut av dokumentet og inn i en operativ styringsmodell Bruk styringsmodellen som et arbeids- og kommunikasjonsverktøy

32 4.1 Start med hvorfor De beste organisasjoner skaper en felles forståelse gjennom at lederen inspirer alle til å agere. Når folk forstår hvorfor de må gjøre noe, så gjør de det (Jonathan Streeton)

33 4.2 Prioriter og sett tydelig fokus

34

35 Fokus på kjerneprosesser Styringsmodell - boligselskap

36 Bedret utgangspunkt for god rådgivning Transaksjoner i forsystemer Rapportering Bedret beslutnings grunnlag Bedre beslutninger Bedret utgangspunkt for god rådgivning Bearbeide data til Fokus Effektivisere styrings på informasjon forbedringsbehov beslutningsprosessene og potensialer

37 Effektiv dialog med styret og mellom styret og beboere Styringsinformasjon visualiseres i målekort Visualiseringen av data som informasjon snur paradigmet, fra datainnsamling - og tekstrapporter til pulsmåling og oppfølging

38 Effektiv dialog med styret og mellom styret og beboere

39 Er målene godt definert

40 Eller defineres målene i etterkant?

41 Styrets kjerneprosesser Direkte påvirkning Berørt Indirekte påvirkning