Korleis hente ut effekten av medarbeidarsamtalen? - ein arena for å utøve leiarskap og medarbeidarskap

Korleis hente ut effekten av medarbeidarsamtalen? - ein arena for å utøve leiarskap og medarbeidarskap AGP konferansen, 25 november 2011 Jon Fredrik Alfsen

Tre enkle spørsmål Hvem er du? Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner, det gode liv for deg? Hva kan du? Hva er dine sterke sider og personlige talenter, hva er dine kunnskaper og ferdigheter? Hva vil du? Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og planer? 2 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

3 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Målsetninger med foredraget Hovedmål: At lederne får en felles forståelse av hvordan medarbeidersamtalen kan brukes som et ledelsesmessig styringsverktøy og som et medarbeider involveringsverktøy. Deltakerne skal få økt innsikt i hvordan medarbeiderskap og lederskap forsterker hverandre gjensidig Deltakerne skal få økt (bevisst) kunnskap om hva som driver gode prestasjoner. Motivere deltakerne til å ha et utviklingsfokus i forhold til sin yrkesdeltakelse Økt bevissthet omkring ansvar for egne valg, egen kompetanse, motivasjon og læring. Skape et grunnlag for bedre dialog og relasjon mellom leder og medarbeider. Hva er medarbeidersamtalen og hva kan den brukes til? Hva er suksesskriteriene for en vellykket samtale (før, under og etter)? Hvordan sette mål og følge opp medarbeidere på resultater? Individuelle og kollektive styrker og forbedringsområder 4 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Viktigste kompetansekrav. Inspirert av Douglas T. Hall Selvbevissthet Høy Handlingslammet Stubben som skylder på andre Brikke Offeret uten mulighet Proaktiv Den mulighetsorienterte med en plan Reaktiv Den fleksible som glemte seg selv Lav Omstillingsdyktighet Høy 6 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

LAV Motivasjon HØY LAV HØY Kompetanse 7 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Trivselsformelen til Arne Næss 2 Glød Trivsel = Fysisk + Psykisk slitasje 9 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Hva blir sett av din kompetanse? ( Perception is reality ) Kompetanse 1 Du tilbyr alt du har 2 men arbeidsgiver kjøper bare en avgrenset del 5 mens du opplever at din totalkompetanse hele tiden øker 3 4 etter hvert ser organisasjonen kun en del av deg. En image festet seg deler av kompetansen din blir passiv Gap 6 Kompetansebevisstgjøring reduserer gapet mellom din og andres opplevelse av deg Tid 10 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Three signs of a miserable job (Patrick Lencioni) Irrelevant Anonym Ikke målbart 11 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Mål- og resultatfokus Mål- og resultatfokus Tydelige mål slik at medarbeiderne vet hva de skal levere Fokus på hvilke resultater man skal oppnå Oppfølgning om mål og resultater 12 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Talentutnyttelse Ressursfokus Talentutnyttelse Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon Opplevelsen av å få utnyttet seg selv/sin person i jobbsammenheng Jobbdesign som er tilpasset den enkelte medarbeider 13 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Lederstøtte Hjelpe medarbeidere til å gjøre en god jobb Ros og anerkjennelse Ha fokus på relasjoner preget av tillit og trygghet Lederstøtte 14 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Jobbautonomi Løsningsfokus og jobbdesign Fokus på selvstendighet og handlingsrom i jobben Påvirkning/innflytelse over egen arbeidssituasjon Løsninger som ivaretar både den enkeltes og virksomhetens behov Jobbautonomi 15 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Identitet Rollefokus og egen betydning Meningsfull og viktig jobb for noen Identifisere seg med virksomhetens mål og verdier Stolhetsfølelse i forhold til arbeidsinnholdet og arbeidsplassen Identitet 16 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Kollegastøtte Kollegastøtte Relasjonsfokus - arbeidsmiljøet Sosial støtte fra noen på jobben Behøver ikke være leder Noen som bryr seg om den enkelte som person 17 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Drivere for indre motivasjon og leveranser Jobbautonomi Kollegastøtte Identitet Lederstøtte Mål- og resultatfokus Talentutnyttelse 18 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Viktighet og etterlevelse hos XX 19 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Hvor er vi, hvor skal vi, hvorfor skal vi dit og hva trenger vi? Ressursfokus Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon. Motivasjonsfokus Fokus på motivasjonsdrivere, betydning, glød, arbeidsglede, behov for utvikling, utfordringer og forventninger. Respektfokus Troen på og respekten for at den enkelte best er i stand til å ta sine egne bevisste og reflekterte valg Løsningsfokus Fokus på å sammen finne løsninger som ivaretar den enkelte og organisasjonens behov. Rollefokus Hva er den enkeltes ansvar og rolle, leders ansvar og rolle, virksomhetens ansvar og rolle Ledelsesfokus Ulike mennesker har ulike behov skal du lede likt må du lede ulikt 20 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Ansvar og roller Organisasjon og HR Være tydelig på organisasjonens mål og strategi - oversette strategier til tydelige kompetansekrav Istandsette medarbeidere til å ta ansvar for egen karriere og kompetanseutvikling Utvikle kompetansetiltak som bidrar til å dekke organisatoriske kompetansebehov Medarbeiderne Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling (selvledelse) Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder (medledelse) Må ofte lede hverandre (medarbeiderledelse) Lederne Være opptatt av medarbeidernes faglige og personlige utvikling Vite hva som motiverer og engasjerer Ansvar for å samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning 21 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Den psykologiske kontrakten Den psykologiske kontrakten inneholder den gjensidige forståelsen av de krav, forventninger og løfter som eksisterer mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Kontrakten kan være uttalt eller uutalt, bevisst eller ubevisst. Kilde: Henrik Holt Larsen, professor i Human Resources Management, Handelshøjskolen i København 22 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Hva vet vi om medarbeider/utviklingssamtalen? Positive opplevelser av utviklingssamtalen en forutsetning for positive resultater Fleksibel bruk av utviklingssamtalen er nøkkelen til suksess Ovenfra og ned samtale direkte skadelig for de med høy grad av indre motivasjon Tydelig mål og innramming (hvorfor gjør vi dette?) Lederes motivasjon for utviklingssamtalen Ansvarliggjøring av medarbeiderne Oppfølging, oppfølging og oppfølging Bård Kuvaas, lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, 2009. 24 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Er dere enig i at? Alle bør ha noen mål i jobben sin som henger sammen med overordnede mål og planer? Det av og til er viktig å vurdere erfaringer og resultater for å kunne gjøre justeringer eller iverksette tiltak med tanke på forbedring? Det av og til er viktig å stoppe opp og se på arbeidsorganisering, ansvar, roller og fullmakter for å kunne nødvendige endringer? Det kan være nyttig å diskutere hvordan vi samarbeider og kanskje avklare forventninger mellom leder og medarbeidere? Det et viktig innimellom å ta en gjennomgang av kompetansesituasjon og se om det behov eller ønske om faglig og personlig utvikling for å være kunne innfri forventninger i jobben? 25 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Hva er en medarbeidersamtale/utviklingssamtale? Utviklingssamtalen er en planlagt, systematisk og personlig samtale mellom leder og medarbeider. Den er et virkemiddel i arbeidet med å videreutvikle medarbeidere og gjennom det oppnå best mulige resultater 26 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Faste temaer lokal tilpasning Nye mål (faglig og personlige) Resultatoppnåelse Organisering av arbeidet Samarbeid og ledelse Personlig og faglig utvikling/karriereutvikling Oppsummering og handlingsplan 27 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Å samstemme medarbeiders utvikling til organisasjonens mål og retning LIKER KAN Interesser Motivasjon Personlighet Utdanning Erfaring Kvalifikasjoner Organisasjonens behov, mål og retning 28 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Gode spørsmål 1 Hva må til for at du skal velge å forsette å jobbe her? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) 29 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Gode spørsmål 2 Hva er det du virkelig kunne tenkt deg å jobbe med? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal evt til for at du skal bli enda mer utfordret? Får du tilstrekkelig tilbakemeldinger på det arbeidet du gjør? Hva slags tilbakemeldinger synes du det er viktigst å få? Hvilke tilbakemeldinger har vært mest nyttige for deg? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) 30 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Gode spørsmål 3 Hvilke ferdigheter bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Vanlige svar går på: Større autonomi, mer tilbakemeldinger, mulighet for teamarbeid, nye utfordringer og læringsmuligheter. 31 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

I møte med medarbeidere på forhånd Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål, avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging). Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy for medarbeidere det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med organisasjonens mål og behov. Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/divisjons prioriterte mål, satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med utgangspunkt i avdelingens/divisjonens behov. Dele noen av sine egne mål og prioriteringer gjort med egen leder. Be de ansatte tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å realisere målene. Si at de gleder seg til samtalene. 32 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtaler Jon Fredrik Alfsen Oktober 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen How am I doing? This seemingly simple question rarely leads to a simple response when posed in a work setting. (Carson 2006: 397). Medarbeidersamtalen har tradisjonelt fungert som et evalueringsverktøy (Fletcher 2001), altså en arena hvor leder har kommet med tilbakemeldinger på medarbeiderens innsats og arbeid. Den moderne medarbeidersamtalen har endret seg mer mot utvikling, der målet er å øke organisasjonens prestasjoner og den enkeltes medarbeider utvikling (DeNisi & Pritchard 2006). Den tradisjonelle medarbeidersamtalen har fått mye kritikk, og denne kritikken er dels berettiget. I følge Pulakos oppfatter kun fire av ti ansatte at medarbeidersamtalen bidrar til å øke deres prestasjoner (DeNisi & Pritchard 2006). I mine øyne er et av de mest spennende funnene avdekket av DIFIs Medarbeiderundersøkelsen i staten 2010 korrelasjonen mellom grad av oppfølging i kjølevannet av medarbeidersamtalen og medarbeidertilfredshet. Undersøkelsen viser at medarbeidersamtale uten oppfølging fører til mindre tilfredshet (55/100) enn i tilfeller det ikke blir holdt medarbeidersamtaler (68/100), derimot øker tilfredsheten signifikant i korrelasjon med grad av oppfølging: Medarbeidere som følges opp i noen grad har en tilfredshet på 76/100 og medarbeidere som følges opp i meget stor grad har en tilfredshet på 88/100 (DIFI 2010). Oppfølging er derfor et krav dersom medarbeidersamtalen skal etterleve sitt potensial. God oppfølging skaper en positiv spiral, der prestasjoner leder til anerkjennelse, anerkjennelsen skaper energi og energi skaper høyere prestasjoner (Velten m.fl. 2008). Medarbeiderne må involveres i medarbeidersamtalen, og prosessen bør foregå i et dialogbasert partnerskap mellom leder og medarbeider. Merdarbeiderinvolvering kan gi høyere tilfredshet og aksept av samtalen; når medarbeidere gis anledning til å komme med sine innspill og synspunkter oppfattes prosessen som mer rettferdig (DelPo 2008, Lawler III 2008, Roberts 2003). 35 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Forskning viser medarbeidersamtalen kan ha positiv effekt på indre motivasjon. En inkluderende og dialogbasert medarbeidersamtale kan øke den ansattes eierskap til prosessen, og forsterker en følelse av samarbeid og støtte i ledermedarbeiderelasjonen. En god medarbeidersamtale krever mye forarbeid og god kjennskap til den enkelte medarbeider, selve medarbeidersamtalen bør skreddersys til individet. Forventinger og prioriteringer bør utdypes (Kuvaas 2009): Medarbeidere bør gjøres klar over hva som er deres bidrag, og hvordan de bidrar til organisasjonen som en helhetlig organisme (Velten m.fl. 2008). To tredjedeler av respondentene i en undersøkelse i regi av Right Management kjente ikke til strategien til organisasjonen de jobbet i, og dette, det å ikke vite, var det punktet som skapte størst misstrivsel blant medarbeiderne i denne undersøkelsen (Gostick & Elton 2007). Ledere kan jobbe så mye de vil med strategiutvikling, men det hjelper lite så lenge medarbeidere ikke får innsikt i disse. Det er blitt foreslått å dele medarbeidersamtalen i to: Utviklingssamtalen og evalueringssamtalen. Roberts fremholder at selve evalueringsfasen av medarbeidersamtalen har en tendens til å overskygge utviklingsplanleggingen (Roberts 2003). Forskning viser at selvevaluerende ansatte er mer fornøyd med utfallet av medarbeidersamtalen: Medarbeidere bør derfor gis anledning til å evaluere sin egen innsats i forkant av medarbeidersamtalen; en slik evaluering tvinger medarbeideren til å reflektere over egne prestasjoner, og i tillegg gir dette en oppmerksom leder større adgang til å gi nøyaktige tilbakemeldinger (Roberts 2003). Keeping og Levy foreslår en rekke suksesskriterium for en vellykket samtale: Medarbeiderne må være fornøyd med samtalens nøyaktighet og struktur, relasjonen til leder må være nøytral eller positiv, leder må være nøytral og nøyaktig, forberedelsen i forkant bør være tilstrekkelig, et eventuelt evalueringsgrunnlag må oppfattes som både konkret og rettferdig, og leder bør gis tilstrekkelig trening for å heve kompetansen innen alle relevante områder, for eksempel; målsetning, prestasjonsstandarder, tilbakemelding, oppfølging, evaluering, coaching samt selve medarbeidersamtalen (Roberts 2003). 36 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Evalueringen kan oppfattes som forstyrrelser og støy dersom medarbeideren ikke er kjent med prestasjonsstandarden (Renn 2003). Hvordan kan medarbeidere aksepterer og lære av evaluering og tilbakemelding hvis de ikke forstår standardene evalueringene og tilbakemeldingene er knyttet til? Et av de mest effektive virkemidlene vi har for å kanalisere medarbeiderinnsats er mål; mål gir partnerskapet kan stake kurs for fremtidig innsats. Motivasjonsaspektet ved mål er empirisk testet; effektiviteten ved målsetning er en konsekvens av målets evner til å fokusere adferd og innsats (Roberts 2003). Mennesker mobiliseres til innsats ved å sette mål fordi målet skaper et gap mellom nåværende og en potensiell fremtidig tilstand som vi søker å fylle (Locke & Latham 2002). Mål innvirker prestasjoner på fire måter: Mål retter oppmerksomhet mot aktiviteter relevant for måloppnåelse, mål genererer utholdenhet, mål influerer energinivå og måloppnåelse medfører tilfredshet (Locke & Latham 2002). Et mål bør være en oversettelse av aktiviteter og ansvar til fremtidige prestasjonsforventninger. Sannsynligheten for at medarbeidere aksepterer, forpliktes og motiveres av målet øker dersom målet blir satt i partnerskap (Lawler III 2008, Renn 2003). Forskning viser at medarbeidere setter høyere mål for seg selv, enten alene eller i partnerskap, enn leder gjør dersom leder setter mål for medarbeideren (DelPo 2007, Roberts 2003, Locke & Latham 2002). Å ikke få delta i målsetningen kan føre til direkte missnøye hos medarbeideren (Velten m.fl. 2008). Mål bør vurderes opp mot organisasjonens virkeområde og overordnede strategi før de blir satt; i verste fall får du det du ber om (Kuvaas 2008). Dersom en bedrift tilføres høy merverdi av kundetilfredshet, kan det tenkes feil å utelukkende basere mål på salg. 37 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Et ideelt mål kan summeres i akronymet SMART : Specific, motivational, attainable, relevant og tracable. Et specific mål må være operasjonaliser- og målbart; konkrete mål fører til bedre resultater enn gjør-ditt-beste-mål, fordi sistenevnte mangler eksternt referansepunkt. Motivational handler om i hvilken grad forventinger om indre og ytre motivasjon knyttes til prestasjonsstandarden. Attainable kan oversettes til oppnåelig, og et mål må verken være for vanskelig eller for enkelt å oppnå. Forskning viser at medarbeidere oppnår høyere prestasjoner ved å sette seg selv høyere mål, men alt med måte; for høye mål kan føles urealistiske. Målene må være relevant i den forstand at de tjener en høyere hensikt, for eksempel organisasjonens overordnede strategi. Målet bør derfor heve medarbeiderens evne til å utføre organisasjonens oppgaver. Til sist er det et poeng at målet er i tracable, slik at det er mulig å peke på et konkret element av prosessen og forklare hvor og hvordan dette elementet er en del av måloppnåelsen (Blanchard & Ridge 2009, Gostick & Elton 2007, DelPo 2007, Lawler III 2008, Velten m.fl. 2007, Kaufmann & Kaufmann 2003, Locke 1996, Locke & Latham 2002, Locke & Latham 2006). Måloppnåelse er viktig for mestringsfølelsen til oss mennesker (Locke & Latham 2006). Leder bør tilrettelegge slik at jobben blir en arena hvor mål blir satt og oppnådd. Jobben bør tilføre livet mening og substans, og stimulere medarbeidertilfredshet gjennom prestasjoner (Velten m.fl. 2007). Suksessfølelse og personlig vekst kan oppnås gjennom både målprosessen og måloppnåelse (Locke & Latham 2006). På samme måte som realiserte mål kan føre til høyere tilfredshet, kan urealiserte mål lede til lavere (Locke & Latham 2002). Mål er dynamiske og når vi oppnår et mål oppstår ofte nye, høyere mål på bakgrunn av dem (Locke & Latham 1996, Locke & Latham 2006). 38 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Prestasjonsledelse bør skje kontinuerlig. I følge Blanchard & Ridge (2009) bør ledere observere, overvåke og samhandle med medarbeidere i et prestasjonsledelsessystem. Underveis i prosessen bør partnerskapet evaluere den og ta lærdom av erfaringer. Oppfølging er en make or break i utviklingsprosessen (Carson 2006). For goals to be effective, people need summary feedback that reveals progress in relation to their goals. If they do not know how they are doing, it is difficult or impossible for them to adjust the level or direction of their efforts to adjust their performance strategies to match what the goal requires. (Locke & Latham 2002: 702). Oppfølgingen blir mer fleksibel dersom den skjer gjennom både hverdagsssamtaler og formaliserte check-ins. Kontinuerlig tilbakemelding er et av de viktigste våpnene i lederes arsenal: Blanchard & Ridge (2009) hevder at dag-til-dag-coachingen er det elementet med størst effekt på prestasjonsprosessen. Tilbakemelding kan defineres som informasjon om historisk adferd, og mer spesifikt informasjon om nøyaktigheten, adekvansen og korrektheten til selve adferden (Renn 2003). Effektive tilbakemeldinger kommer fra en troverdig kilde, er spesifikk og referer til noe som er nært i tid. Tilbakemelding er nærmest et krav for å lykkes med medarbeiderutvikling (Roberts 2003). Medarbeidere trenger tilbakemelding for å skape høyere prestasjoner (Renn 2003). Oppfølgingen blir mer fleksibel dersom den skjer gjennom både hverdagsssamtaler og formaliserte check-ins. Kontinuerlig tilbakemelding er et av de viktigste våpnene i lederes arsenal: Blanchard & Ridge (2009) hevder at dag-til-dag-coachingen er det elementet med størst effekt på prestasjonsprosessen. Tilbakemelding kan defineres som informasjon om historisk adferd, og mer spesifikt informasjon om nøyaktigheten, adekvansen og korrektheten til selve adferden (Renn 2003). Effektive tilbakemeldinger kommer fra en troverdig kilde, er spesifikk og referer til noe som er nært i tid. Tilbakemelding er nærmest et krav for å lykkes med medarbeiderutvikling (Roberts 2003). Medarbeidere trenger tilbakemelding for å skape høyere prestasjoner (Renn 2003). 39 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Tilbakemelding kan skape en følelse av belønning når den er knyttet til prestasjonsstandarder (Lawler III 2008). Evalueringsdelen av medarbeidersamtalen bør ideelt sett oppsummere tilbakemeldinger gitt i den kontinuerlige dialogen (Berkeley website, Lawler III 2008). På bakgrunn av en studie med 200 000 respondenter konkluderte HealthStream Research at den viktigste lederegenskapen er evnen til å anerkjenne medarbeidere (Gostick & Elton 2007). Å bli anerkjent er et av våre mest grunnleggende behov som menneske (Velten m.fl. 2008). Gallup illustrerer viktigheten av anerkjennelse gjennom resultater fra 5 millioner respondenter: I denne undersøkelsen leser Gallup at en økning i anerkjennelse kan generere høyere produktivitet, kundelojalitet og kundetilfredshet. I tillegg kan det stimulere organisasjonens prestasjonskultur og redusere turnover (Gostick & Elton 2007). Forskning viser at ledere og medarbeidere på alle nivå ønsker mer anerkjennelse, og fraværet av sådan er en av de største hemmerne for prestasjonskulturer. Manglende anerkjennelse er en av de tre store driverne for utbrenthet (Velten m.fl. 2008). Målsetting kanaliserer innsats, og anerkjennelse kan spisse kursen og øke hastigheten (Gostick & Elton 2007). Leder kan være en motiverende kraft på arbeidsplassen ved å synliggjøre og anerkjenne medarbeideres bidrag til helheten. 40 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Medarbeidersamtaler, målsetning og oppfølging bør ikke begrenses til midler for å nå prestasjonsstandarder: Prestasjonsledelse bør i tillegg utvikle talenter. Prestasjonsledelse bygger nemlig på gjensidig nytte. En begrepsavklaring er her nødvendig; med talenter menes samtlige medarbeidere. Dysvik hevder at medarbeidere i kunnskapsintensive jobber er mer lojal til sine oppgaver og ansvar enn til selve arbeidsgiveren. Missnøye er et sannsynlig utfall av å ikke gi medarbeidere adgang til å utvikle seg innen de rammene de ønsker, og i verste fall kan de tenkes å si opp (Dysvik 2009). Ledere bør muliggjøre utvikling ved å tilby de rette ansvarsområdene og utvikle de rette ferdighetene slik at både faglig og personlig utvikling kan forekomme i tråd med medarbeiderens og organisasjonens behov (Gostick & Elton 2007). Investering i medarbeidere kan tenkes å skape et emosjonelt bånd mellom medarbeider og organisasjonen, noe som kan føre til at medarbeideren føler et psykologisk eierskap til organisasjonen (Kuvaas 2009). Lawler III understreker viktigheten av å forstå talentene, egenskapene og kunnskapen organisasjonen til en hver tid innehar. Oversikt over kompetansen vil gjøre det enklere å planlegge i hvilken retning den bør utvikles for best mulig å kunne realisere organisasjonens strategi og potensial (Lawler III 2008). Organisasjonens fremtidige behov kan deduseres i en prosess med tre nivåer. For det første bør en vurdering av kompetanse krevd for å gjennomføre kjerneaktiviteter og strategier nå og i fremtiden. For det andre bør det vurderes hvordan type oppgaver og ansvar som er nødvendig for å utføre dem. For det tredje bør det gjøres en vurdering på hvordan den enkelte kan trenes og utvikles for å gjennomføre disse oppgavene og ansvarene (Dysvik 2009). Ansatte bør informeres om for eksempel en eventuell endring i ansvar ved vurdering av trenings- og utviklingstiltak (Dysvik 2009). 41 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011

Kontaktinformasjon Jon Fredrik Alfsen Tlf: 90 16 54 02 jfa@hartmark.no www.hartmark.no 42 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse 25.11.11 Hartmark 2011