Prosjekteringsledelse

Prosjekteringsledelse Tekna / NITO 2013-04-09 Grethe Bergly Multiconsult AS

Prosjekteringsledelse Prosjekteringsledelse Rollen og begrepsavklaring Prosjekteringsprosessen Prosjekteringsfaser og verdikjeden Organisering Prosjekteringsledelse - hvordan? Ledelse, oppstart, planlegging Prosjekteringsmetode og samhandling 2

Prosjekteringsledelse Man kan ikke gi fastpris på tanker som ikke er tenkt. Siri Legernes adm dir RIF Hvordan kan man lede og styre dem? 3

Prosjekteringsledelse Mål Bevisstgjøring av rolle og ansvarsfordeling Forståelse av prosjekteringsprosessen og metodikk Ideer for direkte anvendelse Inspirert til å bidra til utvikling og endring 4

5 22.03.2012

Prosjekteringsledelse hva og hvem? Hva snakker vi om? Ledelse av prosessen med å lansere konseptuelle ideer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt i form av tegninger, modeller, beskrivelser og lignende Øystein Meland 6

Prosjekteringsledelse hva og hvem? Hva snakker vi om? Det handler om kunnskapsledelse kreative utviklingsprosesser håndtering av informasjon for produksjon 7

Ett prosjekt i byggekostnadsprogrammet Prosjektplanlegging og prosjekteringsledelse Uklart definert - prosjekteringsleder Undervurdert posisjon Manglende kompetanse og kapasitet Økt kompleksitet og mangfold i gjennomføringsmodeller Paradigmeskifte som resultat av BIM? Integrerte prosjekteringsprosesser Stor behov for å styrke prosjekteringsledelse og forståelse for prosessen 8

Ett prosjekt i byggekostnadsprogrammet Prosjektplanlegging og prosjekteringsledelse Konklusjonene og anbefalingene i rapporten: Der prosjekteringen foregår må det alltid foregå ledelse og koordinering av prosjektering Funksjonen prosjekteringsledelse består av oppgaver som må ivaretas på en god måte både hos byggherren, de prosjekterende og hos totalentreprenør i denne typen entrepriseform, 9

Prosjekteringsledelse - bakteppe 10

Prosjekteringsledelse - bakteppe Denne forskningsrapporten fra BI beskriver BAE næringen og dens utfordringer godt 11

12

13

PROBY 14

BIM så enkelt, men likevel så vanskelig Få saker har skapt en like stor samarbeidsvilje i bransje Vi tviler ikke på at BIM har positiv påvirkning på våre prosesser og leveranser men vi tror noe rundt BIM er mer kjekt å ha og spennende enn den rene faglige gevinsten Vi må klare å skille mellom dagens virkelighet og fremtidige muligheter 15

Prosjekteringsledelse bakteppe Dette er kanskje BAE næringens største utfordringer Dårlig produktivitet Liten innovasjon Dårlig på kvalitet og HMS Dårlig omdømme 16

Prosjekteringsledelse - bakteppe Byggeprosessenes utfordringer Årsaker til konflikter : Manglende evner til og arenaer for samspill Tradisjonelle arbeidsmåter og holdninger Manglende eller for lav kompetanse Dårlig eller manglende ledelse og planlegging Partene har ulike mål og suksesskriterier» Meland i 2000 17

Prosjekteringsledelse noen begreper Prosjekteringsledelse ikke entydig definert PRL prosjekteringsleder PGL prosjekteringsgruppeleder PGK prosjekteringsgruppelederkoordinator (Statsbygg) Skille administrativt og faglig arbeid? Ref ytelser Statsbygg, Undervisningsbygg Oslo, RIF, ARK 18

Prosjekteringsledelse hva og hvem? Hvem snakker vi om? Byggherren De prosjekterende Entreprenøren 19

20

Prosjekteringsledelse hvem? Klarhet i kontraktslinjene. 1 ) Engasjert av byggherren for å ivareta samordningen av rådgivere Lojalitet ligger hos byggherren byggherrens problem dersom prosjekteringsledelsen er for dårlig. 2) Deltaker i gruppe eller rådgiverkontrakten Lojalitet mot rådgiverne ingen risiko for at dårlig prosjekteringsledelse punkterer ansvaret for kvalitet og fremdrift. 21

Samsvar mellom ansvar og myndighet Prosjekteringslederrollen (PRL) kontra prosjektleder prosjektering (PL-PRO) Den som bestiller (kjøper) og følger opp prosjekteringen Prosjektet Den som leder prosjekteringsprosessen og leverer produktet 22

Prosjektering teorien Framskaffing av : nøyaktig, fult ut koordinert og fullstendig informasjon til rett tid Hva betyr det for prosjekteringsleder? 23

Prosjekteringsledelse Hva snakker vi om i MULTICONSULT? Ledelse og styring av de oppgavene som skal løses innenfor den avtalen vi har inngått Ofte har vi alle fag og vi tror denne tendensen vil fortsette Fremtidens prosjekteringsprosess avgjørende for de lederne vi trenger til å lede prosessen Ledelse med ansvar for å skape ett arbeidsmiljø! 24

Prosjekteringsledelse - oppgaver Sikre at prosjekteringsprosessen er rett organisert og strukturert i forhold til oppgaven som skal løses Sikre tilstrekkelig integrerende og koordinerende tiltak slik at arbeidet kan gå fremover på en meningsfylt måte 25

Prosjekteringsprosessen Faser og verdikjede Organisering 27

Prosjekteringsprosessen - Verdiprosessen Hvordan beskriver vi denne prosessen og de stafettvekslingene som foregår? Arbeidsmetodikk og gjennomføringsmodeller Felles språk og begrepsapparat Etablerte sannheter 28

Hovedfaser i prosjektet Planlegge arbeidet (Plan the Work) Prosjekt planlegging Konsept valg Vurdering og spesifikering Forprosjekt Kontraktstrategi Gjennomføringsplan Estimat Prosjekt godkjenning Påvirkning av kostnader Utføre arbeidet (Work the Plan) Vellykkede prosjekter utvikler en godt definert design basis i løpet av planleggingsperioden. Når prosjektet passerer tidspunktet for Prosjekt realisering godkjenning og går over i realiseringsfasen, stopper optimaliseringen og tuklingen med planene og konseptet. Prosjektering og innkjøp Fabrikasjon Bygging Påløpte kostnader Uttesting Oppstart Drift Utredninger Skisseprosjekt Forprosjekt Detaljprosjekt Bygging Oppstart Drift, Vedlikeh Modifik. Demolering 29.. og vi må ha erfaring fra senfasene inn i tidligfasen

Prosjekteringsprosessen Verdikjeden for et byggeprosjekt Statsbyggs gjennomføringsmodell Statsbygg benytter en prosessmodell fra ide til forvaltning og drift Modellen skal vise oppgaver, milepæler og leveranser i prosjektets utvikling på fasenivå 30

Prosessen Prosjekteringsprosessen i de ulike fasene Regulering Detaljprosjektering Ferdigstillelse Forprosjekt Utførelse Byggherre Prosjektleder Aktørene Prosjekteringsleder Arkitekt Rådgivende ingeniører Byggeleder Entreprenører Iterasjonene Nødvendige iterasjoner Utilsiktede iterasjoner 31 Ellipsene, markert med rød strek, representerer prosjekteringsprosessen. Prosessen endrer seg etter hvert som prosjektet løper gjennom de ulike fasene. Nødvendige iterasjoner er de som går innenfor ellipsene i hver fase. Uønskede iterasjoner er de som oppstår når det er nødvendig å gå tilbake til en tidligere fase, og endre forutsetningene for etterfølgende fase.

Prosjekteringsprosessen - Helseforetakene 32

king/ produktutvikling Markedsoverv Initielle ter Identifikasjon av oppdragsmuligheter opp- dragsmuligheter Utvikling av Tilbuds- utarbeidelse Forhandlinger Prosjekteringsprosessen Salg i MULTICONSULT - vår metode er relatert til faser 1 Markedsovervåking/ Ferdigstilt MULTICONSULT produkt 2 Initielle kundem kundemøter Oppdragsmulighet identifisert 3 Oppdragsomfang diskutert med kunde 4 Utvikling av opp Forespørsel mottatt 5 Tilbud gitt 6 7 Avtale inngått Oppdrags- gjennomføring Vi som profesjonell rådgiver må ha felles oppfatning av hva vi gjør i hver prosjektfase Milepæler, startprodukter, fasemål og sluttprodukter lages for hvert forretningsområde! Bygg og Eiendom Miljø og naturressurser Energi Industri Samferdsel og infrastruktur Olje og gass 33

Prosjekteringsprosessen - organisasjon sikre at prosjekteringsprosessen er rett organisert.. 34

Organisasjons struktur - elementer Kontroll spenn Funksjons /prosess fokus Matrise / linje Ansvarsfordeling Sammenheng med strategi Bra organisasjonsstrukturer kan muliggjøre økt prestasjon og forbedring 35

De fem hoveddelene i en organisasjon 36

Oppdragsorganisasjon Teknostruktur Organisasjons ledelse Støttestruktur Operativ kjerne 37

Sterk basisorganisasjon Sterk kontra svak prosjektorganisasjon Sterk oppdragsorganisasjon Basisorganisasjon Matriseorganisasjon Oppdragsorganisasjon med full autoritet Basis tar alle beslutninger Oppdragsorganisasjonen tar alle beslutninger Deltid Oppdragsledelse Heltid Prosjektkontor 38

Leverandørrollen i ulike markeder BH P BH E Prosjekterende Byggeleder CM EPCM Entreprenør C P Entreprenør Hvilke krav stiller dette til en prosjekteringsleverandør? Hvordan bidrar vi best til verdiskapningen? 39

Gjennomføring organisering BA HMS? KS? E CM P C 40

Organisering og gjennomføring BA 3,3 mrd 41

Organisering og gjennomføring BA P E CM 42 C

Organisering og gjennomføring BA Indisk bryllup og ubalanse AKR / RI? 43

Prosjekteringsledelse organisasjon - prinsipper for prosjekteringsteam Organiseringen skal være entydighet mht ansvar og myndighet - skille ansvar og oppgaver for forskjellige roller være dekkende for den fasen prosjektet er inne i være dekkende for alle oppgaver tilpasset kompleksitet, arbeidsvolum og tilgjengelig tid unngå store grupper minimalisere interne og eksterne grensesnitt optimal mht kommunikasjons- og rapporteringslinjer ivareta logiske samhandlingsarenaer ta hensyn til personkompetanse og lokalisering hva mer? 44

Organisasjonsutvikling gjennom prosjektfasene 45

Oppdragsorganisasjon og team Ett team - 66 kommunikasjonskanaler Lederteam og 2 underteam - 27 kommunikasjonskanaler 46

Organisasjon - eksempler Organisasjonskart 47

48

Prosjekteringsledelse Prosjekteringsledelse - hvordan? Ledelse, oppstart, planlegging Utvalgte tema: HMS, KS Prosjekteringsmetode, kommunikasjon og samhandling 49

Prosjekteringsledelse Sikre at prosjekteringsprosessen er rett organisert og strukturert i forhold til oppgaven som skal løses Sikre tilstrekkelig integrerende og koordinerende tiltak slik at arbeidet kan gå fremover på en meningsfylt måte 50

Om lederskap "Leadership is ultimately about creating a way for people to contribute to making something extraordinary happen." Å lede er å få mannskapet til å ro i takt i riktig retning Å motivere prosjektmedarbeiderne Å få prosjektmedarbeiderne til å samhandle, være et lag Å fremme god kommunikasjon internt og eksternt Å ivareta menneskelige, sosiale og ikke faglige behov Å håndtere og mestre konflikter Som Prosjekteringsleder må du tenkte og agere som en leder 51

Ledelse av et prosjekteringsteam Hva kjennetegner et prosjekteringsteam? kunnskapsrike medarbeidere i en kunnskapsbedrift høy faglig integritet forskjellig fokus kreativitet etc Å lede et prosjekteringsoppdrag handler ikke bare om å lede saker, minst like mye å se og lede mennesker Hva betyr dette for ledelsen av et prosjekteringsteam? tydelig måldefinisjon klar definisjon av funksjon, myndighet og ansvar nødvendig informasjon nødvendig koordinering frihet innenfor planlagte rammer etc 52

Fem hovedoppgaver er tillagt ledere Han/hun er ansvarlig for at det arbeides med: Strategi, mål, planer Organisering Kommunikasjon; intern og ekstern Å utvikle medarbeidere og seg selv Måling av resultater og håndtering av avvik Med den målsetting å skape økonomiske resultater Prosjekteringsledelse er mange deloppgaver På hvilken arena utøver du ditt lederskap? 53

Prosjekteringsledeledelse Ledelse er å : Felles for alle typer oppgave Sak Fase Prosjekt 1 Planlegge hva som skal gjøres 2 Organisere skaffe og disponere resurser 3 Initiere at arbeidet kommer igang 4 Koordinere gjennomføringen 5 Kontrollere at det planlagt blir gjort 54 we have heard no echo of our commercial, financial and administrative duties. The technical and commercial functions of a business are clearly defined, but the same cannot be said of the administrative function. Fayol, 1930,

Planlegging 55

Hva innebærer planlegging? Å si noe om framtiden - se framover Å skaffe seg overblikk Å være bindeledd fra ide gjennom handling til målet Planlegging handler om å definere hva som skal gjøres når av hvem med hvilken kvalitet og til hvilken kostnad med hvilken metode Planlegging handler også om å prioritere mellom det som er viktig og det som er mindre viktig. 56

Prosjekteringsledelse - oppstartplan Organisering og mobilisering organisasjonsplan og funksjonsbeskrivelser mobilisere eget personell og underleverandører Oppdragsgjennomgang Prosjektstrategi definere visjon, mål, suksessfaktorer og gjennomføringsmetodikk risikovurdering Planlegging definere arbeidsnedbrytningsstruktur (PNS) utarbeide styringsbudsjetter, aktivitetsplaner, leveranseplaner, bemanningsplaner, etc. Styring utvikle kvalitetsplan og styringssystem ( prosedyrer ) utvikle system for rapportering, endringshåndtering, dokumenthåndtering, etc. Ledelse og samhandling arrangere oppstartmøter, teamutvikling, etc etablere møtestruktur og kommunikasjonsstrategi 57

Bybanen i Bergen - B00101 Prosjekt Nesttun- Rådal 4-ukers oppstartsplan 5.6.2009/rev. 5.8.09 Status Resp. Week 25 Week 26 Week 27 Week 32 Week 33 Aktivitet: % M T O T F M T O T F M T O T F M T O T F M T O T F Mobilisere Personell RK A-01 Mobilisere oppdragslederteamet 100 % RK A-02 Mobilisere oppstarteam 100 % GB A-03 Gjennomgang og evt revisjon av organisasjonskartet og org 100 % RK prinsipper ( starter 9 juni) A-04 Mobilisere nøkkelpersonell 100 % RK A-05 Funksjonsbeskrivelse for nøkkelpersoner 50 % RS/TVB A-06 Bestille ressurser 100 % RK A-07 Etablere arbeidsbeskrivelser for nøkkelposisjoner 0 % RS/TBV A-08 Etablere mobiliseringsprosedyre inkl. avtale, info., etc.? MLH A-09 Mobilisere relevante underleverandører, prosedyre og mpp 70 % RFA A-10 Mobilisere styringsgruppe 0 % GB Prosjekt Review RK B-01 Oppdragsgjennomgang (info om oppdraget) 100 % TV/RV B-03 Avklare BBK visjon og mål - startprodukt forventning kunde. 20 % RK B-04 Avklare BBK's krav og forventninger til leveranse 60 % RK Prosjekt Strategi RK C-01 Definere prosjekt mål og suksessfaktorer 0 % RK C-02 Definere styringsmål 0 % RK C-03 Relasjon til UL 0 % RK C-04 Avklare prosjekt gjennomføringsstrategi 0 % RK C-05 Risk evaluering (nøkkelpersoner) 0 % TV/TBV C-06 Definere tiltak for forbedring 0 % TV/TBV C-07 Kunderelasjon helt fra starten 60 % RK Prosjekt Planlegging BjoD D-01 Definere oppstartsaktiviteter 100 % BD D-02 Etablere oppstartsplan 100 % BD D-03 Definere WBS (Work Breakdow n Structure)/KTR 100 % RFA D-04 Definere PX-registrering 100 % RFA D-05 Utvikle timebudsjett - optimaliseringsfasen 0 % RFA D-06 Utvikle overordnet ressursplan for detaljprosjektering 0 % RFA D-07 Definere aktivitetsplan for optimaliseringsfasen 50 % RFA D-08 Definere aktivitetsplan for detaljprosjektering 0 % RFA D-09 Definere dokument leveranseplan 0 % RFA/CRF D-10 Definere MPP og S-kurver 0 % RFA Avtale MLH E-01 Forsikringer og garantier (egen prosjektforsikring) 90 % BD/RFA E-02 UL avtaler - avklar sermoni for signering 100 % BD E-03 Avtalegjennomgang kunde 0 % TV Prosjekt Styringssystem MLH F-01 Etablere WEB basert prosjekt styrings system 80 % TBV F-02 Implementere prosjektstyringssystem (Info møter) 0 % TBV F-03 Etablere design kontroll philosophi 0 % TBV F-04 Utvikle kvalitetsplan for optimaliseringsfasen 90 % TBV F-05 Utvikle kvalitetsplan for detaljprosjektering 0 % TBV F-06 Etablere LL struktur 100 % TBV F-07 Etablere time rapportering/oppfølgingsprosedyre 90 % RFA F-08 Etablere ratestruktur - internt 100 % RFA F-09 Etablere intern kostoppfølgingssystem/prosedyrer (reiser, PC, etc.) 60 % RFA F-10 Avklare oppfølging av timer for UL 80 % RFA F-11 Etablere faktura kontroll prosedyrer 100 % RFA F-12 Planlegging og rapporteringsprosedyre (BBK, MUL-styregruppe) 50 % RFA F-13 Etablere prosedyre for Endringssystem 20 % RFA F-14 Håndtering av avvik og korrektive aksjoner 0 % RFA F-15 Utvikle møteplan 50 % TV F-16 Utvikle relevante admin prosedyrer 50 % RFA F-17 Etablere beslutningsplan 0 % TV F-18 Avklare dokumenthåndtering med BBK 0 % RFA F-19 Utvikle relevante prosjekteringsprosedyrer 20 % CRF Kontor,utstyr og admin G-01 Etablere kontorområde - Oslo / Bergen 20 % RK G-02 Igangkjøring kontorstøtte-systemer 100 % MT Etablere IT/IS: H-01 Definere teknologistrategi og tilhørende verktøy 50 % ES H-02 Identifisere MULTICONSULT IT-systemer, inklusive UL 100 % ØML H-03 Avklare bruk av IT-systemer MULTICONSULT-Oppdragsgiver 30 % ØML H-04 Avklare bruk/utnyttelse av 3D-DAK, flerfaglig samhandling 30 % ØML H-05 Avklare bruk av 2D DAK, (tegninger etc) 30 % ØML H-06 Mobilisere nøkkelpersonell til MULTICONSULT IT-systemer 30 % ØML H-07 Verifisere arbeidsmetodikk i fht IT-systemer 30 % ØML H-08 Igangkjøring engineering-systemer 0 % ØML H-10 Kurs-aktiviteter IT-systemer 0 % ØML Samhandling og samspill I-01 Arrangere kick-off møter med BBK - NB, flere nivå 0 % ES I-02 Arrangere alignment session med BBK og nøkkelpersonell 0 % TV I-03 Oppstartsmøte 0 % TV I-04 Definere møtestruktur 50 % TV I-05 " nye medarbeidere i oppdraget" 0 % TV I-06 Arrangere team buildings i Bergen 0 % TV 58 I-07 Etablere kommunikasjonsstrategi 0 % ES I-08 Teamutvikling 0 % GG I-09 Relasjon til UL 0 % TV 5-ukers oppstartplan

Prosjekteringsledelse -planlegging 7 realisering av produkt 7.3 Utvikling og konstruksjon Planlegging av utvikling og konstruksjon Grunnlag for utvikling og konstruksjon Resultatet fra utvikling og konstruksjon Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåelse Verifikasjon av utvikling og konstruksjon Validering av utvikling og konstruksjon Kontroll med utvikling og konstruksjonsedringer»ns-en ISO 9001:2008 59

Prosjekteringsledelse oppstart NS-EN ISO 9001:2008 - kvalitetsstyring 7 realisering av produkt 7.3 Utvikling og konstruksjon Planlegging av utvikling og konstruksjon Fasekrav, verifikasjoner, ansvar og myndighet, grensesnitt Grunnlag for utvikling og konstruksjon Resultatet fra utvikling og konstruksjon Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåelse Verifikasjon av utvikling og konstruksjon Validering av utvikling og konstruksjon Kontroll med utvikling og konstruksjonsendringer 60

Prosjekteringsledelse oppstart NS-EN ISO 9001:2008 - kvalitetsstyring 7 realisering av produkt 7.3 Utvikling og konstruksjon Planlegging av utvikling og konstruksjon Grunnlag for utvikling og konstruksjon Gjennomgang - kontrakt, verifisere underlaget - beskrivelser ( design basis) Resultatet fra utvikling og konstruksjon Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåelse Verifikasjon av utvikling og konstruksjon Validering av utvikling og konstruksjon Kontroll med utvikling og konstruksjonsendringer 61

Prosjekteringsledelse oppstart NS-EN ISO 9001:2008 - kvalitetsstyring 7 realisering av produkt 7.3 Utvikling og konstruksjon Planlegging av utvikling og konstruksjon Grunnlag for utvikling og konstruksjon Resultatet fra utvikling og konstruksjon Prosjekteringsleveransene hva leveres, hvordan, kvalitetsrutiner - (design brief) Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåelse Verifikasjon av utvikling og konstruksjon Validering av utvikling og konstruksjon Kontroll med utvikling og konstruksjonsendringer 62

Har vi dokumentert alle forutsetningene for våre prosjekteringsoppgaver? Hva er en Design Brief (prosjekteringsforutsetninger)? Design Brief er et dokument som beskriver alle forutsetninger (premisser) for en enkelt prosjekteringsoppgave, dvs. prosjekteringsmetoder datamodeller, rammebetingelser programvare forenklinger parametre, laster regelverk designkriterier etc. Hvorfor er det hensiktsmessig å utarbeide Design Brief? 63

Prosjekteringsledelse oppstart NS-EN ISO 9001:2008 - kvalitetsstyring 7 realisering av produkt 7.3 Utvikling og konstruksjon Planlegging av utvikling og konstruksjon Grunnlag for utvikling og konstruksjon Resultatet fra utvikling og konstruksjon Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåelse Verifikasjon av utvikling og konstruksjon Validering av utvikling og konstruksjon Hvordan, når og hvem deltar kritiske områder Kontroll med utvikling og konstruksjonsendringer 64

Prosjekteringsledelse oppstart NS-EN ISO 9001:2008 - kvalitetsstyring 7 realisering av produkt 7.3 Utvikling og konstruksjon Planlegging av utvikling og konstruksjon Grunnlag for utvikling og konstruksjon Resultatet fra utvikling og konstruksjon Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåelse Verifikasjon av utvikling og konstruksjon Validering av utvikling og konstruksjon Kontroll med utviklings- og konstruksjonsendringer Endringshåndtering, strategi og krav fasene 65

Oppstart prosjektstrategi Hva er målet med prosjektet? Hvordan forankres målene? Hvordan følge opp målene? HMS Tid Kvalitet Kost 66

Prosjekteringsledelse oppstart Organisasjon 67

Organisasjon Å organisere er å fordele oppgaver uten å slippe roret Lag spilleregler for prosjektarbeidet Bemann prosjektet, fordel ansvar og oppgaver Samspillet basisorganisasjon/prosjektorganisasjon Prosjektgruppen må kjenne og akseptere spillereglene 68

2 Prosjektorganisasjonen Heletlig leveranse - Hva som skal gjøres? - Når det skal gjøres? Faglig felles -Prosjekteringsmetodikk - Tverrfaglig koordinering / grensesnitt -Tekniske prosedyrer - Bruk av 3D/BIM - Definere felles maler - Kvalitetsstyring Fag disiplin -Hvem gjør hva? - Hvordan skal det gjøres? 69

Disiplinkoordinator: - Prosjekteringsmetodikk - Tverrfaglig koordinering / grensesnitt -Tekniske prosedyrer - Bruk av 3D/BIM - Definere felles maler - Kvalitetsstyring Prosjekteringsleder: - oppdragsleder - disiplinkoordinator - områdekoordinator Disiplinleder: - Hvem gjør hva? - Hvordan skal det gjøres? Objektansvarlig: - Hva som skal gjøres? - Når det skal gjøres? 70

WBS PNS og organisasjon Civil Eng Manager QA/QC Manager Project Control Cost/ Schedule HMS Manager Project Engineer Project Engineer Project Engineer Project Engineer Project Engineer Project Engineer Interfaces Site Cavern/ Tunnels Jetties Camp & Admin Complex Roads Project Engineer Layout/CAD OBJEKTER PNS nivå 1 Engineering Coord. Civil Cost/ Schedule/ Contracts Engineering Coord. Authority Handling Soil Mechanics x x x x Engineering Geology x x x Civil/ Concrete x x x x Structural FAG x x Architectural x HVAC x Electrical x x x x Noise, Fire & Safety x x x Civil Materials x x x Road & Traffic Planning x x Water & Sewage/ Hydraulics x x x x x Landscaping x x x 3D modelling/ CAD x Environmental Engineering x Harbour/Area Planning x x 71

Myndigheter Naboer Linjeorg. - Interesseorganisasjoner Miljøvern etc. Byggherre Prosjektansvarlig Prosjektleder Programmeringsleder Programkonsulent Brukere Prosjekteringsleder Prosjekteringsgruppeleder Arkitekt Rådgivende ingeniører 72

Myndigheter Naboer Linjeorg. - Interesseorganisasjoner Miljøvern etc. Byggherre Prosjektansvarlig Prosjektleder Programmeringsleder Programkonsulent Prosjekteringsleder Brukere Prosjekteringsgruppeleder Generalentreprenør Byggeleder Adm. sideentreprenør Arkitekt Rådgivende ingeniører Hovedentreprenør Sideentreprenør Underentreprenør 73

Myndigheter Naboer Linjeorg. - Interesseorganisasjoner Miljøvern etc. Byggherre Prosjektansvarlig Prosjektleder Programmeringsleder Programkonsulent Brukere Totalentreprenør Prosjekteringsleder Arkitekt Prosjekteringsgruppeleder Rådgivende ingeniører Underentreprenør Underentreprenør Under- Rådgivende entreprenør ingeniører Rådgivende ingeniører Rådgivende ingeniører 74

Myndigheter Naboer Linjeorg. - Interesseorganisasjoner Miljøvern etc. Programmeringsleder Prosjektleder Byggherre Prosjektansvarlig Prosjektorganisasjonen etter avtalesystemet Stryk det som ikke passer Programkonsulent Brukere Totalentreprenør Prosjekteringsleder Prosjekteringsgruppeleder Generalentreprenør Byggeleder Adm. sideentreprenør Arkitekt Rådgivende ingeniører Hovedentreprenør Sideentreprenør Underentreprenør 75

Prosjekteringsledelse Oppstartsmøtet/-møtene HMS Mål med møtet Prosjektet Oppdraget Avtalen Visjon og mål Gjennomføring Kickoff 76

Prosjekteringsledelse HMS Noen definisjoner SHA = sikkerhet, helse og arbeidsmiljø Ytre miljø = Forurensning til luft, jord og vann Ressurser (energi, materialer, vann, masser) HMS = SHA og ytre miljø 77

Hva betyr det å ivareta krav til SHA og ytre miljø i prosjekteringen? Byggherren er ansvarlig for å legge forholdene til rette for at HMS blir ivaretatt under prosjekteringen De prosjekterende skal 78 sette seg inn i og gjøre medarbeiderne kjent med HMS målsetninger og krav som gjelder for oppdraget velge løsninger som som medfører minst mulig risiko for akutt eller langsiktig skape på personer (sikkerhet, helse, arbeidsmiljø), ytre miljø og/eller materialer og utstyr Løsningene skal gjøre det mulig å bygge, drifte, vedlikeholde og rive/avhende bygget/anlegget

Eksempel på HMS aktiviteter og leveranser i oppdrag Etablere HMS-aktivitetsplan for prosjekteringen (f.eks. som vedlegg til kvalitetsplan) Miljøkartlegging og sanering Miljøaktivitetsplan for prosjekteringen Miljøoppfølgingsprogram - MOP Krav og plan for rent og tørt bygg SHA-plan for byggeplassen: Risikovurdering av prosjekterte løsninger (tverrfaglig og for alle fag) Avfallsplan (både for byggeperioden og driftsfasen) Søknad aml 18.9 (del av rammesøknaden): Sjekke romfunksjonsprogram mht. ivaretakelse av am-krav og universell utforming Gjennomføre vurderinger av aktuelle arbeidsmiljøfaktorer? Arbeidsmiljø design gjennomgang i forkant av søknad? Vurderinger og beskrivelser bør være ferdig før rammesøknaden skal sendes. 79

Noen sentrale krav til SHA og ytre miljø i lov og forskrift Plan og bygningsloven (PBL) TEK Arbeidsmiljøloven (AML) Byggherreforskriften Internkontrollforskriften Forskrift om arbeidsplasser og arbeidslokaler Forurensningsloven Avfallsforskriften Forurensingsforskriften Forskrift om begrensning i bruk av helse- og miljøfarlige kjemikalier og andre produkter (produktforskriften) Produktkontrolloven 3a) Substitusjonsplikten 80

Prosjekterendes plikter Prosjekterende skal særlig ta hensyn til: Fremdriftsplan Bygget eller anleggets plassering eller utforming Endring i infrastrukturen, trafikk etc. Utbyggingsrekkefølge Valg av byggeprodukter Valg av konstruksjoner for fundamentering og bærende elementer Valg og plassering av installasjoner Valg av innredning Tilrettelegging for drift, vedlikehold og renhold 81

Kvalitet 82

Kvalitetsledelse Holdninger Skippertak Rot Kvalitetsledelse Byråkrati Holdninger teambygging opplæring Styringssystemet definerer kvalitetsstyrende tiltak Prosedyrer Kvalitetsledelse er en kontinuerlig prosess Systemer prosedyrer 83

Hva er kvalitet? Kvalitet er kundens definerte bruksverdi, dvs. evne til å tilfredsstille kundens behov definert som riktig utført, dvs. prosesskvaliteten som fører til riktig produkt riktig produkt, dvs. produkt som tilfredsstiller kundens behov NS ISO 8402 definerer kvalitet som helhet av egenskaper en enhet har som vedrører dens evne til å tilfredsstille angitte og underforståtte krav. ISO 9001 Kvalitetsstyring 84

Kvalitetssikring tenk igjennom hvordan dere vil sikre kvaliteten 85 hvilke prosesser vil dere bruke hvordan skal arbeidet organiseres hvem er ansvarlig for hva egenkontroll sidemannskontroll disiplin intern kontroll interdisiplin kontroll 3. parts kontroll verifikasjon konstruksjonsgjennomganger (byggbarhet) etc. hvordan skal dette dokumenteres bruk av sjekk lister og sjekk kopier referater arkivering

Kvalitetsrelaterte prosedyrer Teambygging Prosjektplanlegging Kvalitetsrevisjoner Oppfølgingsmøter Avvikshåndtering Utførelse Godkjenning Dokumentstyring Overlevering 86

Prosjekteringsledelse metode og samhandling 87

Prosjekteringsledelse metode Sikre at prosjekteringsprosessen er rett organisert og strukturert i forhold til oppgaven som skal løses Sikre tilstrekkelig integrerende og koordinerende tiltak slik at arbeidet kan gå fremover på en meningsfylt måte 88

Prosjekteringsledelse - metode skape en felles forståelse av status på informasjonen formidles til alle deltakere i prosjektet rutiner for statussetting og rettigheter i modellen prosessanalyse programmering nivå 1 programmering nivå 2 programmering nivå 3 prosjektering nivå 1 prosjektering nivå 2 prosjektering nivå 3 89

Multiconsult har adoptert OGs filosofi for gjennomføringsmodeller Tenker gjennomføringsmodeller i tre nivåer Overordnet Gjennomføringsmodell og filosofi Generiske Gjennomføringsmodeller per forretningsområde Bygg og Eiendom Industri Olje og gass Samferdsel og infrastruktur Energi Objektsbaserte gjennomføringsmodeller A B C A B C A B C A B C A B C Multiconsult har lært fra Olje og gass næringen og utviklet gjennomføringsmodeller for våre øvrige forretningsområder 90

Tradisjonelt prosjekteringsforløp Prosjektutvikling 100% Arkitekt Ingeniørfag Tid 91

92

Multiconsults gjennomføringsfilosofi - En fase styres gjennom «flere steg» Prosjektutvikling Kvalitetsnivå 3 100% Kvalitetsnivå 2 Designkontroll Kvalitetsnivå 1 Tilhørende sjekklister for alle fag er gjennomgått og godkjent Arkitekt Ingeniørfag Tid 93

Prog ARK Fasade RIB Multiconsults Progr. Skisseprosjekt gjennomføringsmodell Forprosjekt Detaljprosjekt ARK Innvendig RIV RIE Ute 94

Prog ARK Fasade RIB Multiconsults Progr. Skisseprosjekt gjennomføringsmodell Forprosjekt Detaljprosjekt ARK Innvendig RIV RIE Ute 95

Gjennomføringsmodell Kvalitetsnivå 3 Prosjektutvikling 100% Kvalitetsnivå 2 Designkontroll Kvalitetsnivå 1 Tilhørende sjekklister for alle fag er gjennomgått og godkjent Arkitekt Ingeniørfag Tid 96

Gjennomføringsmodell Start 1/3 2/3 3/3Slutt Prosjektutvikling Konsept/Analyse Geometri Produksjon 100% Arkitekt Ingeniørfag Tid 97

Planprosessen Level 1 Fase Forprosj Steg 3.1 Milepæler Steg 3.2 Milepæler Steg 3.3 Milepæler 98

Fag KTR Planprosessen Level 2 KTR (steg 3.1) Aktiviteter KTR (steg 3.2) Aktiviteter KTR (steg 3.3) Aktiviteter KTR Aktiviteter 99

Prog ARK Fasade RIB Multiconsults Progr. Skisseprosjekt gjennomføringsmodell Forprosjekt Detaljprosjekt ARK Innvendig RIV RIE Ute KN 3.1 KN 3.2 KN 3.3 100

Dokumentasjon for intern læring og standardisering 101

Detaljerte beskrivelser bidrar til kvalitet i gjennomføring Steg 3.1 Steg 3.2 Steg 3.3 102

Standardiserte gjennomføringsmodeller og arbeidsprosesser er avgjørende for å sikre effektiv og lønnsom gjennomføring av prosjekter Standardiserte gjennomføringsmodeller sikrer oss: Strukturert erfaringslæring/overføring Effektiv utarbeidelse av tilbud God planlegging av prosjektene God styring av prosjektene Risiko Endringer (spesielt de prosessrelaterte) Styrt bruk av underleveranser/offshoring Kostnadseffektivitet Fornøyd kunde kommunikasjon med kunde I tillegg til standardiserte gjennomføringsmodeller og arbeidsprosesser bør man selvfølgelig også tenke standardiserte produkter og løsninger 103

Hvorfor skal vi ha arbeidsmetoder for gjennomføring? Kommunikasjonsverktøy for avklaring med kunder, samarbeidspartnere og medarbeidere Effektivt med felles og faste metoder - gjenkjenningseffekt Felles forståelse av intern-koordinering og håndtering av grensesnitt. Lett å sette sammen tverrfaglige team Fag / disipliner / lokasjoner Enklere å standardisere og utvikle verktøy og teknologiske hjelpemidler Bidrar til å skape en felles kultur Språk, handlingsmønster, holdninger 104

Kommunikasjon 105

Samhandlingsarenaer Ledergruppen er PRL sin viktigste samhandlingsarena Øvrige samhandlingsarenaer er: PRL og kunden PRL og OA PRL og støttefunksjoner mellom objektene/områdene innen objektet/området melllom disiplinene innen disiplinene Mellom disiplinene OA - PRL PRL PS KS/SHA Multiconsult-Kunde Mellom objektene/områdene Innen disiplinen Innen objektet/området 106

Møteplasser er våre viktigste samhandlingsarenaer Hvilke møteplasser benytter vi i et prosjekteringsteam? Møter med kunden (status, kontrakt, endringer, etc.) Faste ledergruppemøter Prosjekteringsmøter Temamøter Idedugnader Arbeidsmøter Informasjonsmøter etc 107

Forslag til innhold i arbeidsmetodikken for prosjekteringslederen 1. Gjennomføringsstrategi 2. Kontraktshåndtering 3. Oppstart 4. Organisering og ressursstyring 5. Fremdrifts- og økonomistyring 6. Ledelse og samhandling 7. Prosjekteringsmetodikk 108

Forslag til innhold i arbeidsmetodikken for prosjekteringslederen 1. Verdigrunnlag 1. Gjennomføringsmodellen 2. Verdiskapningsmodellen 2. Kontraktshåndtering 1. Oppdragsgjennomgang 2. Kontraktstyring 3. Endringsstyring 4. Kontraktsavslutning 3. Oppstart 1. Avklaring av visjon, mål og strategi 2. Risiko/usikkerhetshåndtering 3. Oppstartgjennomføring 4. Organisering og ressursstyring 1. Etablering og utvikling av oppdragsorganisasjonen 2. Roller, ansvar og myndighet 3. Ressursplanlegging og styring 4. Lokalisering 5. Fremdrifts- og økonomistyring 1. Planlegging 2. Oppfølging 3. Økonomi 4. Avviksbehandling 5. Rapportering 6. Ledelse og samhandling 1. Ledelsesmetodikk 2. Team bygging 3. Samhandling 4. Møter 5. Kommunikasjon 6. Beslutningshåndtering 7. Konflikthåndtering 7. Prosjekteringsmetodikk 1. Prosjekteringsprosessen 2. Design basis 3. Grensesnitthåndtering 4. BIM i prosjekteringen 5. Dokumenthåndtering 6. Mengde- og kostnadsestimering 7. Konstruksjonsplanlegging 8. Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåelser 9. Kvalitetsstyring 10. Myndighetshåndtering 11. Systemer og hjelpemidler 109

Prosjekteringsledelse 1. Det er de samme oppgavene som skal løses innenfor alle entreprisemodellene, og oppgavene løses av personer med de samme faglige kvalifikasjoner. 2. Det er rådgiverens /prosjekteringsleders plassering i kontraktshierarkiet som endres. Dette endrer verken egne faglige ambisjoner eller arbeidsoppgaver, men det kan endre de økonomiske og faglige rammevilkårene for oppgavene. 3. Det er fortsatt arkitekter og rådgivende ingeniører som kan og bør prosjekter og entreprenører som kan og bør styre en byggeplass. 110

Veien videre - prosjekteringsledelse Den morsomste og mest utfordrende av prosjektrollene? Dyrke tydeligere det de ulike aktørene skal være gode på ledelse nok til alle! Lykke til! 111