På jakt etter arbeidsgleden. Få suksess med: European Employee Index

European Employee Index Norge 2011-12. årgang På jakt etter arbeidsgleden Laveste troskap på 10 år Toppledelsens troverdighet under press En god mestrer mer enn faget sitt Få fart på innovasjon Få suksess med: Fokus på utvikling av medarbeiderne Prestasjonskultur

Forord Kampen om arbeidskraften hardner til som aldri før. Det er rett og slett ikke nok hender og hoder. Samtidig blir kvaliteten på arbeidskraften stadig mer avgjørende for om vi klarer å nå målene våre eller ikke. Arbeidsmarkedet er det tøffeste markedet mange virksomheter kommer til å konkurrere i. For å lykkes, trengs det markedsanalyser som grunnlag for å vurdere egne kvaliteter opp mot dem man konkurrerer med. I tillegg må man ha innsikt for å forstå hvor man skal prioritere å sette inn tiltak. Ikke bare for at man skal kunne gjøre seg attraktiv for nåværende og fremtidige ansatte, men også for å løfte egne prestasjoner. Årets EEI-undersøkelse fokuserer på hvordan man bør jobbe med arbeidsglede for og nå mål og oppnå suksess. Mest åpenbart handler det om å styrke ledelsen for å forene kravet om økt produktivitet med smittende arbeidsglede. Even Bolstad Daglig HR Norge 2 European Employee Index Norge 2011 utvikles og utgis av Ennova og HR Norge. EEI-rapporten er utviklet på bakgrunn av Ennova sin store undersøkelse i Norge og 22 andre land. Funnene vil bli presentert i media og selve undersøkelsen presenteres i en serie medlemsmøter og foredrag. Vi håper dette kan gi impulser og kunnskap til å forbedre måten norske virksomheter utvikler, og konkurrerer om sine ansatte. For det er det de blir målt på. Ikke bare av eiere og samfunnet rundt seg, men også av de ansatte de er så avhengige av. God lesning! Henrik D. Sørensen Adm. dir. Ennova A/S

Innhold Laveste troskap på 10 år... 4 Toppledelsens troverdighet under press En god mestrer mer enn faget sitt...6... 8 Prestasjonskultur skaper høy produktivitet... 10 For lite fokus på utvikling av medarbeiderne... 12 Få fart på innovasjon... 14 Nye globale vinnere og tapere... 16 Merknader... 18 Bak målingen... 19

Laveste troskap på 10 år Medarbeiderne vil gjerne ha forandringer i arbeidslivet sitt og mange ansatte vil derfor gå på jakt etter ny jobb i håp om å oppnå forbedringer og større arbeidsglede. Denne konklusjonen fremstår helt tydelig i årets EEI undersøkelse, som viser at nordmenns troskap er rekordlav. 4 Etter en kort pause de siste 2 3 år, hvor veksten i samfunnsøkonomien har vært mindre som følge av den internasjonale økonomiske krisen, er det nå igjen full fart. Kampen om arbeidskraften er derfor igjen i ferd med å hardne til i de aller fleste bransjer helt på samme måte som vi så det før krisen brøt ut i USA og spredte seg til store deler av verdenen. I de 11 år Ennova har målt arbeidsgleden i Norge som et ledd i den internasjonale EEI undersøkelse, har medarbeiderne aldri tidligere uttrykt en så lav grad av troskap i forhold til deres nåværende arbeidsplass. Fallet er størst i den private sektor, som faller fra 73 poeng til 70 poeng på en skala fra 0 til 100 fra 2010 til 2011. Ønsket om å bli i sin nåværende virksomhet er som kjent mindre jo yngre medarbeiderne er. Denne sammenheng understrekes i årets undersøkelse, hvor troskap faller fra 74 til 68 for ansatte mellom 30 og 40 år. Med utsikt til en stigende turnover og en lav arbeidsløshet vil virksomheter med lav arbeidsglede og et svakt employer brand komme til å stå i en meget alvorlig mangelsituasjon. Man må høyst sannsynlig si nei til oppdrag og nye forretningsmuligheter fordi man rett og slett mangler folk med de nødvendige kompetanser. HR bør også belage seg på at lønnspresset kommer til å stige fordi virksomheter vil etterspørre samme arbeidskraft, uansett om det gjelder å holde på eller rekruttere folk. Jeg ønsker å være i samme organisasjon om 2 år Poeng 85 Privat Offentlig Norge 83 81 79 77 75 73 71 69 67 65 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Ønsket om å forbli i samme organisasjon er synkende, og et økt lønnspress i fremtiden må forventes siden virksomhetene kjemper om de samme medarbeiderne.

Arbeidsglede i Norge 2002-2011 Poeng 75 Privat Offentlig Norge 74 5 73 72 71 70 69 68 67 66 65 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Nordmenns arbeidsglede utvikler seg negativt i årets EEI-undersøkelse etter at ha være på et stabilt høyt nivå siden 2008. Fallende arbeidsglede I løpet av de siste årene har Norge ligget stabilt på topp når det gjelder arbeidsglede. I årets EEI-undersøkelse er det likevel en tilbakegang som presser Norge ned fra en andreplass til en fjerdeplass på den internasjonale rankinglisten. Skadelidende faglig og personlig utvikling Både for privat og offentlige sektor har det i år vært en nedgang i oppfatningen av den faglige og personlige utvikling. Det er store forventninger til at det skal investeres i kompetanse, og medarbeiderne har vanskelig for å forstå hvorfor det ikke er større fokus på faglig og personlig kompetanse. Ansatte utvikler seg fortsatt kontinuerlig i arbeidet, men opplever at det er for lite utvikling i forhold til oppgangen vi nå ser i samfunnet.

Toppledelsens troverdighet under press Toppledelsens troverdighet er i fritt fall. Det setter ledelsen under press i en tid det skal tas avgjørende strategiske valg som krever oppbakking fra medarbeiderne. 6 Toppledelsens troverdighet har fått seg en knekk. Siden 2009 har medarbeidernes vurdering av toppledelsens troverdighet falt markant. Fra å ligge på 70 poeng i 2008 og 2009 scorer toppledelsens troverdighet bare 65 poeng i 2011. Dette nedslående resultatet fremgår av årets EEI-undersøkelse der toppledelsen forstås som en virksomhets eller organisasjons øverste gruppe eller administrasjon. Tendensen er ikke bare et norsk fenomen. Det samme resultatet kan ses tydeligst i de landene som er hardest rammet av finanskrisen. Særlig dårlig står det til i Irland og Russland, der toppledelsens troverdighet faller med 9 poeng. Utviklingen i toppledelsens troverdighet er alarmerende fordi mange virksomheter og organisasjoner står overfor avgjørende strategiske valg som krever at toppledelsen har handlerom, pondus og oppbakking til å ta nødvendige beslutninger. Endringer belaster Medarbeiderne forventer at de som står i spissen for virksomheten deres, følger situasjonen og løpende foretar de nødvendige justeringene. Så én forklaring på hvorfor toppledelsens troverdighet faller, kan være at Toppledelsens troverdighet faller Poeng 71 70 69 68 67 66 65 64 2008 2009 2010 2011 Troverdigheten til toppledelsen har falt markant de to siste årene. Denne utviklingen må snu hvis nye tiltak om for eksempel økt produktivitet skal kunne implementeres med suksess. ledelsens justeringer av strategien oppfattes negativt av medarbeiderne. Det går ut over troverdigheten. I årets EEI-undersøkelse er det tydelig at troverdigheten er under særlig press i de tilfellene der toppledelsen gjentatte ganger foretar omfattende inngrep, for eksempel oppsigelser. Det er blant annet tilfellet innenfor helsevesenet, der det stadig er snakk om sykehusnedleggelser. Konsekvensen er at toppledelsens troverdighet har falt med hele fem poeng fra 2009 til 2011 til et rekordlavt nivå på 60 poeng. Skal stake ut kursen Det har store konsekvenser når toppledelsen scorer lavt på troverdighet og ikke klarer å formidle virksomhetens retning på en tydelig måte for medarbeiderne. Av årets måling fremgår det at cirka hver fjerde norske medarbeider ikke forstår virksomhetens strategi, mål og retning. Det samme gjelder virksomhetens verdier, som toppne ofte selv går i bresjen for å presentere. Her sier hver tredje medarbeider at de ikke identifiserer seg med virksomhetens verdier, og at verdiene ikke har noen betydning for dem i arbeidshverdagen. Verdier og retning fra toppne er dermed i slike tilfeller tomme floskler uten synlig betydning for organisasjonen og omverdenen. Det er ikke godt nok. Det er nødvendig at vi arbeider mer effektivt, slik at produktiviteten øker, uansett om virksomheten er privat eller offentlig. Effektiviteten må skapes ved at vi finner smartere arbeidsmåter, og hvem vet dette bedre enn medarbeiderne som utfører disse oppgavene. Toppledelsen har derfor bruk for nyskapende initiativ og oppbakking fra medarbeiderne hvis produktiviteten skal opp på et enda høyere nivå. Forstår de vanskelige valgene I alle organisasjoner har toppledelsen behov for at mellomledelsen bakker opp om og formidler de overordnede beslutningene. Mellomne må med andre ord oversette den overordnede strategien, verdiene og kursen til medarbeidernes hverdag. Årets tall viser at mellomne gir toppledelsen høyere karakterer enn medarbeiderne gjør, men spørsmålet er om det ikke er behov for at mellomne uttrykker en enda større oppbakking til toppledelsen. Basert på Ennovas erfaringer fra en lang rekke virksomheter og organisasjoner, så er ikke forskjellene tilsva-

Har kontroll på kommunikasjonen Mens toppledelsens troverdighet har falt markant, ser vi kun en liten nedgang når medarbeiderne vurderer toppledelsens evne til å treffe de rette beslutningene og deres evne til å kommunisere. Så toppledelsen har altså klart å kommunisere budskapet om den aktuelle situasjonen og medisinen som må til for å komme videre, på en måte som medarbeiderne aksepterer. Kanskje fordi man som medarbeider ikke har kunnet se andre utveier i den aktuelle situasjonen. rende stor. Ledernes vurdering av toppledelsen bør være 5 10 poeng høyere enn medarbeidernes vurdering når toppledelsesvurderingen er så lav. Mellomne bør være mer lojale og ha større forståelse for de til tider vanskelige valgene som toppledelsen står overfor. Når denne forståelsen er til stede, kan de formidle dette til medarbeiderne. Lokale helter kjører sitt eget løp Toppledelsen har en spesiell utfordring med de såkalte lokale heltene. Det er e som har sin egen versjon av avdelingens og virksomhetens situasjon, som skiller seg fra toppledelsens. De lokale heltene tar ofte direkte avstand fra toppledelsens budskap og høster dermed noen billige poeng lokalt på avdelingen. Lokale helter er ikke et generelt problem i Norge der kun 12 prosent Mellome skal formidle toppledelsens budskap av medarbeiderne har en som kan karakteriseres som lokal helt. Men dette er mer fremtredende i enkelte bransjer, for eksempel i transportbransjen og helsevesenet. Omvendt er lokale helter stort sett utryddet i bankog forsikringsinstitusjoner. Skaper omdømmet Toppledelsens troverdighet er avgjørende for om medarbeiderne er stolte av å fortelle andre om arbeidsplassen. Høy troverdighet gir høy stolthet. Og medarbeidernes stolthet og de historiene de forteller om virksomheten, har betydning for hvor god virksomheten er til å tiltrekke seg og beholde dyktige medarbeidere. Både virksomhetens interne og eksterne omdømme er derfor i stor grad avhengig av toppledelsens troverdighet. 7 Poeng 100 Leder Ikke 80 60 67 67 61 61 62 55 71 64 40 20 0 Den overordnede ledelsens evne til å treffe de rette beslutningene Toppledelsens evne til å vise i hvilken retning virksomheten skal bevege seg Den overordnede ledelsens evne til å informere medarbeiderne Den overordnede ledelsen er troverdig Mellome vurderer toppledelsen høyere enn medarbeidere uten ledelsesansvar. Når vurderingen av toppledelsen er så lav, er det Ennovas erfaring at differansen mellom mellome og medarbeidere bør være større enn det som fremgår av årets EEI-undersøkelse.

En god mestrer mer enn faget sitt Det kan synes som om mange e utnevnes fordi de er faglig dyktige. Ledelseskompetanse følger nemlig imidlertid ikke alltid med. Det er et problem, siden sterk ledelseskompetanse har stor betydning for medarbeidernes arbeidsglede, prestasjoner og utvikling. 8 Det er fremdeles liv i tradisjonen med å utnevne den faglig dyktigste medarbeideren til. Det fremgår av årets EEI-undersøkelse. Her gir nesten hver tredje norske medarbeider for tolvte år på rad uttrykk for at de har en faglig orientert. Kun åtte prosent svarer at de har en ledelsesorientert. En faglig orientert er sterk på faglige kvalifikasjonene, men mindre sterk når det gjelder kompetanse. Med en ledelsesorientert er det motsatt. Hvilken betydning har det om en er av den ene eller andre typen? Ledertype er avgjørende for arbeidsgleden Om din nærmeste overordnede kan karakteriseres som en faglig, ledelsesorientert eller balansert spiller mindre rolle for arbeidsgleden din, selv om medarbeidere generelt foretrekker sterk kompetanse fremfor høy grad av faglighet. Men både den ledelsesmessige og den faglige kompetansen må nødvendigvis være over et visst minimumsnivå. En svak vil nemlig ikke klare å skape arbeidsglede. Det motsatte er tilfellet for de helstøpte ne som mestrer både ledelsesmessige og det faglige til fulle. Her er medarbeidernes arbeidsglede helt på topp. Forklaringen på at forskjellen i arbeidsglede er forholdsvis liten mellom den faglige og den ledelsesorienterte en er dels at begge typene har sin styrke og dels at et godt jobbinnhold er den viktigste faktoren for arbeidsglede for de aller fleste medarbeidere. Siden både den faglige og den ledelsesorienterte en klarer å sikre et godt jobbinnhold for medarbeiderne, utjevnes forskjellen i arbeidsglede, som ellers ville vært større. Når både den faglige og den ledelsesmessige kompetansen er til stede, blomstrer medarbeiderne. Det er derfor interessant å undersøke hva som skal til for å forbedre den faglige ens evner som, som i snitt kun scorer 57 av 100 poeng, til samme høye nivå som fagligheten (83 poeng). Fokus på kompetansen I årets EEI-undersøkelse er det fokus på kompetanse sett i forhold til ledelsesutøvelse nedover, dvs. ledelse i forhold til medarbeiderne. Undersøkelsen avdekker dermed den ledelsesmessige kompetansen en faglig strever med. Mer enn 40 spesifikke delkompetanser inngår i EEIundersøkelsen. De er delt i 12 kompetanser, som grupperes i tre kategorier: Mellommenneskelig kompetanse, Prestasjonsorientert kompetanse og Utviklingsorientert kompetanse. Resultatene viser at de mange fagorienterte ne kan lære mye av de gode ne som i tillegg til fagligheten også har kompetanse på et middels høyt eller høyt nivå. Disse ne kan være rollemodeller for de fagorienterte ne og vises som helstøpte og balanserte e i figuren nedenfor. Gode e holder på medarbeiderne EEI-undersøkelsen dokumenterer at hvis de faglige ne kan tilegne seg den kompetansen de gode ne har, vil gjennomtrekken bli betydelig redusert. Arbeidsglede fordelt på fem typer (i prosent) Høy EVNER SOM LEDER Lav LEDELSESORIENTERT LEDER 71 8% SVAK LEDER 53 20% Lav BALANSERT LEDER 71 16% FAGLIG DYKTIGHET HELSTØPT LEDER 81 25% FAGLIG ORIENTERT LEDER 69 31% Høy Høy fagkompetanse og gode evner er to viktige kompetanseområder hos en. Figuren viser at hvis fagkompetansen og evnene er over minimumsnivået, er det ikke avgjørende for medarbeidernes arbeidsglede om en er faglig orientert eller er sterkere på evner. Arbeidsgleden er høyest blant medarbeidere med helstøpte e som mestrer begge kompetanseområdene svært godt. Prosenttallene viser hvor utbredte de ulike typene er, for eksempel at 31 prosent av medarbeiderne har en faglig.

Ledertypenes kompetanse profil - målt på en skala fra null til 100 Helstøpt Balansert Ledelsesorientert Faglig orientert Svak Mellommenneskelige ferdigheter Prestasjonsorienterte ferdigheter Utviklingsorienterte ferdigheter 1. Tillit 2. Rettferdighet 92 78 81 73 42 81 68 70 63 42 3. Kommunikasjon 78 64 65 61 38 4. Samarbeid 84 74 75 73 62 1. Verdier 83 72 72 70 53 2. Mål og forventninger 86 74 74 69 50 3. Mulighet for å påvirke 77 69 69 66 53 4. Fokus på prestasjon 82 69 72 67 50 5. Oppfølgning av prestasjon 84 67 69 57 29 6. Belønning 75 64 65 60 45 1. Oppgaver 76 64 64 60 43 2. Fremdrift 75 64 64 58 40 Ledere med sterk kompetanse, dvs. i beste fall helstøpte e, men også de ledelsesorienterte og de balanserte ne scorer betydelig høyere enn den faglige en og den svake en på alle de 12 kompetansene i årets EEI-undersøkelse. For den faglige en er det særlig oppfølgningen av prestasjoner som er mangelfull, men denne typen scorer også lavt på kommunikasjon og utvikling av medarbeiderne. For den svake en er den interpersonelle kompetansen, oppfølgning av prestasjoner og utviklingsfokuset nesten fraværende. Manglende ledelseskompetanse over hele linjen hos den svake en gir seg her utslag i sviktende tillit. Sterk kompetanse øker nemlig graden av lojalitet med åtte poeng målt på en skala fra null til 100. Og det lønner seg, siden stor gjennomtrekk blant medarbeiderne koster mange penger som følge av rekruttering, opplæring og tap av produktivitet. Tilbakemelding er vanskelig Mange virksomheter og organisasjoner er for tiden opptatt av å skape en prestasjonskultur, og her er sterk kompetanse sentralt. En ledelsesorientert er betydelig bedre på flere av dimensjonene i en prestasjonskultur enn den faglige en. Det dreier seg blant annet om evnen til å avstemme mål og forventninger med medarbeiderne, sette fokus på prestasjoner som sikrer at målene nås eller helst overgås, samt å sikre sammenhengen mellom prestasjon og belønning. Men det er særlig i oppfølgningen av den enkelte medarbeiders prestasjoner at den faglige en har mye å hente ved å utvikle kompetansen sin. Den fagorienterte en har vanskeligheter med å gi klare og konstruktive tilbakemeldinger til den enkelte medarbeider og dennes prestasjoner og med å skape en dialog med medarbeideren om hvordan prestasjonene kan forbedres. Her er forskjellen mellom den fagorienterte og den ledelsesorienterte på hele 19 poeng. Sosial kompetanse Men også innen den sosiale eller mellommenneskelige kompetansen er det en forskjell. Medarbeiderne opplever den ledelsesorienterte en som mer sosialt kompetent enn den faglige en. De gode ne er bedre på å skape tillit og rettferdighet, men også bedre på kommunikasjon. Samarbeidet på avdelingen er i mindre grad påvirket av om en er faglig eller ledelsesmessig sterk. Alle es utfordring Når det handler om medarbeiderutvikling, har både den ledelsesorienterte, den balanserte og den faglige en store utfordringer. Det gjelder særlig når mål skal fastsettes for medarbeidernes utvikling og denne skal følges opp gjennom å gi nye og utfordrende arbeidsoppgaver samt sikre fremdrift i utviklingen. Det er bare den helstøpte en som klarer dette. Det er altså god grunn til å sørge for at ne ikke bare er faglig kompetente, men også har kompetanse. Undersøkelsen viser at løsningen på å redusere det ledelsesmessige kompetansegapet varierer på tvers av virksomheter og fra til. For den enkelte kan det være nødvendig å legge en flerårig, konkret plan for å oppnå den nødvendige kompetanseutviklingen.

Prestasjonskultur skaper høy produktivitet Stadig flere virksomheter innfører en prestasjonskultur som et middel til å øke produktiviteten. Men det skjer ikke uten utfordringer. Mange synes nemlig at det er vanskelig å holde det nødvendige fokuset på individuelle prestasjoner og på å skape en tydeligere sammenheng mellom innsats og belønning. 10 Det er ingen tvil om at produktivitet blir en viktig parameter for norske virksomheter i årene som kommer. Hvis arbeidsplassene skal beholdes i Norge og veksten opprettholdes til tross for at arbeidsløsheten er lav, er det nødvendig å være mer produktivitetsorientert. Her kommer prestasjonskulturen inn i bildet. Fokus på felles mål I en prestasjonskultur har alle medarbeidere fokus på hvordan de aktivt kan bidra til å nå og overgå virksomhetens mål. Effekten av en velfungerende prestasjonskultur kan derfor avleses direkte på virksomhetens bunnlinje. Typisk for en velfungerende prestasjonskultur er: Prestasjonskultur Virksomhetens verdier Sterke bedriftsverdier som fundament i kulturen Mål og forventninger Forståelse av strategi, individuelle og felles mål og klar forventningsavstemning. Mulighet for å påvirke Medarbeiderens mulighet til å påvirke resultater og bidra positivt i avdelingen/virksomheten Fokus på prestasjon Medarbeiderens personlige drivkraft for å oppnå oppsatte mål Oppfølgning av prestasjon Systematisk prestasjonsoppfølging mellom medarbeider og Belønning og anerkjennelse En motiverende balanse mellom personlig innsats og anerkjennelse og belønning Alle seks elementer spiller inn hvis virksomhetene skal oppnå full effekt av prestasjonskulturen. Tilbakemelding får bunnkarakter De norske resultatene viser generelt at medarbeiderne har et klart bilde av verdier, mål og forventninger. I tillegg synes de at de har mulighet til å påvirke arbeidsoppgaver, og at det er oppmerksomhet rundt avdelingens samlede prestasjon. Prestasjonskulturen i Norge er også velfungerende når vi vurderer fellesskapet samt lysten og viljen til å løfte i flokk. Medarbeiderne gir derimot ikke de samme positive tilbakemeldingene når de blir bedt om å vurdere oppfølgningen av de individuelle prestasjonene samt sammenhengen mellom innsats og belønning. I årets undersøkelse får oppfølgning av individuelle prestasjoner bunnkarakter. Den generelle tilbakemeldingen går på at e ikke i tilstrekkelig grad følger opp medarbeidernes innsats og ikke får gitt den nødvendige konstruktive tilbakemeldingen i arbeidshverdagen. En tilbakemelding er et viktig bidrag til bedre prestasjoner hos den enkelte medarbeider. Hvis de norske virksomhetene skal oppnå full effekt av prestasjonskulturen, må oppfølgningen av individuelle prestasjoner bli bedre. For å oppnå tydelige resultater av prestasjonskulturen er det nødvendig at ne er rustet til å følge opp medarbeidernes prestasjoner på en ordentlig og profesjonell måte. Det er særlig relevant i virksomheter med mange fagorienterte e som statistisk sett ikke er så gode på dette området. Anerkjennelse og belønning for gode prestasjoner Det er også et annet område innen prestasjonskulturen som sliter. For å motivere medarbeiderne til daglig å jobbe mot nye

Tilbakemelding på prestasjon innen 12 måneder Ingen eller begrenset tilbakemelding 54% Klar tilbakemelding 46% Kommunene best på flere områder Umiddelbart kunne man forvente seg at privat sektor var betraktelig mer prestasjonsorientert enn de andre sektorene. Men det er ikke tilfellet. Privat sektor gjør det best når det gjelder fokus på prestasjon og belønning. Men ser vi på de andre områdene, er det kommunene som scorer høyest. Merk at staten scorer lavt flere steder. Resultatene varierer en del mellom ulike bransjer. Bank og forsikringsbransjen er i fremste rekke når det gjelder prestasjonskultur, mens transportbransjen her scorer lavt. Mer enn halvparten av norske medarbeidere oppgir at de ikke har fått tydelig tilbakemelding fra sin nærmeste overordnede på prestasjonene sine i løpet av de siste 12 månedene. og høyere mål kreves det nemlig at virksomhetene skaper tydelig sammenheng mellom den innsatsen de gjør og den belønningen og anerkjennelsen de mottar. I årets EEI-undersøkelse er tilbakemeldingen fra medarbeiderne at denne sammenhengen ikke er tydelig i arbeidshverdagen. Det skaper problemer for effekten av prestasjonskulturen. Virksomhetene bør derfor evaluere belønningsprosessen, siden det er avgjørende at fokus faktisk er rettet mot den ønskede atferden. Undersøk din egen virksomhet Resultatene av årets undersøkelse synliggjør noen av de utfordringene som virksomhetene står overfor når de skal innføre en velfungerende prestasjonskultur. Du kan undersøke om din virksomhet deler disse utfordringene ved å stille deg selv fire spørsmål: Får alle medarbeidere løpende en tydelig personlig tilbakemelding på prestasjonene sine? Har vi et balansert fokus på individ og team/avdeling/virksomhet? Gir vi anerkjennelse og belønning for en ekstra god prestasjon og ikke nødvendigvis for en ekstra stor innsats? Iverksetter vi tiltak overfor dårlige prestasjoner? Hvis svaret er nei på et av de fire spørsmålene, kan det være på tide å se nærmere på de siste, vanskelige skrittene i organisasjonens prestasjonskultur. 11 Siste skritt mangler i prestasjonskulturen Poeng 80 Norge Privat foretak Stat Kommune 75 70 65 60 55 50 Verdier Mål og forventninger Mulighet for å påvirke Fokus på prestasjon Oppfølgning av prestasjon Belønning og anerkjennelse Prestasjonskulturen er godt på vei på flere områder, men viser mangler i forhold til oppfølgning samt anerkjennelse og belønning. Ansatte i staten gir betydelig lavere score på Mulighet til å påvirke og Fokus på prestasjon enn ansatte i kommunene.

For lite fokus på utvikling av medarbeiderne Faglig og personlig utvikling øker arbeidsgleden. Det bidrar til bedre prestasjoner og at medarbeiderne trives og blir i virksomheten, samtidig som det er en forutsetning for innovasjon og konkurransedyktighet. 12 Medarbeiderne gir mange gode tilbakemeldinger til ne og virksomhetene sine. Men ett område skiller seg klart ut i negativ retning: Faglig og personlig utvikling. Årets EEI-undersøkelse viser ytterligere forverring, med utgangspunkt i et allerede lavt nivå. Oppmerksomhet på faglig og personlig utvikling lav Poeng 62 60 58 56 54 52 50 Offentlig Privat 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Norske medarbeidere har i mange år hatt en meget kritisk holdning til den oppmerksomhet deres faglige og personlige utvikling får. I perioden 2006-2009 kunne vi dog konstatere et økt fokus i så vel den private som den offentlige sektor, men dette er nå endret. I 2011 er resultatet falt til samme lave nivå som i 2007. Ledelsen spiller en sentral rolle Ledelsen både styre, toppledelse, nærmeste og HR spiller viktige roller i medarbeiderutviklingen. Toppledelse og styre skal fastlegge mål og strategi. Dersom det er slik at medarbeiderne er virksomhetens viktigste ressurs, forutsetter det sammenheng mellom virksomhetsstrategien totalt sett og de forutsetningene og tiltak som gjelder innen HR-området. Mange virksomhetsstrategier er urealistiske fordi medarbeiderne ikke har de kapasiteter og kvaliteter som er nødvendig. Tilsvarende sløser mange virksomheter med ressursene fordi de ikke i tilstrekkelig grad nyttegjør seg det medarbeidere kan og ønsker å bidra med. Linje- og mellome er avgjørende for å få til gode og tette koblinger som løfter virksomheten og øker engasjement og lojalitet hos medarbeiderne. De har avgjørende innflytelse på det daglige arbeidet, som er den delen av arbeidsforholdet som er viktigst for å skape arbeidsglede for medarbeiderne. Vi trenger kompetente e Kampen om arbeidskraften handler om å tiltrekke og beholde de medarbeiderne virksomheten trenger på kort og lang sikt. Det forutsetter at medarbeiderne ser på virksomheten som et attraktivt sted å være, ikke minst hva angår egen utvikling. Indre motiverte medarbeidere søker mening og innflytelse, og de motiveres av mestring det gode skjæringspunktet mellom det å beherske og det å utfordres. Kompetente e når mål gjennom å stille forventninger og gi feedback slik at team og enkeltindivider utfordres på en måte som får dem til å levere, vokse og strekke seg. Helstøpte e er best til å utvikle medarbeiderne sine Kompetente e er helstøpte i den forstand at de behersker både den relasjonelle, ledelsesorienterte delen av rollen samtidig som de er faglig kompetente innenfor det området hvor medarbeideren har sine arbeidsoppgaver. Helstøpte e er best til å utvikle medarbeiderne sine. Deretter kommer de som har middels men balanserte ferdigheter både i forhold til det relasjonelle/ledelsesorienterte og det faglige. Begge disse gruppene scorer høyere enn de mer rent faglig orienterte e. Helt i bunn kommer naturlig nok de rent svake ne, de som ikke møter forventningene i forhold til hva de står for og verken leverer på relasjon eller fag. Kompetanseintensive virksomheter vektlegger ofte det faglige aspektet høyt når de skal selektere til rol-

Ledelse Jobbinnhold Employer branding Mål Mening Muligheter Utvikling Fastholde Feedback Innflytelse Tiltrekke Kompetente e som er dyktige til å sette mål for den enkelte medarbeider og gi feedback, er bedre til å skape mening og innflytelse for den enkelte medarbeider. Dermed er forutsetningene til stede for å skape mulighet for faglig og personlig utvikling, og ha det nødvendige fokus i hverdagen. Et styrket resultat på dette området, betyr også en styrket employer branding posisjon for virksomheten. Helstøpte e er best til utvikling Poeng 80 70 60 50 40 30 20 10 0 44 Svak 59 Faglig orientert 64 63 Ledelsesorientert Balansert Helstøpte e genererer størst grad av utvikling, og ledelsesorienterte e sikrer høyere grad av utvikling enn faglig orienterte e. Verst står det til med de svake ne. 75 Helstøpt ler. Våre funn er et varsko om at for stor slagside mot en faglig vurdering av rollen kan ende opp i medarbeidere som presterer dårligere enn det de har forutsetning for, som ikke vokser videre mot nye utfordringer og til slutt ender opp med å slutte i virksomheten. Samtidig vil ryktet om en arbeidsplass som ikke skaper rom og forutsetninger for personlig og faglig utvikling være negativt for eksternt employer brand, og da særlig i forhold til den arbeidskraften som er mest opptatt av disse faktorene. Ofte vil nettopp denne gruppen arbeidstakere være den som virksomheten har aller mest bruk for i fremtiden. Gode styringsprosesser innenfor HR forutsetter derfor ikke minst at man har tett og god kobling mellom mål, strategier, kompetansebehov og de faktorene som skaper arbeidsglede.

Få fart på innovasjon Norge sakker akterut i forhold til utlandet når det gjelder nyskapning. Det er derfor nødvendig at virksomhetene satser på innovasjon. Innovasjon oppstår i samspill mellom virksomhetens kultur og medarbeidernes personlighet. 14 Innovasjon er nødvendig for å overleve. I det offentlige handler det om å kunne løse velferdsoppgavene med færre hender og ressurser. I det private er nyskapning i stor grad et spørsmål om å overleve i en global verden. Det er derfor all mulig grunn til å satse på innovasjon. Ikke bare som en aktivitet i utviklingsavdelingene, men i hele virksomheten. Men nyskapningen i Norge sliter. Norge ligger under gjennomsnittet i EU, mens Sverige, Danmark, Finland og Tyskland ligger på topp. Plasseringen kan bli vanskelig å endre, siden Norges vekst i innovasjon er svært lav ifølge European Innovation Scoreboard som Europakommisjonen offentliggjør. Ulike former for innovasjon Kreativitet er atferd. Men innovasjon er en prosess. En prosess der gode ideer tas i bruk og skaper omsetning eller på andre måter skaper noe positivt for virksomheten eller organisasjonen. Spør vi medarbeiderne i Norden, er Lederkvalifikasjoner er viktig for idégenerering Poeng 75 70 70 evnen til å generere og realisere ideer ikke stor. I Norge, Danmark og Sverige vurderer medarbeiderne evnen til å generere og realisere ideer til 65 67 på en skala fra 0 til 100. Det er ikke overbevisende. Vi forbinder ofte innovasjon med oppfinnelsen av et nytt produkt. Men innovasjon er mer enn det. Innovasjon er også nye tjenester, for eksempel bankrådgivning på iphone og nye interne arbeidsrutiner, for eksempel elektronisk behandling av dokumenter. Innovasjon er kort sagt noe nytt som kan reproduseres, og som stiller virksomheten i en bedre posisjon. Innovasjon er altså både det helt nye revolusjonerende, som for eksempel Internett, men det er også forbedringer av produkter og prosesser. Slipp diskusjonene fri Evnen til å fremme nyskapning oppstår i samspillet mellom medarbeidernes personlige egenskaper og noen virksomhetsspesifikke faktorer. Medarbeidernes personlige egenskaper er absolutt de viktigste (60 %), men de er ikke viktigere enn at virksomheten stadig må rette blikket innover og sørge for at rammene for nyskapning er til stede (40 %). EEI-undersøkelsen avdekker de tre viktigste virksomhetsspesifikke faktorene: Autonomi, det vil si at medarbeiderne har stor innflytelse på egne arbeidsoppgaver og hvordan de kan løses (16 %) 65 66 67 65 Rom for nyskapning (14 %) 60 63 Tillit og respekt blant medarbeidere (10 %) 55 50 Svak Faglig orientert Ledelsesorientert Balansert Helstøpt Helstøpte e er best på idégenerering og realisering. De øvrige typer er alle på et lavere nivå. Norske virksomheter og organisasjoner er gode på Autonomi og Tillit og respekt. Med Rom for nyskapning står det dårligere til. Her kan virksomhetene med fordel gi medarbeiderne bedre mulighet for å diskutere løsninger med kolleger fra andre avdelinger. Men det viktigste er at virksomhetene sørger for at den nærmeste en oppmuntrer medarbeiderne til å tenke kreativt. Her er det et stort forbedringspotensial, særlig for den faglige og den svake.

Nyskapning avhenger både av medarbeidere og virksomhet Initiativ: 34% Nysgjerrighet: 20% Flyt: 6% Autonomi: 16% Tillit og respekt: 10% Rom for nyskapning: 14% 15 En nyskapende kultur krever tre virksomhetsspesifikke faktorer og tre personlige egenskaper hos medarbeiderne. De personlige egenskapene hos medarbeiderne er absolutt viktigst. Men virksomheten må alltid rette blikket innover og sørge for at rammene for nyskapning er til stede. Prosenttallene angir hvor viktige de personlige egenskapene og de virksomhetsspesifikke faktorer er for virksomhetens evne til nyskapning. Ta initiativ og grip sjansen Tre personlige egenskaper hos medarbeiderne fremmer nyskapning (viktighet): Initiativ (34 %) Nysgjerrighet (20 %) Flyt (6 %) Med flyt menes at man blir oppslukt av en oppgave, mister begreper om tid og er vanskelig å avbryte. Initiativ og nysgjerrighet er de to absolutt viktigste personlige egenskapene for innovasjon. Norske medarbeidere vurderer seg selv relativt høyt på initiativ og nysgjerrighet. Men vi er bedre på det man kan betegne som passivt initiativ og passiv nysgjerrighet. Vi er nemlig gode til å søke informasjon når vi står overfor nye utfordringer, og vi trives med å få ansvar for et nytt prosjekt eller initiativ. Omvendt er vi ikke gode til å engasjere oss. Vi er mindre gode til å søke nye muligheter for ny input og personlig utvikling. Og vi kan også bli bedre til å gripe sjansen og ta initiativ i stedet for å vente på at noen kommer og serverer det til oss. Her er det viktig å ta et initiativ. For hvis vi bare får den samme inspirasjonen og inputen som våre konkurrenter, får vi ikke andre ideer enn konkurrentene. Faglig orienterte e skaper mindre innovasjon Hvis nyskapning skal i fokus, er det viktig å se på de personlige egenskapene når nye medarbeidere skal ansettes: Er medarbeiderne nysgjerrige og initiativrike? Virksomheten skal dessuten skape rammer som gir rom for nyskapning. Her er ne avgjørende i forhold til å skape tillit og respekt, autonomi og rom for nyskapning. Og årets EEI-undersøkelse viser at det er kvalifikasjonene i større grad enn de faglige kvalifikasjonene hos ne som er viktige for å fremme innovasjon. Lederne med sterke kvalifikasjoner er, sammen med de helstøpte ne, best til å fremme idégenerering og idérealisering. Så personalavdelingen spiller en sentral rolle for virksomhetens nyskapning, fordi vesentlige suksesskriterier for å sikre virksomhetens nyskapning er å ansette de riktige medarbeiderne og utvikle nes ledelseskompetanse.

Nye globale vinnere og tapere De internasjonale resultatene fra EEI-undersøkelsen 2011 Resultatene er trist nytt for Europa og USA og er nok et vitnesbyrd om at krisen har skapt nye globale vinnere og tapere 16 De internasjonale resultatene fra European Employee Index 2011 inneholder stoff til ettertanke. Resultatene, som er samlet inn for femte år på rad, gir en unik innsikt i hvordan krisens herjinger siden 2008 har hatt innvirking på arbeidsgleden verden rundt. Mexico har i flere år ligget blant de 6 øverste land. Men i 2011 inntar Mexico for første gang topplasseringen på en liste over de 23 land i verden som inngår i EEI. Dermed er Danmark for første gang presset ned fra førsteplassen, og Norge faller ned til en fjerdeplass. Det er neppe tvil om, at Mexico har nytt godt av en sterk økonomisk vekst på mer enn 5 % i 2010 og en langsiktig fremdrift som vil plassere landet som en av de helt store vinnere i det 21. århundret, ifølge de økonomiske prognosemakerne fra Goldman Sachs. Mens mange i Norge kanskje ikke hadde forventet Mexicos topplassering, er overraskelsen mindre blant flere av Ennovas globale kunder. I de interne medarbeidermålingene har flere allerede Mexico på topp. Avstanden mellom landene i toppen av listen er så liten at landene med en høy eller meget høy arbeidsglede (65 poeng eller høyere) alle ligger i skarp konkurranse om topplasseringen, men med Mexico som en klar vinner med 73 poeng. Kriseland hardt rammet Hvis vi vender blikket mot de land der arbeidsgleden faller mest, er det et trist gjensyn med flere av landene som ble hardest rammet av den økonomiske krisen, for eksempel Irland og Ungarn. Kina (+4) Mexico (+3) Tyskland (+2) India(+2) Brasil (+2) Arbeidsgleden faller marginalt i både Norge, Danmark og Sverige. Blant de øvrige vinnerne finner vi land som Kina, India, Brasil og Tyskland. Det bør ikke være en overraskelse at nettopp disse landene er på vei frem, sett i lys av den økonomiske utviklingen i nettopp disse landene. Ungarn (-3) Tsjekkia (-3) Estland (-3) Frankrike (-3) Russland (-2) Storbritannia (-2) Irland (-2) USA (-2) Skandinavia fortsatt på topp Arbeidsgleden faller marginalt i både Norge, Danmark og Sverige. Fallet skyldes i alle tre land mest av alt et markant fall i den faglige og personlige utviklingen. Som det eneste av de skandinaviske land spiller en fortsatt fallende trygghet i Danmark også en rolle. Selv om Norge kun har blitt litt påvirket av den internasjonale økonomiske krise, kan krisen avleses i årets resultater, hvor arbeidsgleden i Norge har falt med ett poeng. Det er tydelig at reduksjonen i trygghet og jobbmuligheter vi ser i de pressede økonomiene, reduserer arbeidsgleden, mens dette ikke er tilfellet i de landene der økonomien igjen er i fremgang. Det er bemerkelsesverdig at vurderingen av ledelsen har blitt markant mer negativ siden 2008. Særlig toppledelsens troverdighet er i fritt fall, men også synet på den nærmeste en er nå mer kritisk enn før krisen.

Plasering 2011 Resultat 2011 Endring ift. 2010 1 Mexico Meget høy > 70 3 2 Danmark Meget høy > 70-1 3 Nederland Høy 65-70 -1 4 Norge Høy 65-70 -1 5 Finland Høy 65-70 1 6 Sverige Høy 65-70 -1 7 India Høy 65-70 2 8 Brasil Høy 65-70 2 9 Kina Mellom 60-65 4 10 USA Mellom 60-65 -2 11 Tyskland Mellom 60-65 2 12 Chile Mellom 60-65 0 13 Spania Mellom 60-65 1 14 Estland Lav 55-60 -3 15 Italia Lav 55-60 0 16 17 Frankrike Polen Lav 55-60 Lav 55-60 -3 0 17 18 Irland Meget lav < 55-2 19 Storbritannia Meget lav < 55-2 20 Russland Meget lav < 55-2 21 22 23 Tsjekkia Japan Ungarn Meget lav < 55 Meget lav < 55 Meget lav < 55-3 -1-3 For første gang inntar Mexico førsteplassen og skyver dermed Danmark vekk fra ledelsen. Norden fortsetter å ligge i øvre del av listen. Til slutt kan vi se et gjennomgående trekk i de internasjonale resultatene, og det er at medarbeidernes troskap overfor arbeidsplassen er svekket. Troen på at gresset er grønnere i en annen virksomhet, blomstrer, og verden rundt må vi forvente større travelhet hos rekrutteringsavdelingene den dagen jobbalternativene blir flere. Slik brukes resultatene De internasjonale resultatene fra European Employee Index viser at internasjonal benchmarking av arbeidsglede internt i en global virksomhet eller eksternt mellom flere virksomheter må foretas med stor forsiktighet. Økonomiske, kulturelle og arbeidsmarkedsrelaterte forskjeller på tvers av landegrensene gjør at ukritisk benchmarking av arbeidsglede vil føre til sterkt misvisende konklusjoner. Resultatene fra European Employee Index letter sammenligningen mellom virksomheter og avdelinger og gjør det mulig å fokusere forbedringsinnsatsen der det er mest nødvendig.

Merknader 18 18 Jobben er livet og livet er en jobb De norske medarbeiderne er ikke i tvil jobben er en viktig del av livet deres. Det gjelder uansett om du jobber i bygg og anlegg, i det offentlige, i helsevesenet eller i en annen bransje. Det høyeste resultatet ser vi blant dem som jobber innen undervisning, forskning og som e. De scorer hhv. 81 og 80 på en skala fra 0 100. Færre enn 8 % oppgir at arbeidet ikke er en viktig del av livet deres. Mobbing på norske arbeidsplasser Mobbing har store konsekvenser for den som blir utsatt for det. Dette viser årets EEI-undersøkelse. Mobbeofre, dvs. medarbeidere som i løpet av de siste 6 månedene har vært utsatt for mobbing, har svært lav arbeidsglede og trofasthet. Vi ser derimot bare en svak reduksjon i offerets engasjement sammenlignet med medarbeidere som ikke blir mobbet. Mer overraskende er det at kollegaer av dem som opplever mobbing, også blir berørt. Undersøkelsen viser at medarbeidere som opplever mobbing, scorer 13 og 16 poeng lavere på arbeidsglede og trofasthet enn medarbeidere som ikke opplever mobbing. Det er store variasjoner på en skala som går fra 0 100. Bygg og anlegg er den bransjen som har størst forekomst av mobbing. På jobb utenfor normalen Forandringer i jobbinnhold JA, TAKK og NEI, TAKK Jeg ønsker at jobbinnholdet mitt forblir uforandret? Det er et spørsmål som gir et splittet resultat på norske arbeidsplasser. 9 % sier NEI, TAKK og gir tydelig uttrykk for at de ikke vil gjøre det samme i dag som de gjorde i går. Men samtidig er det 8 % som sier JA, TAKK til å gjøre akkurat det samme i dag som i går. De andre fordeler seg jevnt mellom de to ytterpunktene. Det er en tendens til at ønsket om uforandret jobbinnhold styrkes med alderen. Noen medarbeidere har mulighet til å jobbe utenfor normal arbeidstid og fra andre steder. Andre har det ikke. Ikke overraskende svarer medarbeidere i helsevesenet og sosial tjenesteyting at de ikke finner det er naturlig å være jobbaktiv utenfor normal arbeidstid eller på et annet sted enn arbeidsplassen. De som jobber innen undervisning og forskning, svarer derimot at de ofte gjør det. Som forventet uttrykker medarbeidere med lav arbeidsglede en betydelig lavere fleksibilitet (40 poeng) enn medarbeidere med høy grad av arbeidsglede (79 poeng). Mer oppsiktsvekkende er det at den unge generasjonen på arbeidsmarkedet (under 30 år) er betydelig mindre fleksible enn sine eldre kollegaer. Det er stor sannsynlighet for at disse endrede prioriteringene blant unge kan påvirke arbeidsmarkedet i mange år fremover.

Bak målingen European Employee Index (EEI) 2011 European Employee Index 2011 er en representativ benchmarkundersøkelse av medarbeidertilfredshet, motivasjon og lojalitet. Analysen har blitt gjennomført årlig i Norge siden 2001, og vi har derfor en unik tidsstudie av de sentrale forholdene som belyses i undersøkelsen år etter år. Vi fornyer oss hvert år og stiller temaspørsmål som passer til den aktuelle debatten. Basisspørsmålene våre måler imidlertid det samme hvert år. Undersøkelsen er utviklet av Ennova og tolket og formidel i samarbeid med HR Norge Medlemmer av Advisory Board 2011: I 2011 har vi samlet inn data i 23 land over hele verden, og vi analyserer svar fra 29 000 medarbeidere. De 23 landene er valgt etter hvor viktige de er for globale virksomheter med forankring i Nord-Europa. Øystein Bakken Telenor Norge Robert Salomon AFI Anne Opedal HR Norge Henrik Øhrn HR Norge I Norge har vi samlet inn svar fra 5900 personer. Det gjør det mulig å dele inn svarene etter bransjer, faggrupper, utdannelsesretninger og alle andre relevante undergrupper. Svarene ble innsamlet i januar 2011, og resultatene av analysen beregnes ved hjelp av statistiske metoder. Hvis du ønsker mer informasjon om prinsippene bak en velutført medarbeiderundersøkelse, kan du gjerne besøke hjemmesiden vår: www.ennova.no, eller ta kontakt med oss på telefon +47 958 37 84. Sikke Nesheim Tine Arild Bryde Spekter Wenche Hagan Oslo Kommune Trine Rønningen Microsoft Norge Even Bolstad HR Norge Henrik D. Sørensen Ennova Simon Østervig Ennova Falk Høstmark Ennova 19 Arbeidsglede hvordan måles det? Modellen i EEI er utviklet av Ennova og gir svarene på hva det vil si å være motivert og tilfreds på arbeidet, og hvordan det påvirker vår atferd. Den ansattes motivasjonen, trivsel og lojalitet i forhold til jobben er resultat av en rekke faktorer som er knyttet til den ansattes oppfatning av jobben og arbeidsplassen. Omdømme Overordnet skap Nærmeste Samarbeid Det daglige arbeidet Motivasjon Arbeidsglede Lojalitet Tilfredshet Som det fremgår av modellen, er disse faktorene gruppert i syv innsatsområder, basert på aktuell personalteori og mer en ti års erfaring med omfattende undersøkelser globalt. Innsatsområdene fungerer som håndtak som organisasjonen og den enkelte kan betjene, for å øke arbeidsgleden. Lønns- og ansettelsesforhold Faglig og personlig utvikling INNSATSPARAMETRE Engasjement RESULTATPARAMETRE Troskap

Ennova utfører noen av verdens mest avanserte medarbeiderundersøkelser. Vi regnes som ledende på vårt felt i Skandinavia, med en omfattende referanseliste. I løpet av de siste 20 årene har vi utviklet en unik kunnskap om hvordan undersøkelser skal gjennomføres og hvordan vi skal veilede kunder som ønsker kontinuerlige forbedringer. I tillegg til å utføre undersøkelser for noen av Nord-Europas største virksomheter, utarbeider Ennova en global benchmark-undersøkelse som heter European Employee Index. Kompetente advisory boards, ledende HR-forskere og HR-e er hvert år delaktige i å velge ut de temaer som inkluderes i undersøkelsen. AGDER ENERGI FOKUS BANKEN DONG ENERGY FINANSDEPARTEMENTET GRESVIG HOLDING A/S HELSE MIDT-NORGE JOTUN LANDBRUKS- OG MATDEPARTEMENTET THE LEGO GROUP MILJØVERNDEPARTEMENTET NCC NETS NORDEA NSG GROUP PGS GEOPHYSICAL SAS SIEMENS TRYG TV2 DANMARK VESTAS Ennova AS www.ennova.no info@ennova.no Ennova, Oslo Rådhusgaten 24. 2.etg. N-0151 Oslo Tel. +47 958 37 845 Norge Ennova, Aarhus Daugbjergvej 26 DK-8000 Århus C Tel. +45 86 20 21 20 Danmark Ennova, København St. Kongensgade 81 DK-1264 København Tel. +45 86 20 21 20 Danmark Ennova, Stockholm Östermalmsgatan 87 b, 1 114 59 Stockholm Tel. +46 (0) 854 56 70 80 Sverige HR Norge er den nasjonale medlemsorganisasjonen for human resource i Norge. HR handler om å skape verdier og gode arbeidsplasser med utgangspunkt i virksomhetens menneskelige og organisatoriske ressurser, med skap, kompetanse, belønning og rekruttering som sentrale elementer. HR Norge utvikler, overvåker, tolker og formidler kunnskap og har som visjon å være Norges mest attraktive HR-arena. Vi er Norges medlem i den internasjonale HR-organisasjonen EAPM, og er en del av sterke nasjonale og internasjonale nettverk. For mer informasjon, se www.hrnorge.no HR Norge Jernbanetorget 2 0154 OSLO Norge