En ny teori for prosjektfaget Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1
En ny prosjektteori Perspektiv: En bestemt oppfatning av virkeligheten Flere samtidige perspektiver: Det er mer enn en måte å se verden (og et prosjekt) på Ny prosjektteori: Basert på et annet perspektiv enn det tradisjonelle Erling S. Andersen 2
To definisjoner som avdekker forskjellige perspektiver Oppgaveperspektivet: Et prosjekt er en temporær bestrebelse som man gjennomfører for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste (PMI) Organisasjonsperspektivet: Et prosjekt er en temporær organisasjon etablert av basisorganisasjonen for å utføre et oppdrag på dens vegne Erling S. Andersen 3
Oppgaveperspektivet Start Prosjekt Slutt Tid Plan Leveranse Erling S. Andersen 4
Organisasjonsperspektivet Oppdrag Leveranser Den permanente organisasjonen: Basisorganisasjonen Prosesser Den temporære organisasjonen: Prosjekt Erling S. Andersen 5
De to forskjellige perspektivene Oppgaveperspektivet: Utføre en klart beskrevet oppgave, på tid, innenfor budsjett, ideelt: en fullstendig rasjonell angrepsmåte, komplett plan fra start Organisasjonsperspektivet: Relasjoner mellom to organisasjoner den permanente og den temporære organisasjonen, basert på et oppdrag, fokus mer på formål (hensikt) enn oppgaven, en endringsprosess, aksepterer begrenset rasjonalitet Erling S. Andersen 6
Tema Prosjektets hovedfokus Ansvarsdeling Leveransene Leveransenes innhold Utføre den beskrevne oppgaven PL: Tid, Kostnad, Kvalitet Fastlagt ved starten, alt på en gang Én type av leveranser Oppgaveperspektivet Organisasjonsperspektivet Skape grunnlaget for fornyelse PE og PL: Delt ansvar Evolusjonær utvikling Sammensatt innhold Erling S. Andersen 7
Tema Tidspunkt for leveranse Planlegging Type av organisasjon Oppfølging Så raskt som mulig Ved start, aktivitetsorientert Organisasjonsperspektivet Handlingsorganisasjon Tid, Kostnad, Kvalitet Oppgaveperspektivet Når det passer basisorganisasjonen Overordnet plan (milepæler) ved start, rullerende detaljplanlegging Både handlings- og politisk organisasjon Totalbilde av prosjektets evne til å levere Erling S. Andersen 8
Tema Oppgaveperspektivet Organisasjonsperspektivet Lederstil Transaksjonsledelse Transformasjonsledelse Ressursallokering Følger planen som man ble enig om ved start En kontinuerlig forhandlings- og salgsprosess Erling S. Andersen 9
Rammeverket for en prosjektteori Grensene: autoritet og ansvar Prosesser Innsatsfaktorer Oppdrag Menneskelig ressurser Lede Organisere Planlegge Følge opp Fagutøvelsen Resultater Leveranser (hva, når) Erling S. Andersen 10
Prosjektsuksess Prosjektproduktsuksess: Bruken av leveransene Basisorganisasjon Leveranser Start Prosjekt Slutt Tid Prosjektledelsessuksess: Tid, kostnad, kvalitet Prosjektsuksess = Prosjektledelsessuksess + Prosjektproduktsuksess Critical Integrative Links (CILs): Sammenhengen mellom behov og leveranser Erling S. Andersen 11
Prosjektsuksess krever: 1. Klar fordeling av myndighet og ansvar mellom prosjektet og basisorganisasjonen a. PL har anvaret for prosjektledelsessuksess og PE for prosjektproduktsuksess b. PL og PE deler ansvaret for de kritiske integrerende linker mellom prosjektets leveranser og basisorganisasjonens behov c. Prosjektet og basisorganisasjonen har muligheter for kreativitet, improvisasjon og bruk av intuisjon og blir ikke hindret av forhåndsdefinerte modeller for hvordan arbeidet skal utføres d. PL og PE har ansvaret for å skape endringsklima i basisorganisasjonen Erling S. Andersen 12
Leveranser Fornyelsesprosjekter krever sammensatte leveranser for å få til endringer i basisorganisasjonen PSO: Person-, System-, Organisasjonsutvikling Fornyelsesprosjekter krever en kultur som som evner å arbeide med flere forskjelligartede oppgaver samtidig Erling S. Andersen 13
Leveranser Et fornyelsesprosjekt krever mange leveranser spredd utover i tid Tilbakemeldinger fra tidlige leveranser kan føre til justeringer i etterfølgende leveranser; nært samarbeid mellom prosjektet og framtidige brukere I et fornyelsesprosjekt forkaster man den tradisjonelle livssyklusen for et prosjekt Erling S. Andersen 14
Tradisjonell livssyklusmodell Oppstart Planlegging Gjennomføring Avslutning Livssyklus for et prosjekt med evolusjonære leveranser Tid Erling S. Andersen 15
Prosjektsuksess krever: 2. Mange leveranser fordelt over prosjektperioden a. Kultur med kvalitativ polykronisme b. Evolusjonær utvikling Erling S. Andersen 16
Leveranser: Sammenkjeding Sammenkjeding ( entrainment ): rytmen i en prosess er synkronisert med rytmen i andre prosesser Ekstern sammenkjeding: Prosjektet leverer når det passer best for mottakerne i basisorganisasjonen Intern sammenkjeding: De forskjellige interne leveranseprosessene (f.eks. P,S,O) følger samme rytme Erling S. Andersen 17
Prosjektsuksess krever: 3. En sammenkjedingsfilosofi a. Ekstern sammenkjeding, dvs. at prosjektet må tilpasse sitt tempo til prosessene i basisorganisasjonen b. Intern sammenkjeding, dvs. at de forskjellige typer av endringsaktiviteter må tilpasses til hverandre Erling S. Andersen 18
Ledelsesstil Transformasjonsledelse: Evne til å uttrykke en visjon og skape oppslutning gjennom formidling av ideer, karismatisk ledelse Transaksjonsledelse: Bruk av belønning og straff for å styre medarbeiderne Fornyelsesprosjekt: Transformasjonsledelse er nødvendig for å skape oppslutning om endringene Erling S. Andersen 19
Prosjektsuksess krever: 4. Transformasjonsledelse Erling S. Andersen 20
Type av prosjektorganisasjon Handlingsorganisasjon: Alle deltakere støtter fullt ut prosjektets formål og mål; det er ingen plass for uenighet og konflikt, alle har felles ideologi Politisk organisasjon: Konflikter er en del av prosjektarbeidet, forskjellige syn, beslutninger tar tid Fornyelsesprosjekt: Blanding av handlings- og politisk organisasjon Erling S. Andersen 21
Prosjektsuksess krever: 5. Klar forståelse av hvilken type av organisasjon prosjektet skal være a. Prosjektet har en dobbel legitimitet både som en politisk organisasjon og som en handlingsorganisasjon b. Politikk og handling er løst koplede systemer Erling S. Andersen 22
Organisering Nødvendige sider ved organisasjonen Teamarbeid Bruk av kunnskapene Erling S. Andersen 23
Prosjektsuksess krever: 6. Teamarbeid a. Teammedlemmer med forskjellige kunnskaper og prosjektledelsens aktive støtte ved kunnskapsgenerering og kunnskapsdeling b. Full utnyttelse av alle de menneskelige ressursene i de innovative oppgavene med så få restriksjoner som mulig på hvem som kan delta c. Sterk matriseorganisasjon Erling S. Andersen 24
Planlegging Fornyelsesprosjekt: Umulig å planlegge alt ved starten av prosjektet Forskjellige typer av planer: Strategisk: Valg av prosjekt (hvorfor?) Taktisk: Milepælplan (hva?) Operasjonelt: Aktivitetsplaner (hvordan?) Milepælplan: Stabil plan Aktivitetsplaner: Endres hele tiden Erling S. Andersen 25
Prosjektsuksess krever: 7. Strategisk, taktisk og operasjonell planlegging a. Bevisst posisjonerings- og gjennomføringsstrategi b. Taktisk plan, som fokuserer på hvilke milepæler prosjektet skal nå i sin levetid c. Detaljerte, lett endringsbare, aktivitetsorienterte planer, som supplerer den taktiske planen Erling S. Andersen 26
Oppfølging Tradisjonell prosjektoppfølging: Fokus på tid, kostnad, kvalitet (følger av PLs ansvar for prosjektledelsessuksess) Fornyelsesprosjekt: Viktig å få fram det totale bildet av prosjektets evne til å stimulere til endringer (IPOmodell: ser på innsatsfaktorer, prosesser, resultater) Erling S. Andersen 27
Prosjektsuksess krever: 8. Bred oppfølging av de fleste aspektene ved prosjektarbeidet, som vi for eksempel finner i IPO-modeller Erling S. Andersen 28
Oppdraget Oppgaveperspektivet: Ideelt, de nødvendige ressurser er allokert til prosjektet ved prosjektstart Fornyelsesprosjekt: Umulig Kjenner ikke alle aktiviteter Prosjektet er en arena for ressurskamp Erling S. Andersen 29
Prosjektsuksess krever: 9. Oppdragsbeskrivelse, men graden av formalisme og detaljer kan variere a. Støtte og ressurser fra basisorganisasjonen, men sikringen av ressurser er en kontinuerlig forhandlings- og salgs -prosess b. Prosjektledelsen bevisst skaper prosjektets identitet Erling S. Andersen 30
Rammeverket for en prosjektteori Grensene: autoritet og ansvar Prosesser Innsatsfaktorer Oppdrag Menneskelig ressurser Lede Organisere Planlegge Følge opp Fagutøvelsen Resultater Leveranser (hva, når) Erling S. Andersen 31
Mer om temaet Erling S. Andersen (2006). Toward a project management theory for renewal projects. Project Management Journal, Vol. 37, No. 4, pp. 15-30. Erling S. Andersen (2005). Prosjektledelse - et organisasjonsperspektiv. Bekkestua: NKI Forlaget. Erling S. Andersen 32