23/03/2007. Innovasjon og strategi i styret. Loen 22. mars 2007 Jan Ove Helle. Innovasjon og strategi

Transkript

1 i styret Loen 22. mars 2007 Jan Ove Helle Vanligvis dukker revisor opp på styremøtet som behandler årsregnskapet, oppgaven er å gi uttrykk for at det er en ren revisjons beretning. Rollen er seremoniell. Deretter ser vi ham på generalforsamlingen Page 2 1

2 Innovasjon - fornyelse Innovativ - fornyende Innovatør - fornyer, idéskaper Strategi 1. Fremgangsmåte 2. Krigsplan Page 3 Strategiarbeid er innovasjon satt i system Innovasjon = kreativitet intuisjon? Strategi = prosesser/system/formalisert analytisk? Må gå hånd i hånd Page 4 2

3 Asl Forvaltningen av selskapet (1) Forvaltningen av selskapet hører under styret. Styret skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten. (2) Styret skal i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet. Styret kan også fastsette retningslinjer for virksomheten. (3) Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll. Page 5 Daglig ledelse: Daglig leder står for den daglige ledelse av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt. Den daglige ledelse omfatter ikke saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning. Daglig leder skal sørge for at selskapets regnskap er i samsvar med lov og forskrifter, og at formuesforvaltningen er ordnet på en betryggende måte. Page 6 3

4 Strategi kan defineres som å identifisere og gjennomføre de tiltakene som bedriften skal iverksette for å øke selskapets verdi i størst mulig grad til glede både for eierne og de ansatte i selskapet. De fleste styremedlemmer har nok en formening om hva en strategisk beslutning er, men vår erfaring tilsier at både administrasjonen og styret bruker for lite tid til å forberede, analysere og diskutere forut for de strategiske beslutningene Page 7 De bedriftene som er regnet som ledende innen sine respektive bransjer har erkjent følgende: Dagens konkurransefordeler er av sterkt begrenset varighet Dagens konkurransefordel er morgendagens krav Eksisterende suksess er ingen garanti for fremtidig konkurransekraft Page 8 4

5 Innovasjon er en viktig prosess for vår forretningsutvikling Fleksibilitet er viktig for vår evne til å utnytte nye forretningsmuligheter Disse erkjennelsene er med på å påvirke hvordan et selskap skal innrette sine prosesser for forretningsutvikling. Vår erfaring tilsier at kontinuerlig forretningsutvikling av selskaper er påkrevet for å holde tritt med konkurrentene. Page 9 Erfaring viser at de fleste selskaper taper terreng og mister konkurransekraft over tid. Strategiprosessen må derfor i økende grad være utformet slik at den identifiserer og løser et selskaps hovedutfordringer. I de selskapene som gjennomfører strategiprosesser, tas det ikke tilstrekkelig hensyn til dette. Styrets rolle er derfor å få belyst hvordan administrasjonen kan finne frem til en prosess som tilrettelegges slik at den passer for selskapets situasjon. Page 10 5

6 Styret skal stille følgende spørsmål til administrasjonen: Får vi nok verdiskapning gjennom vår strategiprosess? Hjelper strategiprosessen til med å identifisere potensielle kilder til fremtidig konkurransekraft? Hjelper strategiprosessen til med vår evne til å manøvrere i et marked preget av større og hurtigere endring? Hjelper strategiprosessen til med å fremskaffe og evaluere nye ideer? Page 11 Bruker ledelsen i selskapet tilstrekkelig tid på strategiske vurderinger, eller er hverdagen i hovedsak preget av å slukke branner? Er strategiprosessen tilrettelagt slik at den identifiserer og utløser energi blant selskapets ansatte? Hjelper strategiprosessen oss med å utforme klare målsettinger som virker motiverende på våre ansatte? Er strategiprosessen utformet slik at den fokuserer på hvordan vi kan få gjennomført strategiene? Page 12 6

7 Dersom svaret på en eller flere av de ovenstående spørsmålene er negative, er det nødvendig at styret sørger for at administrasjonen gjennomfører en endring av strategiprosessen slik at den bidrar til å identifisere og gjennomføre tiltak som øker selskapets verdi. Page 13 Trinnene i en strategiprosess Det finnes et utall forskjellige modeller for hvordan strategiarbeid skal gjennomføres. Vi har gjennom flere års praktisk erfaring kommet frem til at en fullstendig strategiprosess inkluderer følgende seks forskjellige faser: Skreddersøm strategiprosessen Undersøke mulighetene Strategiske valg Utarbeidelse av handlingsplaner Gjennomføre strategien Læring og tilbakemelding Page 14 7

8 I Skreddersøm av strategiprosessen Strategiprosessen II Undersøke mulighetene III VI Strategiske valg Læring og tilbakemelding IV Utarbeidelse av handlingsplaner Gjennomføre strategien V Page 15 Strategiarbeid er antakelig styrets viktigste funksjon, kanskje også den mest forsømte. Styret har som oppgave å kontrollere fortiden, men det skal også kontrollere fremtiden. Fordi folk har en tendens til å gjøre det de kan best, kan de som har forstand på det komme til å kontrollere for mye. Mens de som ikke orker å kontrollere hengir seg til visjoner. Begge deler er galt. Kontroll og strategi utfyller hverandre og er ofte to sider av samme sak. Strategi uten kontroll er luftslott. Styrer der det ikke er balanse mellom kontroll og strategi, er dårlige styrer. Strategiprosessen kommer i ulage og bedriften blir skadelidende. Page 16 8

9 Forretningsidé Virksomhetens mål Øke lønnsomheten Utvide markedsandelen Bedre produktkvaliteten Utvide nye forretningsområder Kritiske suksessfaktorer Åpne nye markeder Finne nye produkter Automatisere Profilere Fokusere Styre og kontrollere Produkt- og prosesskvalitet Kundetilfredshet Page 17 Styrets sammensetning Styremedlemmene skal ikke kompensere for manglende kunnskaper i administrasjonen. De tunge fagfolkene skal finnes der. I styret skal du samle den strategiske kompetansen. Page 18 9

10 Styret bør være sammensatt av bransjefolk, men det bør være personer som har et noe lengre perspektiv på tingene og et bredere synsfelt enn administrasjonen Page 19 Har du ikke penger til å ansette de beste fagfolkene, er styrerepresentasjon en billig måte å skaffe seg kompetanse på. - Styrehonorarer er tradisjonelt lave i Norge. Sannsynligvis tenker ikke de største bedriftene slik, men for de små og mellomstore bedriftene og for fattige organisasjoner er dette en gyllen mulighet. Page 20 10

11 Styret kan ha stor nytte av å trekke inn eksterne rådgivere som kan tilføre kunnskap om markedet og temaer som kan gi et makroperspektiv på selskapets situasjon for mange mindre selskaper er dette vanskelig av økonomiske årsaker, men det finnes rimeligere eksperter som dekker behovet. Analyser av markedsforhold er nødvendig for alle, hvis styret skal ha noen som helst forutsetning for å treffe en beslutning om strategi Diskusjonen i styret må ha en fast basis. Luftige antakelser holder ikke. Page 21 Variasjon i kompetanse, kjønn, alder, utdannelse og bakgrunn gjør at et styre arbeider bedre. Styremedlemmene må kunne arbeide sammen. Noen mennesker har alltid betenkeligheter, andre er konstruktive, andre igjen for ekspansive. Styret skal ikke være noen arena for bikkjeslagsmål. Ideelt skal eierne være bevisst at styrets medlemmer i fellesskap skal dekke visse områder med kompetanse og erfaring, men de skal også fungere sammen. I et styre som er satt sammen på en variert, men balansert måte, får du frem både mulighetene og motforestillingene. Page 22 11

12 Unngå de enøyde kritiske typene, råder Christian Ringnes. Vær særlig på vakt mot halvrike menn med god tid. De har en egen evne til å henge seg opp i ubetydeligheter, særlig reiseregninger. Page 23 12